Discernement

Discerner2  Dans l'entreprise, prendre des décisions, c'est pratique courante. On analyse, on pèse les options, on choisit, on décide. Sans parler du consultant, qui est sur la sellette pour fournir des analyses et des "recommandations", puis des plans d'actions.

Certains croient que tout ça relève de processus rationnels, où l'on applique des critères de choix objectifs, qui vont justifier, légitimer, les décisions.

Ceux qui sont vraiment confrontés à ces situations savent qu'il n'en est rien.

Souvent, nos décisions sont fortement influencées par des phénomènes dont on a plus ou moins conscience : l'habitude ("on a toujours fait comme ça !"), ou bien nos sentiments vis-à-vis des autres ("voici un choix qui plaira à mon chef, et qui minimise le risque"), ou bien les influences ("untel est de tel avis, je décide de dire comme lui").

Pour bien choisir, bien décider, on peut aussi évoquer le bon sens,notre intuition, et enfin une faculté particulière : le discernement.

Ce discernement, ce sens des situations, il nous ramène trés loin, puisqu'il constitue la recherche principale de Saint Ignace de Loyola, fondateur de l'Ordre des Jésuites.

Développer et savoir pratiquer cette faculté de discernement, c'est aller chercher les réponses à l'intérieur de soi.

Quand je me trouve face à une décision, à un choix, à l'appréciation d'une situation, à l'analyse de ce que me dit mon interlocuteur, qu'est ce qui me permet de répondre ? C'est un jeu d'influences intérieures qui s'agite en moi. C'est précisément en allant sereinement explorer ce qui se passe ainsi en moi que Saint Ignace de Loyola nous enseigne l'art du discernement.

Cette attitude, que Saint Ignace de Loyola applique à sa recherche spirituelle, elle peut aussi nous être utile dans nos pratiques de management et de pilotage des entreprises.

C'est à cette transposition que se sont livrés deux auteurs, Laurent Falque et Bernard Bougon, dans "Pratiques de la décision - Développer ses capacités de discernement". Bernard Bougon est un jésuite entré à la Compagnie de Jésus où il a le sentiment d'avoir eu "une illumination" en faisant l'expérience du discernement, et en allant étudier ce "don du discernement" exploré par Saint Ignace de Loyola dans ses "Exercices Spirituels".

Ce que nous apprend cette réflexion, c'est que comprendre les autres, trouver les bonnes réponses, mener les bonnes analyses, c'est d'abord se connaître soi-même, connaître ses finalités, être à l'écoute de soi. Pour comprendre cet iceberg que l'on perçoit chez les autres, il faut d'abord comprendre son propre iceberg.

Pour pouvoir trier parmi les informations, savoir hiérarchiser, identifier les options, il faut d'abord savoir trier en soi-même.

Une question fondamentale, c'est : quelle est ma finalité ? Et si je parle de mon entreprise, de mon groupe de projet, de mon équipe, cette notion de finalité est essentielle. Or, aujourd'hui, la tendance est forte de ne parler que d'objectifs, comme si la vie des entreprises et des communautés humaines qui la constituent n'étaient qu'une somme d'objectifs qui se juxtaposent et dont on mesure le succès à l'aide d'indicateurs : objectifs de profit, objectifs de performance, objectifs commerciaux, etc...Nous sommes chaque jour plongés dans ce monde des objectifs. Mais nous ne savons plus pourquoi nous poursuivons ces objectifs. Alors notre jugement se trouble, parfois nous sommes découragés. Parfois nous doutons.

La finalité, la nôtre et celle de ceux que nous rencontrons, elle exprime une envie, un désir, qui va plus loin que cette notion un peu sèche d'objectifs. Et ceux, entreprises ou individus, qui n'ont plus de sens ou de stratégie sont encore plus aveuglés, et ont beaucoup de mal à faire acte de discernement.

Et face qux questions qui se présentent à nous, aux choix que nous devons faire, aux décisions à prendre, ceux qui sont conscients et guidés par une finalité bénéficient d'un discernement supèrieur.

Laurent Falque et Bernard Bougon essayent, dans leur pratique, de nous apprendre à développer nos capacités de discernement en cinq étapes, correspondant chacune à une question, plus profonde qu'elle n'en a l'air a priori :

Quelle est la question du choix ? (de quoi je parle, par rapport à quelles finalités ?) Comment retrouver davantage de libre arbitre ? (ne pas me laisser emporter par des influences faciles ou néfastes, mes pulsions, mes démons), Quel mode de délibération adopter ? Comment confirmer le choix ? Comment mettre en oeuvre la décision ?

C'est vrai que l'on peut avoir tendance à mélanger parfois la question et des éléments de délibération (qui mettent en avant une réponse que je préfère à une autre). Ce que nous enseigne Saint Ignace de Loyola, repris par ces deux auteurs, c'est de se mettre dans la disposition d'"éprouver de la sympathie pour chacune des options qui se présentent", ce que certains appellent aussi la "suspension de jugement".

Cette disposition c'est aussi la bienveillance, l'écoute attentive des situations, et l'écoute de tout ce que cela évoque en moi, sur mon passé, mes valeurs, et d'aller puiser dans cette écoute des éléments sincères de délibération et de choix.

Pour faire confiance à cette délibération, notre intuition, les auteurs nous propsent de nous livrer à une introspection pour "neutraliser les attracteurs qui sont en nous", ces mauvais conseillers, nos démons.

Une fois le choix révélé, reste à décider, car "le choix n'est pas la décision" : pour décider il nous faut nous exprimer, trouver les mots qui correspondent. Et puis, encore un enseignement de Saint Ignace de Loyola, confirmer notre choix, c'est à dire sentir que  ce choix est conforme à nos finalités, à notre éthique, à ce que nous voulons être. Sentir que l'on fait des choix en ligne avec nos aspirations profondes est une expérience de liberté et de satisfaction, alors que les choix et décisions que nous prenons "contre" nous rendent malheureux et laissent un goût amer.(le fameux "si j'avais su..." , mais on ne sait jamais, d'où la nécessité d'assumer les choix en fonction de notre éthique, et non des phénomènes externes).

Cette réflexion sur le "discernement" et son exploration comme une "expérience", c'est le bon moment de s'y mettre : en ce moment, nous allons connaître, dans nos entreprises, et dans les mandats qui vont être confiés aux professionnels du Consulting,  des situations originales et sophistiquées, perdre certains repères (la croissance n'est plus là; les choix se font dans l'incertain);

 Raison de plus pour retrouver une attitude responsable, d'éviter de nous laisser emporter par les passions funestes, et ne pas répéter les solutions d'hier comme des perroquets sans cervelle. C'est d'innovation, d'idées nouvelles, d'écoute bienveillante, dont nous allons avoir besoin.

Ceux qui auront le savoir-faire, et surtout le "savoir-être", du discernement seront peut-être ceux qui passeront cette pèriode agitée en saisissant les maximum d'opportunités.

Souhaitons nous cette capacité de discernement.

Et lisons Saint Ignace de Loyola, puis Laurent Falque et Bernard Bougon, pour la développer.


