Zone Franche - blog de Gilles Martin

Peut-on encore faire la différence entre montrer et démontrer ?

Démontrer, c’est le propre de la rigueur scientifique, des argumentaires et de l’analyse des causes et des effets, comme un théorème.

Montrer, cela relève plus du « storytelling », des histoires que l’on raconte pour faire savoir ce que l’on pense, sans rien démontrer du tout. C’est le domaine de la fable.

C’est d’ailleurs comme ça que commence la fable de La Fontaine, « le loup et l’agneau » :

« La raison du plus fort est toujours la meilleure :

Nous l’allons montrer tout à l’heure ».

Montrer, et non démontrer. Car cette fable est une histoire, une fiction, et c’est en montrant les images de cette fable que l’on va faire savoir que la raison du plus fort est toujours la meilleure.

Cet exemple est cité par le philosophe Jacques Derrida dans son séminaire à l’EHESS de 2001 que l’on peut aujourd’hui lire en intégralité, consacré à la souveraineté.

Cette tendance à montrer avec des histoires, c’est ce qui fait aujourd’hui, bien après les observations de Derrida, les succès de ces prestations d’éloquence, conférences TED, paroles d’influenceurs, posts divers sur les réseaux sociaux (Derrida parlait, lui, plutôt des chaines de télé, mais ça, c’était avant), au point que certains préfèrent se former ( ?)avec ces histoires et ces images fabuleuses plutôt que sur les bancs de l’école et de l’Université. Les jeunes générations sont les plus vulnérables à ces penchants. Les analogies (c’est « comme » ou « comme si ») et métaphores servent de décor à n’importe quel discours, et à toutes manipulations. Avec des « comme » et des « comme si », on peut faire dire n’importe quoi. Et c’est là le danger potentiel. 

Citons Jacques Derrida dans l’explication de ce concept de « fable » :

«Comme son nom latin l’indique, une fable est toujours et avant tout une parole - for, fari, c’est parler, dire, célébrer, chanter, prédire, et fabula, c’est d’abord un propos, une parole familière, une conversation, puis un récit mythique, sans savoir historique, une légende, parfois une pièce de théâtre, en tout cas une fiction qui prétend nous apprendre quelque chose, une fiction supposée donner à savoir, une fiction supposée faire savoir, faire savoir au double sens : 1) au sens de porter un savoir à la connaissance de l’autre, informer l’autre, faire part à l’autre, <faire> connaître à l’autre, et 2)au sens de « faire » savoir, c’est-à-dire de donner l’impression de savoir, faire l’effet du savoir, ressembler à du savoir là où il n’y en a pas nécessairement : dans ce dernier cas du « faire savoir », faire effet de savoir, le savoir est un prétendu savoir, un faux savoir, un simulacre de savoir, un masque de savoir ».

Le danger que perçoit Derrida concerne la politique, et  c’est de se demander ce qui se passerait si « le discours politique, voire l’action politique qui se soude à lui, et qui en est indissociable étaient constitués, voire institués par du fabuleux, par cette sorte de simulacre narratif, par la convention de quelque « comme si » historique, par cette modalité fictive de « raconter des histoires » qu’on appelle fabuleuse ou fabulaire, qui suppose donner à savoir là où on ne sait pas, qui affecte ou affiche frauduleusement le « faire savoir » et qui administre, à même l’œuvre ou le hors-d’œuvre de quelque récit, une leçon de morale, une « moralité » ? Hypothèse selon laquelle la logique et la rhétorique politiques, voire politiciennes, seraient toujours, de part en part, la mise en œuvre d’une fable, une stratégie pour donner du sens et du crédit à une fable, à une affabulation – donc à une histoire indissociable d’une moralité mettant en scène des vivants, animaux ou humains, une histoire soi-disant instructive, informatrice, pédagogique, édifiante, une histoire fictive, montée, artificielle, voire inventée de toutes pièces, mais destinée à enseigner, à apprendre, à « faire savoir », à faire part d’un savoir, à porter à la connaissance ».

Il est évident que si cette pratique de la fable et du fabuleux se développe, cela donne une nouvelle couleur aux discours politiques. A titre d’exemple, Derrida (nous sommes en 2001) cite cette image des avions éventrant les Twin Towers le 11 septembre 2001, qui a été reproduite et diffusée dans le monde entier, se demandant quel aurait été le sens de cette opération s’il n’y avait pas eu ces images. Probablement, comme on le voit pour d’autres catastrophes ou évènements dont on n’a pas d’images aussi impressionnantes immédiatement (les accidents de la route pendant les week-end fériés, les morts du sida en Afrique, les ouragans – même si on a, justement, grâce aux médias, de plus en plus d’images, mais dont l’impact est réduit quand elles viennent de contrées lointaines), cela n’aurait pas eu le même effet. Et ce sont justement le faire-savoir et le savoir-faire du faire-savoir, des deux côtés de l’agression, les agresseurs et les victimes, qui sont à l’œuvre, et de manière organisée. Ce sont « le déploiement et la logique des effets de l’image, de ce faire-savoir, de ce prétendu faire-savoir, de ces « informations » qui ont permis l’impact.

Pour généraliser, on pourrait, comme Derrida le fait dans ce séminaire, voir dans ces exercices de « faire-savoir » un moyen politique de « savoir faire peur », cette peur qui est selon Hobbes dans Léviathan, la passion politique par excellence, le ressort de la politique, et qu’il définit comme « la seule chose qui, dans l’humanité de l’homme, motive l’obéissance à la loi, la non-infraction à la loi et la conservation des lois ». Et Derrida d’y insister : « la souveraineté fait peur, et la peur fait le souverain ».

N'est-il pas d’actualité d’évoquer ces fables du faire-savoir, et l’exercice de la souveraineté par la peur hobbesienne, à l’heure où nos souverains communiquent sur la réforme des retraites « inévitable », à l’heure où n’importe quel changement ou transformation est présenté comme une « nécessité vitale » pour mieux en faire passer les effets, et susciter l'obéissance.

Et nous rappeler la fin de la fable du loup et de l’agneau :

Là-dessus, au fond des forêts
            Le loup l'emporte et puis le mange,
            Sans autre forme de procès.

Tout le monde en est convaincu, pour développer nos affaires, il faut innover. En 2022, ce qui a fait le buzz, c’est le Metaverse, ce nouvel univers virtuel, où les marques ont commencé à y faire leur marketing, et le public à découvrir le concept. J’ai lu ici  que la recherche sur internet du mot « metaverse » a augmenté en 2021, déjà, de 7.200% ( !!).

Cela donne envie d’aller tester ce nouveau marketing, le metaverse étant une opportunité pour innover et expérimenter.

Mais pour innover, il nous faut des innovateurs, et on rêve d’en embaucher et d’en avoir de nombreux.

Quand on est dans le monde des fonctionnaires et de l’Etat, la solution pour innover a de quoi nous souffler : Le Ministère de l’Education Nationale l’a trouvé en proposant une « prime à l’innovation ». Il est prévu de présenter ce « dispositif » aux syndicats en janvier. 

Cela promet. L’idée géniale est de « rémunérer les enseignants qui s’investiront dans les projets pédagogiques financés dans le cadre du fonds d’innovation pédagogique (FIP) », qui a été voulu par Emmanuel Macron lui-même. Cette prime va servir à « reconnaître le temps passé sur les projets ». Et ce seront des projets qui vont « transformer l’école ». Et pour cela, la prime sera de 250 à 1.500 euros par année scolaire. Qui décidera qui a droit ou non à la prime ? Les recteurs. Elle concernera tous les personnels des écoles, collèges et lycées, mais pas les personnels d’encadrement (donc rien de collectif mais une attribution individuelle personne par personne).

Réaction des syndicats, et aussi de ces « personnels d’encadrement » : au mieux scepticisme, au pire, rejet total.

Ce que n’aiment pas les syndicats c’est ce qu’ils considèrent comme une « mise en concurrence des enseignants », ou même une tentative, par le Ministère, « d’acheter des enseignants ».

Ça a l’air bien parti cette affaire.

Autre critique de bon sens : mais à quoi ça sert de chercher et de passer du temps à ces innovations pédagogiques par le haut ? «  L’innovation pédagogique n’a pas en soi de valeur supérieure à la non-innovation, il relève de la liberté pédagogique de chaque enseignant de choisir les méthodes qui lui paraissent les plus adaptées ». De là à considérer que c’est le terrain, ceux qui sont au plus près des élèves, les clients de ces dispositifs, et non les recteurs du haut de leur tour de contrôle, qui sont les plus à même d’imaginer et d’innover. Avec aussi la crainte, ou le doute, que ces personnels enseignants ne soient pas trop favorables à l’innovation, considérant que nos bonnes vieilles méthodes ne sont pas si mal que ça. Mais si le personnel de proximité n’aime pas l’innovation, à qui la faute ?

Cette affaire est une parfaite illustration de l’opposition classique entre une vision verticale, avec attribution de « primes » individuelles, et une vision qui encourage le collectif et les initiatives des managers de proximité. Nos entreprises s’en sont convaincues depuis longtemps. L’innovation est maintenant appropriée de manière collective, et à partir de l’expression des idées et propositions venant des collaborateurs au contact des clients. Certaines offrent même du temps « libre » aux collaborateurs pour y développer des projets personnels en marge de leurs activités normales.

