Ensemble, Plus, Plus : un modèle disruptif venu de l'Est ?

PinduoduoAvant, quand on parlait d’innovations, de disruptions, de nouveaux produits, on pensait à l’Amérique. On les appelle les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon). Ils dominent le business des plateformes et du e-commerce…en Occident.

Mais aujourd’hui, il y a aussi les Chinois ; les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi). Eux dominent les mêmes marchés, mais en Chine.

Au point de les imaginer imbattables.

Et pourtant, une société qui n’en fait pas partie, créée en 2015, est venue battre Alibaba en nombre d’acheteurs actifs en 2020 : 788,4 millions contre 779 millions pour Alibaba. Cependant, sur le volume de ventes, elle est encore loin d’Alibaba.

Mais ce n’est pas seulement le nombre d’acheteurs actifs qui fait la différence mais aussi un autre modèle économique, et des innovations disruptives.

Le cours de Bourse de cette société était de 33 dollars il y a un an ; il était aujourd’hui à 145 dollars ( et a même atteint les 200 dollars en février).

On dit qu’elle va révolutionner le e-commerce, et briser le mythe de la forteresse imprenable des GAFA et des BATX.

Et pourtant, nombreux sont ceux qui n’en n’ont jamais entendu parlé. Les experts en digital en sont encore à parler des modèles Amazon et Alibaba. Ils vont peut-être devoir s’y intéresser.

Alors, quelle est cette société ?

C’est Pinduoduo, qui veut dire en chinois « Ensemble. Plus (d’économies), Plus (de plaisir) ».

Et son histoire, bien que sur seulement cinq années, depuis 2015, se lit déjà comme un conte de fées. Et aussi comme une belle leçon de stratégie et d’entreprenariat.

Tout y est. Le créateur entrepreneur fils d'ouvriers, les idées géniales et le succès exponentiel, le bien apporté à la société, et notamment aux pauvres agriculteurs exploités par les méchants intermédiaires de la Distribution. 

On peut la trouver ICI et ICI, et dans un article de The Economist de cette semaine.

On commence par le portrait de son créateur, Colin Huang (qui a annoncé aujourd’hui qu’il quittait le conseil d’administration de la société qu’il a créée, pour redevenir entrepreneur de nouvelles aventures). Il est né à Hangzhou (la ville d'Alibaba), de parents ouvriers en usine. Après avoir étudié l’informatique en Chine, il a ensuite étudié aux Etats-Unis, et travaillé pour Google, avant de se mettre à son compte pour « faire de l’argent », et « pour être un peu plus cool ».En 2006, à l'occasion d'un concours, il participe à un dîner avec Warren Buffett, dont il dira qu'il lui a changé sa vision du monde et ses valeurs pour créer ses entreprises (simplicité, suivre le courant, et redistribuer la richesse, comme Warren Buffett envisage de donner 99% de sa fortune après sa mort).

C'est en 2015 qu’il crée Pinhaohuo, dont le business model est construit sur la vente de fruits (comme Amazon, qui avait démarré avec les livres, on commence par un produit dans le bas du marché) : Il s’agit d’acheter à des fermiers des fruits en gros, et de les vendre sur la plateforme directement aux consommateurs, en supprimant tout intermédiaire, et donc en diminuant les prix. Idée intéressante car, en 2015, seulement 3% des fruits étaient vendus en ligne. Mais c’est en 2016 que l’idée de génie arrive, à l’occasion de la fusion de Pinhaohuo avec Pinduoduo, une autre compagnie fondée par Colin Huang, plateforme de commerce en forme de jeu. La société gardera le nom de Pinduoduo.

L’idée de génie, c’est de mettre du jeu (du gaming) dans le commerce : Il s’agit pour les consommateurs de se grouper avec d’autres parmi leurs relations pour acheter en plus grand volume ensemble et ainsi faire baisser le prix. Le modèle consiste à bénéficier de réductions atteignant 90%( !) en invitant des « amis » à acheter ensemble les produits. C’est une forme de shopping fondé sur le flux et la sérendipité d’achat. L’acquisition de données très personnelles sur les clients se fait avec des jeux, des concours et tout un tas d’animations promotionnelles. L’idée aussi est de produire à la demande, en fonction des réservations des clients qui se sont groupés pour acheter ensemble une grande quantité. Le tout a été construit directement pour l’usage sur le mobile (pas d’accès via l’ordinateur), et donc extrêmement bien adapté pour ce canal.

Autre idée intéressante, c’est la confiance sociale : les avis clients sont intégrés au process et visibles dans l’interface, et le contrôle qualité est très strict. Si un produit contrefait est détecté, cela vaut au marchand d’être blacklisté et de payer des pénalités. Pinduoduo s’engage aussi à répondre en 48 heures à un client mécontent et à résoudre son problème.

Autre distinction nouvelle, c’est l’utilisation de la messagerie instantanée, afin de multiplier les moments de consommation en les liant à des moments sociaux, lors de la consultation des SMS ou de ses réseaux sociaux. Ainsi, le consommateur est un butineur. Au lieu d’aller sur le site de commerce avec une idée d’achat précis en tête, là il va pouvoir, dès qu’il consulte son téléphone pour des messages, recevoir des informations sur des produits et recevoir des recommandations de ses amis. Dans ce modèle, l’IA tient bien sûr une grande place. Et utilise aussi les communautés des réseaux WeChat (le Facebook chinois).

Le modèle s’est donc construit d’abord sur les produits agricoles, en voulant permettre aux agriculteurs de vivre grâce aux prix, et en éliminant les intermédiaires, et aussi en supprimant le concept de marques (qui est générateur de coûts de marketing). Tout cela sur des produits du quotidien que les consommateurs achètent en groupe (fruits et légumes de base). La cible privilégiée, ce sont les classes moyennes des « petites » villes chinoises (« petit » en Chine, c’est plus d’un million d’habitants quand même), en forte augmentation. Et tout ce système de d’achat fondé sur le jeu et le social fait fureur en Chine. C’est un peu comme si j’allai me promener dans un centre commercial avec des amis, et y vivre une expérience de découvertes ensemble.

Ce qui pousse aussi l’expansion de Pinduoduo, c’est ce système du C2M (Consumer-to-manufacturer), du fabricant au consommateur. Il se développe sur d’autres produits et a aussi bénéficié de la période de Covid. En effet, de grandes marques européennes et américaines ont créé des usines en Chine, pour l’export vers l’Europe et les Etats-Unis, mais ont aussi trouvé, grâce à la plateforme Pinduoduo, le moyen de placer les produits en marque blanche en Chine, et de récupérer ainsi des données et des insights des consommateurs grâce aux ventes réalisées. Voyant, à cause de la crise Covid (et aussi de la politique américaine contre les importations de Chine), les contrats d’exportation freinés, ce canal de distribution local constitue un bon moyen de se reporter sur la demande locale, et, grâce aux data de Pinduoduo, d’affiner le positionnement et d’améliorer l’offre produit.

Ainsi, un grand producteur d’ustensiles de cuisine, qui collabore avec des marques connues en Europe, comme Le Creuset, a trouvé grâce à Pinduoduo un marché en marque blanche et a doublé ses ventes en Chine, où la demande d’articles de cuisine a bondi, notamment parce qu’un plus grand nombre de personnes mangent à la maison. Le système est vertueux, car il permet de connaître quel type de produit les consommateurs regroupés veulent acheter, et de pratiquement les fabriquer à la demande, sans stocks.

On imagine bien la suite de l’histoire : engranger de plus en plus de données sur les consommateurs et les communautés, et ainsi trouver le moyen de les transformer en revenus pour aider de nouveaux fabricants à bénéficier de la plateforme Pinduoduo et vendre de nouveaux produits. Ainsi, Pinduoduo s’attaque maintenant au tourisme, les voyages, les chambres d’hôtel, les trains, les voyages domestiques. Ils annoncent aussi des initiatives dans l’Immobilier, pour permettre de vendre des appartements en bloc à plusieurs acheteurs, là encore avec un système de jeu, où les potentiels acheteurs déposent un jeton modique, et concourent pour acheter ensemble un lot de maisons.

Cette histoire est un bon cas de transformation continue d’un marché et de développement d’un concept exponentiel : il permet à la fois de satisfaire le consommateur avec des prix bas, et d’exciter son appétit de gaming, tout en offrant aux agriculteurs et manufacturiers un « Business-in-the-box » rentable. Cinq ans pour dépasser alibaba en nombre d'acheteurs, qui l'eût cru? 

Mais, forcément, cette stratégie de conquête de marchés rapide a aussi une contrepartie : des pertes énormes, et tous les revenus réinvestis en marketing. Pour l’année 2020, les pertes sont de 920 millions d’euros (alors que Alibaba en 2020, c’est presque 20 milliards de dollars de résultat net), et 7,5 milliards d’euros ont déjà été levés en dette et capital depuis 2018. Les actionnaires ne doivent pas trop compter sur les distributions de dividendes. Et Pinduoduo se vante de ne pas avoir de CFO; certains y voient déjà source de magouille dans les comptes. 

