Zone Franche - blog de Gilles Martin

J’avais déjà prédit ICI l’arrivée des Metaverse-consultants et des Metaverse-coachs, à la suite du développement des technologies Metaverse. Eh bien, ça y est, ils sont là, et en grand nombre.

On ne compte plus les plaquettes, les offres, les articles, et maintenant les livres avec les méthodologies pour s’y retrouver et s’y plonger. Ainsi que les annonces des entreprises par les PDG qui y mettent un pied, ou plus.

Alexandre Bompard a lui-même déclaré récemment avoir investi dans le Metaverse pour Carrefour, en achetant un terrain dans The Sandbox, sans trop savoir lui-même ce qu’il va en faire, mais, juste « pour ne pas rater une innovation ».Il a déjà commencé à y passer des entretiens de recrutement pour des data scientists.

Forcément, cela attire aussi les experts et tous ceux qui se présentent comme les meilleurs prospectivistes sur le sujet.

KPMG Australie donne la parole, dans une plaquette étonnante sur la réalité augmentée ( «  Future of extended reality ») à une dizaine de ces « experts », notamment des entrepreneurs qui ont créé des équipements pour s’immerger dans la réalité virtuelle (dans la VR virtual reality) ou des plateformes avec la technologie de réalité augmentée (dans la AR augmented reality).  Ce ne sont pas seulement des prévisions, mais aussi des produits et services qui existent déjà. Il y a de quoi en avoir la tête qui tourne, et susciter envies ou frayeurs, selon notre état d’esprit.

Prêt pour le plongeon ?

Alvin Graylin, Président HTC Chine (fabricant de téléphones, mais aussi plus récemment d’équipements de casques pour réalité augmentée), annonce la (sa) couleur : « D’ici 10 ans, vous passerez 12 à 15 heures par jour sur des écrans de réalité augmentée, à partir d’un équipement sur votre tête ». HTC a annoncé bruyamment qu’ils lançaient un smartphone spécial Metaverse, le HTC Viverse. Il ne sera disponible qu’à Taiwan, et si ça marche, dans le reste du monde ensuite.

Avec ces équipements sur la tête, toujours selon Alvin Graylin, la réalité augmentée (XR), avec l’intelligence artificielle, fera de nous un génie, car n’importe quelle donnée que nous souhaitons connaître est instantanément disponible devant nos yeux. Plus besoin d’utiliser notre cerveau pour aller chercher les données, il sera entièrement disponible pour prendre les décisions, sans avoir besoin de recourir à la mémoire. Je n’oublierai plus jamais le visage d’une personne, car j’aurai son nom sur le haut de son visage lorsqu’elle viendra vers moi lors d’une réunion ou d’une conférence. Et cette possibilité d’avoir cette information instantanée va bien sûr, « changer nos vies ».

Et puis, taper un texte sur son ordinateur ou son smartphone est particulièrement inefficace, alors que nous parlons à une vitesse de deux cents mots par minute, que nous pouvons écouter environ cinq cents mots par minute, et nous pouvons penser en images qui représentent des millions de bits par minute. Conclusion : dans ce mode de réalité augmentée, nous seront beaucoup plus productifs en communication et pour aller chercher les informations dans notre cerveau et les partager avec le monde.

David Whelan, lui, est le CEO de ENGAGE, une plateforme spatiale en 3D, où nous pouvons déjà organiser des réunions et des évènements. Lui aussi a sa prévision : « Dans les 3 à 5 prochaines années, plus de 50% des employés qui travaillent dans des bureaux travailleront en total télétravail sur des plateformes comme ENGAGE ». Il y aura aussi des emplois à plein temps dans les mondes virtuels, et nous allons très bientôt embaucher pour ces emplois. Ces emplois seront des emplois d’accueil du public dans la plateforme virtuelle, pour leur montrer les lieux et leur proposer des services. Ainsi, si je veux réserver un hôtel pour mes vacances d’été, je pourrai visiter cet hôtel et regarder par la fenêtre pour vérifier la vue que j’aurai. Mais je pourrai aussi aller chez Nike pour choisir mes chaussures et voir comment ça rend sur mon avatar, et bien sûr en recevoir une version réelle dans le monde physique. Cette réalité virtuelle est déjà là aujourd’hui. La technologie est disponible.

David Whelan constate que cette industrie est encore aujourd’hui dominée par les hommes, car les casques s’adaptent moins bien aux petites têtes. Quand les équipements de casques seront remplacés par des lunettes, elles seront plus adaptées pour les femmes. Or, déjà aujourd’hui, le plus grand marché du gaming est dominé par les femmes, avec des jeux comme Candy Crush ou autres du même genre. Et donc David Whelan est certain que ce sont les femmes qui feront décoller le marché de la VR.

Et les perspectives le font rêver : Dès que l’on passera cinq minutes à se promener dans une route virtuelle de la plateforme, celle-ci va être capable de connaître votre préférence sexuelle, quelle est votre couleur favorite, quelles marques vous préférez, et tout ça sans avoir prononcé un mot, mais seulement en analysant les mouvements de vos yeux et les données biométriques. Car en effet, tout ce que vous faites à l'intérieur d'un environnement virtuel est tracé. Ce que vous regardez et combien de temps vous le regardez. De plus, ces comportements à l'intérieur de l'environnement virtuel ne sont pas (pas encore) considérés comme des données personnelles (encore une preuve que la régulation est en retard sur les technologies), et appartiennent donc à la plateforme.

Vous commencez à avoir peur? 