La performance commerciale, une histoire d'argent ou d'amour ?

Dating  En ce moment, ça remue pas mal dans les entreprises sur le sujet : VENDRE ! (pas vendre l'entreprise, quoique, mais vendre des produits, des services, signer des commandes, des contrats).

Dans le consulting, c'est la panique dans certains endroits. La réunion du Syntec à laquelle j'assistais cette semaine ne faisait que le confirmer : tout le monde cherche les meilleures façons pour booster le Business Development, pour amener les managers et directeurs à vendre plus de missions, et tout de suite si possible.

David Maister a déjà recensé dans ses articles (notamment ICI) les multiples méthodes pour y arriver qui sont souvent utilisées par les firmes, et qui ont un point en commun : elles sont la plupart du temps inefficaces.

En clair, les méthodes dont on parle, cela consiste à proposer de l'argent aux managers pour qu'ils vendent du business. J'ai entendu qu'une firme de services professionnels aux abois était en train de proposer des primes spot à tout salarié qui lui trouverait le plus vite possible un client qui est prêt à acheter tout de suite des consultants, quel que soit le sujet !!!

Imaginons cette situation : considérer que la seule motivation suffisante à agiter est de promettre une récompense financière immédiate pour que le client signe, cela veut dire que moi, manager, je vais me motiver à vendre quelque chose, dont je me moque totalement, à quelqu'un (un "client") qui n'est pour moi qu'une machine à cash...Comment appelez-vous, dans la vie courante, ce genre d'individu ? Oui, on pourrait dire que c'est un prostitué !

C'est pourtant dans ce rôle pas trés honorifique que ceux qui s'énervent sur les ventes de façon aussi obscène voient leurs collaborateurs.

Peut-être existe-t-il des activités professionnelles qui fonctionnent comme ça (personnellement j'en doute, et quand je me trouve la victime potentielle de ce genre d'approche commerciale, j'ai tendance à m'enfuir en courant) mais dans le secteur des services professionnels et à valeur ajoutée (comme le conseil par exemple), c'est complètement contre-productif.

En fait, ce qui fait que le business developpement est efficace c'est quand je suis personnellement fortement motivé à aider mon client, et à lui proposer un service que j'adore délivrer, sur lequel j'adore réfléchir et innover..

Le message de David Maister est trés simple, et tellement juste : on ne fait bien que ce que l'on aime bien faire.

Et puis le développement, c'est comme une histoire romantique, ça demande du temps. Pour séduire les clients que l'on a envie de servir , il faut savoir leur montrer que l'on s'intéresse sincèrement à eux, avoir des attentions particulières, et aimer ça.

C'est pourquoi, en mettant trop fort l'accent sur la signature d'une vente, avec de l'argent à la clé, on décourage probablement d'autres activités plus liées au Marketing, telles que la recherche d'idées innovantes, l'animation de séminaires, l'écriture d'un bon article dans une revue, la communication,...Tout ça n'apparaît pas dans la rémunération strictement liée aux ventes. C'est pourtant un facteur clé de différenciation, et oublier le marketing pour se limiter à une machine à vendre, c'est un peu la technique du dragueur un peu trop entreprenant qui cherche à arriver à ses fins un petit peu trop rapidement, et qui se prend veste sur veste dans les soirées où on le repère facilement.

Un autre inconvénient de ces systèmes de primes commerciales improvisées en catastrophe, c'est qu'elles sont rarement un moyen pour transformer en vendeur hors pair ceux qui ont du mal à être performants, et qu'elles ne vont la plupart du temps que récompenser ceux qui sont déjà trés perfoormants et qui l'auraient été tout autant sans cette prime.

Alors, bien sûr, certains vont peut-être répliquer que tout ça, c'est pas leur truc, qu'aucune problématique particulière ne les intéresse, que tous les clients les indiffèrent, et que la motivation par l'argent est leur seul moteur. (j'ai déjà évoqué ce genre de personnages).

D'autres pensent qu'il suffit de faire semblant, de faire croire qu'on adore le client, alors qu'on ne pense qu'au fric. Ouais, mais malheureusement la plupart sont de mauvais acteurs, et on voit clair à travers leur numéro trés facilement (il suffit de se remémorer les occasions où nous avons subi ce genre d'individu en tant que "client" "pigeon" potentiel...).

David nous conseille d'éviter d'avoir, dans nos équipes, trop d'individus de ce genre, qui feraient mieux de chercher un autre job où ils seront motivés vraiment.

Alors, pour développer le business dans ces temps difficiles, David nous confirme qu'il n'est pas nécessaire d'apprendre aux collaborateurs à vendre, ni de monter les enchères sur les primes.

Il faut, au contraire, trouver, partner par partner, manager par manager, quel type de business le passionne, quel type de client il a profondément envie de servir.

Car avec la passion, on le sait tous, on fait des miracles.

Et quand on aime,...oui,....on ne compte pas !


Marque de leadership

Leadership  Quand on parle de leadership, on parle plutôt des meilleures pratiques pour être un leader ou le devenir. C'est une vision surtout interne, qui part des individus, souvent les managers, et qui cherche les moyens pour améliorer leur efficacité à l'intèrieur de l'entreprise, leur capacité à entraîner les autres, à les emmener le plus loin possible.

Mais on pourrait aussi se demander s'il n'existe pas une approche plus externe, qui part du client, et qui constituerait une "marque de leadership", comme on parle d'une marque qui véhicule des valeurs, des émotions, qui font la valeur de l'entreprise, au-delà des produits eux-mêmes. On connaît ces marques : Danone (la santé), Starbucks (la troisième expérience, les deux autres étant son chez-soi et son lieu de travail), sans parler des marques de luxe qui ont toutes leur imaginaire.

Et parler de "marque", cela veut aussi dire que ce "leadership" n'est pas une affaire d'individus en particulier, mais concerne de façon générale tout ce qui permet de répondre, au travers des comportements des employés et de l'organisation, aux attentes (et même au-delà) des clients.Comme un pont entre la marque perçue par les clients, et celle vécue de l'intérieur par les employés : la culture, les comportements entre eux et avec les clients.

C'est le sujet du livre de Dave Ulrich et Norm Smallwood, dont j'ai déjà parlé, "The Leadership Brand".

L'idée générale, et la présentation étape par étape sur la façon de s'y prendre pour construire et développer cette "Leadership Brand" dans sa propre organisation, sont trés séduisantes.

Il suffit de penser à quelques exemples d'entreprises dont on connaît la marque pour comprendre ce lien évident entre le comportement attendu du personnel et la projection de la marque. L'image des dirigeants, lors des présentations aux clients, aux investisseurs, aux candidats, et en interne, est trés importante pour la perception de la marque.Et l'on sent bien , quand ce lien est cassé, combien l'image de l'entreprise en interne et en externe, peut en souffrir.

Le secret est donc de bien identifier quels sont les caractéristiques des comportements des employés qui répondront le mieux à la stratégie de la marque.

Mais la première question que pose cette approche, c'est : De quelle "marque de leadership" a besoin l'entreprise pour exécuter sa stratégie ?