Et puis, même en Chine, la règlementation peut aussi se durcir, et empêcher de jouer n’importe comment avec les données personnelles, et aussi lever de nouvelles taxes, ce qui peut faire craindre que les profits soient plus difficiles à trouver dans le e-commerce de demain.

Mais pour le moment, pas de quoi verser de larmes pour Pinduoduo. Ce nouveau modèle peut-il au contraire inspirer de nouveaux entrepreneurs dans le monde ?

Dans les bureaux de Pinduoduo, au 23ème étage de la Tour Greenland à Shanghai, une inscription figure sur toutes les portes en verre  : "Confiance en soi".

C'est peut-être le secret.

Ensemble, plus, plus ? 


Les data vont-elles tuer les managers et les consultants ?

WorkerIl y a maintenant environ trente ans, parler d’automatisation et de systèmes d’informations, c’était parler des ERP (Enterprise Resource Planning), en français les PGI ( Progiciel de Gestion Intégrée), permettant de gérer l’ensemble des processus de l’entreprise. SAP, ORACLE et autres BAAN en étaient les rois, et les consultants ont développés des practices puissantes pour s’imposer comme maîtres d’ouvrages ou maîtres d’œuvre de tels progiciels. D’où aussi ce rapprochement entre les entreprises de Conseil et les leaders de ces technologies. Ainsi se sont déployées des entreprises comme Accenture, Cap Gemini, et même IBM, qui a racheté l’activité de Conseil de Pwc, à l’époque, 2002, pour un prix considéré comme modique de 3,5 milliards de dollars, tout cela dans un contexte où les nouvelles législations interdisent aux entreprises d’audit d’exercer des activités de Consulting pour les mêmes clients. C’était le début, pour le Métier du Conseil, du divorce de l’Audit et du mariage avec les Technologies.

Ces systèmes ont amené avec eux des gains de productivité et d’efficience dans les entreprises. Les emplois touchés ont été essentiellement des emplois de tâches administratives, et des emplois d’exécution. On a reconfiguré les processus, éliminant les gaspillages, avec des approches méthodologiques anciennes, inspirées de Toyota, de Lean Management. C’était aussi l’époque des BPR (Business Process Reengineering), dont les gourous étaient Michael Hammer et James Champy, où il ne s’agissait plus d’amélioration continue et de Lean, mais de tout casser pour tout refaire. Tout le monde s’y mettait, y compris les consultants bien sûr, en lisant comme une bible « Reengineering the Corporation » des deux auteurs (  best-seller des années 90). La méthode du consultant et du manager lui-même ne changeait pas trop : interviews, analyses, réunions pour décrire et imaginer les processus (un bon « brown paper » et formalisation du « As Is » et du « To Be »), plans d’actions, tout ça restait à peu près identique. L’expertise consistait à maîtriser ces types d’analyses et de diagnostic par processus. C’est l’expertise humaine qui créait la valeur et la façon de gérer ce changement, on disait plutôt « Transformation », le mot allait faire fureur dans les comités de Direction. On ne comptait plus les « programmes de transformation ». Et ça dure encore. Même Emmanuel Macron avait présenté son programme en 2017 comme un programme de transformation de la France (c’était avant la Covid…).

Mais voilà que nous connaissons une nouvelle vague aujourd’hui, depuis une dizaine d’années, et qui enfle de manière exponentielle. Il ne s’agit plus des processus de base et des tâches administratives, mais maintenant des activités des travailleurs intellectuels, en imitant les capacités qu’ils utilisent dans l’exécution de leurs activités professionnelles. Et l’on cherche alors, grâce à de nouvelles technologies et en repensant les processus, à obtenir un produit fini (par exemple un rapport d’activité, un diagnostic, une décision) engendrant le moins d’intervention humaine possible. Et ainsi augmenter la vitesse des processus (plus besoin de ces réunions où l’on discute pour analyser et décider trop longuement), réduire les coûts, améliorer la conformité et la qualité, faire moins ou plus du tout d’erreurs, et aussi optimiser les résultats des décisions. In fine l’objectif est d’améliorer aussi la satisfaction des clients et des collaborateurs en augmentant les revenus. On appelle cet ensemble de technologies « l’automatisation intelligente », qui se concentre donc sur l’automatisation du travail effectué par les travailleurs intellectuels, dont le principal capital est la connaissance. Cela concerne tous les travailleurs dont le métier est de penser pour vivre. Cela concerne par exemple les programmeurs, mais aussi les médecins, les pharmaciens, les ingénieurs, les architectes, les avocats, les scientifiques, les designers, les experts-comptables. Et on comprend assez vite que cela va sûrement concerner aussi les consultants eux-mêmes. Une nouvelle révolution est en marche.

Cette « automatisation intelligente » ( on va dire l’AI, à ne pas confondre avec l’IA – Intelligence Artificielle- qui n’est qu’une des composantes de l’AI), devient le nouveau « buzz word » pour désigner tout ce qui va permettre de créer des « travailleurs numériques » (programmes d’automatisation) qui permettent d’imiter les actions effectuées par les travailleurs intellectuels. Cela concerne toutes les tâches qui utilisent nos capacités humaines : voir, entendre, parler, lire, comprendre, agir, réagir et apprendre. L’AI est cette combinaison de technologies qui reproduisent des capacités humaines pour effectuer des processus au nom des travailleurs humains. Il ne s’agit pas de complètement remplacer l’humain, mais de créer une nouvelle main d’œuvre numérique qui va pouvoir s’associer avec l’humain. On parlera aussi d’ « hyper-automatisation ». Le terme a été placé en première place en 2019, par le Gartner Group, des 10 meilleures tendances technologiques stratégiques.

Ce nouveau monde est, bien sûr, permis aussi par l’abondance des données générées et disponibles dans nos systèmes d’informations, les réseaux sociaux, le web, et aussi celles récupérées par les objets connectés. A chaque seconde, nous générons des données qui sont toutes stockées quelque part, parfois contre notre gré. C’est pourquoi l’Automatisation Intelligente va créer cette possibilité d’analyser des millions de points de données en quelques minutes et de générer des informations à partir d’eux ( par exemple pour identifier les comportements des clients ayant un impact direct sur les revenus).

L’idée est de créer des processus métier sans contact (donc nécessitant une interaction ou une intervention humaine réduites au minimum, voire complètement supprimée). C’est la perfection ultime de ces systèmes, qu’on appelle « straight-through processes ».

Si la tête nous tourne, submergé par toutes les implications d’une telle révolution, le livre de Pascal Bornet, co-écrit avec Jan Barkin et Jochen Wirtz, « Automatisation Intelligente – Bienvenue dans le monde de l’hyper-automatisation », est sûrement une boussole de référence pour nous aider à comprendre et surtout à ne pas se laisser dépasser par cette nouvelle vague, qui va changer nos vies, et aussi, comme le croient les auteurs, très optimistes, «  rendre notre monde plus humain », paradoxalement, car il s'agit en fait de "sortir le robot de l'humain" c'est à dire de sortir de l'humain tout ce qu'on peut faire faire à la machine pour garder à 100% ce que l'humain sait mieux faire que la machine. 

Le livre permet de parcourir toutes les technologies et leurs usages pour la vision, l’exécution, le langage, penser et apprendre. Et d’imaginer que le travailleur de 2020, avec son ordinateur et son téléphone, sera bientôt à trouver dans les musées, comme le montre l’image en tête de cet article, et reproduite dans le livre.

Car toutes les technologies évoquées ne sont pas de la science-fiction, mais déjà disponibles et utilisables, qui plus est économiquement attractives, car disponibles à un coût raisonnable au regard du retour sur investissement, généralement de moins d’un an.

Pour « Voir », qui correspond aux yeux de la main d’œuvre numérique, nous avons les technologies de reconnaissance optique des caractères (OCR), la reconnaissance intelligente des caractères ( ICR), l’analyse d’images et de vidéos, et la biométrie. Tout cela pour capturer et traiter les documents, et générer des informations à partir d’images et de vidéos et en discernant les identités.

Pour l’ »Exécution », c’est-à-dire les mains et les jambes de la main d’œuvre numérique, nous avons tout ce qui permet le workflow intelligent, les plateforme low-code (qui permettent aux utilisateurs professionnels de développer leurs propres programmes en utilisant un environnement de développement visuel et intuitif), l’automatisation des processus robotiques (appelée RPA, Robotic Automatisation Process, elle couvre toutes les actions qu’une personne peut faire sur un ordinateur à l’aide d’une souris ou d’un clavier, et qui peut être remplacé par ce type de « software robot »).