Mais ce qui fera vraiment décoller la VR, c’est un évènement majeur que David Whelan imagine d’ici cinq ans. En effet, ce qui avait fait décoller les ventes de téléviseurs, en 1969, c’est la marche sur la lune de Neil Armstrong. Imaginons que dans cinq ans quelqu’un marchera sur Mars. Une bonne façon de retransmettre l’évènement sera de le diffuser en réalité virtuelle, avec des caméras à 360° placées sur la surface de Mars. Et quand cette personne mettra le pied sur Mars, je vais vouloir, moi aussi, le vivre en réalité virtuelle, comme si j’étais à côté d’elle. Alors, tout le monde voudra vivre ça, et acquérir les casques ou lunettes qui le permettront. Autre prédiction de David Whelan : la première personne qui marchera sur Mars sera une femme.

Pour Ric Holland, fondateur de Extreme Digital (un fond de Venture dans les technologies AR/VR), être immergé dans un metaverse avec ses collègues va permettre des séances de travail plus engagées, avec moins de distractions externes, et la technologie de « spatial audio » permet de vraiment se sentir dans la pièce, permettant les interactions comme dans une vraie salle de réunion, et même les chuchotements avec son voisin, bien mieux que les micros dans Zoom. C’est tellement génial que Ric Holland nous le prédit : on disposera d’un équipement de réalité augmentée comme on a aujourd’hui un smartphone, et il y aura aux Etats-Unis 150 millions d’utilisateurs d’ici trois ans, de quoi faire disparaître les barrières et interfaces entre les humains et la technologie.

Alors, prêts pour le nouveau monde ?

Rendez-vous sur Mars ?

Il y a ceux pour qui, et ils sont nombreux, la valeur d’un client, cela se mesure aux nombre de produits qu’il achète, et au chiffre d’affaires de ses commandes. Et pour qu’il soit un client avec encore plus de valeur on attend qu’il commande de plus en plus. C’est à ça que l’on va reconnaître la valeur de celui qui a réussi à lui fourguer tout cela. Et il va ainsi traiter ses clients les plus dépensiers comme des VIP qui vont bénéficier de toutes sortes d’avantages supplémentaires. Il va peut-être même se convaincre que ce client à fortes commandes est devenu son ami.

Et puis il y a ceux qui considèrent la valeur d’un client, c’est autre chose, que cela se mesure à « la force de la relation et à ce que nous sommes capables de faire ensemble ». C’est le cas de John Chambers, qui a été PDG de Cisco pendant plus de vingt ans, et qui le relate dans son livre de mémoires, « Mes leçons de leadership » (traduit de « connecting the dots », relier les points, car, pour lui, diriger, et comprendre le monde, c’est être capable de relier des points que l’on pourrait croire non connectés à première vue). Pour lui, la relation profonde avec un client, c’est « une relation pour la vie ». Les clients sont d’abord des personnes, dont les visions vont permettre de prendre de meilleures décisions, qui vont permettre d’inventer les services innovants qui leur correspondent le mieux. Et c’est pourquoi « les monnaies les plus précieuses pour les clients sont la confiance et les résultats ».

Et alors la question c’est bien sûr : Mais comment bâtir cette confiance, car c’est bien de cela dont on parle, avec nos clients ?

Qu’en dit John Chambers ?

La première façon de bâtir la confiance, c’est de ne vendre au client que ce dont il a besoin, de traiter en fait l’argent qu’il dépense chez vous comme si c’était le vôtre. Et forcément, cela suppose de bien écouter pour comprendre ce vrai besoin, et non ce que l’on a absolument envie de lui vendre. La meilleure façon de gagner sa loyauté, c’est de lui vendre les choses que l’on achèterait si l’on était à sa place, de l’aider à obtenir les résultats qu’il souhaite. Pour ça, bien sûr, le secret n’est pas d’avoir un bon baratin et les techniques de vente du roublard, mais d’écouter, de poser les bonnes questions, et de comprendre les besoins à long terme et la vision du client. C’est ce partage de la vision qui créera la confiance mutuelle sur la durée.

Deuxième ingrédient pour la confiance : répondre présent quand ça ne va pas, 24h/24 7j/7. C’est partager les crises, les moments difficiles pour la personne, et trouver la bonne écoute, et les bonnes postures. Et aussi de bâtir dans toute l’entreprise un processus d’écoute reproductible, qui permet de démultiplier la proximité avec tous les clients. Car une personne seule, même le PDG, et même s’il s’appelle John Chambers, génial pour relier les points, ne peut à lui seul personnellement parler avec tous les clients en difficulté.

La confiance, c’est aussi considérer que les clients sont « mes directeurs stratégiques sur le terrain ». Ce sont les meilleures sources de renseignements sur l’évolution du monde et les changements sur les marchés. Et c’est la meilleure façon de partager une vision commune du futur, et d’être engagés mutuellement.

Et une fois ces éléments partagés, s’enclenche alors un processus d’innovation reproductible. C’est cette écoute et ce partage de vision avec le client, qui va générer les produits et services toujours en avance. Ce processus reproductible, c’est celui qui associe directement le client à sa construction. Nombreux sont ceux qui ont mis en œuvre de telles démarches, mais il en reste encore beaucoup à convaincre.

Et cela ne vaut pas que pour les grands groupes ou sociétés installées. Cela vaut aussi pour les jeunes start-up.

John Chambers, qui a quitté Cisco, est maintenant leur conseiller :

« Quand je parle avec des jeunes entrepreneurs qui essayent de développer leur entreprise, je les interroge toujours sur leurs clients avant de parler de leur technologie. Je veux savoir s’ils ont une idée assez précise des gens dont ils vont tenter de résoudre les problèmes et quel rôle ces personnes ont joué dans le processus. Je veux savoir qui sont leurs partenaires et quels clients ces acteurs vont amener dans le réseau. Je veux aussi savoir ce qu’ils ont appris de leurs clients, mais aussi ce qu’ils leur ont donné en échange ».