Pourquoi l’Etat est-il toujours en retard ?

Il serait peut-être nécessaire de mettre un peu d’innovation dans les méthodes, là aussi, non ?

A suivre ce dispositif qui promet. La première question sur la table : C’est quoi un « enseignant qui innove » ?

Bientôt la fin de l’année, et certains, tant les managers que les employés, sont parmi ceux qui vont se prêter à l’exercice de « revue de performance » annuel, qui va peut-être décider des augmentations et promotions.

Si vous êtes dans ce cas-là, méfiance : vous êtes peut-être en train de travailler dans une entreprise dépassée, voire complètement à côté de la plaque.

Eh oui.

Car on constate aujourd’hui que de plus en plis d’organisations abandonnent ou vont abandonner toutes ces mesures de performance quantifiées. Cela est dû notamment aux évolutions rapides des environnements opérationnels,  l’aplatissement des hiérarchies, l’arrivée des jeunes générations sur le marché du travail et la numérisation du travail.

Ce système de mesure et d’évaluation va être remplacé par de nouvelles méthodes de gestion des performances, plus souples et personnalisées. Les indicateurs de performance traditionnels vont être remplacés par des évaluations par les pairs, des auto-évaluations et plus de dialogue.

Le phénomène, qui n’est peut-être pas encore perçu partout, va s’amplifier pour être généralisé d’ici 2024 ou 2028, selon les prévisions.

Selon le Gartner Group, "À l'avenir, les dirigeants et les managers ne se contenteront pas de mesurer les résultats des employés, mais tiendront compte du contexte dans lequel ces résultats sont obtenus : leurs objectifs personnels, les circonstances dans lesquelles ils travaillent, les groupes auxquels ils appartiennent et le type de travail qu'ils accomplissent".

Dans ce contexte, les entretiens annuels avec les employés ne semblent plus adaptés au monde en évolution rapide.

La prise de conscience est là. Ainsi Deloitte a évalué que la direction et les employés passaient deux millions d’heures par an à évaluer les performances des individus. Cela a motivé l’entreprise à remplacer ces évaluation chronophages par un dialogue et une coopération continue. De plus en plus d’entreprises constatent que la concurrence au bureau entrave la coopération au lieu de la renforcer.

Dans ces nouvelles pratiques, les décisions et les choix sont faits chaque mois ou chaque semaine. Grâce à un examen continu par les pairs et à l’auto-évaluation, les employés développent leurs compétences plus rapidement et se développent eux-mêmes, grâce à ce système de coopération ouverte et transparente.

En parallèle, les organisations évoluent pour travailler moins en silos et plus en interaction, avec des équipes autonomes et des modes projets en co-conception.

Le Gartner Group, dans son enquête 2021, prévoit six grandes tendances dans les systèmes de gestion des performances, à horizon trois à quatre ans.

N° 1 Les objectifs seront tant personnels que professionnels 

Selon l’enquête Gartner, 82% des employés déclarent qu’ils souhaitent que leur organisation les considère comme des personnes et pas seulement comme des employés.

C’est pourquoi les DRH vont chercher à intégrer des objectifs personnels, tels que le bien-être ou l’acquisition de compétences non directement liées à leur travail.  

Pour favoriser un environnement dans lequel les employés peuvent discuter ouvertement et honnêtement de ces objectifs personnels avec leurs managers, il faudra notamment leur fournir des outils d'auto-évaluation de leurs progrès par rapport à leurs objectifs personnels et professionnels.

N° 2 Les évaluations de performance - et les décisions de rémunération - vont évoluer vers un modèle basé sur des projets

Le mode d’organisation par projets se développe, en mélangeant les employés et les travailleurs indépendants, ainsi que les prestataires divers.

Dans ce monde, les employés veulent que la direction évalue leurs performances après chaque projet, et que leur rémunération évolue avec ces évaluations.

Ce système permettra :

- de fournir aux employés un retour d'information, une évaluation et des récompenses en fonction de leur performance d'un projet à l'autre.

- d’évaluer les employés en fonction des résultats obtenus et des commentaires critiques des pairs et des clients.

- de définir et expliquer clairement comment la performance des employés sur chaque projet affecte leur rémunération.

No. 3 Les évaluations de performance refléteront davantage le contexte et l'empathie

La tendance est à une vision plus large du contexte du travail et des personnes.

La conception d'évaluations de performance plus empathiques, telles que "l'apprentissage de nouvelles compétences" (pour les employés les plus performants qui acquièrent de nouvelles compétences dans le cadre d'un projet difficile) ou "la concentration en dehors du travail" (pour qu'un employé confronté à des circonstances difficiles à la maison ne soit pas pénalisé) sera particulièrement importante pour attirer et retenir les employés les plus performants qui cherchent à développer leur carrière dans une organisation donnée.

N° 4 Le retour d'information et le développement seront davantage automatisés

Les employés comprennent, encore mieux que leurs managers, le type de retour d'information et de soutien au développement dont ils ont besoin pour améliorer leurs performances, mais ils n'ont généralement pas la possibilité de participer activement au processus.

De nombreuses organisations ont augmenté leurs investissements dans les technologies de suivi de la productivité des employés, en particulier dans notre monde hybride. La collecte et l'analyse automatisées des données relatives aux activités des employés peuvent être très utiles pour aider les employés à comprendre comment ils se comportent et ce qu'ils peuvent améliorer. À l'avenir, cette technologie permettra d'automatiser les processus de retour d'information et de fournir aux employés un retour d'information opportun et fondé sur des données.

N° 5 Les managers ne géreront plus les performances

À mesure que l'utilisation de la technologie se développe et que les employés deviennent plus proactifs dans la gestion quotidienne de leurs propres performances, les managers ne se concentreront plus sur les entretiens et réunions de gestion des performances dans un processus standardisé, mais sur l'accompagnement personnalisé du parcours et du développement de carrière des employés.

Les responsables RH devront apporter aux managers des ressources nécessaires pour encourager les talents, faire face aux situations de travail difficiles et aider les employés à prendre des décisions sur leurs prochains projets et compétences.

N° 6 La gestion des performances de l'équipe deviendra une préoccupation à part entière

À mesure que les équipes adaptent le lieu, le moment et la manière dont elles collaborent dans des environnements hybrides et distribués, la performance de l'équipe deviendra un sujet à part entière, qui complètera le sujet des performances individuelles.

Il sera demandé aux équipes de travailler plus activement ensemble pour suivre les progrès et améliorer à la fois les performances spécifiques au projet et la dynamique d'équipe. Les équipes auront besoin d'outils et de ressources pour évaluer des aspects importants de leur santé, tels que l'inclusivité, la cohésion, la responsabilité et l'orientation client, et pour diagnostiquer les problèmes.

Ce que l’on va attendre des processus de gestion des performances, c’est finalement ce que le Gartner Group appelle des « pratiques plus humaines ».

Comme un retour aux sources.

A l’heure des technologies, c’est l’humain qui fera la différence et les performances, y compris de la gestion des performances.

De quoi rester optimiste.

Aujourd’hui encore, la perception du Metaverse par le public ce sont des jeux vidéo, des expériences de réalité virtuelle, des technologies encore naissantes, des applications sociales pour y faire des réunions avec des lunettes et un casque sur la tête. Mais pour ceux qui en imaginent des perspectives de business plus vastes, c’est un nouvel eldorado pour demain ; et on imagine aussi y vendre des services financiers.

Mais on commence aussi à imaginer une vision à plus long terme du Metaverse, comme un nouveau monde virtuel, qui convergera avec le monde réel que nous connaissons, pour forger un tout nouveau monde qui nous transformera tous.

C’est l’exercice auquel se sont livré les équipes de Deloitte China, dans un rapport aux accents de science-fiction.

Ce nouveau monde comprend quatre dimensions.

Première dimension : le Metaverse, miroir qui simule le monde réel

Ils modélisent le monde réel en dix éléments : l’environnement, les personnes, les objets, les institutions, la société, ainsi que les systèmes économiques, de production d’entreprises, de production individuelle, de civilisation, et de gouvernance.

Dans le monde virtuel du metaverse on retrouvera ces mêmes dix éléments.

Mais cela va plus loin, car le Metaverse permet aussi de créer un monde virtuel avec les mêmes dix éléments, mais complètement nouveaux.

C’est la deuxième dimension.

Deuxième dimension : Un monde virtuel natif

En effet, le Metaverse va permettre de créer des personnes, des objets, des environnements, qui seront complètement virtuels. Et aussi de nouvelles régulations et modes de gouvernance.

On rencontrera dans le Metaverse des avatars de personnes du monde réel, mais aussi des personnes complètement virtuelles, sans correspondant dans le monde réel. Idem pour les objets : les NFT sont des objets virtuels originaux.

Pour les organisations, on trouvera les DAO ( Decentralized autonomous organizations), des modèles décentralisés, sans chef unique, qui sont régis par des règles inscrites dans la blockchain, et complètement différentes des modèles d’organisation du monde réel qui, eux, fonctionnent encore avec des modèles plus centralisés.