Pour le « langage », qui correspond aux oreilles et à la bouche de la main d’œuvre numérique, et permet aux machines de lire, parler, écrire, interagir, interpréter et tirer un sens du langage humain, la technologie principale est le traitement du langage naturel (NLP, pour Natural Language Processing), mais aussi la génération automatique de textes (GAT, ou NLG, pour Natural Language Generation). C’est ce qui permet d’élaborer des chatbots intelligents, de gérer des données non structurées, d’analyser les sentiments et des données vocales.

Pour « penser et apprendre », qui correspond au cerveau de la main d’œuvre numérique, on a les technologies qui permettent de créer des informations pour soutenir la prise de décision. Cela comprend l’analyse mais aussi la prédiction. C’est aussi la possibilité de déclencher des actions automatiques (si la machine détecte un comportement frauduleux, elle envoie un message automatique au gestionnaire du client pour lui réclamer une enquête). Les technologies concernées comprennent la gestion du big data, le machine learning, et la visualisation des données. Les décisions peuvent être prises directement par la machine (machine learning) ou par des humains aidés par la machine (visualisation des données).

C’est sûr qu’il va falloir un changement des états d’esprit et des habitudes pour travailler avec les yeux, les mains, les jambes, les oreilles, la bouche et le cerveau de ces nouveaux collègues que sont ces « travailleurs numériques », qui voient, sentent, comprennent et décident plus vite et mieux que nous en certaines circonstances. Les managers, chefs de projets et les consultants vont devoir revoir leurs pratiques. Probablement que les nouvelles générations apprendront plus vite. Et les plus expérimentés, ceux qui sont dans un rôle de « counsellor » inspiré, sauront manager et apporter un service, une écoute active, et une capacité à comprendre, sur démultipliés grâce à ces équipes mixtes de travailleurs humains et de travailleurs numériques. Ce sont sûrement les « experts » habitués à leurs ordinateurs, aux analyses limitées à leur propre intuition ou expertise (« j’ai déjà vu le même problème ailleurs, je connais »), qui ont ancré les habitudes de conduire leurs entretiens, brainstorming et ateliers avec du papier et des crayons, quelques tableurs et Google Search, qui vont avoir le plus besoin de se remettre en cause, au risque de s’acheminer vers le musée, car trop lents, trop chers, et moins pertinents dans leurs méthodes de travail.

Il y a de quoi avoir peur de l’avenir, souhaiter que le monde d’avant dure encore un petit peu, pour ne pas perdre pied et la face. Il y a aussi de quoi être excité et avoir envie de passer au plus vite dans ce nouveau monde, d’être capable de monter des projets encore plus ambitieux et encore plus utiles pour les progrès et le bien-être de l’humanité.

A chacun de choisir son camp. Mais on risque très bientôt de n’avoir plus vraiment le choix.


Technologies et social augmenté : de la communauté virtuelle au sacre de l’amateur

SocialIl est évident aujourd’hui que ce qu’on appelle les « réseaux sociaux », « le web social », les « communautés virtuelles » sont devenus des marqueurs forts du développement des technologies de l’information, et de toutes les promesses qu’elles nous proposent, celles d’une forme de social techniquement « augmenté », cette possibilité d’être exposé et d’échanger, directement ou non, à davantage d’idées et de gens différents.

La promesse, c’est celle de pouvoir refonder une continuité sociale « à distance », et en cette période de confinement et d’isolation physique forcée elle est particulièrement à l’œuvre.

En fait cette promesse de refonder l’être ensemble ne date pas d’internet, mais vient de plus loin.

Dans le recueil d’articles dirigé par Marc Audétat, dont j’ai déjà parlé ICI, « Sciences et technologies émergentes : Pourquoi tant de promesses ? » (2015), le sociologue Olivier Glassey aborde justement, avec un regard critique, le sujet de ces promesses des technologies de l’information.

Il nous rappelle cette technologie qui « abolit l’isolement des familles séparées », « avec lesquelles nous concluons des contrats, nous fournissons des preuves…, produisons des discours », et qui « est si parfaitement devenue un organe du corps social ». C’était en 1910, en évoquant le processus de « téléphonisation ».

Alors, si cette promesse de refonder l’être ensemble ne s’enferme pas dans un déterminisme technologique, à quoi correspond-t-elle ?

Cette notion de « communauté », avant d’être virtuelle, fait référence à une forme naturelle de sociabilité dans la société, celle que l’on imagine existante dans un monde ancien, où les relations de voisinage étaient faciles, par opposition aux isolements et individualismes des temps modernes. Ainsi, les « communautés virtuelles » permettraient-elles de revenir à cette promesse d’un passé recomposé. Une interrogation subsiste, avec deux approches : Ces technologies sont-elles plutôt du côté des coupables (la technologie qui nous isole derrière l’écran) ou, au contraire, des sauveteurs ( promesse d’un social revigoré) ?

Le lien numérique est-il vraiment valide comme lien social ? On connaît l’histoire de celui qui se lamentait en se disant « J’ai 2.500 amis sur Facebook, mais je mange tout seul à la cantine ».

C’est pourtant cet inusable argument du lien social, du développement des processus participatifs et démocratiques dans les territoires, qui justifie aussi les investissements d’infrastructures, hier la fibre, et maintenant la 5G. Et les arguments sont nombreux.

Thomas L. Friedman, dans son opus « Merci d’être en retard – Survivre dans le monde de demain » (2017), plaidoyer pour la mondialisation bien conduite, évoque un comptage effectué par Facebook pour la seule journée du 24 février 2016, dans une initiative appelée « Un monde d’amis ». Cela a consisté à compter le nombre de nouveaux liens entre ennemis de toujours. Dans cette seule journée, Facebook a enregistré 2 031 779 relations entre l’Inde et le Pakistan, 154 260 entre Israël et Autorité palestinienne et 137 182 entre l’Ukraine et la Russie. Bien sûr, cela ne dit pas combien d’amitiés durables en sortiront, ni si elles contribueront à la résolution de ces vieux conflits, mais cela reste un témoignage d’un nombre immense de contacts entre étrangers et ennemis. Ce phénomène accélère de manière évidente toutes les formes de relations humaines et les contacts entre étrangers, permettant à chacun, partout sur la planète, d’être plus que jamais susceptible d’être exposé, directement ou non, à davantage d’idées et de gens différents.

Ces technologies apportent ainsi la faculté de rapprocher des inconnus partageant les mêmes intérêts ou de réactiver d’anciennes amitiés assoupies pour recréer un groupe. Ça, c’est le bon côté. Car il y a aussi ceux qui vont rechercher activement des groupes de néonazis ou de djihadistes suicidaires, les réseaux constituant alors une aubaine pour les extrémistes qui vont ainsi recruter par leur entremise des jeunes étrangers impressionnables. C’est, comme le dit Thomas L. Friedman, « dérangeant », mais il y voit quand même « plus d’atouts que d’inconvénients », considérant que la facilité avec laquelle on peut utiliser les flux et les réseaux permet aussi de combattre le mal et de promouvoir le bien.

On comprend bien que l’histoire de ces « communautés virtuelles » ne consiste plus seulement à encourager la revitalisation d’un social augmenté, jamais vraiment constaté de manière évidente, mais plutôt à faire monter en puissance une autre figure, celle de la « communauté d’intérêt », qui est une forme moins contraignante que la mutualisation.

Et à partir de là, ce que l’on va appeler le « Web 2.0 », au tournant des années 2000, va faire de la communauté virtuelle, non plus la redécouverte d’une forme nostalgique de sociabilité, mais la revendication de son utilité pour ses usagers et ses promoteurs. On est passé dans le monde du business. La communauté virtuelle est devenue un dispositif de communication banal, un outil d’influence.

Olivier Glassey montre bien comment la fluidification des contenus dans ces outils, où chacun peut ajouter des contributions, même sans être expert, va engendrer rapidement un apport massif de contenus mis en circulation et générés par les utilisateurs. Il écrit ça en 2015. On y est. L’ « Être ensemble » est devenu le « partager ensemble », voire le « faire ensemble ». Ce qui sort de cette mutation, c’est la mise en avant de collaborations horizontales, avec des organisations réticulaires, rendues justement possibles par ces nouveaux moyens de communication. Le social se fonde alors sur l’agrégation des contributions des individus qui s’associent librement pour atteindre une masse critique, leur permettant de réaliser collectivement des objectifs considérés comme inatteignables par des moyens traditionnels. Tout le monde devient créateur et contributeur. C’est, selon l’expression du sociologue Patrice Flichy, auteur d’un ouvrage sur le sujet, « le sacre de l’amateur », ce touche-à-tout brillant, qui investit, grâce au web participatif, tous les aspects de la culture contemporaine. Cet amateur réinvente alors une nouvelle forme de citoyenneté dans laquelle il s’affranchit des codes classiques institutionnels, s’émancipe du rapport traditionnel à un élu politique ou au gouvernement, s’autonomise dans la recherche d’information, et manifeste ouvertement ses opinions personnelles sur la Toile. Les débats actuels sur la Covid illustrent bien ce phénomène.