Et pour bâtir la réponse, des questions test, toutes plus difficiles les unes que les autres.

Extrait :

- De combien de leaders, et avec quelles compétences, avons-nous besoin, et à quels endroits, pour soutenir notre stratégie et nos objectifs de croissance ?

- De quel style de leaders avons-nous besoin pour répondre aux besoins et désirs des clients, les fidéliser, les faire aimer la marque ? Et quel est le process qui assure cette continuité de culture et de valeurs lorsque nous recrutons ou promouvons de nouveaux leaders ?

- Comment garantissons nous que nos leaders actuels sauront s'adapter, auront les compétences, pour rester performants lorsque l'entreprise changera de stratégie et de challenges ?

- Avons-nous identifié et préparé les leaders dans les jobs qui seront sous la plus forte pression au fur et à mesure de notre croissance ?

- Avons nous les leaders capables de construire une organisation capable de combler les clients ?

Ce que ces questions évoquent, c'est qu'il est impossible de se lancer dans une stratégie de marque forte, de réputation, sans se préoccuper des leaders, de leur efficacité, d'aujourd'hui et de demain, dans toute l'entreprise.

Cela me rappelle ce dirigeant qui croyait que la stratégie c'était lui, et qu'aprés les employés n'avaient plus qu'à suivre...Il n'aurait pas aimé la démarche de Dave Ulrich et Norm Smallwood.

Voilà en tout cas de bonnes questions à explorer quand il s'agit de préparer les objectifs stratégiques de l'entreprise pour demain. Le niveau d'ambition, et la capacité à les atteindre en dépend.


Parole d'obsédé

Happycupsm Pour certaines entreprises, ce qui compte, c'est la compétition, la concurrence : obsédées du benchmark, elles cherchent à faire mieux que les autres, à copier les "meilleures pratiques", et attendent des consultants qu'elles consultent qu'ils leur apportent tout ça sur étagère...Elles observent les autres se planter dans des innovations hasardeuses, et se félicitent de ne pas avoir fait pareil; inversement, elles se dépêchent de copier ce qui marche chez les autres...ça peut marcher, bien sûr, mais ....

Pour d'autres, l'obsession n'est pas de suivre les autres, mais de se concentrer sur le client, de chercher encore et toujours à le combler...Mais il est rare de rencontrer des entreprises qui vivent vraiment cette obsession...

Parmi ceux qui en parlent bien, il y a Tom Peters...

Dans le numéro d'octobre de la Harvard Business Review, un autre obsédé de ce style est interviewé : Jeff Bezos, le trés médiatique CEO d' Amazon...

Jeff Bezos se dit obsédé par le client, de façon "congénitale", et estime que c'est la raison de la réussite d'Amazon aujourd'hui.

L'avantage avec l'obsession client, c'est que cela permet d'avoir des stratégies plus moyen terme dans un environnement économique trés changeant : les habitudes et besoins clients changent en fait trés lentement.

Ainsi, chez Amazon, le client veut du choix, des prix, et une livraison rapide...ces paramètres ne risquent pas de changer...Aucun client ne va demander à être livré plus lentement, ou à payer plus cher...

Donc, en étant focalisé sur les bons paramètres, on ne s'arrête jamais de s'améliorer..

Lorsque l'on est trop concentré sur les benchmarks, et qu'on approche de ces "meilleures pratiques", le risque est fort d'avoir tendance à s'endormir un peu. Par contre, avec le "focus client", on est toujours en train de se remettre en cause et d'avancer..

Mais, avec le temps et à mesure que l'entreprise grossit, ne risque-t-on pas de diluer cette culture client, en se laissant prendre par une bureaucratie interne qui vient poluer la prise de décision ? Car Amazon, aujourd'hui c'est une grosse machine, plus de 13 Milliards de dollars de chiffres d'affaires ( pour une entreprise qui a démarré en 1995, et ne faisait que 15 millions de dollars de CA en 1996).

Pour éviter ce risque, Jeff Bezos organise trois grands meetings internes par an . Il ne manque pas une occasion de communiquer sur la perfection de l'information et l'obsession du client ( beucoup plus que l'obsession de la compétition). Chaque nouvel employé, qu'il soit junior ou senior, doit aller passer du temps dans les centres de conditionnement au cours de sa première année dans l'entreprise. Tous les deux ans, ils doivent passer deux jours au service client. Tout employé doit être capable de travailler dans un call center, et doit être régulièrement recertifié. Jeff vient lui-même d'être recertifié.

Mais, finalement, ce qui compte c'est que cette culture est devenue naturelle, selon lui, pour tous les employés. et que n'importe qui qui est là depuis un mois ne peut s'empêcher de penser : "c'est fou ce que cette entreprise est orientée client"...Bon, on n'est pas dans l'entreprise pour le vérifier, mais le fait de le communiquer ainsi à un magazine plutôt sérieux doit aussi faire partie de sa stratégie de communication..

Cette obsession client, cette imprégnation culturelle, source de fort avantage compétitif, c'est ce qui est le plus difficile à copier par les concurrents, et donc ce qui constitue sûrement l'actif immatériel le plus inestimable.

A l'heure où tout se copie, où  les chinois annoncent qu'ils vont fabriquer un TGV, c'est peut être justement cette obsession du client et cette culture diffusée dans toute l'organisation qui fera la différence.

Mais la question demeure : comment faire comme Jeff Bezos, et rendre aussi obsédés tous nos collaborateurs ? ....Question vraiment.....obsédante, non ? Et peut-on être un "consultant obsédé" sans inquiéter ? Ou bien un "conseil en obsession" ?

A chacun d'essayer....

Résultats du sondage (mise à jour le 23 décembre):

Ce qui m'obsède dans mon travail :

23.07% Le client
28.84% Ma carrière
28.84% Draguer
13.46% L'argent
5.76% Le pouvoir

52 personnes ont répondu

Sondage réalisé avec Blog-It Express

Bon, le client, ça passe aprés la drague et la carrière....

L'entreprise est est peuplée de drôles de zigottos...


Du ketchup dans les veines

Ronald_mac_donald_2  Mac Donald aime bien décrire les personnes qui y travaillent, celles qui veulent y travailler, y compris les partenaires (agences de publicité, de communication, consultants,...), comme ayant du "ketchup dans les veines"... C'est même un slogan pour le recrutement dans certaines annonces.

A l'heure où certains nous alertent sur l'état de désengagement des collaborateurs de nos entreprises, cette expression sonne comme une provocation.

Elle nous fait imaginer ce collaborateur complètement amoureux du produit et de la culture de son employeur, de son client, de ses collègues...Et , si l'on ne se sent pas comme lui, on le prend vite pour un dingue...

Bien sûr, elle nous interroge aussi, si l'on est dans la peau d'un consultant ou d'un partenaire : doit-on à ce point aimer son client pour bien le servir ?

Certains pensent au contraire qu'il faut toujours avoir un peu de distance avec son client ou son environnement professionnel : on ne mélange pas les amis et les affaires, et, pire, on a en tête cette expression anglo-saxonne "Don't f... where you eat !".