Troisième dimension : Le monde réel

Le monde réel sera, finalement, partie intégrante du monde Metaverse, puisqu’il y disposera de facsimiles des éléments du monde réel : nos avatars, par exemple. Et ce qui crée la valeur dans le Metaverse est généré par les interactions entre le monde réel et le monde virtuel : on peut acheter dans le Metaverse et obtenir les objets et produits dans le monde réel. Et inversement.

Quatrième dimension : La convergence et les interactions entre les mondes réels et virtuels

En donnant la possibilité de passer d’un monde à l’autre, on se crée un nouveau monde.

C’est le degré de convergence et d’interactions entre ces deux mondes qui sera critique, et d’autant plus au moment, que certains imaginent pour très bientôt, où l’on aura plus d’interactions dans le monde virtuel que dans le monde réel.

Au premier niveau, le monde virtuel répliquera le monde réel, avec des règles identiques.

Mais on peut ensuite imaginer que de nouvelles règles de gouvernance vont émerger dans ce nouveau monde. Avec la question non résolue : qui gouvernera le Metaverse ? Les humains ou l’intelligence artificielle ? Les Etats ou les entreprises ? Pas si évident à l’heure où les entreprises technologiques, déjà aujourd’hui, possèdent plus de données sur les populations que les Etats.

De nouvelles communautés, des sociétés même, vont se créer avec le Metaverse, qui seront complètement indépendantes des Etats. Avec des avatars, des règles et des monnaies nouvelles. 

Ceux qui rêvent d’un nouveau monde « Metaverse » l’imaginent comme un monde où le privilège du pouvoir centralisé va s’affaiblir, ou disparaître. Avec les DAO et les nouvelles communautés hybrides, aucune entité d’Etat, aucun pays, ne pourra plus exercer le contrôle. Pas simple pour la fiscalité. 

Mais les interactions vont encore plus loin et posent de nouvelles questions : qui va contrôler la sécurité des informations, des données, et l’intégrité, ainsi que la vie privée ?

Ce Metaverse consommera aussi beaucoup de réseaux et de stockage de données, ainsi que de l’énergie. Qui va réguler tout cela, et comment sera-ce compatible avec la recherche de neutralité carbone ? Comment seront construites et exploitées les infrastructures nécessaires ?

Il est assez paradoxal que ce soient les équipes chinoises de Deloitte qui se posent toutes ces questions.

Ce nouveau monde sera-t-il inventé à l’Est ?

Encore un aspect de la guerre géopolitique, dont nous n’avons pas encore mesuré toutes les dimensions.

La guerre des mondes version 3.0 ?

Dans ce qu’on a appelé le Web 2.0, c’est-à-dire internet, les services financiers et les banques ont utilisé ces technologies essentiellement pour la formation des employés, pour créer des espaces d’interactions avec les clients ou pour les employés, des offres de « banque en ligne », ainsi que des services virtuels de conseil en investissements. Ces offres et services sont aujourd’hui plutôt matures et proposés par toutes les entreprises. Mais, en fait, cela n’ a pas fondamentalement changé leur business model, qui est resté identique à celui du monde physique. C’est comme dans une agence, mais en ligne. C’est comme dans une classe de formation, mais en ligne, devant son ordinateur.

Mais tout va être différent avec le Metaverse, qui offre des perspectives plus importantes, et peut bouleverser les modèles plus profondément.

On peut déjà observer les initiatives des pionniers, rapportées notamment dans ce récent rapport (juin 2022) de Mac Kinsey qui analyse les impacts actuels et potentiels du Metaverse par secteur d’activité.

En 2022, les initiatives se sont multipliées, et peuvent inspirer les autres. Cela concerne les communautés et les paiements dans le metaverse.

En mars 2022, la banque HSBC a annoncé un partenariat avec The Sandbox, pour y acheter un terrain virtuel destiné à créer une communauté avec les fans de e-sports. Le Directeur Marketing de HSBC Asia-Pacific a déclaré à cette occasion : « Le métavers est la façon dont les gens vont vivre le Web3, la prochaine génération d'Internet, en utilisant des technologies immersives comme la réalité augmentée, la réalité virtuelle et la réalité étendue. Chez HSBC, nous voyons un grand potentiel pour créer de nouvelles expériences par le biais de plateformes émergentes, ouvrant un monde d'opportunités pour nos clients actuels et futurs et pour les communautés que nous servons. Grâce à notre partenariat avec The Sandbox, nous faisons une incursion dans le métavers, ce qui nous permet de créer des expériences de marque innovantes pour nos clients actuels et futurs. Nous sommes ravis de travailler avec nos partenaires sportifs, les ambassadeurs de nos marques et The Sandbox pour cocréer des expériences qui sont éducatives, inclusives et accessibles ».

La FinTech Sokin, à Londres, a annoncé en février 2022 qu’elle va lancer sa propre communauté métaverse, conçue pour traiter des transactions de commerce électronique complètes. Le monde métavers de Sokin hébergera une communauté en 3D de marques et de détaillants - du sport à la mode et au-delà - et permettra aux consommateurs de se rencontrer, de communiquer, de faire des transactions, d'investir et d'acheter dans un écosystème et une économie virtuelle globaux. Les consommateurs effectueront leurs achats par le biais de l'application mobile peer-to-peer accessible de Sokin au sein du métavers.

Le monde métaversé de Sokin accueillera ainsi différentes marques et entreprises auxquelles les visiteurs pourront accéder (chaque pièce est dédiée à une marque, où le visiteur peut accéder pour ses achats), par exemple un club de football, une marque de divertissement ou de mode.

La néobanque Zelf, qui se veut la banque du Metaverse, a lancé un service de banque pour le metaverse, le MetaPass, accessible via la messagerie Discord, pour les gamers ( on notera le super design du site !), permettant notamment d’acheter et échanger des NFT aussi simplement que d’acheter du pain dans une boulangerie (mais les gamers vont-ils encore dans les boulangeries ?).

La banque TerraZero s’est, elle, spécialisée dans les prêts hypothécaires dans le Metaverse, pour justement y acheter des terrains ou y monter des projets d’investissements.

Pour les services financiers, on prévoit une extension des catégories de clients, qui ne se limiteront plus aux seuls gamers ou à des interactions de communautés spécialisées comme les fans de sport. Les services proposés vont également s’étendre.

La rapport de Mac Kinsey cite notamment :

• Le Marketing : les institutions financières sont prêtes à créer des Branches « Digital » dans le Metaverse, pour y implanter leur marque et asseoir leur crédibilité, permettant au client d’avoir des interactions avec sa banque de manière hybride, tant dans le monde physique ou digital que dans le monde du metaverse ;
• Les infrastructures : ceci correspond aux services d’identité numérique, de paiements digitaux, détention des NFT, des cryptomonnaies ou autres actifs digitaux ;
• Les nouveaux produits et services associés au Metaverse : Par exemple les « cyber assurances ».

Mais plus les usages et les clients vont se développer, plus de nouveaux services vont apparaître, qui correspondent à autant d’opportunités pour les services financiers :

• Des services pour les propriétaires de « wallets » dans le metaverse, tels que le « multicash management »,
• Des prêts hypothécaires et montages de financement de projets pour le metaverse,
• Des services de crédit consommation,
• Des programmes de fidélisation, de paiement différé,
• La financiarisation de tout, à mesure que de plus en plus d'actifs numériques sont créés et ont une utilité dans un contexte de metaverse, par exemple en étant utilisés comme garantie pour des prêts.

Bien sûr, la montée en puissance de ces services va dépendre de la montée en puissance des usages et de l’adoption du metaverse par les consommateurs de toutes sortes. Et les banques et services financiers peuvent décider de ne pas trop s’y intéresser pour le moment. Mais, le moment venu, il leur faudra aussi s’être équipé des talents et compétences nécessaires pour s’y développer et y prendre une place intéressante. Cela vaut la peine d’anticiper un peu dans les Départements des Ressources Humaines.

Car là encore, ce qui bloquera, ce ne sera pas la technologie, mais la capacité humaine à s’y adapter.

De quoi susciter la naissance de nouvelles start-up et licornes sur le marché des services financiers.

La chasse est ouverte dans le metaverse.

J’avais déjà évoqué ICI, à propos de l’ouvrage de Salim Ismail, " Exponential organizations" (une mise à jour est prévue cette année) ces entreprises qui ont une croissance exponentielle, et ce qui les caractérise.

Ce terme « exponentiel » est repris par Azeem Azhar, rédacteur de la newsletter « Exponential view », dans son livre « Exponential – How accelerating technology is leaving us behind and what to do about it », publié en 2021. Voilà une lecture appropriée pour éclairer 2022 et au-delà.

Car la thèse de l’auteur est que nous vivons un écart (« gap ») entre le monde des technologies (oui, exponentielles) et le monde « normal » auquel nous avons été habitué, celui de nos institutions, de nos humanités, des entreprises d’hier et d’aujourd’hui. Et que ce « gap » s’accroît, et a des conséquences sur nos modes de vies, le travail, et la géopolitique. Il appelle cela « l’âge exponentiel », et cela va au-delà des technologies. Nous y sommes.

Ce  »gap » pose deux problèmes majeurs.