 Le monde de la connaissance lui aussi peut se trouver bouleversé par ce que Patrice Flichy appelle la « science de plein air » où le savoir-faire des amateurs peut s’enrichir de l’académisme des scientifiques pour créer de nouveaux modèles d’innovation (il pense au modèle des logiciels libres).

La « communauté » a été remplacée par la « foule ». Alors qu’au XIXème siècle la foule est synonyme de déraison, de panique, de régression, et de manipulation (voir « la psychologie des foules » de Gustave Lebon (1895)), on va maintenant parler, grâce au Web 2.0 d’intelligence collective et de « sagesse des foules ». La foule est l’agrégation d’une multitude et est devenue rationnelle, collaborative, et motivée par la promotion du bien commun. La menace pour l’ordre social du XIXème siècle est remplacée par promesse de collaboration vertueuse.

La foule est la cheville ouvrière d’une nouvelle économie où elle fournit les idées, l’expertise, la main d’œuvre (crowdsourcing), et même les fonds (crowdfunding). Ce Web 2.0, c’est aussi l’annonce d’un renversement des formes hiérarchiques dans le monde économique et politique, dans nos entreprises. On a mis en place une nouvelle promesse, qui ne concerne plus le futur mais l’immédiat : être connecté, c’est la promesse de ne rien manquer, d’être présent au monde et d’être capable de profiter des opportunités qu’il offre. Inversement, ne pas être connecté c’est renoncer à la participation en temps réel au flux des échanges, et devenir ce que l’on appelle maintenant une « victime de la fracture numérique ».

Et on en revient au social. Avec toutes ces connexions, et ces flux, c’est la masse de données laissées comme des traces qui devient un gisement à exploiter. Et l’exploitation de ces données va permettre au social de « suinter des données », grâce à l’émergence de corrélation invisibles, apportant la promesse de bienfaits pour la société : détection avancée des maladies et épidémies, lutte contre le terrorisme, formation des opinions publiques. C’est la magie du big data, à condition que ça marche.

Vu par les sociologues, le big data est un processus de recyclage, qui produit une rétroaction entre les informations produites par société et l’optimisation des actions et stratégies des acteurs sociaux. Le social est devenu le carburant qui nourrit le système de promesses du big data ; avec les humains au service des machines, on est arrivé dans Matrix.

On voit bien comment les technologies nous auront fait passer d’une promesse d’un social de la reconquête de la proximité, avec les communautés virtuelles, à un social collaboratif constitué de la foule des contributeurs individuels, pour ensuite passer à un social matérialisé par les données fournies par l’univers du big data. Et finalement, toutes ces promesses coexistent, et l’on comprend combien nos représentations du social sont en permanence transformées par la succession des promesses de la technologie.

Il reste une place pour se poser la question de savoir si c’est la technologie qui va guider le social et notre humanité, ou si l’homme reste le maître des technologies.

Un débat qui n’est pas près de s’arrêter; Peut-être à résoudre par l’intelligence des foules ?


La bonne copine

GOODOn connaît les discours, les appels au secours, les alertes, sur la dévastation généralisée des écosystèmes, l'épuisement des ressources naturelles, le réchauffement climatique.

Au point pour certains de remettre en cause la course à la croissance at au progrès. La sortie de Camille Etienne, militante écologiste de 22 ans et porte-parole du mouvement "On est prêts", lors de l'Université du Medef (rebaptisée Renaissance des Entrepreneurs de France) fin août 2020, qui a osé affirmer qu'il faudrait  "oser réinventer tout ça; peut-être travailler moins, avec un peu plus de sens", a fait le tour des réseaux sociaux, et fait glousser les patrons présents à l'hippodrome de Longchamps pour y assister.

Bien sûr, pour d'autres, comme Emmanuel Macron, revenir en arrière, ce serait revenir à la lampe à huile et au modèle Amish, contre la 5G. Dans Le Monde du 25 septembre, une tribune est signée par quatre anciens conseillers politiques et juristes du numérique, se présentant astucieusement comme "amish du numérique" pour poser la question également :

" Alors que certains considèrent que toute innovation technologique est bonne par essence, nous nous demandons : est-ce que cette innovation va nous aider à mieux vivre ensemble ou bien est-ce qu'elle risque de nous désunir ? ". 

Un autre récit émerge depuis quelques années, et se répand aujourd'hui dans le monde des entreprises, qui se veut radicalement plus rassurant : Il annonce que, grâce justement à des progrès technologiques fulgurants, l'espèce humaine pourra bientôt connaître l'abondance, vivre longtemps et en bonne santé (la mort de la mort), et même conquérir l'espace pour s'y installer. ce futur heureux est celui désigné par le terme de "transhumanisme"

Un chapitre du livre de recueil d'articles "Collapsus", de Laurent Testot et Laurent Aillet, rédigé par Gabriel Dorthe, universitaire suisse auteur d'une thèse sur le sujet que l'on peut trouver en intégralité ICI, vient nous rappeler que ce terme de "transhumanisme" a été employé dans les années 50 par le biologiste Julian Huxley, frère du romancier Aldous Huxley (oui, l'auteur du "Meilleur des mondes" que l'on relit beaucoup en ce moment), qui anticipait le développement des biotechnologies qui permettrait à l'humanité de prendre en charge sa propre évolution. L'ouvrage a pour titre singulier " New bottles for new wine". Il faudra ensuite plusieurs décennies pour imposer la forme en "-isme" du concept. C'est en 1998 qu'est fondée la "World Tranhumanist Association" (WTA), par deux philosophes, le Suédois Nick Bostrom et l'Anglais David Pearce, rebaptisée en 2002 "Humanity+". Des associations du même type se créent alors à travers le monde, dont celle française, fondée en 2010, l'Association française transhumaniste Technoprog ( AFT). 

Une charte "Déclaration transhumaniste" a même été rédigée en 1998 par la WTA, remaniée plusieurs fois, la dernière en 2012, que l'on trouvera ICI

Cette déclaration pose dans son article 1 que " L'humanité sera profondément affectée par la science et la technologie dans l'avenir. Nous envisageons la possibilité d'élargir le potentiel humain en surmontant le vieillissement, les lacunes cognitives, la souffrance involontaire, et notre isolement sur la planète Terre". 

 Elle en appelle ensuite à délibérer, en tant que citoyens, sur l'administration des conséquences des progrès envisagés, et à choisir les éléments à promouvoir. 

Cela n'empêche pas, encore un peu aujourd'hui, certains critiques de présenter ces "transhumanistes" comme de doux dingues, ou, pire, des milliardaires aux idées fumeuses qui voudraient servir leurs intérêts d'investisseurs. Un hebdomadaire s'en prenait cette semaine à des investisseurs comme Xavier Niel qui investit dans des nouvelles formes d'alimentation sans viande, avec des steaks conçus en laboratoires ("L'agriculture cellulaire") ou dans l'entreprise MotifIngredients, avec Jeff Bezos et Bill Gates, qui a pour objectif de fabriquer des alternatives de laboratoires à la viande, aux œufs ou au lait, les soupçonnant de soutenir les antispécistes et le référendum sur les animaux pour nous détourner plus vite de l'agriculture traditionnelle.

Le débat n'est pas fini, et est nourri cette semaine par un dossier du Monde de ce week-end (daté de Dimanche 27/09), "L'entreprise va-t-elle sauver le monde ?", présenté par Nicolas Santolaria, et dont j'ai repris l'image d'illustration pour ce post. Il évoque ces entreprises qui se désignent comme "Good" : Ce sont ces entreprises dont "le projet, les produits et les services s'inscrivent dans des objectifs d'accroissement du bien commun, en retenant quatre thématiques : la réduction de l'émission des gaz à effet de serre, l'éducation, la réduction des inégalités er la santé" (selon la définition d'un rapport de PwC sur le sujet). On est un cran en-dessous des visions transhumanistes, mais le projet relève du même genre d'optimisme. Ce "Good" désigne bien, comme le souligne avec un peu d'ironie Nicolas Santolaria, " une approche proactive, presque chevaleresque, du bien commun, soudain devenu le cœur incandescent du capitalisme." Cela a pris de l'ampleur avec ce mouvement d'entrepreneurs "Tech for Good France". 

Bon, le dossier donne aussi la parole aux sceptiques, comme le sociologue Marc Audétat, coauteur de l'ouvrage " Sciences et technologies émergentes : pourquoi tant de promesses ?" : " C'est marrant, ce terme, "la tech". C'est comme si on assimilait la technologie à une bonne copine, qui vous amène des solutions. On a beaucoup eu, ces dernières années, le sentiment d'une innovation sans progrès. L'intelligence artificielle, la disruption façon Uber, les GAFA ont fini par être perçus de façon très pessimiste, prédatrice et négative. Regardez la série "Black Mirror" : la technologie y incarne le méchant. Le "Good" est donc une réponse à ce climat délétère. En mariant la marchandise et le bien, cette nouvelle mythologie suscite des émotions positives qui permettent aux entreprises de s'insérer sur des marchés porteurs. C'est aussi une réponse à l'impuissance que l'on ressent tous, un discours éthique qui ne mange pas de pain et auquel les gens pourront adhérer facilement."