Inversement, certains pensent qu'il faut manipuler un peu, voire beaucoup, et la "jouer sympa" avec son entourage : d'où toutes ces conversations oiseuses dans les milieux professionnels, pour parler de foot ou de rugby, de sujets que l'on aborderait avec un bon copain dans son salon, mais là, c'est juste pour détendre avant de parler de produit, de commande, de proposition, de business...Est-ce que ces conversations facilitent les affaires ? Ceux qui les pratiquent doivent le croire, ou bien ils aiment tellement le foot qu'ils ont envie d'en parler avec tout le monde à tout moment... un peu de tout ça en même temps peut-être.

La difficulté c'est aussi que nous ne pouvons pas être copain avec tout le monde, alors que nous avons envie de trouver le maximum de clients (pour le consultant) ou être bien intégré dans son entreprise..

Comment faire quand on ne sent pas "du ketchup dans les veines" ?

Les options sont réduites, dans les deux cas, et ont été bien analysées par David Maister, entre autres (il se concentre sur le cas du professionnel consultant ou avocat, mais ses analyses sont facilement transposables à d'autres contextes) :

1. Servir les "clients", sans faire l'effort d'en faire une relation; faire le minimum nécessaire pour ne pas avoir l'air d'un sauvage dans l'entreprise, mais sans plus;

2. Servir le "client", en appliquant des techniques qui nous rendent dignes de confiance, mais sans sincérité; faire un peu de "lèche" de temps en temps pour se faire bien voir, mais n'en penser pas moins au fond de soi-même ( "je méprise ces gens, mais, comme ils me payent, je les manipule..")

3.Passer le "client" à un collègue; choisir ses aliés dans l'entreprise, éviter les autres;

4. Quitter ce "client"...et cette entreprise qui fabrique des produits que je déteste, qui est dirigée par un clown qui m'horripile, etc...

En fait ces quatre options sont toutes aussi désastreuses les unes que les autres pour obtenir une vraie relation de confiance dans l'entreprise ou avec ses partenaires et clients. Désastreuse aussi pour l'entreprise qui nourrit de tels pathologies au sein de son personnel.

L'option 1 nous ramène à l'adage "la vie est trop courte pour travailler avec des idiots", et, dans ce cas, c'est de la vie du client dont on parle, et l'idiot, c'est nous... Le collaborateur ou le prestataire consultant restera probablement à un niveau de qualité professionnelle trés médiocre avec une telle posture, et n'instaurera sûrement pas une relation professionnelle de confiance avec les autres.

L'option 2 va peut être marcher de temps en temps et pour quelque temps, mais peut-on vivre ainsi longtemps dans la dissimulation et le mensonge ? Pas simple, et sûrement pas trés agréable...surtout si l'on est obligé d'avoir une bonne relation pour réussir dans son métier ou son poste...Mieux vaut peut-être essayer l'option 3 à un moment.

L'option 3 est sûrement une option sérieuse à étudier : ne travailler qu'avec les clients, les chefs, qui vous attirent, et laisser les autres à vos collègues. Facile si vous êtes le partner du cabinet de conseil, ou le senior manager maître de sa carrière, mais plus compliqué si l'on est le junior consultant qui ne choisit pas facilement ses clients et ses managers...

L'option 4, sortir de la relation, est la plus définitive, mais parfois il est nécessaire de l'envisager.

Seulement voilà , cette analyse des quatre options ne termine pas l'analyse du sujet, car on constate que certaines personnes ont ces difficultés avec un nombre trés important de personnes, et combattent en permanence entre ces quatre options, passant de l'une à l'autre en se cognant tout le temps contre les murs, et d'autres sont les individus qui s'entendent bien avec tout le monde, que les clients adorent, que les chefs adulent, auprès de qui les collègues viennent chercher de l'aide..

En fait la relation de confiance avec son entourage professionnel, cette capacité à être sociable, à écouter et à être écouté,c'est une denrée rare mais indispensable pour faire circuler les collaborations et assitances au sein de l'entreprise; c'est une condition toute aussi précieuse pour le professionnel  qui se veut "trusted advisor" de ses clients, et non un "vendeur de steacks" avec des "TJM" (taux journaliers moyens , pour les non-initiés)....

Quand les collaborateurs et partenaires se replient sur eux-mêmes, évitent de communiquer avec ceux qui ne leur ressemblent pas assez, et ne font pas facilement le premier pas, le risque de crispation, d'immobilisme est plus fort.

Ne pas trouver d'autres voies que ces misérables options, c'est aussi refuser toute prise de risque .

Il y a toujours une barrière intime dans la communication et la relation . Pour certains cette barrière est trés étanche, et elle ne permet pas de connaître beaucoup d'expériences, ni de personnes, différentes. Chaque fois que nous osons faire un pas vers l'intimité d'autrui, que nous prenons un risque, nous avons une chance de créer et de développer une relation de confiance; au risque bien sûr parfois d'aller trop loin ou trop vite, et de provoquer l'inverse, c'est à dire méfiance et rejet...Tout est question d'écoute, de dosage, de comportement..

Alors, si l'on est mal à l'aise avec cette idée de "ketchup dans les veines", c'est peut être aussi parce que l'on n'a pas trouvé, ni cherché, ce qui pourrait remplacer ce ketchup...et qui nous semblerait voluptueux..

Pourtant, c'est en trouvant ce ketchup que l'on fera les meilleurs repas et que l'on prendra le plus de plaisir dans nos environnements professionnels et avec nos partenaires et clients...sinon, nous devrons nous contenter de manger toute notre vie des tas de hamburgers différents, mais avec le même goût de "j'aime pas ça !"...

Cette envie elle commence aussi par l'entreprise elle-même, (et ses dirigeants),qui, en se préoccupant de ses collaborateurs, leur apprend le goût du ketchup maison...


Excellence au régime

Excellence Dans les discours d'entreprises, le mot "Excellence" est souvent présent. C'est l'occasion de jolis discours lors de la présentation des résultats, des réunions de collaborateurs, ou de réunions avec les clients.Sans parler des consultants...

Bien sûr, cette histoire vient de loin. On se rappelle de ce best seller de Tom Peters, qui a fait sa fortune et sa réputation : "Le prix de l'excellence", écrit avec Bob Waterman c'était en ...1982.

Cet ouvrage cherchait à identifier ce qui conduisait les entreprises étudiées à être "excellentes". Depuis, on se méfie un peu de ce genre d'exercice...et de son "effet Halo".

Tom Peters continue encore aujourd'hui à prêcher cette excellence, dans ses ouvrages et son blog. Il parcourt le monde avec ses séminaires-shows sur le sujet, avec toujours la même ardeur (c'est ça le sens du service client). Il vient de rassembler le pack complet des slides qu'il utilise dans ses présentations : 2700 slides ! Il applique cette excellence à lui-même en nommant cette anthologie : "The best I can do !".

En fait, cette excellence, ce n'est pas vraiment une histoire de "Do" mais bien plutôt d'envie. L'excellence, c'est d'abord la volonté d'être excellent, d'être meilleur que tout le monde, dans l'activité que l'on a choisi.