C’est peut-être cela, avec la confiance, la meilleure façon de construire une relation durable avec tous les intervenants. Et une garantie de pérennité, qui permettra de surmonter les hauts et les bas qui attendent toutes les entreprises et tous les entrepreneurs.

Voilà sûrement de bons bagages pour voyager loin. Au-delà du dernier deal signé.

Mieux connaître les clients, mieux les gérer, mieux les convaincre, c’est une vieille histoire. On appelle ça le Marketing, ou la Relation Client.

Celui qui s’y connaissait, qui excellait dans cet art, c’était historiquement le vendeur, le bon vendeur qui connait les besoins du client avant que celui-ci les exprime, grâce à son sens psychologique, son sens du commerce, et à son baratin convaincant. Et ce bon vendeur gardait bien secret tous les petits trucs du client, les petits détails personnels qui montrent qu’on le connait bien et qu’on se rappelle de lui. Cela marche encore avec la pâtissière et le boucher du quartier. Cela ressemble à une histoire d’amour. Pour les autres on est passé à autre chose : c’est l’ordinateur qui fait le boulot. Et là, ça change.

Dans les années 80, une éternité, ce fut la grande époque des bases clients, des statistiques, de la segmentation des clients. Et les années 90, tous les consultants un peu anciens s’en souviennent, furent les années des systèmes CRM. Les Rolls Royce de la relation clients s’appelaient Vantive, ou Siebel, deux entreprises qui ont totalement disparues aujourd’hui. Avec ces systèmes, la masse des clients devenaient un sujet d’analyses inépuisable et créait de nouveaux métiers comme celui de gestionnaire de la base clients, ou de data miner. Et pour mieux gérer tout ça, les cabinets de consultants multipliaient les missions de « Relation clients », devenu « capital client » pour faire encore plus riche, et installer tous ces outils merveilleux.

Et tout a de nouveau changé dans les années 2000 avec un nouvel ami, internet, et ses cousins favoris, les réseaux sociaux. Là, on n’est carrément plus dans la gentille pâtissière qui connait les péchés mignons des clients, et leurs penchants pour les religieuses au chocolat. On passe à une forme plus agressive, le mot est faible. Les analystes, se sentant des âmes de prévisionnistes, vont alors se ruer sur des données inédites : le nombre de clics, le surf d’un site à l’autre, le nombre de pages consultées, l’achat en ligne, les cookies, l’adresse email, et les images, vidéos, et textes postés sur les réseaux sociaux. Et voilà de nouveaux métiers, outils  et expertises qui apparaissent alors : l’emailing dans nos boîtes mail, le « retargeting » pour suivre et solliciter un prospect que l’on va traquer sur tous les sites qu’il va consulter (à force de voir l’aspirateur sans sac partout, il va peut-être finir par l’acheter, le bougre), mais aussi le « Web Analytics », pour suivre la performance d’une opération digitale, le « Real Time Bidding », pour proposer en temps réel les publicités adaptées à chaque internaute par un système de vente aux enchères. Avec les smartphones et l’internet mobile, la coupe est pleine, avec plein de données supplémentaires pour les experts du e-marketing (bienvenu au club !).

Doucement, mais sûrement, nous voilà entrés dans une nouvelle phase, on est en plein dedans : les mégadonnées (le Big Data pour les fanas des mots en anglais). Car il faut maintenant réfléchir à la meilleure manière de recueillir, stocker et analyser ces masses de données hétérogènes et non structurées, avec des images, des vidéos et des textes. D’où les nouveaux dispositifs de Big Data qui se sont développés, les orfèvres étant bien sûr Google et Facebook. L’excellence, c’est d’être capable de traiter les plus gros volumes possibles, mais aussi très vite. D’où les architectures complexes pour stocker les données sur le Cloud. Et le fin du fin est alors l’introduction d’algorithmes et d’Intelligence Artificielle, pour faire faire à la machine toutes les prévisions et traquer encore mieux, sans intervention humaine (ce n’est plus de l’amour, c’est de la rage). On appelle ça le marketing de l’attractivité. C’est le cas des services de vidéos par abonnement, où l’algorithme détermine les titres à proposer pour lesquels l’abonné sera le plus appétant. Et ce marketing de l’attractivité va aussi permettre de proposer des offres personnalisées à chacun. De quoi donner un gros coup de vieux aux CRM d’hier. Tout est à revoir. Les propositions vont se faire en push (tu as aimé le film A, tu devrais aimer le film B), mais aussi en pull, en réagissant à une action du client sur le site internet. Caractéristique de la tendance : la baisse du prix, et la disparition de pas mal de métiers et experts du marketing d’hier. L’Intelligence Artificielle a fait naître l’ultra-personnalisation de la relation client.

Les rois de la publicité s’en sont déjà aperçus et bougent à toute vitesse dans ce que Le Monde appelait hier « le troisième âge de la publicité » : Publicis a annoncé cette semaine l’acquisition du spécialiste américain de l’analyse des données de comportement des consommateurs, Epsilon, pour 4 milliards de dollars. Le XXème siècle était celui des réclames, des affiches, des spots radios et télés, avec des agences de plus en plus grosses et puissantes, concevant des campagnes mondiales ; Publicis en était un des rois. Cela a failli continuer pour lui avec l’acquisition envisagée de son principal concurrent américain, Omnicom, en 2013. Heureusement que ça a raté, car tout s’est retourné depuis, et c’est avec Epsilon que le meilleur mariage se fait (encore une histoire d’amour). Il ne s’agit plus de faire de la publicité sur le web, mais de changer complètement de modèle. On ne vend plus la même voiture à la masse, mais chaque voiture à un individu. Les Google et Facebook parlent directement aux clients en fonction de leurs comportements, et les champions de l’algorithme, comme Accenture, fournissent les traitements en amont. Publicis va avoir à trouver sa place dans ce nouveau jeu.