Alors, cette bonne copine va-t-elle sauver le monde, nous libérer et élargir notre potentiel humain, au point de surmonter le vieillissement, les lacunes cognitives et la souffrance ? 

Question de foi, ou de confiance.


Singularitariens

SingularityLe perfectionnement continu des technologies numériques, et en particulier de l’intelligence artificielle, auquel nous assistons depuis le développement de l’internet, a fait émerger un concept original : la singularité.

La singularité, c’est cette période située dans le futur, très proche selon certains observateurs et chercheurs, pendant laquelle le rythme du changement technologique sera si rapide, et ses impacts tellement profonds, que la vie humaine en sera profondément et de manière irréversible, transformée. C’est un moment où l’accélération des technologies sera telle que les humains ne pourront plus l’assimiler et devront trouver de nouveaux modes de coopérations entre l’homme et les machines. C’est comme un point où les humains seront incapables de penser et comprendre suffisamment vite les changements pour rester dans la course.

Ceux qui ont compris et anticipent ce moment et toutes les transformations qu’il va falloir opérer dans nos organisations et dans notre vie elle-même, sont ceux qui s’appellent eux-mêmes les « singularitariens ». Ils ont compris les transformations qui s’annoncent et ont réfléchi à leurs implications pour eux, pour leur vie, et pour la vie de tous.

Le plus célèbre est sûrement Raymond Kurzweil, auteur de nombreux ouvrages sur le sujet, qui a été employé par Google en 2012 et devenu directeur de l’ingénierie pour conduire des projets sur l’apprentissage automatisé et le traitement automatique des langues.

L’idée de départ des singularitariens, c’est que la vitesse de changement de la technologie créée par les humains s’accélère et que la puissance de cette technologie se répand à une vitesse exponentielle. Or la perception de cette croissance exponentielle est difficile pour les humains habitués à voir le monde et son développement dans un mode plutôt linéaire. Avec le mode exponentiel, les technologies commencent leur développement presque imperceptiblement, et explosent ensuite rapidement, sans que l’on ne l’ait anticipé. Car la pensée humaine est extrêmement lente par rapport à la vitesse des machines. Les transactions réalisées par le cerveau humain sont plus lentes de plusieurs millions que les circuits électroniques contemporains. Ce qui rend notre capacité à processer de nouvelles informations très limitée par rapport à la croissance exponentielle des données et bases de données produites par les humains.

La Singularité est ce qui va nous permettre de dépasser ces limites de notre corps et de notre cerveau biologiques, grâce aux machines. Et ainsi de reprendre le pouvoir sur notre destin. Au point d’avoir dans les mains du pouvoir sur notre mortalité. D’ici la fin du XXIème siècle, la part non biologique de notre intelligence, celle aidée ou remplacée par les machines, sera des trillions de trillions plus importante que celle produite par l’intelligence humaine non aidée.

Pour comprendre et vivre en avance de phase ces transformations, le livre de référence de Ray Kurzweil reste «  The singularity is near », pourtant écrit en 2005, il y a 14 ans déjà.

Nous avons eu depuis la création de la « Singularity University » créée en 2008 par Raymond Kurzweil et Peter Diamandis, dont j’avais déjà parlé ici de son ouvrage « Abondance ».

Dans la vision « post-Singularity », on ne verra plus de différence entre l’humain et la machine, ou entre la réalité humaine et la réalité virtuelle. Nous sommes maintenant dans une époque où les humains travaillent avec des technologies de plus en plus avancées, pour eux-mêmes créer des technologies de nouvelle génération. Au point qu’au temps de la Singularité on ne distinguera plus la différence entre l’humain et la technologie. Non pas parce que les humains deviendront des machines, mais parce que les machines se comporteront comme des humains.

Reste à imaginer nos organisations et nos modes de fonctionnement dans cette ère de la singularité.

L’imagination, humaine, est aux commandes.


L'économie des vainqueurs

VainqueurLes nouvelles technologies, il suffit de les évoquer pour en imaginer toutes les libertés qu’elles nous permettent : avec internet, j’accède au monde entier, je peux tout savoir, et c’est un moyen d’échange sans limites. Les Echos de ce vendredi 22 novembre mentionnent que la FEVAD (Fédération de l’e-commerce et de la vente à distance) prévoit que les ventes de Noël sur la Toile devraient dépasser les 20 milliards d’euros, amenant ainsi le chiffre d’affaires du secteur de l’e-commerce pour 2019 à 100 milliards d’euros en France (dont 40% achetés sur mobile), soit une multiplication par quatre en dix ans. Comme tout ce qui concerne ce monde de la Tech, les chiffres progressent de manière exponentielle.

Oui, mais voilà, ceux qui en profitent sont l’élite des « happy few ». Amazon est le premier avec 30 millions de visiteurs uniques par mois sur le troisième trimestre 2019 (20 millions pour Cdiscount, 15 millions pour Booking.com), signe d’une très forte concentration. Et les autres sont largués.

Au point que l’on peut se demander si ces nouvelles technologies ne créent pas structurellement une économie radicalement inégalitaire, où les vainqueurs emportent tout, pour les entreprises, mais aussi les personnes et les Etats.

C’est la thèse de Philippe Delmas dans son livre « Un pouvoir implacable et doux – La Tech où l’efficacité pour seule valeur ».

Quelques chiffres rapportés par Philippe Delmas pour comprendre cette « économie des vainqueurs » : En 2018, Apple et Google contrôlent 97% des logiciels de téléphonie mobile, contre 5% en 2005. En 2016, Amazon a capté les deux tiers de la croissance du e-commerce aux Etats Unis. 75% du marché mondial du streaming musical et les deux tiers des ventes d’applis en ligne appartiennent à Apple. Et ça continue avec la publicité, forcément : En 2018, Google et Facebook ont capté la moitié des recettes publicitaires mondiales sur le Net et 60% aux Etats Unis où la publicité digitale représente maintenant la moitié du marché publicitaire total.

Alors bien sûr ça rapporte : En 2018, la marge nette (Bénéfice net / Chiffres d’affaires) des leaders de la Tech (Philippe Delmas aime bien parler comme ça de « La Tech ») dans l’industrie comme dans les services est de l’ordre de 25%. Dans les industries traditionnelles seul Ferrari atteint ce chiffre. Cela crée une formidable accumulation de capital, qui permettrait à Apple d’acheter en cash la société Total (ce n’est néanmoins pas dans ses intentions, ce cash étant plutôt consacré à des acquisitions de sociétés ciblées par leurs compétences complémentaires). C’est comme ça qu’entre 2007 et 2017, Facebook, Microsoft et Google ont chacune réalisé une acquisition par mois. Et ces acquisitions ont l’air de se faire à des prix anormalement élevés. Facebook a acheté WhatsApp pour 19 milliards de dollars en 2014, cette année où WhatsApp avait réalisé au premier trimestre un chiffre d’affaires de 16 millions et une perte de 235 millions. Si on paye ainsi 300 fois le chiffre d’affaires une société déficitaire, c’est que la logique est ailleurs. Le véritable actif c’est bien sûr le nombre d’utilisateurs. Il y en avait 470 millions pour WhatsApp lorsque Facebook les a achetés. Cela fait 48 dollars par client, ce qui n’est pas si fou si on anticipe une croissance exponentielle du business. Ce chiffre de 40 à 50 dollars par client est devenu une référence.

Le problème, c’est que derrière ces leaders vainqueurs dont les gains de productivité se poursuivent, il y a tous les autres, dont l’efficacité stagne ou baisse. Pendant que les vainqueurs gagnent, les autres meurent, car les gains de productivité des leaders se diffusent de moins en moins dans le tissu économique des autres entreprises du secteur.

Mais cet écart qui se creuse se constate aussi à l’intérieur des entreprises. Car les évolutions technologiques poussent aussi à créer des écarts de salaires en augmentation. Le besoin de qualification est le signe d’une course contre la machine. Au fur et à mesure que les machines peuvent réaliser les tâches élémentaires, la prime à la qualification ne cesse d’augmenter. En 1985, dans l’OCDE, l’écart de rémunération entre les 10% les mieux payés et les 10% les moins payés était de 7 en moyenne. Trente ans après il est de 10. Et aux Etats-Unis, sur trente-cinq ans (1980-2014), la moitié inférieure des salaires n’a connu aucune augmentation du pouvoir d’achat. Pendant ces trente-cinq ans, les deux-tiers de l’augmentation du revenu national sont allés aux 10% les mieux payés. L’évolution technologique, « La Tech », est pour Philippe Delmas la cause de la polarisation des revenus et de ce privilège des vainqueurs.