Il suffit parfois d'un chiffre pour comprendre ce dont il s'agit. Prenons quelques exemples cités par Tom; il appelle ça les "nombres magiques" :

" 25 : Bien que son empire soit énorme, et son équipe de Direction trés forte, le fondateur de Starbucks, Howard Schultz, continue, religieusement de visiter au moins 25 magasins par semaine. Malgré notre taille, dit-il, nous continuons à vendre une tasse aprés l'autre, à vendre à un client à la fois, et à servir chacun un par un. J'ai besoin de voir et sentir ça".

" 60: "Pendant la première semaine de l'année, j'appelle au téléphone 60 Directeurs Généraux pour leur souhaiter une bonne année" - Hank Paulson, ex-CEO de Goldman Sachs".

En fait, ces nombres ne sont pas magiques, mais le résultat d'une vraie volonté de se comporter comme notre stratégie d'excellence nous le demande. Vouloir être reconnu comme "excellent" en service client, en satisfaction client, c'est justement appeler ces 60 personnes, ou visiter ces 25 magasins. Sinon, on ne fait que se mentir, en parlant d'excellence, mais en ne le traduisant pas en actes concrets.

Alors, évidemment, pour avoir envie de vivre vraiment cette excellence, il faut une vraie dose d'ambition et de volonté. David Maister compare cette situation au problème du "fat smoker" : Nous sommes comme celui-ci, nous savons qu'il serait mieux pour notre santé d'arrêter de manger trop et de fumer, nous connaissons tous les bienfaits que nous en retirerions, nous savons ce qu'il faut faire pour ça, et pourtant nous ne le faisons pas. C'est la même chose avec la stratégie de l'excellence, quel que soit le secteur où nous intervenons.

C'est pourquoi David compare la stratégie de l'excellence à un régime alimentaire.

Car nous ne sommes jamais obligés d'être excellents. On peut objectivement reconnaître que l'on cherche à faire "correctement" son travail, son métier, en restant volontairement un "fat smoker". On est alors un consultant qui fait un job de consultant correct, un épicier qui fait un travail d"épicier correct, un restaurateur qui fait un travail de restaurateur correct, un commercial qui fait un travail de commercial correct... Pour ceux là qui ont choisi ce positionnement "correct", il y a bien sûr une contrepartie : il va falloir souvent se battre sur les prix, et rechercher toujours plus de volumes pour compenser.Et même parfois accepter de faire des jobs, de s'engager dans des activités qu'on n'aime pas trop, mais , "il faut bien vivre"; ces clients que je déteste, je travaillerai quand même pour eux car, aprés tout, "ils me payent".

Par contre, celui qui vise l'excellence, c'est celui qui s'engage dans un vrai "régime de l'excellence", quelque chose à laquelle on ne dérogera pas, qui devient une habitude, une idéologie. Une envie de vivre différemment de tout le monde.

C'est la volonté de faire plus d'efforts dans sa carrière professionnelle, pour arriver ailleurs, dans un positionnement complètement différent. Et de s'y accomplir.

Mais comment faire pour adopter et se tenir à un tel régime ?

David Maister, dans son article "Strategy & The fat smoker" nous le fait en 6 points :

1. En faire un changement de mode de vie permanent

Certains peuvent penser que les programmes stratégiques, comme les régimes alimentaires, sont comme un programme temporaire, distinct de la vie normale, comme si il y avait la vraie vie d'un côté, et le régime d'autre part. Vu comme ça, le programme est voué à l'échec. David nous conseille de faire de notre programme stratégique d'excellence la composante permanente de tout ce que nous faisons dans notre vie, comme une habitude.

2. Changer les indicateurs de mesure

Pour perdre du poids, il faut monter sur la balance tous les jours. Pour atteindre l'excellence, ou réussir notre stratégie, il nous faut trouver les indicateurs de résultats, et nous les mettre sous le nez, et le nez des autres (clients, collaborateurs, amis, etc...) tous les jours.

3. Montrer l'exemple par le haut

Ce ne sont pas les collaborateurs qui vont changer pour atteindre l'excellence tous seuls, c'est d'abord le top management qui va lancer le mouvement. En tant que consultant, il est fréquent de se retrouver face à un dirigeant qui souhaite que ses collaborateurs soient "plus motivés", "plus entrepreneurs", "plus ceci cela", "plus excellent driven"...Mais si le dirigeant ne démontre à aucun moment sa propre implication dans ce processus, tout ce que fera le consultant ne mènera à rien (à l'exception d'honoraires sympathiques).

4. Les principes sont plus importants que la tactique

Les objectifs stratégiques et d'excellence, s'ils sont traduits uniquement en résultats immédiats (genre "faites des exercices chaque jour pour avoir l'air en forme") ne seront perçus que comme des punitions, et la récompense restera quelque chose d'innateignable. Au contraire, si les objectifs du régime sont traduits en principes ( " traiter les clients et les collaborateurs avec respect est chez nous une valeur, pas une tactique"), les enjeux sont d'un coup perçus comme plus élevés, et leur mise en oeuvre facilitée. En fait, David considère que les managers qui réussissent à faire réussir les choses sont ceux qui croient en quelque chose, qui ont une sorte d'idéologie.

5. Rien ne se fait sans volontaires

Même si le leader propose une idéologie, il n'est pas possible de forcer les collaborateurs à y adhérer. Il faut aussi un engagement personnel, une volonté de chacun.

6. Les collaborateurs doivent monter dans le bus, ou le quitter

C'est Jim Collins qui utilise cette image du bus (dans "Good to great") pour parler de l'éxécution de la stratégie. La stratégie, l'excellence, ça ne consiste pas à faire ce que "la plupart d'entre nous, la plupart du temps" ont envie de faire. Ce genre de stratégie ne conduit qu'à la fainéantise et la médiocrité. La participation à un objectif d'excellence n'est pas optionnelle, elle est obligatoire.

Si une partie des membres dirigeants, du comité de direction n'a pas envie de ce genre d'expédition, elle n'a d'autre choix que de "quitter le bus". Les firmes de services professionnels, par exemple les consultants, peuvent être effrayées de ce genre de conclusions. Elles préfèrent parfois composer avec les sceptiques et ceux qui n'y croient pas, en considérant que le principal est de générer du volume de business, plutôt que de trop imposer des critères d'excellence non partagés par tous. Les firmes qui se sont moulées dans ces politiques finissent par ne plus avoir de stratégie, ni vraiment d'excellence.

Il ne s'agit pas de forcer les personnes à entrer dans une stratégie, mais de garder dans le projet de l'entreprise ceux qui ont optés pour l'excellence, et à encourager ceux qui n'ont pas opté à ...partir.

Clairement cette vision de l'excellence, comme un régime, est exigente, et demande du courage. C'est le prix à payer pour rendre vraiment réel cette notion d'"excellence" ; sinon cela restera du bla-bla, mais aucun effet visible pour le client ou les collaborateurs.