Et pour remplacer le petit sourire de ma pâtissière qui connaît mes péchés mignons, maintenant on a « Bibi ».

Vous ne connaissez pas « Bibi » ?

C’est le nouveau programme de fidélité de Franprix, dont parlait Les Echos lundi. On y accède par l’application smartphone de l’enseigne. « Bibi » connaît tout de nos goûts et de nos envies grâce à l’historique de nos achats mais aussi des données que nous laissons sur le web avec les cookies. Avec tout ça, Franprix envoie à chacun des offres personnalisées et des « pop up » qui s’affichent dans l’application. Si vous regardez des poussettes, Bibi vous envoie des produits pour bébé. Et si  vous n’êtes pas intéressé, l’Intelligence Artificielle va vite corriger, et Bibi ne recommencera plus. Avec Bibi, la fidélisation va loin : le simple fait d’aller dans un magasin ou un site donne droit à des points de fidélité, même si vous n’achetez rien. Il nous propose aussi des réductions et des offres ailleurs que dans les magasins Franprix, comme des places de cinéma par exemple. Franprix a même prévu d’utiliser bientôt Bibi comme moyen de paiement.

Oui, même la fidélité n’est plus ce qu’elle était. Les Echos citaient, dans le même numéro de Lundi, la création par Casino de RelevanC : cette filiale agglomère les données des 4,5 millions de porteurs de cartes de toutes les entités du Groupe ( Casino, Monoprix, Franprix, Cdiscount, Sarenza, etc.), et vend les analyses aux industriels. Elle propose ainsi un dispositif promotionnel clé en mains aux marques. La start up UntieNots, créée en 2016 par deux analystes, organise, elle, des « challenges fidélité » : ses algorithmes analysent les achats du porteur de carte, et, selon ses habitudes et goûts, va lui proposer des « deals » liés à une marque ou une gamme de produits. Le client choisit parmi ces « deals » ce qui l’intéresse. Si en un mois ou deux il achète des produits de série proposée, son compte est crédité d’un nombre d’euros en proportion. Les enseignes déterminent elles-mêmes la taille de l’enveloppe de remises, et mettent les marques à contribution. C’est le « troisième âge des politiques de fidélité », comme le titre Philippe Bertrand dans Les Echos.

Avec le troisième âge des Data, de la publicité, et de la fidélité, les histoires d’amour de ma pâtissière ont fini en algorithmes.

A moins de retourner rue du Croissant ...

Les transformations et la nécessité de se réinventer, c’est aussi le sujet pour les entreprises dites « B to B », c’est-à-dire les entreprises qui vendent leurs produits et services à d’autres entreprises. Car derrière les B, il y aussi les « C », les clients finaux. Et avec le développement des plateformes, des communautés et des réseaux sociaux, ce client sait de mieux en mieux ce qu’il achète et ce qu’il attend.

Un exemple, celui de Sodexo, dont le Directeur Général, Denis Machuel, était interrogé dans Les Echos le 5 octobre. Pour lui il s’agit d’expliquer aux équipes que Sodexo évolue du B to B vers le B to Me.

C’est quoi ça ?

Le B to Me, c’est la tendance de fond qui fait s’organiser les consommateurs en communautés qui se fragmentent de plus en plus par la technologie et les styles de vie. Sodexo vend ses services à une cantine d’entreprise, à un hôpital, mais les clients de ces cantines et hôpitaux expriment leurs préférences variées, et donc les cantines et les hôpitaux doivent s’y adapter. Et les besoins évoluent, ce qui conduit Sodexo à se réinventer, passant d’un acteur du catering à un intégrateur de « facilities management », en proposant des services de conciergerie, de la maintenance technique, des avantages et récompenses comme les cartes cadeaux, les cartes sport, les cartes restaurant. Comme ça le client peut aller déjeuner à la cantine, mais aussi se faire livrer un repas, aller dans un restaurant affilié. Mais Sodexo propose aussi des services auxiliaires, des crèches par exemple.

Dans cette fragmentation des consommateurs, Denis Machuel anticipe aussi une évolution dans l'équilibre entre le "client pay" et le "consumer pay" : le prix payé par le consommateur final, en plus de la subvention de la cantine ou de l'hôpital, va augmenter, ce qui permettra par exemple de s'offrir un meilleur repas (avec autorisation du médecin) pour un patient à l'hôpital, à condition de payer un supplément. Même chose pour le bio dans les cantines. Cette tendance en est au début; elle va faire émerger de nouvelles idées de services innovantes. 

Un autre qui va se mettre au B to Me, c’est Saint-Gobain. Pierre-André de Chalendar, le PDG, confie au Figaro ce 20 octobre qu’il veut « transformer le Groupe en profondeur «  en mettant en place « une organisation plus tournée vers les clients », alors que le Groupe était historiquement structuré par produits. Voilà pour le B to B.

Et pour le C, c’est la Branche Distribution qui permet de développer « une connaissance très fine des besoins du client final ». Et pour bien y répondre il développe une stratégie de proximité locale, avec une clientèle de professionnels et de particuliers qui a besoin de conseils.

