Zone Franche - blog de Gilles Martin

Le calme de l’été et les JO ont peut-être masqué une petite musique qui a surgi : Et si tout le cash investi dans l’intelligence artificielle n’allait pas rapporter, du moins tout de suite, autant de bénéfices qu’espéré ?

Ce qui a déclenché le doute, entre autres, c’est bien sûr la note de Goldman Sachs du 25 juin : « IA générative : trop de dépenses, trop peu de bénéfices ». On en parle ICI, ICI, ICI.

La note donne la parole à des experts qui expliquent leurs doutes, mais aussi à d’autres beaucoup plus optimistes. Mais on a surtout retenu les doutes, forcément, car c’est ce qui le plus nouveau, après l’euphorie que l’on a vue autour de ChatGPT et autres, et l’emballement sur le cours de l’action Nvidia, entreprise américaine qui a pris une place de leader, presque monopolistique, sur le GPU (Graphics Processing Unit) qui est devenu le système nerveux essentiel de la puissance des systèmes d’intelligence artificielle générative.

Alors, quels sont ces doutes ?

Le plus dur, dans cette note de Goldman Sachs, c’est Daron Acemoglu. Il est Institute Professor au MIT, et a fait ses petits calculs : Dans les dix prochaines années, l’accroissement de productivité (aux Etats-Unis) dû à l’intelligence artificielle générative ne dépassera pas 0,5%, ce qui correspondra à une augmentation du PIB d’à peine 1%. Quand on compare à tout l’argent investi dans les infrastructures de l’IA qui se chiffre pour les prochaines années à plus de 1000 milliards de dollars, on pourrait se dire que ça fait beaucoup.

Un autre expert qui s’exprime dans ce rapport, Jim Covello, Directeur du Global Equity Research chez Goldman Sachs, lui aussi très critique, exprime son interrogation : Quel est le problème à 1000 milliards de dollars que va résoudre l’IA ?

Mais d’où sortent les chiffres de Daron Acemoglu ?

Il a pris ses sources dans des études d’autres experts, plutôt les plus pessimistes bien sûr, qui estiment qu’à peu près un quart (23%) des tâches que la technologie peut prendre en charge seront automatisées et bénéficieront de réduction de leur coût dans les dix prochaines années. Considérant donc que les trois quarts restants n’en tireront pas de bénéfices directs, il en déduit donc que seuls 4,6% de l’ensemble des tâches seront impactées par l’intelligence artificielle. Combinant à cela les économies potentielles sur le coût du travail, le mix des études indique que le TFE (Total Factor Productivity) ne dépassera pas 0,66%, amené à 0,5% pour tenir compte de certaines tâches plus complexes à prendre en compte (Pour lire la note de Daron Acemoglu, c’est ICI).

Pour ce professeur expert, on va en rester, à court terme (10 ans quand même) à des améliorations de process ou de morceaux de process existants, mais pas encore à des transformation plus profondes et « transformatrices ». Ceux qui vont en bénéficier sont d’abord les métiers de l’informatique et de la programmation, mais dans le cœur des process de production industrielle ou de services, ça ira beaucoup plus lentement.

Mais, si les technologies évoluent, est-ce qu’on ne va pas avoir des améliorations et des réductions de coûts qui vont s’accélérer ?

Daron Acemoglu a également réponse à tout. Si les progrès consistent à pouvoir traiter encore plus de data, avec des traitements encore plus rapides, permettant par exemple de doubler les capacités de l’IA, que va vraiment apporter ce doublement de capacités ? Est-ce que le fait de savoir encore mieux prédire quel mot vient après un autre (le principe même de l’IA générative) va vraiment améliorer les conversations et la résolution des problèmes des services clients ? On peut d’ailleurs citer les premières expériences pas toujours concluantes sur la vraie efficacité des chatbots de ce style, et rappeler que McDonald’s a décidé, en janvier 2024, d’arrêter le système de commande assisté par IA dans ses drive, après les nombreuses erreurs qu’il avait constatées.

Et puis toutes ces data qui viendront augmenter la capacité des systèmes d’IA, d’où vont-elles venir ? Elles concerneront quoi ? Et sera-t-il si facile que ça de les collecter et de les traiter ? Pour Daron Acemoglu, tout ça n’est pas encore très clair.