Le premier est cette croyance ancrée que les technologies sont indépendantes de l’humanité, c’est-à-dire qu’elles seraient une force qui s’est créée d’elle-même, mais n’auraient pas de lien avec les structures de pouvoir des humains qui les ont créées. Dans cette vision, les technologies sont neutres, et ce sont les utilisateurs de ces technologies qui décident d’en faire du bien ou du mal. Elles sont des outils neutres. Azeem Azhar pense exactement l’inverse : les technologies ne sont pas neutres car elles sont créées par des hommes qui dirigent leurs inventions en fonction de leurs préférences et idéologies, et donc elles recréent un système de pouvoirs qui existe dans la société. C’est ainsi que nos smartphones ont un design adapté à la main d’un homme, moins à celle d’une femme (avec une hauteur moyenne de 14 cm le smartphone correspond bien à la moyenne des mains d’homme, mais est un peu trop grand pour les mains de femme, en moyenne plus petites, sans parler du problème de la taille des poches, obligeant les femmes à porter les téléphones dans leur sac à mains), et que de nombreux médicaments sont moins efficaces sur les personnes noires ou asiatiques. Et donc la technologie, et les technologies exponentielles, ne sont pas neutres et interagissent directement avec nos organisations sociales, politiques, économiques.

Le deuxième problème posé par les technologies est, selon l’auteur, plus insidieux. De nombreuses personnes qui ne sont pas dans le monde des technologies font assez peu d’efforts pour le comprendre. Et les deux cultures ont tendance à s’éloigner : la culture technologique se développe dans de multiples directions, alors que l’autre, celle des humanités et des sciences sociales, qui est celle des politiques et commentateurs, n’arrive plus à suivre ce qui se passe. En l’absence de dialogue entre les deux, il est difficile d’imaginer les bonnes solutions.

Face à ce « gap », les entreprises les plus technologiques sont devenues de plus en plus grandes, laissant derrière elles les entreprises plus traditionnelles. Les marchés sont devenus des « winner-takes-all », où les entreprises que Azeem Azhar appelle les entreprises « superstar » dominent, creusant l’écart avec les autres.

Comment cela s’est-il produit ? C’est l’objet de ce livre de Azeem Azhar, qui en recherche les causes et en liste les conséquences.

Il met en évidence les trois origines de ce développement exponentiel des superstars.  

Ce qui a permis l’essor de ces superstars c’est en priorité ce que l’on appelle « l’effet réseau », qui permet à tout nouveau membre du réseau d’augmenter la valeur du réseau lui-même. C’est ce qui fait le succès de Facebook, PayPal, Microsoft ou Google. La plupart des gens qui utilisent un réseau social utilisent Facebook parce que c’est là où tout le monde est. Même histoire avec la croissance de Microsoft. L’entreprise a dominé le marché des système d’exploitation pour ordinateurs personnels depuis les débuts de l’informatique. Dès l’an 2000, Microsoft détenait 90% du marché des ordinateurs personnels, et n’est jamais descendu depuis en-dessous de 75%. C’est ce pouvoir de l’effet réseau qui fait la réussite de Microsoft. En devenant leader, Microsoft est devenu le choix dominant des développeurs, et donc des utilisateurs qui pouvaient trouver plus de choix de software et de hardware. C’est cet effet qui rend plus difficile l’entrée des compétiteurs sur le marché. Autre conséquence de l’effet réseau, une fois que tout le monde utilise Windows, et échange des documents sur Excel et Word, il devient plus pratique à chacun de les utiliser aussi. Ainsi l’effet réseau commence avec le système d’exploitation, puis se transmet au traitement de textes et aux tableurs.

Avec cet effet réseau, on comprend qu’une fois qu’un leader s’est imposé, il devient quasi impossible de le déloger pour les compétiteurs, d’où cette expression de « winners-takes-all », car les clients eux-mêmes ont tout intérêt à rejoindre le plus grand réseau, car c’est dans celui-ci qu’ils tireront le plus de valeur.

Cet effet réseau ne date pas d’hier, mais un deuxième phénomène est venu l’accélérer avec internet : le développement des plateformes. Grâce au web, la possibilité de connexion entre acheteurs et vendeurs n’a jamais été aussi facile. Et là encore, les grandes entreprises exponentielles raflent la mise. Quelques chiffres pour mesurer l’ampleur du phénomène : eBay attire chaque année 185 millions d’acheteurs actifs, Alibaba 779 millions, Tik Tok 50 millions aux Etats-Unis (été 2020). Et à chaque fois l’offre est surabondante. Et ce modèle se déploie dans le monde entier.

Mais une troisième force, en plus de l’effet réseau et des plateformes, permet aux entreprises exponentielles d’être incontournables : c’est leur capacité à tirer de la valeur de ce que l’on appelle les « actifs intangibles ». C’est le moteur de recherche de Google, les données du réseau de Facebook, le design et l’identité de marque d’Apple, qui en font la plus grande valeur. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : En 2019, tel que cité par Azeem Azhar, l’actif net comptable des cinq plus grosses entreprises de l’âge exponentiel – Apple, Google, Microsoft, Amazon, Tencent – représentait 172 milliards de dollars, alors que leur valorisation boursière était de 3,5 trillions (mille milliards) de dollars. En clair la valeur comptable ne représente que 6% de la valeur estimée par le marché, le reste étant ces fameux « actifs intangibles ».Et l’avantage, c’est que si le premier actif intangible créé peut coûter cher en développement, ensuite il peut être copié à l’infini sans coûts importants supplémentaires. C’est cette « économie de l’intangible » qui permet aux stars de l’âge exponentiel de dominer. Et cela continue. On vient de voir la capitalisation d’Apple passer les 3000 milliards, faisant d’Apple le premier groupe à atteindre une telle valeur, qui dépasse la richesse produite chaque année par le Royaume-Uni (environ 2.700 milliards de dollars). Aujourd’hui 55% du Nasdaq 100, qui est l’indice des 100 plus grandes valeurs technologiques américaines, est occupé par six valeurs « Gafam » ( Google, Apple, Facebook, Tesla, Amazon et Microsoft). Tesla a rejoint en 2020 le club des entreprises valant plus de 1000 milliards de dollars, valant à lui seul plus que les 10 premiers constructeurs automobiles de la planète, et se payant plus de 200 fois ses bénéfices (car il est maintenant bénéficiaire, ayant vendu en 2021 près d’un million de voitures électriques, deux fois plus qu’en 2020).

L’actif intangible qui booste le plus fort est bien sûr l’intelligence artificielle : c’est l’exploitation de la masse de données par les algorithmes qui démultiplie la valeur. C’est elle qui vous permet de vous voir proposer le produit, le film, la lecture, qui vous correspondent parfaitement, merci Amazon, Netflix et autres.

Tout cela n’est pas anodin ; l’émergence de ces superstars de l’âge exponentiel, avec l’effet réseau, les plateformes et les actifs intangibles, est venu bouleverser l’ensemble de l’économie mondiale.

Au siècle dernier, nous avions appris la théorie des rendements décroissants, nous convainquant que plus une entreprise grossissait, plus son taux de rentabilité diminuait. D’où la méfiance vis-à-vis des conglomérats trop gros, auxquels le marché demandait d’être découpés en morceaux autonomes, et y appliquaient ce qu’on appelait une « décote de conglomérat ». Ces superstar, que certains appellent aussi des « néo-conglomérats » ont fait mentir cette théorie, et n’ont pas cette décote par les marchés. Au moment où des entreprises « traditionnelles » General Electric, Toshiba ou J&J annoncent leur démantèlement, les superstar se développent verticalement en procédant à des acquisitions pour se renforcer. Amazon vient par exemple de monter au capital de Rivian, le constructeur de camions électriques qui s’est introduit en bourse en novembre. A la différences de leurs prédécesseurs, ces entreprises technologiques utilisent la même plateforme pour développer leurs activités. Ainsi tous les produits d’Apple partagent la même plateforme de développement. C’est cette démarche qui permet aussi à Amazon de fusionner les données utilisateurs de tous les produits, puis de les vendre ou de s’en servir pour faire de la publicité.

Les grandes entreprises d’hier misaient sur les économies d’échelle liées à l’offre (plus on produit, moins chaque produit coûte cher à fabriquer). Les entreprises plateformes modernes profitent des économies d’échelle liées à la demande, grâce justement à l’effet réseau ( tout nouvel utilisateur est plus intéressant que le précédent). Fondé en 1892, General Electric est restée la plus grosse entreprise mondiale cotée jusqu’en 2005. On peut imaginer que les entreprises plateformes vont faire encore mieux, et poursuivre ce que l’on constate : plus elles grossissent plus elles sont rentables. Ces entreprises ont aussi pour caractéristiques d’investir massivement en Recherche & Développement (avec des budgets bien supérieurs à ceux des Etats), se permettant ainsi de rentrer dans des marchés nouveaux à partir de zéro. C’est comme ça qu’Alphabet s’attaque au marché de la fusion nucléaire, mais aussi des voitures autonomes, ou la cyber sécurité.