Cette proximité client va de pair avec un changement profond du management : Pour gagner en agilité, Pierre-André de Chalendar veut adopter un management "plus collaboratif". Cela va consister à avoir des "circuits courts" et donc "abandonner le management vertical". Cela lui semble une "nécessité si nous voulons continuer à attirer des jeunes". Reste à trouver le "comment"; Pour le moment, il évoque qu'à l'occasion du déménagement dans le nouveau Siège, que tous les bureaux seront en "open space", et il ajoute "y compris les membres du comité exécutif et moi-même". Oui, bon, on a déjà entendu ça. IL va peut-être falloir rajouter des idées et des changements d'attitudes et de responsabilités, car on n'est plus très sûrs d'attirer les jeunes avec des "open spaces". 

On parle aussi , bien sûr, du digital, lorsque l'on regarde les  concurrents, tant chez Sodexo que chez Saint-Gobain. Et ces Groupes déploient aussi leur présence sur ce créneau.

Mais le B to Me, c’est plus que ça. C'est le développement, aussi, d’une stratégie de services, de contact avec des communautés de clients de plus en plus diversifiés, et de nouveaux modes de management des collaborateurs, eux aussi plus diversifiés.

Il ne s’agit donc plus de parler uniquement de « stratégie digitale », qui masque parfois un simple replâtrage de façade, mais de repenser dans tous les circuits la relation avec le client final, et de transformer le management. Les grands Groupes sont en train de s'y mettre , et cherchent à inventer et  à mettre en place des innovations dans ces domaines. Ils savent souvent "Pourquoi" (mais pas toujours), mais cherchent encore parfois le "Comment" et le "Quoi".

Il va falloir solliciter de nouvelles idées pour maintenir la compétitivité au niveau mondial. Cela va demander des approches un peu plus originales que de se contenter de parler de « transformation digitale », au risque de rester peut-être, un peu trop creux, et de rater la 4ème révolution en cours. Dans cette recherche, il ne suffira pas de faire brainstormer les membres du comité exécutif, même dans leurs "open spaces", mais de trouver les moyens de faire participer vraiment les intelligences collectives à l'intérieur et aussi à l'extérieur des murs de l'entreprise.

Les approches de transformation vont devoir se mettre aussi au B to Me, non ?

Le CRM, c'est un truc formidable, surtout avec Internet : grâce à toutes les traces que laisse l'internaute  sur le web on peut tout connaître de ses désirs, de toute sa vie; on en sait plus que l'on n'en a jamais connu. Alors avec le système CRM (Customer Relationship Management) on va pouvoir lui pousser les bonnes offres, celles qui vont retenir son attention. Nous allons pouvoir utiliser les "data", forcément "Big", et les algorithmes de l' "Intelligence Artificielle" vont nous permettre d'envoyer de manière ciblée toutes les offres de produits et de services qui vont en faire succomber un maximum.

Le CRM c'est comme la Winchester de John Wayne : elle vise juste à tous les coups ! Et pour vous entraîner, les consultants et les experts en tous genres de manquent pas pour inventer tout ce qui va bien pour bien pour capturer le client...

Oui, mais ça va durer combien de temps cette histoire? Le client va-t-il rester cette proie à qui on va piquer un max d'informations à son insu, sans qu'il ne dise rien ? Pas sûr..Et l'on commence à s'en apercevoir. De plus en plus, le consommateur veut pouvoir contrôler ses choix et prendre la main. D'ailleurs tous ces outils CRM qui excitent tant les experts, ils peuvent aussi servir aux consommateurs. Et la société de l'attention (celle des entreprises qui poussent les offres à coups de CRM) cède la place à la société de l'attention, celle où s'exprime les envies des consommateurs, et où le consommateur reprend la main sur ses choix de fournisseurs et de produits, ce que l'on appelle le VRM (Vendor Relationship Management). 

C'est un professeur de Harvard, en 2012, Doc Searls, qui a popularisé ce concept, dans son livre " The intention economy" (toujours pas traduit en français).

Cette société de l'intention, c'est en fait un rééquilibrage de la relation entre le commerçant et le consommateur. Cela implique que le consommateur redevienne actif dans la relation d'achat et prenne le contrôle des données. il devient acteur libre et indépendant qui indique à ses fournisseurs potentiels ce qu'il veut et comment il le veut.

Les plateformes pour développer ces VRM existent déjà, telle Privowny, qui permet de reprendre la main sur la gestion de ses données personnelles.   

Il y a aussi OneCub, start Up française qui reprend ce modèle. Et les applications pour mieux gérer ses données personnelles de toutes sources comme CosyCloud. 

Grâce à de nouveaux intermédiaires, véritables tiers de confiance, les consommateurs posséderont leur propre centre de données personnelles qu’ils partageront ou pas et de manière sélective avec les entreprises. Ils pourront donc faire le tri entre les marques qu’ils aiment et les autres dont ils pourront mieux se protéger. Ils pourront communiquer leurs besoins aux entreprises, un peu comme un appel d'offres (RFQ Request For Proposal), et ainsi sélectionner les meilleurs.

Alors les John Wayne "experts du CRM" vous vous réveillez ou vous continuez vos trucs pourris ? 

Heureusement certaines entreprises ont déjà compris l'enjeu. Voir cet article de Sylvain Rabuel , directeur général France Europe Afrique du Club Med, à l'origine d'une reconception de la manière de penser la relation avec ses clients, dans Les Echos du 1er août. 

Il donne même des conseils pour permettre aux entreprises de s'adapter à cette nouvelle tendance.

D'abord renforcer la capacité de vraie écoute des intentions des clients potentiels. On pense aussi aux "non-clients". Et aux démarches de Design Thinking, qui sont exactement dans cette approche. Pour cela il faut sortir de la pensée par les produits et s'immerger au plus profond dans les parcours des clients et leurs modes de vie. 