Car dans ce monde, la protection de la propriété intellectuelle devient un élément très important. Comme le cycle de développement des logiciels est de plus en plus court, les chances d’apparition d’un concurrent sont plus réduites, et la propriété intellectuelle des premiers impose d’être très innovants pour émerger avec une nouvelle innovation. La vigilance des leaders à l’égard de cette propriété est forte, y compris vis-à-vis des sociétés qu’ils rachètent (et au rythme d’une acquisition par mois la confiscation de la richesse intellectuelle accumulée est énorme).

Le phénomène est identique pour les talents humains. En offrant des salaires que personne d’autre ne peut égaler les leaders de la Tech concentrent encore la puissance intellectuelle.

On l’a compris, nous vivons aujourd’hui une contradiction entre une économie innovante, qui se développe de manière exponentielle, et une économie concurrentielle qui est tuée par l’économie innovante.

Trouverons-nous de quoi nous sortir de cette spirale ?

Philippe Delmas imagine des pistes en repensant les règles de la propriété intellectuelle, par exemple en la limitant dans le temps, permettant ainsi à d’autres compétiteurs d’émerger, et en mettant plus à contribution les revenus du capital dans la protection sociale de ceux qui ne seront pas salariés des leaders de la Tech, et ne pourront plus tirer leur protection sociale des seuls emplois, la part des salaires dans le PIB étant vouée à stagner, et à diminuer.

Il est temps, si l’on lit bien l’auteur, de considérer que les nouvelles technologies et le nouveau monde de l’économie numérique nous obligent à repenser notre « pacte » économique et social, et à inventer les nouvelles règles qui nous permettront de vivre dans ce nouveau monde de manière moins inégalitaire.

Voilà un bon défi pour nos politiques, et nos propositions de citoyens.

A nous de jouer.


Vertigo

VertigoC’est une évidence : Avec le numérique, les échanges sont facilités. On peut être connectés à tout moment et à tous sans même jamais être en présence de personne.

On peut voir ça comme un avantage, qui permet la coopération à distance et les échanges de données. Et aussi une transformation dans nos façons de manager à distance.

Mais ces possibilités de coopération numérique, qui peut se substituer aux échanges en pleine présence des personnes, remet aussi en question nos façons de manager et de collaborer au sein de nos entreprises et en société.

C’est l’objet d’un des chapitres du livre de Valérie Julien Grésin et Yves Michaud, « Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants », dont j’ai déjà parlé ICI.

La question, c’est : Est-ce que le numérique enrichit ou appauvrit la collaboration ?

Valérie Julien Grésin rappelle déjà la différence entre collaboration et coopération : collaborer vient de cum laborare, « travailler ensemble », alors que coopérer vient de cum operare, « agir ensemble ».

Cela permet de distinguer la situation où nous sommes comme des instruments les uns envers les autres (collaborer) et celle où nous coconstruisons quelque chose qui en appelle au meilleur des habiletés de chacun (coopérer).

Avec le numérique, c’est vrai, le management s’est transformé.

Il y a un côté magique : Pour informer tout le monde, j’envoie un mail, l’information circule de haut en bas, et en transversal, à toute vitesse. Et surtout, ça marche 24/24. Une nouvelle idée, un objectif ou une réunion à rappeler ? J’envoie le mail, même le dimanche à 22H00, et comme ça tout le monde est vraiment bien prêt pour la réunion du lundi matin.

Et, comme tous les employés emportent leur téléphone, et parfois leur ordinateur, en vacances, on reste connectés. Rien de tel pour préparer le retour que de garder le contact pendant les vacances ; on peut envoyer les mails, je sais qu’ils les consultent tous les jours, comme moi d’ailleurs.

Pour changer l’organisation et refaire l’organigramme, j’ai Powerpoint, c’est fantastique : je recase tous les collaborateurs dans les bonnes cases à toute vitesse. Et Hop, c’est bon, j’envoie ma note d’organisation. Et comme ça tout le monde est informé.

Le danger dans tout ça, et Valérie Julien Grésin le souligne bien, c’est que cela nous fait perdre progressivement l’habitude et la capacité de nous confronter au réel. Car ce réel, c’est-à-dire des personnes réelles physiquement en face de nous, c’est la limite à notre pouvoir. Rien de plus complexe que d’affronter les autres en réel, avec les conflits, les oppositions. Alors qu’avec le numérique, on s’habitue à diffuser ses humeurs sur la Toile, sans retour réel. C’est là le risque du numérique pour ceux qui imaginent pouvoir faire progresser les choses en restant derrière leurs écrans à traiter les informations. Comme un consultant qui réduit son activité à rédiger des réponses à des appels d’offres sans jamais se déplacer pour rencontrer et se confronter à de vraies personnes, des clients en chair et en os.

C’est pourquoi le numérique, c’est aussi ce qui développe ce sentiment de surpuissance, l’impression qu’il nous permet tout, y compris d’envoyer des mails 24/24 à tout le monde. C’est la possibilité de satisfaire tous nos désirs instantanément.

La numérisation et internet apportent des possibilités extraordinaires de faire trente-six mille choses qu’on n’imaginait pas faire il y a trente ans. Mais c’est aussi un facteur vertigineux d’exacerbation de l’hubris, en raison de l’immédiateté absolue des satisfactions imaginaires possibles.

Ce qui caractérise l’ère du numérique, c’est aussi l’accélération. Laure Belot y consacre un article très instructif dans Le Monde du 26 juin, exemples édifiants à l’appui.

Selon un sondage, 82% des français se disent plus impatients qu’auparavant. On veut que les applications sur nos ordinateurs et smartphones s’ouvrent le plus rapidement possible. On peut tester son site avec Thinkwithgoogle.com, rubrique « Test my site”, en indiquant son site. Si ça répond en 2 secondes, il est « lent ». Pour être « rapide », il faut être à 0,1 seconde. Le temps d’un battement de cil.

C’est pareil au cinéma : la longueur moyenne d’un plan est passée de 12 secondes en 1930 à 2,5 secondes en 2010.

Et la musique : le rythme moyen des tubes américains s’est intensifié de 8% entre 1986 et 2015, passant de 94 à 101 battements par minute. L’étude des Top 10 américain a montré aussi que la voix arrive maintenant 5 secondes après le début d’un morceau, contre 23 secondes en 1986. Pareil pour la durée des morceaux : la musique pop est maintenant sur un format de 2 minutes 30, alors qu’il y a encore quatre ans on éditait des morceaux de 3 minutes 30 pour la radio.

Mais ce n’est pas tout. Cela concerne aussi notre nez : Aujourd’hui un consommateur potentiel doit être accroché par un parfum en moins d’une demi-minute, dans le magasin, autrement il s’en détourne, alors que dans les années 80, il prenait 5 à 10 minutes pour se décider dans le magasin. Résultat : il faut travailler sur l’excitation olfactive et l’impact des senteurs sucrées, qui donnent envie beaucoup plus vite. C’est pourquoi les plus grands succès mondiaux ont des notes de tête très travaillées.

Et tout le monde s’y met. Sur les messageries type WhatsApp, Messenger ou WeChat, il s’échange 41,6 millions de messages en 60 secondes en 2019, soit 10% de plus qu’en 2017.

Les conséquences sont prévisibles : dans cet environnement où les individus obtiennent beaucoup d’informations très rapidement, mais s’en désintéressent de plus en plus vite, ils sont saturés plus tôt. Et aussi, poussés par l’activité, adultes, adolescents, mais aussi les enfants, dorment de moins en moins dans les pays développés. Et 35% des américains possédant un smartphone le regardent moins de 5 minutes après leur réveil.

Cela va développer une tendance à l’impatience, et ce sentiment chez l’enfant que pour exister, il faut s’exciter. Et forcément, toutes ces stimulations font que notre attention se divise.

Alors, comment s’en sortir ?

Pour Carmen Leccardi, sociologue citée dans l’article du Monde, «  nous allons devoir bâtir de nouveaux équilibres entre temps humain, qui anthropologiquement est lié aux rythmes naturels, temps social, technologique, et financier. La difficulté sera de continuer à avoir du temps pour soi, pour s’asseoir, regarder le ciel, se promener, lire un livre ».

Et dans nos entreprises ?

Odile Collignon, Directeur de MSH International, interrogée dans le livre de Valérie Julien Grésin, remarque que «  ce qui fait la différence entre les leaders d’aujourd’hui c’est la capacité d’avoir une vision globale et de garder la vue générale du puzzle. S’il n’y a pas cette prise de recul, pour assurer la cohérence globale, la seule expertise ne peut pas permettre de faire avancer globalement l’entreprise. Il faut des experts, mais les entreprises ne peuvent performer dans l’environnement actuel en fonctionnant en silos ».

Or le numérique pousse à l’accélération de cette information fragmentée, qui change tout le temps.