Alors, si l’on admet que ces entreprises superstars vont continuer à occuper des positions dominantes, et bousculer l’économie mondiale, est-ce un problème ? Les législateurs et les Etats ont déjà commencé à répondre oui, pour éviter les abus de position dominante qui, en général, ne sont pas bons pour les consommateurs. Mais on ne semble pas en être là de façon évidente. Google et Amazon s’approchent d’une position de monopoles, mais les consommateurs, à première vue, ne semblent pas en pâtir. Ils bénéficient de produits et services toujours meilleurs et moins chers. Le problème est plutôt du côté des potentiels concurrents qui voudraient accéder au marché et s’en trouveraient empêchés. Autre problème : les taxes et impôts auxquels échappent ces entreprises, car la caractéristique des actifs intangibles est qu’ils peuvent facilement passer d’une frontière à l’autre pour optimiser les taxes.

Les propositions et idées ne manquent pas. Jean-Marc Daniel évoque dans Le Figaro de jeudi 6/01 une réduction de la durée des brevets, pour réduire la « rente innovation ». Mais il pense aussi que « le capitalisme va digérer cette nouvelle donne ».

On a aussi les propositions au niveau européen qui sont sur la table, comme la taxation des Gafam ou les règlements DMA (Digital Markets Act) et DSA (Digital Services Act), qui visent à réformer les règles de l’espace numérique et de la concurrence contre ces grands monopoles de la Tech (l’idée est de permettre un accès équitable aux plateformes). C’est pas gagné car les positions ne sont pas encore bien alignées, et déjà les propositions sont critiquées par les juristes. Tout cela en veillant à ne pas étouffer l’émergence de nouveaux acteurs de la Tech en Europe, qui a quand même pris pas mal de retard. Un bon sujet pour la Présidence de l’UE qui est tenue par la France depuis le 1^er janvier, pour six mois.

En attendant les superstars de l’âge exponentiel continuent leur croissance.

Une chose sûre : elles nous condamnent à mettre au feu une partie de nos livres de management du XXème siècle, pour nous appeler à réinventer le nouveau monde exponentiel.

De quoi susciter la peur pour certains, l’audace pour d’autres.

A chacun de choisir et d’agir.

Elle a été nommée à ce poste, membre du Directoire, depuis presque un an. Elle regroupe sous sa responsabilité, dans un poste reconfiguré, des entités regroupées, qui n’étaient pas rassemblées ainsi auparavant. Elle change deux des responsables de son Comex (les précédents partant en retraite). Sa mission, c’est de « renforcer la performance ». Elle a l’air d’aimer ça.

Elle me raconte ses projets, elle est « débordée ». Son ambition c’est de « créer du collectif » avec sa nouvelle équipe de Direction et le « premier cercle » des managers.

Je m’interroge. Qu’est-ce que ça veut dire « créer du collectif » ? On pourrait penser que cela consiste à aller chercher les trucs et astuces, genre séminaire, « team building », toute une panoplie, qui créeront ce collectif magique.

On peut aussi revenir aux sources. Parler de « collectif », c’est sûrement être convaincu, question de valeurs, que la force de l’humain est de pouvoir soulever des montagnes (ou « renforcer la performance ») en s’alliant avec ses semblables, dans une forme d’entraide, pour faire ensemble ce que l’on ne pourrait pas faire seul, ou en compétition avec les autres. Les membres du « collectif » ont un but commun, mais néanmoins, chacun est à sa place dans l’organisation avec ses méthodes et modes d’action propres.

Parler de collectif, c’est évoquer la peur que mon équipe n’arrive pas à travailler ensemble avec fluidité. Et parler de la peur, on le sait bien, c’est parler de confiance.

La littérature, philosophique ou livres de management ou de développement personnel, ne manque pas sur ce sujet de confiance. A chacun sa recette, ses formules toutes faites applicables à tout le monde. C’est le sujet du livre assassin de Julia de Funès, dont j’avais parlé ICI.

La confiance, c’est aussi le sujet du livre de Laurent Combalbert et Marwan Mery, « Les 5 leviers de la confiance ».

L’ouvrage est original par ses auteurs. Laurent Combalbert est un ancien du RAID, et Marwan Mery a exercé ses talents de dénicheur des tricheurs dans les casinos, en mode « Lie to me », en observant les signes du visage pour détecter les menteurs et les tricheurs.

A eux-deux ils ont créé l’ADN, Agence des Négociateurs, qui forme et accompagne des décideurs pour mieux négocier. Leurs clients sont surtout des patrons et des entreprises, pour briser une grève, négocier au mieux les salaires, ou emporter des appels d’offres ou des contrats avec clients et fournisseurs. C’est pourquoi leur livre sur la confiance, nourri de leurs expériences, contient de nombreux exemples de filatures de gangsters, ou de prises d’otages. A nous de transposer ça dans notre monde, moins dangereux quand même, de l’entreprise et de ses petites histoires de confiance entre collègues. Mais qui peut le plus, peut le moins. Le livre a d’ailleurs comme sous-titre « Aidez vos collaborateurs à se dépasser ! ». Oui, c’est un livre pour les chefs, ceux qui en veulent pour leurs collaborateurs. Encore et toujours la performance.

Ils évoquent cinq leviers car, pour eux, la confiance se décline en cinq sujets. Pour créer la confiance, on pourrait dire pour « créer le collectif » à ma Directrice, ils proposent même un ordre de mise en œuvre, étape par étape. Mais pour créer la vraie confiance et atteindre l’excellence il faut bien sûr cocher les cinq cases.

Etape 1 : la confiance dans la mission

Ah oui, on l’oublierait presque, mais croire en la mission, en avoir une, et faire en sorte que les équipes et les collaborateurs aient conscience de la mission globale à laquelle ils participent, et surtout, y croient, c’est le début de la confiance. Une « Raison d’être », en ce moment, tout le monde en veut une. Ça phosphore dans les services de communication. Il ne faut pas en rester à « renforcer la performance ». Il est préférable d’aller s’adresser aux émotions, de toucher l’intime. C’est le sens de cette citation de Saint-Exupéry que j’ai souvent utilisée, et que je conseillerai bien à ma directrice : « Si tu veux construire un bateau, ne rassembles pas les hommes et les femmes pour leur expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer ». A discuter et à formaliser pour en faire une mission claire, simple et réaliste. Mais formaliser la mission, c’est plus précis que la « raison d’être ». Les auteurs, habitués aux libérations d’otages et aux attaques terroristes, nous disent qu’il faut viser grand. Ils parlent en connaisseurs : « D’expérience, on constate que les équipes qui doivent affronter des enjeux forts en environnement complexe sont plus motivées et plus efficientes que les autres ».

La mission est trouvée, les enjeux forts et les émotions à la clef ?

On passe à l’étape 2 alors.

Etape 2 : la confiance hiérarchique

Quel meilleur gage de confiance que de croire dans celle ou celui qui vous guide ? Et que de problèmes quand, surtout quand l’ambition fixée est forte, quand on doute de la capacité du ou des chefs.

Il y a, pour un chef , ou pour les collaborateurs, les mauvaises méthodes, que pourtant certains utilisent :

• La peur : faire avancer ses collaborateurs sous la crainte d’une sanction relève plus du dressage que du management. Pas trop la recette pour la confiance.
• La ruse : pour être tranquilles les collaborateurs font mine de suivre le leader, mais en réalité avancent à reculons, sans envie ni engagement. Cela finit par se voir. Pas trop une relation de confiance non plus.

 Pour créer la relation de confiance avec le chef, les auteurs recommandent au chef l’empathie, celle du leader qui perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception.

Vous êtes reconnu comme un bon chef crédible et sincère, empathique.

Prêt pour l’étape 3. Eh oui, ce n’est pas fini.

Etape 3 : La confiance dans l’histoire

«  Comment savoir où l’on va si on ne sait pas d’où l’on vient ? » disent les auteurs. Cela rappelle cette citation de Churchill : « Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur ».

Connaître son histoire, c’est être capable de valoriser les succès et de d’apprendre des erreurs passées. C’est porter un regard lucide sur les capacités et les points faibles de l’entreprise. Ce qui renforce la confiance collective, ce sont aussi ce que les auteurs appellent les « valeurs fondatrices » : Ensemble hiérarchisé de principes et de comportements considérés comme nécessaires à l’existence de l’entreprise, les valeurs fondatrices sont l’ADN du groupe, qui constituent sa conscience collective ». On parlera aussi de culture d’entreprise, qui est un ensemble de comportements et d’attitudes qui structurent le fonctionnement du groupe.

L’histoire, ce sont aussi les rituels et les traditions, les évènements réguliers, les rencontres habituelles. Ce sont les séminaires de rentrée, mais aussi les pots du vendredi soir. Avec le Covid, certains ont disparus ; il va être temps d’y revenir.

Etape 4 : La confiance en soi

Il est évident que la confiance collective de l’équipe ou de l’entreprise dépend aussi de la confiance en soi de chacun de ses membres.

Les auteurs proposent un indicateur pour la mesurer (même s’il n’est pas très facile à calculer ; c’est plutôt un indicateur intuitif) : le quotient d’insécurité de l’entreprise.

Le quotient d’insécurité est la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude.

Cela concerne l’appétence à l’incertitude et la sensibilisation à la complexité. Si on aime ce qui est carré, être sûr de tout bien contrôler avant d’agir, alors notre quotient d’insécurité est faible et, dès que quelque chose tourne mal ou n’est pas prévu, c’est la panique. Pas trop l’ambiance de confiance.