Pour cela c'est l'organisation elle-même de l'entreprise qu'il faut ré-imaginer : " Cela suppose de bâtir des organisations ultra-plates pour gagner en réactivité et de plus en plus hybrides entre métiers pour accroître la pertinence des parcours créés". De quoi s'intéresser de plus près aux entreprises libérées et à la délégation des responsabilités au plus près du terrain.

Sylvain Rabuel n'utilise pas le terme de Doc Searls sur "l"économie de l'intention", mais parle de "l'économie de la considération". Le client est ainsi "un partenaire co-créateur de solutions". Il est même associé à la gouvernance de l'entreprise, en mettant en place des comités de Direction ouverts aux clients (les "Open Codir"). 

Voila un projet d'ambition, qui fait appel au respect du client et à l'engagement dans cette économie de l'intention, ou de la "considération". C'est aussi un projet de liberté. 

C'est autre chose que les trucs et astuces pour tirer sur le client à la Winchester, avec les "experts". 

Tous les John Wayne du CRM feraient bien de s'y préparer. 

L'idée est simple, c'est une remarque de Lou Gerstner, ex CEO d'IBM : " Les grandes entreprises sont inévitablement lentes et lourdes; les petites entreprises sont rapides et réactive. Alors, cassons les grandes entreprises en autant de petites unités que possible".

C'est sur cette idée que Dave Gray, dans son livre " The connected company" imagine la forme de l'entreprise du XXIème siècle. Le livre est agrémenté de petits dessins qui permettent d'illustrer tous les concepts.

Dans cette entreprise, les hiérarchies disparaissent et sont remplacées par des petites unités interdépendantes les unes des autres, chacune ayant son autonomie, et échangeant avec les autres, dans une relation de client à fournisseur ou de fournisseur à client. Il appelle cela une organisation "podulaire", chasue entité étant un "pod". Dans cette organisation podulaire le travail est découpé en "businesses à l'intérieur du business". Ainsi chaque "pod" a la liberté de délivrer de la valeur à ses clients, et de décider de façon plus dynamique. 

Traditionnellement, ce sont les managers qui ont le job de coordonner les activités entre les divisions ou lignes de services. Cette "coordination" (qui est aussi un "contrôle") est nécessaire quand les process sont complexes et interdépendants. Et dans ces situations, apporter un changement dans une partie du process peut résoudre le problème pour une entité, mais créer un autre problème dans une autre entité. Designer une organisation podulaire, c'est réduire l'interdépendance entre les unités, en permettant à des équipes autonomes de se concentrer sur des "outcomes" clairs qui délivrent de la valeur à leurs clients. 

Pour cela il faut sortir de la vision des process comme une "chaîne", une série d'étapes qui se succèdent pour produire un résultat.

Les process ne dépendent pas de l'intelligence ou de la créativité de ceux qui les exécutent. On attend d'eux qu'il soient capables d'exécuter les tâches spécifiques qui leur sont assignées. Celui qui est responsable de l'intelligence du système, c'est le manager. Un process est comme une recette de cuisine. Les recettes sont  parfaites tant que l'on cherche à atteindre le même résultat à chaque fois. Mais les recettes sont aussi très inflexibles quand il va s'agir de changement et d'innovation. Quand vous êtes responsables d'un morceau d'un process complexe, il est difficile d'essayer quelque chose de nouveau.

 L'inconvénient d'un process est aussi que sa force maximale est celle de son maillon faible, c'est bien connu. Si celui-ci casse, c'est toute la chaîne qui ne marche plus. 

C'est tout l'inverse dans un système de "pods" : La créativité et l'intelligence des personnes est dans chaque "pod". Dans un "pod", on se concentre sur la résolution des problèmes et la création de valeur plutôt que sur l'exécution de tâches pré-définies. Quand les "pods" sont autonomes, ils peuvent essayer de nouvelles choses, sans se préoccuper de répercussions négatives sur d'autres activités. Ils peuvent adopter de nouvelles pratiques, essayer de nouveaux outils, très vite, sans avoir à demander la permission. Grâce à cette flexibilité, ils peuvent choisir de répondre aux demandes des clients, chaque "pod" étant ainsi libre d'innover, d'essayer des choses nouvelles, d'ajuster leur fonctionnement, etc.

Dans un tel système, grâce aux redondances mises en place, un "pod" peut échouer dans une initiative, d'autres "pods" peuvent réagir et lancer d'autres initiatives. 

Autre avantage, les "pods" peuvent être facilement être renforcés quand la demande augmente. Ainsi quand le service devient plus important pour un "pod" de sept personnes, il est facile de le dédoubler en deux "pods". C'est ainsi que le système croît facilement. Ainsi, les personnes membres des "pods" apportent plus d'intelligence, de créativité et d'expertise à l'ensemble.

Mais alors, si c'est si simple, pourquoi toutes les entreprises et organisations ne s'y mettent-elles pas?

C'est que pour que ça marche, il ne suffit pas de créer des "pods" dans tous les sens, mais de mettre en place un nouveau système qui soit capable de supporter ces "pods" : c'est ce système que l'on appelle une plate-forme.

La définition de la plate-forme est simple : c'est la structure de support qui permet d'augmenter l'efficacité d'une communauté. Certaines plate-formes sont publiques, comme celle d'Amazon, qui permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs de produits divers (j'ai déjà parlé ICI de ce genre de plate-formes). Mais l'on trouve aussi des plate-formes réservées à l'usage de l'entreprise. La plate-forme est ce qui permet de créer les liens entre les unités. Elle fournit le moyen de coordonner les activités des "pods" entre eux, dans un système de pair-à-pair, sans chef ou coordinateur-contrôleur. La plate-forme fournit des règles communes qui sont acceptées par tous pour vivre ensemble. 