Le temps de lire, de regarder, voilà un bon conseil pour ne pas être pris dans le vertige du numérique, et préserver, ou développer, une vision globale de plus en plus utile.


Plateforme : une histoire simple ?


Bebe-ordiIdée d'entrepreneur pour monter une boîte dans le web : une plateforme ! Cela a l'air tellement simple.

C'est le truc du moment. Une plateforme c'est un site qui permet de mettre en relation des offreurs et des demandeurs. C'est des chambres et appartements comme AirBnB, c'est Uber, c'est eBay, c'est le covoiturage de BlaBlaCar,etc... Forcément ça attire les entrepreneurs.Le principe est tout simple : la plateforme met en relation des producteurs, ceux qui vont constituer l'offre de la plateforme, et des consommateurs, ceux qui vont acheter ou utiliser cette offre. Le propriétaire de la plateforme va se prendre des commissions lors de la transaction. Ce qui fait la force de la plateforme, c'est la communauté des offreurs et des acheteurs. 

Cela a l'air simple, mais pas vraiment.

C'est un peu le dilemme de la poule et de l’œuf : pour atteindre une masse suffisante d'acheteurs il faut une masse critique de vendeurs-offreurs, mais pour attirer les offreurs-vendeurs il faut de nombreux acheteurs.Mais cela ne suffit pas. 

Andrei Hagiu, professeur à Harvard, et Simon Rothman, venture capitalist, ont publié dans le numéro de HBR d'Avril 2016 un article qui tente d'éviter à tous ceux qui veulent monter une plateforme les erreurs qu'ils ont constatées en observant ce business. Cela vaut la peine d'y aller voir. L'article titre : " Network effects aren(t enogh - The hidden traps in building an online marketplace".

Conseil numéro 1 : Croissance, ne cherchez pas à aller trop vite

Quand la plateforme tourne bien, avec de nombreuses transactions, cela crée bien sûr une barrière à l'entrée pour ceux qui voudraient la copier car, une fois que les acheteurs et les vendeurs sont habitués à une plateforme, il ne sera pas facile de les faire changer pour une autre qui ferait la même chose. 

C'est pourquoi les entrepreneurs qui montent des plateformes veulent toujours aller le plus vite possible.

Pourtant cela peut être dangereux.

Si le modèle b'est pas super calé, et fluide, ça ne sert à rien d'être le premier. Les exemples sont là pour le montrer : Airbnb est apparu dix ans après la plateforme VRBO qui faisait à peu près la même chose (et existe encore avec un modèle un peu différent). UberX a copié le modèle de taxi peer-to-peer de Lyft.

En fait pour fidéliser les premiers clients et offreurs sur la plateforme, il est nécessaire de leurs démontrer la vraie valeur qu'elle apporte, et de bien affiner le modèle et la proposition de valeur; sinon une nouvelle plateforme qui fait la même chose n'aura aucun mal à détourner les clients, même en arrivant après. Pour conserver l'avantage, ou le créer si on n'est pas le premier, il faut veiller à ce que les acheteurs aient accès aux bons produits ou services qu'ils cherchent, à un bon prix, et que les offreurs et vendeurs y trouvent aussi un intérêt et des profits suffisants.

Donc, le conseil des auteurs est de nous attacher à cette qualité du service, plutôt qu'à chasser tous azimuts et avec des dépenses de publicité des clients et offreurs qui quitteront vite votre affaire si le service est trop mal foutu.

Cela oblige aussi à ne pas lancer trop d'offres tant que les premières ne sont pas impeccables. Ainsi Airbnb a mis deux ans à préciser son offre; au début c'était de proposer un canapé et un petit déjeuner chez soi pour héberger un touriste.

Conseil numéro 2 : Ne négligez pas la confiance et la sécurité

 Dans une plateforme, on met en relation des acheteurs et des vendeurs, mais on ne maîtrise pas la qualité et la sécurité de la prestation qui est échangée. D'où l'idée de mettre en place des mécanismes pour donner des garanties. On appelle ça les "R&R systems" : Ratings-and-Reviews systems. Cela consiste à faire noter la prestation, dans les deux sens, par les utilisateurs. 

En fait, ce système, bien que général, ne suffit pas à garantir la sécurité et la confiance, et comporte même de nombreux biais.

Les auteurs indiquent que les utilisateurs qui vont venir noter un produit ou un service vont généralement se montrer exagérément contents ou exagérément insatisfaits. Les acheteurs ont souvent envie d'être sympas, certains ayant peur que, si ils ne le sont pas assez, les vendeurs les harcèlent par mail. Concernant les acheteurs insatisfaits, ils ne vont tout simplement pas revenir, et ne vont pas se fatiguer à laisser un plus une note ou un commentaire. Ou alors ils vont laisser un commentaire comique.

Conclusion : il faut trouver d'autres systèmes pour garantir la confiance que ces R&R.

Des exemples : Upwork, plateforme pour trouver des freelances, a développé des tests de certification qu'il décerne aux contractants, garantissant ainsi aux acheteurs que les travailleurs qu'ils emploient sont vraiment compétents. D'autres prévoient des dispositifs de recours : Airbnb conserve le montant payé par l'acheteur pendant 24 heures après le check-in du voyageur, ce qui permet de ne pas faire la transaction si il y a un problème sur l'appartement loué. 

A chacun de trouver le bon truc...

Conseil numéro 3 : Risque de désintermédiation : préférez la carotte au bâton

De nombreux entrepreneurs de plateforme craignent la désintermédiation: une fois que l'acheteur et le vendeur se connaissent, ils peuvent continuer à traiter ensemble, sans passer par la plateforme. 

Généralement, les opérateurs de plateforme essayent de se protéger par la menace (le bâton) : suspension du compte pour le fraudeur, pénalités,...

Selon les auteurs, il vaut mieux rechercher des ps de fidélisation (carotte) pour traiter ce sujet : garantir une sécurité de la transaction, faciliter le confort de la recherche, donner de la valeur ajoutée qui fera accepter le coût de la transaction, plutôt que de chercher à s'en dispenser. 

Conseil numéro 4 : Réglementation : Ni en avoir peur, ni l'ignorer

Ce qui peut poser problème dans ces nouveaux modèles, c'est la réglementation. Dans une plateforme qui propose des employés, le risque de voir les transactions requalifiées en contrat de travail existe, par exemple. On a d'ailleurs vu le cas pour les chauffeurs de VTC. 

Ignorer le problème n'est pas la bonne solution. Si les "employés" eux-mêmes, et les médias, s'en mêlent cela peut nuire très vite à la réputation du service de la plateforme. Voir tous ceux qui dénoncent ces pratiques comme de "l'esclavagisme"cette forme de "travail à la demande". Et la législation est toujours en retard sur ces nouveaux modèles.

Les auteurs conseillent plutôt le dialogue avec les régulateurs que l'affrontement. Ainsi on a vu que Airbnb propose de collecter la taxe de séjour sur ses clients, pour se montrer collaboratif. Certaines plateformes ont déjà modifié leur modèle de "travail à la demande" en offrant des contrats de salariés, comme EnjoyTechnology, ou ManagedByQ, plateforme en "Office Management".

De toute façon, préviennent néanmoins les auteurs, il sera impossible de se blinder complètement par rapport à la législation. Et celle-ci va évoluer aussi

 Ce que l'on retient de ces quatre conseils c'est finalement ce qui fait le succès de toute entreprise : comprendre mieux que les autres les besoins des clients, de la société, anticiper le futur pour mieux le fabriquer.

Une histoire simple.....

 


Les plateformes sont-elles les bouchons d'oreilles de notre époque ?

MiragenumeriqueAujourd'hui les entreprises technologiques ont souvent le désir de devenir une "plateforme". Le principe est de récupérer des données et de mettre en contact, dans un modèle horizontal et participatif, les clients les uns avec les autres. Ainsi, avec un smartphone en poche, le client peut accomplir des choses qui nécessitaient avant des institutions. C'est comme ça que marche Über, qui met les conducteurs en relation directe avec les passagers, Airbnb qui permet de dire adieu à l'hôtellerie et de louer un appartement aux particuliers qui en ont un. Amazon fait la même chose avec les vendeurs de livres d'occasion et les acheteurs. 

Certains appellent cette transformation profonde de la manière dont les services sont produits, partagés, distribués, le "capitalisme de plateforme". Car, derrière le service, il y a aussi un commerce des données.Et des voix s'élèvent pour en apporter une critique..

Parmi eux, le penseur Evgeny Morozov fait référence, notamment dans ce livre qui est sorti en français récemment : " Le mirage numérique - Pour une politique du Big Data". Cela mérite d'y aller voir. 

Pour l'auteur, ces plateformes nous font passer d'un système de régulation publique à un système de régulation privée. Alors que dans un système public ce sont les lois qui ont pour objectif de protéger tout le monde, la régulation privée repose sur la réputation : grâce aux connaissances partagées par les personnes participant aux services, le marché punira ceux qui se conduisent mal. C'est ainsi que l'on note les chauffeurs, les appartements, les vendeurs de livres d'occasions, et inversement. 