De plus, cette orientation ne peut pas se faire à moitié : il n'est pas possible d'être un mari fidèle en divisant par deux le nombre de ses maîtresses; c'est la même chose avec la stratégie d'entreprise et l'objectif d'excellence.

C'est sûrement la raison pour laquelle les entreprises, les managers, les professionnels, les entreprises de conseil et de services, les consultants excellents ne sont finalement pas si nombreux que ça.

Fat_2 Repérons les, ceux et celles qui préfèrent rester gras et manger beaucoup, qui aiment le volume à tous prix, qui parlent d'excellence sans arrêt, sans se préoccuper du reste...ils sont les menteurs de l'excellence.


L'émotion du fidèle

Pleure Dans la relation de l'entreprise avec ses clients, qui est aussi la relation personnelle d'un collaborateur avec un client, il est des moments qui comptent plus que d'autres.

Prenons les hôtels Le Méridien : Eric de la Chesnais nous rapporte dans Le Figaro du 7 mai une nouvelle idée du management de proposer aux clients des clés magnétiques dessinées par Michaël Lin, artiste taïwanais. Le client pourra la conserver et en faire collection, car l'artiste en a créé différentes versions.

Pourquoi cette initiative ?

Eva Ziegler, senior vice-president en charge du marketing, répond :

" Les dix premières minutes et les dix dernières minutes sont les plus marquantes pour une personne qui vient dormir dans un hôtel. Pour que le client ait envie de revenir, il faut que son souvenir soit le meilleur possible".

Cela rappelle cette notion d'expérience, qui est le fin du fin de ce que l'entreprise délivre au client, au-delà du produit, et même au-delà du service. J'en ai déjà parlé ICI.

Cette recherche du ++ dans le service, c'est aussi la démarche que tente Aéroports de Paris, dont Le Figaro, encore, sous la plume de Fabrice Amedeo, le 18 mai, nous dit : " Aéroports de Paris lance une opération séduction vers sa clientèle". Ici encore, on cherche à rendre l'expérience plus heureuse. Solution : un effort particulier sur l'accueil, la signalisation et les passages aux barages de sécurité. Mais une des actions phares semble être quelque chose de plus émotionnel :

" ADP se prépare à habiller ses hôtesses avec de nouvelles avec de nouveaux uniformes afin qu'elles soient plus facilement identifiables".

On nous précise qu'ADP, empreinte d'une culture forte d'ingénieurs et de techniciens, doit ainsi apprendre à devenir aussi une entreprise de services tournée vers ses clients.

Ces initiatives nous montrent que le moment où un client devient ou non un fidèle est souvent fugitif. C'est un peu le contre-pied des démarches et des systèmes de CRM (Customer Relationship Management) qui se sont répandus ces dernières années dans les entreprises, pour le plus grand bienfait des vendeurs de ce type de logiciels. En fait, le moment où le client devient plus fidèle, ce n'est pas quand le service est délivré normalement, mais au contraire lors d'un moment de vérité trés intense.

C'est le moment où je suis perdu dans l'aéroport, et où je suis sauvé par une hôtesse ou un panneau de signalisation (et inversement, je maudit cet aéroport quand je ne vois ni hôtesse, ni panneau), c'est le moment où je pénètre dans ma chambre d'hôtel ( le look de la clé), c'est le moment où j'ai perdu ma carte de crédit et où le service client qui me répond me paraît tellement rassurant, c'est le moment où le pressing me rend un vêtement endommagé, et où l'employée du pressing trouve les mots pour m'expliquer comment elle va me dédommager, etc...

C'est en gérant de façon impeccable ces moments que le personnel de l'entreprise va gagner la fidélité des clients de l'entreprise, ou au contraire la perdre.

Une étude récente de Mac Kinsey tente de répertorier ces "moments de vérité" qui font toute la différence dans la relation client.

Cette étude indique que les entreprises qui essayent de rendre la meilleure possible la relation client en mettant en oeuvre des procédures formalisées qui essayent de prévoir tous les cas, et toutes les réponses à donner, se trompent.

Au contraire, il est préférable d'encourager la prise d'initiative par le personnel de proximité lui-même, qui trouvera spontanément la bonne réponse et le bon comportement face à toute situation.

Mais alors, comment obtenir ce résultat ?

En fait, il apparaît que cette intelligence émotionnelle dont Goleman s'est fait le théoricien est la ressource clé pour ce type de relation. Parce que les moments où le client devient plus fidèle est justement le moment où les émotions sont les plus fortes, il est important que l'intelligence émotionnelle des collaborateurs de proximité soit la plus élevée possible. C'est cette capacité émotionnelle qui fera la différence.

Alors, comment avoir de tels collaborateurs à l'intelligence émotionnelle au contact des clients ?

Et bien ,évidemment, en ayant des leaders pour encadrer et former ces collaborateurs qui soient eux-mêmes doués de cette intelligence émotionnelle, cette capacité à aider, à comprendre, à coacher...

Cette approche est un encouragement pour remettre en cause toutes les approches trop mécanistes de la relation client, ces systèmes CRM de plus en plus sophistiqués, ces plans d'action anti-churn trop désincarnés.

Ce dont nous parle Goleman et ces recherches, c'est de cette empathie qui permet d'écouter et de comprendre.

Cette émotion donnée et ressentie, à tous les niveaux de l'entreprise, qui fera la fidélité grâce à la bonne circulation des émotions.

Alors, quel est le moment dans notre relation avec nos clients, où l'émotion est à son maximum ?

Qui est en charge de ce moment émotionnel dans notre entreprise ?

Quel est son degré d'intelligence émotionnelle pour traiter ce moment ?

Comment l'améliorer ?

Pour répondre à ces questions, ne nous lançons pas dans la rédaction de procédures, interrogeons plutôt notre propre intelligence émotionnelle de dirigeant et de leader.


La leçon du Père Noël

Perenoel Dans l'entreprise, pour survivre, il faut des ventes et des clients, on le sait bien. Alors, on est toujours en train de vendre ou d'essayer de vendre, de faire des "propositions", d'obtenir des rendez-vous.

Un interlocuteur, dirigeant d'une entreprise de services professionnels, m'en parle au cours d'un dejeuner, il a mis deux mois à obtenir un rendez-vous avec un "grand dirigeant d'une grande entreprise"...Il me raconte ce qu'il lui a dit.

Alors, imaginons,que lui dit-on lors de ce rendez-vous, qui est probablement l'unique chance que l'on a de lui parler, de lui montrer tout ce que l'on sait faire, toutes nos compétences, références, tous nos produits... Et puis tout ce que l'on fait de nouveau, et encore et encore...

Bien sûr, on sait bien que pour bien vendre, il faudra bien écouter, et on cherchera à se concentrer sur les objectifs et enjeux de notre interlocuteur.On a appris tout ça.

Mais, quand même, on a la tête pleine de tout ce qu'on aimerait bien lui montrer, et ça va pas être simple, parce que sa secrétaire nous a dit qu'"il n'a qu'une demi heure à vous consacrer". Mon interlocuteur me dit tout content que finalement il a eu une heure ; Victoire !!