Pour que la plate-forme fonctionne, il faut qu'elle soit attirante pour les unités qui vont en faire partie. Elle doit offrir des supports et services utiles, sans obliger à trop de contraintes. C'est cet équilibre subtil qui fait une bonne plate-forme : trop de contraintes, et l'attractivité diminue; pas assez, et c'est le chaos.

Dans cette vision, si une plate-forme n'attire plus , un "pod" peut s'échapper, et créer une nouvelle plate-forme, qui attirera alors d'autres "pods" et fera émerger un nouvel écosystème. 

Finalement cette image de plate-forme est aussi utile pour chacun en tant qu'individu : chacun appartient à la plate-forme qu'il choisit de rejoindre, ou bien crée la plate-forme pour attirer et faire émerger un ensemble créateur de valeur. L'important n'est plus d'être dans ou en-dehors d'une "entreprise" fermée, mais de créer les assemblages, et les interdépendances, dans lesquels toutes les unités vont s'épanouir, et apporter une valeur différenciante aux clients. Cela concerne les "pods" internes de l'entreprise, mais aussi les partenaires, les associés, les consultants, qui interagissent avec l'écosystème, et supportés par les même règles de régulation de la plate-forme.

Alors, chacun peut se poser cette question : Dans quelle plate-forme est ce que je veux me développer ? Ou/Et  quelle est la plate-forme que je veux créer pour fédérer les "pods" avec qui je veux construire et apporter du sens ?

De quoi rêver d'un autre monde....

Trouver les bonnes idées, les trucs super génial : On fait comment? 

Et où sont-elles ces idées?

Sûrement pas dans les services de R&D ou les "Direction de l'innovation"; non, ça ne suffit pas...

Mais alors il faut aller où ?

Et il faut faire quoi ?

C'est le sujet de ma chronique du mois su "Envie d'entreprendre", ICI...

Vous y trouverez toutes les réponses, ou presque.

Il suffit d'en avoir le désir...

Imaginez-vous à un dîner avec des amis; on échange des blagues et des opinions; on s'amuse; et tout d'un coup, un étranger ouvre la porte, prend place à table avec vous, ouvre une malette, et s'adresse à chacun " Hey; est-ce que je peux vous vendre quelque chose ?"...

On imagine comment on va le recevoir...

C'est pourtant ce qui se passe quand les entreprises aujourd'hui essayent de se lancer dans des " stratégies digitales" sur le web et les réseaux sociaux; elles ont leur page Facebook, elles sont sur Twitter et accumulent les followers et les amis...elles payent des Marjolaine et des Kevin, jeunes filles et jeunes garçons avec de petits cerveaux, qui se prennent pour des " community managers", qui nous bassinent avec leurs betises...et finalement ne nous font rien acheter.  Toutes ces stratégies " digitales" servent-elles à quelque chose ?

En fait, pour que ça marche, il faut complètement inverser la démarche; c'est ce que nous raconte Mikolaj Jan Piskorski, professeur à Harvard,  dans un article de HBR de Novembre ( il va aussi sortir bientôt un livre sur le sujet). Les stratégies ne doivent pas être " digitales", mais " sociales", c'est à dire apporter une réelle valeur aux membres des communautés, tout en procurant un avantage concret à l'entreprise ( qui est, soit une réduction de ses coûts, soit un accroissement de la volonté de payer du consommateur). Ce que doit faire l'entreprise, c'est, non pas s'installer avec ses trucs à vendre dans les communautés, mais être l'instigateur, l'influenceur, de surcroît de valeur pour les membres de ces communautés.

Dans ces communautés des réseaux sociaux, de Facebook à LinkedIn, ce que recherchent les membres, c'est soit rencontrer des nouvelles personnes, soit appronfondir la relation et les échanges avec des amis, ou connaissances.

D'où les quatre stratégies que Mikolaj Jan Piskorski identifie ( que l'on peut représenter dans une belle matrice carrée), avec un axe pour " l'impact social" et un axe pour le " bénéfice stratégique" :

- Réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer,

- Réduire les coûts en aidant les personnes à appronfondir leurs relations,

- Accroître la volonté de payer ( et donc les revenus) en permettant aux personnes de se rencontrer,

- Accroître la volonté de payer ( et donc augmenter les revenus) en aidant les personnes à approfondir leurs relations.

Exemple de la première stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer) : Yelp, un site où l'on peut donner des avis sur des lieux, comme des restaurants; c'est ce contenu qui donne de la valeur au site, et attire ainsi les visiteurs, et les annonceurs pour la publicité, qui finance le site. Les contributeurs sont appelés les " Yelpers", et les plus passionnées d'entre eux, ceux qui donnent le plus d'avis, sont invités à rejoindre une sorte de club d'élite, avec des invitations à des évènements particuliers; tout ça à condition qu'ils continuent à produire des avis en grand nombre, car l'adhésion au club est renouvelée chaque année; donc il ne faut pas s'arrêter. Résultat : Yelp estime obtenir ainsi, gratuitement, environ 25% d'avis en plus; tout en permettant aux personnes " élites" de rencontrer de nouvelles personnes.