Pour développer ce quotient, les expériences, les debriefings des situations, l’entraînement à agir et décider dans l’incertain, sont de bons facteurs de développement.

Etape 5 : la confiance d’équipe

On comprend bien que si les associés prennent leurs collègues pour des imbéciles ou des incapables, si les collaborateurs se « tirent dans les pattes » pour gagner la course et se montrer meilleurs que les autres, la confiance de l’équipe sera nulle.

Certaines règles du jeu, notamment dans les systèmes de rémunération et de bonus, facilitent la conscience collective et la solidarité, d’autres moins. Il ne suffit pas d’avoir les règles, encore faut-il qu’elles soient vraiment appliquées de manière juste et équitable.

De quoi y revenir et les vérifier régulièrement.

Mais parler de confiance d’équipe, c’est aussi se méfier du risque d’avoir trop confiance, de se croire invulnérables (on est les meilleurs !). Au moindre coup dur, c’est la sidération et l’incapacité à agir ensemble. Risque aussi, quand ça va mal, de systématiquement s’en prendre aux autres, à la conjoncture, à « pas de chance », sans se remettre en cause.

Pas si simple, la confiance d’équipe. Cela peut nécessiter de régulièrement montrer à chacun l’intérêt à travailler en équipe, car l’esprit d’équipe ne se décrète pas tout seul.

On comprend que « créer du collectif », si on le fonde sur les cinq leviers de la confiance, ce n’est pas seulement « renforcer la performance », mais une forte ambition qui nous porte sur la durée, comme ce que Laurent Combalbert et Marwan Mery appellent « une envie d’excellence »

Renforcer la performance, c’est aussi une affaire de désir, un désir authentique. 

C’était hier, c’était il y a longtemps… Question de perspective et de mesure du temps : C’est en 2007 qu’Apple lance son smartphone, et cet appareil va changer beaucoup de choses dans nos vies. Cet appareil va permettre de connecter en permanence les individus à internet, et donc permettre d’accéder à des services et à des informations en déplacement.

2008, c’est l’année à partir de laquelle on a estimé que plus de la moitié de la population mondiale vit dans des villes.

Et ces années sont donc un tournant dans la façon dont on va gérer et transformer les villes.

Et deux positions cohabitent dans la façon d’apprécier l’impact du numérique sur nos vies dans la ville : pour certains c’est un vecteur de progrès majeur, qui nous permet de résoudre des problèmes, de rendre le monde plus efficient, de proposer de nouveaux services. Alors que pour d’autres, c’est un risque pour la société, qui renforce la précarisation des individus, la surveillance généralisée, la marchandisation des services, la bureaucratisation des gouvernements.

Des auteurs, sociologues et chercheurs en sciences sociales, sous la direction d’Antoine Courmont et Patrick Le Galès, dans leur livre « Gouverner la ville numérique », en proposent une mise en perspective utile.

Leur conviction, c’est que les données sont au cœur de la transformation des villes. L’utilisation de données pour la gestion et la construction d’outils et d’instruments de pilotage ne date pas d’hier, ni de 2007-2008, mais on constate qu’il y a eu un changement de dimension avec ce qu’on appelle les « Big data ». Avec ce phénomène de multiplication des données en très grand nombre, celles-ci deviennent une ressource économique. Elles fournissent des traces enregistrant nos pratiques individuelles et circulent au sein et entre les organisations. Antoine Courmont et Patrick Le Galès y voient ce qu’ils appellent une transformation des relations entre les acteurs de la gouvernance urbaine.

Ce qu’ils appellent la gouvernance, c’est « un processus de coordination d’acteurs, de groupes sociaux, d’institutions, pour atteindre des buts discutés et définis collectivement, et donc agréger des acteurs, donner une direction à la société et exercer une forme de contrainte ».

En posant le sujet de la gouvernance comme un jeu d’acteurs multiples, les auteurs s’écartent donc d’une vision traditionnelle de l’action publique, qui donnait un rôle prééminent aux gouvernants et aux élites dans l’organisation et le pilotage de la société, dans une approche que l’on pourrait dire « top – down ». Dans leur approche, les élus et la régulation politique ne sont qu’un facteur parmi d’autres, au point de se voir reprocher de sembler minimiser le rôle primordial de ceux qu’on appelle les « politiques « .

Car ce qu’elles mettent en évidence, c’est le fait que d’innombrables actions des individus produisent aussi des transformations des villes, formelles ou informelles, qui échappent au gouvernement et aux élus.

On pense bien sûr aux développement des plateformes comme Airbnb, Uber ou Waze, qui influencent directement les pratiques urbaines, en dehors de toute régulation politique. Waze va diriger les déplacements de chaque individu, contrairement à une régulation centralisée qui réorganise la circulation de manière collective en ouvrant ou fermant les voies de circulation pour tous. Au point de créer des conflits et mésaventures, comme celle restée célèbre en 2017, en Californie : Alors que la région est frappée par des incendies dramatiques, les routes qui restent sécurisées se trouvent encombrées, alors que les routes en zones dangereuses sont vides et interdites à la circulation ; Mais l’algorithme de Waze va justement proposer aux automobilistes des itinéraires qui vont les mener sur ces routes dangereuses, à proximité directe des incendies, car l’algorithme calcule le parcours à partir des données du trafic pour optimiser la durée du trajet en temps réel, sans intégrer, dans ce cas précis, des préoccupations relevant de la sécurité.

Les moteurs de recherche et les réseaux sociaux ont aussi leur influence, en modifiant la mise en scène de la vie urbaine et les interactions sociales. Ils permettent de créer des communautés virtuelles qui organisent la vie nocturne urbaine. On l’a vu encore récemment en France avec les regroupements de foules importantes pour faire la fête dans des lieux parisiens extérieurs publics, après le déconfinement, en prenant de cours les policiers.

Dans l’espace urbain, le numérique peut aussi être facteur de cloisonnement des interactions, de polarisation accrue, de dépendance. Les interactions dépendant aussi des questions de sécurité, on a vu de nombreux investissements numériques dans les villes sur ces questions de sécurité. On parle moins de « smart city », qui n’a pas toujours convaincu, mais de « safe city ». Ce sont les acteurs privés du numérique qui apportent les solutions, et notamment les firmes chinoises comme ZTE et Huawei, qui intègrent les caméras de surveillance, la reconnaissance faciale, analyses de données en temps réel, caméras embarquées dans des drones de surveillance, solutions intégrées au sein de plateformes et algorithmes de profilage. Les technologies permettent maintenant de mettre en place des systèmes de « gestion urbaine prédictive », qui dirige le déploiement des patrouilles de police dans le temps et l’espace en fonction du repérage anticipé des « points chauds ». Là encore, ce sont des entreprises privées qui ont mis au point les solutions et offrent leurs services, avec un marketing sophistiqué, aux gouvernements et collectivités.

L’entreprise célèbre pour avoir commercialisé la solution à la police de Los Angeles est Predpol. Mais la police de Los Angeles a arrêté ce programme en avril 2020, officiellement pour des raisons de contraintes budgétaires liées au Covid, mais aussi parce qu’elle avait subi des critiques d’activistes reprochant au programme et aux algorithmes des biais qui stigmatisaient les communautés noires et latino-américaines. Par contre, la ville de Séoul a mis en œuvre une solution similaire, toujours opérationnelle. En France, ces solutions ne sont pas encore utilisées, mais des expérimentations sont à l’étude.

Ainsi, pour des usages de régulation des flux, la RATP a obtenu l’autorisation de la CNIL pour expérimenter un système de mesure de l’affluence sur les quais de la ligne 14 de la station Gare de Lyon à l’aide de caméras dopées à l’intelligence artificielle, avec l’objectif de fluidifier la fréquentation de la ligne. L’idée est de partager un taux de saturation pour informer les voyageurs sur des écrans à disposition, et proposer des solutions alternatives.

Avec le développement du numérique urbain, le discours globalisateur et centralisateur cède du pouvoir à un réseau d’acteurs associatifs et des habitants qui créent ensemble des biens communs, élaborent de nouvelles solutions, délibèrent, refont du politique en dehors des institutions. Le mouvement de l’économie sociale et solidaire se renforce par les réseaux sociaux et les initiatives solidaires locales. Il appelle à des systèmes ouverts, décentralisés, gratuits, horizontaux, et à des initiatives citoyennes et démocratiques.

Comme le disent les auteurs, les technologies numériques peuvent faire penser à « Big Brother is watching you », mais elles permettent aussi aux citoyens de s’organiser sans les autorités « officielles ».

De quoi débattre sur comment gouverner et transformer, aujourd’hui et demain, les villes de plus en plus numériques. 

La rédemption, dans le langage religieux, qui vient du latin Redemptio (« rachat ») c’est le salut apporté par Jésus-Christ qui par sa vie, sa mort et sa résurrection, libère l’humanité pécheresse. C’est un concept théologique que l’on retrouve aussi dans le judaïsme et l’islam. Mais c’est aussi l’action de se racheter au sens moral. C’est le signe d’un changement de vision sur la vie.

Je viens de lire l’histoire d’une rédemption justement.

C’est celle d’un dirigeant d’entreprises, mais aussi d’un être humain.