Alors, on prépare la totale pour l'impressionner : les brochures, les références, les échantillons, les revues de presse qui ont parlé de nous, les CV, on révise les bons discours, la totale quoi... on est prêt à tout balancer, la hotte est pleine.

Oui, on se prend pour le Père Noël, on pourra mettre tout sur la table : "sers toi mon petit, prend ce qui te ferait plaisir; et si tu as une question sur un produit, demandes moi". En fait on parle beaucoup, on répond à quelques questions, et on en remontre encore...

Oui, on se prend pour le Père Noël !!

Cette approche est souvent complètement inefficace, pour deux raisons :

Première raison : Avec trop de produits, trop de propositions, le prospect est largué, il ne comprend plus ce que vous faîtes. Il va finir par avoir l'impression que tout ce qui vous intéresse, c'est de "vendre quelque chose" et non de l'écouter. Et puis, si vous mettez tout sur la table dès le premier rendez-vous, pourquoi aurait il envie de vous revoir ? qu'aurez vous à raconter la prochaine fois ?

Deuxième raison : C'est justement pas du tout comme ça que s'y prend le Père Noël !!

Oui, ce Père Noël, peut-être que nous ne l'observons pas assez. Pourtant, il est efficace; pour la plupart, ses prospects et clients sont saisfaits, et heureux de leurs cadeaux (il y a bien quelques ratés, si l'on s'en réfère à tous ceux qui revendent leurs cadeaux sur e-bay, mais bon c'est pas la majorité des cas quand même).

Alors, comment s'y prend il ce brave Père Noël ?

En l'observant faire pendant Noël, on peut noter trois éléments importants de sa stratégie :

1. Trouver la lettre au Père Noël, et bien la lire

Il cherche à comprendre ce que veulent ses prospects; il se sert de son réseau, la famille, les amis, les enfants. Il observe aussi : tiens, toi tu n'as pas l'appareil photo qui te permettrait d'en faire de trés belles, et je sais que tu adores la photo. Tiens, toi, tu aimerais bien un nouveau manteau pour l'hiver.

Il pose des questions, pas des questions trop faciles (genre : "tu veux que le Père Noël t'apportes quoi cette année ?"); non, il pose des questions rusées, il cherche à comprendre les vrais besoins; et puis il pose plein de questions, pour cerner LE VRAI BESOIN de cadeau. Oui, c'est tout un travail de poser les questions comme un Père Noël...

Et puis, il se concentre, le Père Noël, car il sait qu'il n'est pas question d'amener plein de cadeaux, mais LE cadeau; alors il priorise, il cherche le coeur du besoin, ce qui est vraiment pour maintenant, tout de suite : oui, il cherche les choses urgentes, dont on veut TOUT DE SUITE...

Oui, le Père Noël, il fait trés attention à bien recueillir les vraies lettres, celles qui sont comme des commandes.

2. Relire la lettre deux fois

Une fois le besoin repéré, le cadeau identifié, le bon Père Noël va vérifier, et pour ça il va encore poser des questions.

Avec nos prospects, on peut avoir tendance, dès qu'un problème est sorti, à tout de suite se précipiter pour sortir la bonne sucette qui correspond. Non, lui le Père Noël malin, il continue à poser des questions, pour mieux comprendre : oui, je comprend que tu veux une sucette, mais je vais chercher à connaître la couleur que tu aimes, le parfum, tout un tas de choses dont on n'a pas parlé encore. Oui, pas toujours facile d'être patient et malin comme un Père Noël.Oui, cette lettre au Père Noël, un Père Noël professionnel va la lire et la relire jusqu'à la denière limite du 24 décembre.

3. Offrir ce qu'ils ont demandé

Oui, le bon Père Noël, il apporte exactement ce qu'on lui a demandé, même si on ne lui a pas demandé explicitement, mais il a compris ce qu'on voulait.

Les enfants, les clients du Père Noël, ils ne s'intéressent pas au contenu de toute la hotte. Ils veulent UNE chose. La seule chose importante pour le Père Noël, c'est qu'on le laisse entrer dans la cheminée, et qu'on ait confiance en lui.

Pour nos clients, c'est la même chose : à partir du moment où ils nous ont accueilli dans leur bureau, et où ils veulent UNE chose, c'est ça qu'il faut leur proposer. C'est parce que sur un besoin, un service, précis, on aura répondu comme il faut, au bon moment, avec la bonne qualité, que l'on aura créé la confiance, qu'on pourra proposer autre chose, revenir (le Père Noël fait ça depuis des centaines d'années!).

Alors, pour ce rendez vous tant attendu, suivons les conseils du Père Noël; ne vidons pas toute notre hotte sur la table; écoutons la leçon du Père Noël.

Encore faut il croire un peu au Père Noël, c'est ça le plus difficile peut être...


Pourquoi ressemblent-ils tous à leur chien ?

Threedogs Vu dans le blog de Seth Godin, le guru du marketing, et auteur de "la vache pourpre" dont Yoann avait parlé dans le sien.

Ces images trop drôles, tirées d'un concours , nous rappellent combien les clients et les produits qu'ils achètent, c'est comme une histoire d'amour.

Ce que nous achetons, ce que nous consommons, valide ce que nous sommes ou croyons être.

Une entreprise achètera à un fournisseur qui correspond à son idée de la confiance, du sérieux, de la sécurité, si ces caractéristiques sont des valeurs fortes pour elle.

En fait tout ce que nous consommons, achetons, parle de nous, de nos valeurs, de nos préjugés.

On peut même aller plus loin : l'entreprise où nous travaillons, notre patron, nos collaborateurs, tout ça correspond à un choix inconscient, à une part de nous même.

A ce jeu, il suffit de regarder autour de soi pour mieux se connaître; tout nous parle de nous.Et pourquoi pas notre chien ou notre chat ?

D'ailleurs certains ressemblent parfois autant à leur patron que les personnages de ces photos à leur chien... Vous en connaissez sûrement comme moi quelques-uns.

Cette réflexion est intéressante quand on s'entend dire soi-même "mon xxxxx est pas assez ceci, trop cela"; et si ce xxxxx (mettez le nom de votre tête de turc du moment), c'était soi-même ?

Oui, ça fait un peu psychologie de comptoir; mais l'exercice est amusant; et puis ce genre de plaintes, on en entend tous les jours, dans les entreprises. Alors pourquoi ne pas jouer un peu avec ?

Et quand on en surprend un se plaindre, par exemple de ses commerciaux pas assez efficaces, on peut aussi essayer d'imaginer comment est son chien...Chien5_1 et si il le trouve efficace.

Oui, l'entreprise, le monde sérieux des affaires, est une source inépuisable de petits jeux amusants qui ne peuvent que nous aider à garder l'esprit optimiste en toutes occasions.

Chien6 Tout est question de philosophie de vie.

Ce n'est pas parce que l'on ressemble à son chien que l'on doit avoir une vie de chien, non ?


Qui a les clés du royaume?

Cinderellascastle C'est un lieu commun du discours sur le management des entreprises : on aime les métaphores monarchiques; ça doit être une vieille nostalgie de l'Ancien Régime...