Exemple de la deuxième stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de renforcer leurs relations) : Zynga, cette entreprise de de trois ans d'existence est celle qui commercialise des jeux sur Facebook comme CityVille ou FarmVille; ça a déjà attiré plus de 250 millions de joueurs ! Pour jouer dans les versions les plus avancées, il faut acheter des ressources en ligne à Zynga; ces achats constituent la source principale de revenus de l'entreprise. Il est possible de publier son statut de joueur sur son profil Facebook, et d'inviter des amis à participer. Ceci permet aussi de reprendre contact avec des anciens amis, à qui on n'a pas donné de nouvelles depuis longtemps, grâce à ces échanges provoqués par le jeu. Selon Piskorski, ces mécanismes sociaux ont réduit le coût d'acquisition des clients et augmenté le taux de rétention d'au moins 50% ! Ainsi cette stratégie a augmenté l'acqusition et la rétention des clients ( et donc réduit les coûts) en permettant aux personnes de se reconnecter avec des amis.

 Quand le dirigeant d'une entreprise parle de ses valeurs, on entend parfois des lieux communs, et d'autres fois, des expressions originales qui marquent.

C'était le cas pour moi cette semaine avec Jacques-Olivier Chauvin, CEO de Relais&Chateaux.

Relais&Chateaux, comme il le précise, ce n'est pas une chaîne (d'ailleurs, tous ceux qui disent ce mot "chaîne" doivent mettre cinq euros dans une tirelire). C'est une expérience avec des idéaux (car on préfère le mot idéaux au mot valeurs).

Et ces idéaux, ils vont bien, je trouve, avec l'identité; ils donnent envie de rêve.

Il sont cinq :

- L'esprit de famille,

- L'engagement personnel, la générosité,

- Le sens du lieu : c'est une expérience qui est d'abord attachée à un lieu; à son authenticité; et liée au terroir; donc pas d'ambiance asiatique dans le Lubéron, ni de décors toujours pareils dans tous les pays;

- La célébration des sens; liée aux émotions;

- L'éveil à l'art de vivre; l'expérience gastronomique fait partie de l'expérience.

Celui qui est particulièrement inspirant c'est cette notion d"esprit de famille"; Il parle de l'accueil, d'être reçu comme si on était le propriétaire du lieu, servi par un service irréprochable, un personnel qui anticipe nos envies, nos besoins,...

Une formule symbolise le tout : ce que l'on cherche optimiser, c'est le ROE...

Quoi ?

Le ROE : Return On Emotion.

J'avais déjà évoqué cette notion d'expérience, trés bien étudiée dans le livre de Joseph Pine (voir dans la colonne de droite ici).

Avec Jacques-Henri, on en a une illustration trés convaincante.

Et l'on se prend à rêver de classer les entreprises que nous fréquentons, nos clients, où celles qui vendent les produits que nous achetons, ou aussi les entreprises où nous travaillons, en fonction de leur ROE.

On pourrait appeelr ça l'indicateur du bonheur, comme dans les chansons de Dorothée....

C'est une image qui revient de temps en temps dans les images qui parlent du management, des entreprises.

Je l'ai encore entendue, mais plus vive que jamais, la semaine dernière, en préparant une conférence de PMP sur "l'innovation managériale" avec un dirigeant de Google. Car Google fait partie des entreprises qui se considèrent comme révolutionnaires, les entreprises des ruptures et de demain. Et toutes les autres, celles de l'économie d'hier, qui subsistent encore aujourd'hui, mais vont souffrir, ce sont les aristocrates, comme dans l'ancien régime.

De quoi parle-t-on ?

Mais bien sûr, en premier lieu, de tous les débats sur la propriété intellectuelle.

Pour Google, les temps ont changé; l'abondance a remplacé la rareté. Il existe une technologie, internet, qui permet de diffuser à l'infini les musiques, les livres, gratuitement. En Italie trés récemment, Google a signé un accord permettant de diffuser gratuitement les oeuvres littéraires majeures de l'Italie, soit un million d'oeuvres, tout ça gratuitement.

Si l'on se met à la place de ceux qui pourront accéder ainsi gratuitement à cette littérature, quel progrès pour la culture, pour l'éducation, etc.. Vive la révolution !

Et alors, bien sûr, pour les auteurs, les éditeurs, les distributeurs, pour ceux qui ont toujours crû que la duplication des oeuvres se payait, parce que c'était comme ça dans le monde de la rareté, de l'imprimerie, des CD, alors oui, pour cdes aristocrates, c'est vraiment la révolution. C'est la fin des privilèges. Il va leur falloir trouver de nouveaux modèles économiques; par exemple reporter les recettes sur les spectacles vivants, les concerts, ces places à 200 € pour aller voir Madonna. Et chercher de nouvelles sources de revenus intelligentes que les consommateurs, ou d'autres, sont prêts à payer.

Et pour Google cette révolution, c'est aussi la révolution des modèles économiques. Les dirigeants ne savent pas bien en numérisant ces oeuvres littéraires et en les mettant à disposition gratuitement, comment ils vont gagner de l'argent. Mais pour eux, qui sont jeunes, dans les trente ans, le raisonneùment est révolutionnaire : si on apporte de la valeur ajoutée au monde, le monde nous le rendra. C'est une profession de foi, la confiance dans le libéralisme; la confiance dans le monde de demain.

Cette approche révolutionnaire, elle nous change vraiment; elle apporte, c'est certain de l'air neuf et de nouvelles idées dans notre approche des modèles économiques des entreprises.

On a l'impression qu'il faut choisir son camp : pour les aristocrates qui veulent essayer d'empêcher les digues de se briser avec leurs petits doigts, en vain; ou bien avec les révolutionnaires qui préparent le nouveau monde. C'est intéressant ce retour à la période révolutionnaire. On va rouvrir nos livres d'histoire (ou chercher sur Google).

Selon les révolutionnaires, et Google en tête, on n'en est qu'au début. Accrochons-nous !