Dans ce livre, il raconte la transformation de la dernière entreprise qu’il a dirigé pendant plus de six ans, mais aussi sa propre transformation, celle de sa conception du management et du leadership, et de la vie, tout simplement. Une transformation de toute une vie, qui se mûrit d’étape en étape, grâce à des rencontres. Et c’est passionnant comme la vie.

Ce livre, son livre, c’est « The heart of business – Leadership principles for the next era of capitalism ». Lui, c’est Hubert Joly, dirigeant de Best Buy de 2012 à 2019, mais aussi auteur, maintenant professeur à Harvard, et pour moi un camarade de classe préparatoire au lycée Louis-le-Grand et sur le campus d’HEC (nous nous sommes connus sur les bancs de la classe il y a longtemps, mais je le redécouvre grâce à ce livre), car comme il le dit dans le livre, et comme il l’avait écrit dans un journal local de Minneapolis, siège de Best Buy, peu après sa nomination au poste,  « je ne suis pas le CEO de Best Buy », indiquant ainsi qu’il n’était pas réductible à sa fonction. On comprend combien c’est vrai à la lecture du livre.

En voici ma lecture subjective.

C’est l’auteur David Brooks, cité par Hubert, qui considère que notre vie est souvent construite comme deux montagnes : au début de notre carrière, et même avant, nous cherchons la réussite scolaire, professionnelle et financière, ainsi que le bonheur personnel et matériel. C’est la première montagne. Et puis à un moment, arrivé au sommet, ou presque, de cette première montagne, c’est le moment de se sentir insatisfait. Commence alors pour certains (mais d’autres ne s’y lancent jamais, et continuent à croire à la première montagne, poursuivant les mêmes objectifs de réussite de l’Ego), l’ascension de la deuxième montagne. C’est la montagne où l’on recherche le sens, où l’on s’engage pour de nouvelles causes, plus intimes, plus intérieures, comme la famille, la vocation, la philosophie, la foi, l’engagement pour la communauté et les autres. A chacun sa montagne, dont on n’atteint sûrement jamais le sommet.

Avec beaucoup d’humilité, Hubert nous raconte sa « vie d’avant », celle où il était persuadé qu’il avait réponse à tout, considérant alors que les autres étaient des obstacles à la résolution correcte des problèmes. Ce qui l’amenait, chaque fois qu’une équipe ou des collaborateurs lui présentaient des propositions ou un business plan, lorsqu’il était dirigeant chez Carlson Wagon Lit Travel, à s’assurer de leur dire comment faire encore mieux. C’est cette irrépressible tendance que connaissent tous les bons élèves,  à toujours vouloir dire aux autres ce qu’il faut faire, sans les écouter vraiment. Avec le recul, Hubert imagine que ses collaborateurs ont dû être souvent démoralisés par de telles pratiques.

Il cite un séminaire où le DRH de l’entreprise, avec un sens de l’humour audacieux, avait montré un organigramme de l’entreprise où toutes les cases étaient occupées par le nom d’Hubert Joly.

L’expérience du passage à la deuxième montagne, d’une nouvelle vision du management, on le comprend à la lecture des confessions d’Hubert, c’est l’expérience de tels moments gênants dans un séminaire d’entreprise, mais aussi l’expérience de rencontres, et particulièrement de rencontres avec des personnes inspirantes, souvent plus âgées, qui marquent les étapes de la vie.

Il cite plusieurs fois, et abondamment, Jean-Marie Descarpentries, CEO chez Bull, qu’il a rencontré en 1993, lorsqu’il était consultant, et qui lui avait dit que « l’objectif de l’entreprise n’est pas de faire de l’argent ! ». C’était lors d’un dîner organisé avec le nouveau CEO, dîner où Hubert avait mis son « chapeau de vendeur » pour tenter de lui pitcher et de lui vendre comment traiter les priorités de son entreprise, telles que les consultants les comprenaient. Pour quelqu’un formé à croire que ce qui fait la réussite de l’entreprise c’est d’augmenter la « Shareholder Value », il y avait de quoi en faire tomber sa fourchette. Ce que voulait dire Jean-Marie Descarpentries, ce n’est pas que le cash ne soit pas important, mais qu’il ne venait pas en premier dans les impératifs de l’entreprise. Pour lui les impératifs de l’entreprise sont, dans cet ordre, les collaborateurs, puis le Business (c’est-à-dire les clients), puis la finance (le cash-flow). Le cash-flow est le résultat des deux premiers. Et les meilleures entreprises sont celles qui satisfont les trois. Et le premier objectif, toujours selon le maître Jean-Marie Descarpentries, est le développement et l’accomplissement de ses employés, ainsi que l’attention accordée aux personnes autour d’eux.

Autre leçon lors d’une rencontre, chez Honeywell Bull, en 1986, avec le Directeur de la maintenance. Alors qu’Hubert lui fait remarquer que, pour agir sur la performance du service client, il lui semblait important, en bon jeune consultant content de lui,  de décomposer l’analyse au niveau le plus fin des districts et non de s’en tenir aux chiffres globaux, ce Directeur  lui parle de « la théorie de la jument », dont Hubert ignore tout. Cette théorie raconte l’histoire d’une jument avec une pierre coincée dans son sabot. Le vétérinaire est appelé et doit intervenir en soulevant le sabot pour en extraire la pierre à l’aide d’un crochet. Mais si le vétérinaire tient le sabot, la jument a besoin d’un soutien pour pouvoir se relever, et va donc mettre de plus en plus de poids sur le vétérinaire, qui ne peut pas supporter tout le poids de la jument et risque d’être écrasé. La solution est que le vétérinaire lâche prise, pour obliger la jument à se relever d’elle-même. La leçon est que si le manager essaye de résoudre lui-même les problèmes de son équipe, celle-ci va de plus en plus s’appuyer sur lui. Cela sera bénéfique à court terme, mais, in fine, l’écrasera. Voilà pourquoi le directeur de la maintenance préfère laisser le directeur régional traiter lui-même les problèmes des districts, plutôt que de s’en mêler lui-même. C’est cette leçon qui parie sur l’autonomie des collaborateurs et non sur leur dépendance que retiendra Hubert lorsqu’il construira le programme de transformation de Best Buy. Cela consiste aussi à favoriser la prise de décision au plus bas dans la hiérarchie.

Les rencontres, ce sont aussi celles avec des personnes inspirantes comme Frère Samuel, qui révèle à Hubert que « la recherche de perfection peut être maléfique ». Car la recherche de la perfection, croire que l’on peut résoudre tous les problèmes au mieux tout seul est le meilleur moyen de s’isoler, de se couper des feedbacks des autres, de se fermer aux relations d’entr’aide et de solidarité humaines. C’est cette révélation qui lui fournira l’autorisation d’avouer et de dire « je ne sais pas. J’ai besoin d’aide », même en étant le CEO. Pas si facile.

Et puis, autres rencontres, celle avec les coachs. Ce livre est un plaidoyer pour travailler avec des coachs. Pas si évident non plus. Le préjugé initial est de considérer que ceux qui ont besoin d’un coach sont les personnes malades, pas les dirigeants qui réussissent. Il faut juste, pour le dépasser, avoir envie d’être meilleur, comme avec un coach de ski ou de tennis. Et même les meilleurs joueurs de tennis et skieurs ont un coach.

C’est ainsi que c’est avec un coach qu’Hubert investit pour créer une vraie dynamique d’équipe avec son Comex. Car avoir des collaborateurs de qualité ne signifie pas forcément qu’on a une équipe de qualité. Quand le coach demande à chaque membre du Comex quelle était leur équipe primaire, chacun parle de son équipe fonctionnelle, mais jamais du Comex. Cette équipe Comex semble ne pas exister. Le Comex n’est qu’une collection de joueurs indépendants. Dans les réunions de ce Comex, personne n’osait contredire les autres, chacun se contentant, pour ménager ses collègues et ne pas les heurter, de rester silencieux, même s’il n’était pas vraiment d’accord avec ce qui était dit. C’est ainsi que les membres de l’équipe vont apprendre à donner et recevoir des feedbacks, pour améliorer le fonctionnement.

Le Comex de Best Buy va ainsi se réunir au moins un jour entier par trimestre avec le coach pour devenir une équipe plus efficace. Hubert le dit lui-même : « si l’on m’avait dit, 20 ou 10 ans plus tôt, que j’investirais mon temps pour améliorer les relations au travail, j’aurais secoué ma tête avec incrédulité. Sérieux ? Passer un ou deux jours entiers pour parler de nous, de nos émotions et sentiments, et comment sont les relations entre nous ? La version antérieure de moi-même n’aurait pas compris l’intérêt de passer une semaine par an pour être une équipe efficace plutôt que de consacrer ce temps à examiner les feuilles Excel et les statistiques de ventes ».

Le livre est l’occasion pour Hubert de nous livrer ses convictions, fruits de ses expériences et des principes qu’il a mis en œuvre lors de son passage à Best Buy. Le cœur du message est ce qu’il appelle « libérer la magie humaine ». Il en détaille les Pourquoi et Comment pas à pas, chapitre après chapitre. Il y plaide pour un nouveau leadership, un « purposeful leadership ».