Alors, on y va : Qui est le Roi de l'entreprise ?

Du dernier ringard de croire que c'est le patron, il n'y a plus que Olivier Besancenot pour y croire.

Pendant un temps une formule a fait fureur : "Cash is king !"

Cette conviction que le cash est le roi, c'est celle qui nous a amené tous les business plans avec projection d'EBITDA sur le maximum d'années, celle qui fait saliver les actionnaires et les fonds d'investissement. Oui, le cash, c'était chic.

Et puis aujourd'hui on en revient; tout d'un coup on s'aperçoit que ce Roi qu'on appelle Cash, et bien il n'a plus de royaume si il lui manque un élément indispensable , je vous le donne en mille : LE CLIENT !!

Oui, le client, tiens c'est vrai, on l'avait oublié celui-là, c'est vrai, il est le principal apporteur de cash, non ?

Alors, allons-y sur les discours sur le client... Ce sont souvent de telles bêtises que l'on se demande bien qui peut y croire, des banalités, des phrases toutes faites qui ne trompent personne. J'avais déjà évoqué ce point en rapportant, par opposition, la sincérité avec laquelle Tom Peters parlait de ses propres clients.

En fait le discours sur le client a évolué.

On a d'abord crû que la relation entre l'entreprise et le client était transactionnelle : l'entreprise a quelque chose à vendre, elle le fait savoir, par la publicité par exemple, le client se présente, il achète, il repart. Dans cette relation, je ne sais pas trop qui est le client, je sais qu'il est venu, qu'il a acheté, et à la fin de l'année , tout ça c'est du chiffres d'affaires; Miam, Miam !

Cette vision du client, elle doit bien exister encore par ci par là, cette vision de "guichet", mais elle est rare. On la trouve encore à La Poste, par exemple : même si vous y aller tous les jours pour acheter des timbres et expédier votre courrier, vous restez, pour cette entreprise, un parfait inconnu.Tout ça est en train de changer, mais ça aura pris du temps.

Alors, ensuite, on a popularisé une nouvelle notion : le Marketing One to One : chaque client est unique, les offres se spécialisent, se customisent. C'est toute la vague des gourous de la relation client, des marchands de CRM (Customer Relationship Management). Don Peppers s'est fait le gourou de cette tendance, avec son livre , "The one to one fieldbook". Il en a publié des tas d'autres depuis.C'est une étape décisive, qui a fait prendre conscience que le client est une personne, qu'il a une existence. Quelle audace !

Alors, pour aller encore plus loin, que faut il dire maintenant ?

Le dernier ouvrage de Stefan Engeseth, un suédois, pas un américain pour une fois, apporte la réponse : ONE, a consumer revolution for business. One

De quoi s'agit il ?

Il s'agit de confondre en un seul (ONE) le client et l'entreprise.

Il s'agit en fait de faire diriger l'entreprise par le client, en le faisant entrer dans tous ses process.

Concrètement, cette tendance est déjà en route : si vous voulez que votre entreprise réussisse il faut que les gens la connaissent, mais surtout il faut qu'ils connaissent aussi vos clients.Les clients de nos entreprises se rencontrent, se connaissent, parlent entre eux dans notre dos, comme une secte.Alors, autant entrer dans le jeu, et être partie prenante de ce phénomène, provoquer ces rencontres, les encourager, les utiliser pour faire entrer l'innovation et la créativité dans tous les étages et process de l'entreprise.

Les blogs, internet, les forums, les communautés, tout ça a fait exploser les schémas.

Si UN seul client est mécontent, il peut, grâce à internet, les médias, littéralement ruiner la réputation d'une entreprise en quelques clics.

Alors, il suffisait d'y penser, Stefan Engesth nous conseille de vite nous mettre en mouvement pour exploiter ce phénomène dans le bon sens, c'est à dire en faisant faire du bruit, en faisant se rencontrer les clients satisfaits.

Autre conseil, dépêchons nous de faire participer les clients à la Recherche et au développement, sinon nos produits vont devenir ringards et la publicité ne servira plus à rien (si tant est qu'elle serve encore à quelque chose).Il ne s'agit pas seulement de faire des "études de marché", non, il s'agit de faire VRAIMENT entrer le client dans la Recherche.

Un peu théorique ?

Non, certains ont déjà commencé.

Prenez Procter et Gamble, qui a pris pour slogan : "The consumer is the boss" .Corpinfo_consboss

Conscients que leurs 300 marques, et leurs collossaux budgets de publicité, ne les protégeaient plus comme avant, ils ont mis le paquet sur ce concept du client dirigeant, chef du royaume. Ils ont ainsi créé une communauté des clients adolescents  les plus influenceurs, il y en a 250 000 aux Etats Unis, et des plate-formes pour qu'ils se retrouvent et parlent des produits.

Cette plate-forme, c'est tremor.com, qui est étonnante et dont Stefan Engeseth nous fait découvrir toute la puissance. Pas encore en France, mais pour combien de temps ?

Alors, pour se lancer dans cette approche révolutionnaire de la relation client, ce ONE, Stefan Engeseth nous propose des tests . Exemples :

- Fermez les yeux, et imaginez que vous êtes le client de votre propre entreprise; Que voyez vous ? Vous appelez cette entreprise, et vous demandez à parler à ...vous-même : de quoi vous plaignez vous ? que voulez vous changer tout de suite ?

- Est ce que vous avez envie d'être client de l'entreprise où vous travaillez ? Non; alors peut-être devez vous songer à créer votre propre entreprise.

- Combien de temps passez vous chaque semaine avec des clients de votre entreprise ? Pour info, il paraît que Michael Dell, le Président de Dell, dit passer 40% de son temps avec des clients.

- Est ce que vous avez des intérêts communs avec vos clients ? Avez vous des clients communs avec vos fournisseurs ?

Bref, tout un tas de tests et de questions qui mettent le client, non pas au centre, comme continuent à le clamer ceux qui savent à peine de quoi ils parlent, mais comme UN parmi nous , parmi d'autres, parmi les collaborateurs de l'entreprise, parmi ses partenaires.

Oui, cet ouvrage est excellent pour ringardiser et rendre ridicules tous les discours convenus sur les clients que l'on entend régulièrment.

C'est aussi une excellente introduction pour mieux comprendre tous ces phénomènes de discussion entre clients qui dépassent les entreprises et leurs dirigeants, toutes ces rumeurs qui peuvent faire beaucoup de mal, ... ou de bien. Ce que l'on appelle le "Buzz Marketing", cette prise en main des phénomènes de rumeur par les entreprises elle-mêmes, et leurs conseils en communication, et pour lequel de nombreux jeunes se passionnent, comme ce fan qui en a fait son blog.

Oui, le royaume de l'entreprise est plus que jamais dirigé par le client, dans des proportions que l'on ne soupçonne pas encore totalement dans de nombreuses entreprises.

Visitons régulièrement le blog de Stefan Engeseth pour rester dans le coup ...et en parler entre nous.Certains bloggeurs l'ont déjà repéré.

Les bloggeurs sont probablement l'avant garde de ces phénomènes.