Pour Evgeny Morozov, le jugement est sans appel : " la plupart des plateformes sont des parasites: elles se nourrissent des relations sociales et économiques existantes. Elles ne produisent rien toutes seules, et se contentent de réagencer ce que d'autres ont créé".

Cette régulation par la réputation a ses limites. L'auteur cite une action en justice aux Etats-Unis contre Über à propos d'une loi pour protéger les handicapés et obligeant les taxis à prévoir dans leur coffre la place nécessaire pour y mettre un fauteuil roulant plié. Les voitures Über ne respectent pas cette obligation; or Über a gagné le procès en plaidant qu'elle n'était pas une entreprise de transport mais de technologie, une simple plateforme. Cela émeut Evgeny Morozov qui y voit qu' "il suffit d'être labellisé "plateforme" pour échapper à la législation protectrice des plus fragiles". 

Pour lui, les pouvoirs publics se laissent séduire trop vite par ce qu'il appelle le "mirage numérique". Pourquoi pas, provoque-t-il, créer une plateforme en Inde pour que des familles puissent louer des enfants à des usines; rien de répréhensible car ce ne serait qu'une "simple plateforme" qui ne fait pas travailler, elle, des enfants.

Ce qu'il reproche à ces modèles, c'est un "assujettissement de la vie sociale à la connectivité permanente et à la marchandisation instantanée. Les activités que l'on faisait auparavant par plaisir ou par souci de se conformer à des normes sociales ont désormais pour moteur la logique de marché".

Il cite une application comme MonkeyParking qui permet à des conducteurs seulement munis d'un smartphone de mettre aux enchères des places de parking publiques pour d'autres conducteurs qui recherchent une place. L'application Haystack a aussi une fonctionnalité "Make Me Move", qui permet à ceux qui ont la chance de trouver une place de la vendre au plus offrant. Ce que l'on échange ici, c'est l'information relative aux places disponibles. C'est une sorte de marché noir de l'information, dans des parkings qui sont une propriété publique.

Même chose dans la restauration : les utilisateurs de l'application Shout peuvent réserver une table sous un faux nom dans le seul but de la revendre à d'autres personnes. 

Dans cette vision, et grâce à toutes ces plateformes, ceux qui sont déjà propriétaires vont pouvoir monétiser leurs biens en les louant (appartement, voiture, etc). Ceux qui ne sont propriétaires de rien vont goûter aux bonheurs de l'existence en louant tout et n'importe quoi. 

Mais par ailleurs " les riches vont continuer de jouir tranquillement de leur yacht, de leur limousine, de leur jet", sans les louer à personne.

Pour Evgeny Morozov l'économie du partage c'est "comme si on distribuait des bouchons d'oreilles à tout le monde pour bloquer le bruit insupportable de la rue sans s'attaquer aux causes mêmes du bruit".

" Les capteurs, les smartphones, les applis, sont les bouchons d'oreilles de notre époque. Le fait que l'on ne voie même plus qu'ils excluent tout ce qui a des relents de politique est en soi un signe révélateur: la surdité - aux injustices, aux inégalités, mais surtout à la triste situation collective dans laquelle nous sommes- est le prix qu'il nous faut payer pour avoir notre dose de confort immédiat".

Convaincant?

Allons-nous connaître une perte d'amour pour les plateformes?

Le débat est ouvert...On n'a pas fini d'en parler.


Entre-Soi

Perroquets22Fréquenter une réunion de fanatiques du "digitâââlllll" est toujours pour moi une expérience extraordinaire, comme un voyage dans l'espace...J'y étais la semaine dernière, je n'ai pas été déçu...

Facile de se repérer : le nom de la "conférence" est toujours en anglais : c'est le "Day", le "Future quelque chose", le "Digital..." là vous mettez "Summit" ou n'importe quoi.

Les participants ont plutôt la quarantaine, voire plus; mais ils se croient "jeunes et dans le coup". iIs sont faciles à identifier : ils font tous semblant d'être de trés bons amis, même si ils se connaissent à peine, ne se rencontrant que dans ce type d'évènements. Ils sont présents mais ils ne vont pas regarder ce qui se passe : ils ont les yeux sur leur smartphone ou leur tablette; ils n'ont pas besoin d'écouter non plus ce qui se dit; ils vont juste capter les quelques phrases courtes et banales qu'ils croient comprendre pour les envoyer sur facebook ou twitter, avec une photo si possible : " Le digitââlll, c'est important !" (wahou !); " si l'entreprise ne va pas vite dans le digital, elle mourra" (ouhhh, tu me fais peur !).Cela distrait.

Car la caractéristique de ces agents du "digital", c'est leur forte attirance pour ce que l'on pourrait appeler le marketing de la peur : cela consiste exercer un chantage implicite et permanent du type : " Si vous ne faites pas rapidement la mutation digitale, vous êtes morts. Et nous pouvons nous seuls vous sauver". Car il y a pas mal de consultants "freelance" dans ces assemblées; ils sont heureux car ils n'ont pas payé l'entrée de la conférence (normal, ils ont un copain qui leur a filé l'entrée gratuite..), Cela leur confère une certaine noblesse. Ils sont consultants mais ils manquent de clients, alors ils restent discrets sur ceux-ci. Mais ils ont par contre beaucoup de certitudes. Pour eux, leur avance dans ce qu'ils pensent être la bonne vision des technologies est le garant pour leur permettre de prophétiser le pire si jamais le basculement dans le digital souffre le moindre délai.

Autre caractéristique des débats de ce genre d'instances, c'est de croire que tous les métiers de l'entreprise vont être "digital"; le reste : vous parlez de quoi ?

Ils ont tellement ramé pour essayer d'être encore jeunes dans leurs entreprises, à coup de remise en cause, pour pas être écrasés par la jeune génération qui leur mord les chevilles, qu'ils s'accrochent pour paraître dans le coup maintenant. Les informaticiens, les managers des RH, ils font tous comme si...Ils sont un peu écartelés entre leurs premières années professionnelles, où ils croyaient que pour progresser il fallait copier les anciens; et la suite, où ils pensent que pour ne pas se faire sortir il faut maintenant faire comme les jeunes et les "geeks". Ils veulent  embaucher des "geeks" pour pouvoir leur piquer leurs tics et expressions. Comme une maman qui s'habille comme sa fille...

Bien sûr, dans cette vaste foire aux vanités que constituent ces conférences, on ne parle pas vraiment de l'entreprise, ni de management; on "réseaute", dans un exercice consistant à exhiber ses plumes à un maximum de gens. On racontera tout ça sur les réseaux "sociaux". 

Pas sûr du tout que cette chorégraphie fasse progresser la stratégie et l'organisation des entreprises en matière de transformation numérique.

Un dirigeant d'un grand groupe (présent sur l'estrade face à ces fanatiques) a osé le faire remarquer à un moment : tous ces métiers du "digital" constituent une "élite" qui ne représente pas la totalité de l'entreprise; ces métiers sont occupés par une élite majoritairement masculine (plus de 90%), plutôt de race blanche, occidentale, trés silicon valley : pas d'hispano, pas de diversité; et si à 35 ans vous n'êtes pas devenus milliardaires dans la silicon valley c'est qu'il est temps pour vous de passer "côte Est", car il n'y a plus rien pour vous dans le quartier. Tout content de sa sortie, il est ensuite parti trés vite,...peur de se faire agresser ? laissant les fanatiques assouvir leur envie de tweets sur les intervenants suivants. Car le casting des témoins sur la scène s'enchainait trés vite.

Oui, ces exercices d'"entre-soi" sont une vraie représentation des difficultés de cette histoire de "digital". Tant que cela reste un dialogue entre soi, ça n'avance pas; les dialogues de sourds entre gens convaincus qui ne s'écoutent pas, et snobent ou culpabilisent tous ceux qui ne sont pas comme eux, ne font rien avancer. Les grandes entreprises ont d'ailleurs encore du mal à intégrer ces nouveaux styles.

La transformation digitale est bien sûr un vrai sujet pour nos entreprises; mais elle a besoin d'empathie, de diversité, d'inclusion (faire participer les personnalités et métiers les plus divers), de croisement de générations (ces quarantenaires arrogants ont aussi besoin de cette nouvelle génération Y qui leur fait peur, ou les hypnotise..); l'inverse de la culture de la honte et de l'exclusion (tu n'es pas comme moi, honte à toi).

Cette empathie dont nous avons besoin, elle s'oppose à ce fanatisme de l'urgence (le digital, vite, vite...), car ce que nous avons à construire, c'est un changement durable et permanent, un changement culturel. Qui entraîne tout le monde.

On sait que tout s'accélère, mais pour emmener l'entreprise dans ce changement accéléré, il faut probablement un peu plus que ces "entre soi" de fanatiques. Il y a encore du travail assurément.