Il y croit tellement qu’il veut transmettre cette conviction aux prochaines générations. Il en fait son enseignement à Harvard, et a fait un don généreux à l’école HEC pour créer une chaire dédiée à l’enseignement de ce « purposeful leadership ».

Convaincu que les générations de demain grandiront grâce aux technologies ( la raison d’être de Best Buy qu’il a contribué à forger est d’ailleurs « enrich our customers’lives through technology »), il a créé avec Best Buy des centres pour permettre à des adolescents défavorisés de s’initier aux technologies, les « Best Buy Teen centers ». Tous les droits d’auteur de son livre seront donnés à l’association qui gère ces centres. Acheter le livre est ainsi aussi, en plus d’y goûter une leçon de management, le moyen de faire une bonne action pour les générations futures (du moins celles des Etats-Unis).

Merci, camarade (comme on dit entre HECs).

Quand elle est culturelle, elle prend un air de Chine, c’est la révolution, celle de Mao-Tse-Toung, en 1966, menée par les jeunes « gardes rouges », aimantés par Mao le quasi-Dieu de 73 ans, qui les pousse à la révolte contre les professeurs d’Université, les livres qu’il faudra brûler, les universités qu’il faudra fermer de 1966 à 1976.

Pour incarner la rupture, les Gardes Rouges vont modifier la signification des feux tricolores pour que le rouge devienne le signal pour « Avancer ». Dans les gares, les passagers doivent exécuter une « danse de la loyauté » (loyauté envers Mao) avant de monter dans le train. Dans les districts ruraux, on met des étiquettes sur les « cochons de loyauté » pour montrer que même les cochons peuvent reconnaître le génie de Mao. J’en avais parlé ICI.

Ça fait rêver ?

C’est en tout cas l’expression reprise par Michel Mathieu, directeur général depuis 2016 de LCL, filiale du Crédit Agricole, qui a eu la bonne idée d'envoyer un  mail le 11 mai 2021 aux 17.000 collaborateurs de la banque, dont le contenu est dévoilé par La Monde et Les Echos dans leurs éditions des 13 et 19 mai dernier. Il parle plus précisément de « véritable transformation culturelle », forme plus soft de la révolution, quoique, car ce « véritable » résonne comme une sentence. On  comprend pourquoi à sa lecture.

Mais cette façon de décréter comme ça, par le haut, la « véritable transformation culturelle », c’est bien la méthode Mao.

Alors, grâce au Monde et aux Echos, on peut prendre connaissance de la rhétorique utilisée dans ce drôle de message pas habituel. Une belle leçon de communication, ce qu’il faut faire, et ce qu’il ne faut peut-être pas faire.

Ça démarre par du positif, le bon message sympa (on sent quand même que c’est le soleil avant l’orage) :

«  Notre banque a beaucoup changé et c’est grâce à vous. Nous avons conquis des clients, notre compétitivité s’est améliorée ».

Merci patron !

Mais arrive le début de l’orage, la phrase qui tue :

«  Ce qui nous a permis d’être là où nous en sommes ne sera pas suffisant pour conforter notre pérennité ». Vlan !

Et l’explication de cette diatribe : « car le monde a changé ». C'est sûr.

Signe du changement, les conditions d’exploitation bancaires, qui « deviennent de plus en plus difficiles », et « le paysage bancaire se transforme très rapidement ». On pourrait penser aux start-up, aux Fintechs, à tous les bouleversements des nouveaux entrants. Mais le directeur général préfère évoquer les concurrents traditionnels de l’entreprise, ceux qu’il appelle des « institutions » : «Qui aurait pu penser que des institutions, comme HSBC (qui avait repris le CCF), ou le Crédit du Nord, seraient ébranlées, voire en voie de disparaître ? ». Oui, qui ? Pas toujours facile d'être celui qui détecte les signaux faibles et anticipe les scénarios. 

Il ne dit pas que le même sort attend LCL, mais ça se lit, comme on dit, entre les lignes.

On imagine bien le collaborateur en train de lire ça ; il doit commencer à avoir peur.

Mais ça continue, car si le secteur et l’environnement annonce l’orage, chez LCL, ça va encore plus mal. Et les indicateurs qui tuent, ce sont ces fameux « NPS » (Net Promoter Score), popularisés par les consultants de Bain, et aujourd’hui utilisés partout :

«  Quand les concurrents les mieux classés recensent 10% de clients détracteurs, LCL en compte 28% ; et quand les meilleurs ont 40% de clients qui les recommandent, LCL n’en a que 30% ».

Ce sont précisément ces deux indicateurs qui constituent le NPS, que tout le monde cherche à mettre le plus haut possible, même si les moyens pour y parvenir ne sont pas magiques.

Vous en voulez encore ? ça vient :

«  Notre image auprès de nos prospects, mesurée en avril 2021, est à la 10^ème place derrière tous nos concurrents bancaires traditionnels sans exception. Cela signifie que nous avons du mal à ouvrir des comptes et donc à préparer l’avenir avec de nouvelles générations de clients ».

Bon, le chef a donné les chiffres, le diagnostic général qui nous dit qu’on est mal barrés. 

Maintenant, on attend les propositions. Le cap de la transformation ; ça se traduit par des « nous devons ».

«  Nous devons alors nous poser la question : notre culture est-elle spontanément et suffisamment centrée vers la satisfaction de nos clients ? Je pense sincèrement que sur ce sujet, nous sommes à la fois capables du meilleur comme…du pire ! »

Pas besoin d’attendre trop longtemps pour répondre à la question. Michel Mathieu a déjà la réponse, et c’est là que la formule cingle : ce qu’il faut faire, c’est « engager une véritable transformation culturelle », pour une ambition de devenir fin 2022 la banque urbaine numéro un de la satisfaction client (ce fameux NPS). Va-t-on chercher les coupables ? La direction ou les employés? 

A partir de là, reste à passer à l’action.

Côté performance, ça démarre fort par un plan de fermeture d’environ 250 agences. C’est la suite des fermetures il y a quelques mois de cinq sur neuf des centres de relation client (CRC), et de la suppression de 270 postes.

Côté satisfaction client, les mesures rapportées ont aussi de quoi surprendre :

Les collaborateurs sont invités par le directeur général à fermer « symboliquement » les points de vente pendant une heure, à la même date pour tous (le jeudi 20 mai), pour pouvoir se réunir (sans les clients, comme en conclave) et « consacrent cette heure à poser des diagnostics et à définir concrètement les actions que chacun doit mettre en œuvre pour changer nos habitudes, nos modes de fonctionnement, nos relations… ». Du Design Thinking à l'envers, sans les clients. 

On a du mal à imaginer ce qu’une heure comme ça, improvisée dans chaque agence, va bien pouvoir faire sortir. Peut-être déjà un échange sur tout ce qu’on pense d’un tel courrier. Peut-être un peu agité. 

Et puis, en complément, les communicants et le directeur général ont aussi prévu un gros coup : inviter les collaborateurs à appliquer ce qu’il présente comme une charte baptisée « J’aime mon client », composée de dix maximes, du style « J’aime mon client, je l’accueille toujours avec bienveillance ». Charte qui sera aussi envoyée à la clientèle, qui doit sûrement l’attendre avec impatience. 

Là encore, comment va-t-on faire, par une charte que l’on somme d’appliquer, pour améliorer la satisfaction clients ? On a hâte de le savoir, et surtout les clients pour qu'ils donnent de meilleures notes au Dieu NPS (c'est ce Dieu NPS qui a remplacé le Dieu Mao finalement). Car on fait comment pour « toujours accueillir avec bienveillance » ? Et pourquoi on ne le fait pas déjà ? Il va falloir y réfléchir.  

Pas certain non plus que la fuite de ce document interne dans les médias soit une bonne affaire pour LCL et Michel Mathieu.

Déjà, Le Monde et Les Echos n’ont pas manqué, perfidement, de demander leur avis à des employés sceptiques, témoignant sous l’anonymat sur ce message du chef qu'ils ont pris comme une "douche froide". 

Un conseiller clientèle : « C’est un commentaire très dur. Beaucoup de postes ont été supprimés, nous avons pas mal de bugs informatiques. Donc, moi, petit conseiller dans mon bureau en agence, je me sens impuissant ».

Une employée (l’article ne précise pas ce qu’elle fait) : «On transfère la responsabilité d’évolutions qui sont en grande partie du fait de la direction, vers des salariés de moins en moins nombreux et de plus en plus sous pression » ; avec des « outils qui ne fonctionnent pas ».

Pas si bêtes, les employés.

Ça a l’air bien parti, la révolution culturelle. C’est ce qu’on appelle la gestion du changement. Et réconcilier la direction et les employés va en faire partie.

Peut-être va-t-il falloir revoir un peu la méthode quand même. On imagine que le plus dur reste à faire pour mener une telle transformation, surtout une "véritable" et "culturelle". Il faudra sûrement faire les efforts pour créer une vision qui emporte l'engagement, développer la confiance et la solidarité entre les collaborateurs, pour que les actions se mettent en place sans que ceux-ci haïssent la direction (difficile de croire que tous les problèmes viennent des employés quand on a été directeur général depuis cinq ans), laisser suffisamment d'autonomie pour que tout ne vienne pas d'en haut.

On souhaite bon courage à Michel Mathieu.