Autre fantasme : avec le développement des intelligences artificielles génératives, on va arriver très bientôt à créer des « supe intelligences » capables de rivaliser avec les humains. Là encore les experts sceptiques interrogés dans la note de Goldman Sachs en doutent : la capacité à poser les bonnes questions, apporter des réponses nouvelles, tester les solutions, les adapter aux circonstances, ne correspondent pas encore aux capacités de ces systèmes. On est plutôt dans une aide apportée à l’humain, qui reste cependant encor maître des orientations et choix, même si les systèmes d’IA vont lui apporter effectivement cette aide. C’est plutôt l’humain qui va identifier les problèmes, et l’IA va aider à trouver et tester les solutions, à condition qu’on ait résolu tous les problèmes d’hallucination qui subsistent encore.

Autre préoccupation : finalement, avec l’IA générative, on n’a pas encore trouvé l’application miracle, la « killer App » qui convaincrait tout le monde que l’on a vraiment une avancée « transformatrice ». Pour l’instant on est sur des améliorations et des cas d’usages que certains considèrent encore comme marginaux.

Bon, alors c’est foutu ? Tout l’argent qu’on est en train de mettre dans l’IA est-il en train de partir majoritairement à la poubelle si les progrès n’arrivent pas d’ici dix ans ? Et quid des investisseurs ?

Pas si vite…

Les experts de la note, et même les plus sceptiques, considèrent quand même qu’il faut continuer à investir, et que d’ailleurs, comme tout le monde investit, il serait bien imprudent de ne pas faire pareil, même si les bénéfices ultimes et miraculeux ne sont pas pour tout de suite. Et puis la « killer App » va peut-être arriver, notamment dans tout ce qui concerne le service clients et les outils grand public (voir les investissements des entreprises comme Salesforce et les innovations promises par l’intégration de l’IA dans nos smartphones et moteurs de recherche).

La menace serait plus forte si la conjoncture économique se retournait. Dans ce cas les investissements dans des IA à bénéfices rapides incertains en pâtiraient. Idem si ces fameuses « killer app » tardent trop à venir. Les experts prévoient que l’horizon est de 12 à 18 mois pour voir ces progrès, et que si ça dure plus longtemps, les risques de découragement seront plus forts.

Donc, pas de quoi s’affoler finalement ?

Les débats vont sûrement continuer dans les prochaines semaines et prochains mois.

Parmi les conceptions de la Terre, il y en a une qui fait encore controverse, mais qui s’est imposée progressivement parmi les scientifiques. On l’a appelée « l’hypothèse Gaïa ».

De quoi s’agit-il ?

Tout démarre en 1972 par un article de James Lovelock.

James Lovelock, mort en 2022 à 103 ans, est un ingénieur et chimiste anglais, qui se rend célèbre en 1972 par ce fameux article qui introduit son concept majeur, le terme de « Gaïa ».

Gaïa, c’est le nom d’un objet nouveau, qui identifie l’entité constituée par l’ensemble des interactions entre les êtres vivants et leur environnement global. En gros la Terre est « vivante » (résumé simpliste que les « gaïens » contestent eux-mêmes, mais que James Lovelock a choisi comme titre de ses livres), et cette influence pourrait être le facteur qui régule le climat et la composition chimique de la planète pour la maintenir habitable. Comme un organisme vivant régulant sa température interne.

Selon Lovelock, la Terre est un ensemble d’êtres vivants et de matière qui se sont fabriqués ensemble, qui ne peuvent vivre séparément et dont l’homme ne saurait s’extraire. 

Bruno Latour, qui a publié un livre sur cette hypothèse Gaïa, la résume ainsi : « Les vivants ne résident pas dans un environnement, ils le façonnent. Ce que nous appelons l’environnement est le résultat de l’extension, du succès, des inventions, des apprentissages des vivants. Cela ne prouve pas que la Terre soit « vivante », mais que tout ce dont nous avons l’expérience sur Terre est l’effet imprévu, secondaire, involontaire, de l’action des organismes vivants. Il en est de l’atmosphère, des sols, de la composition chimique de l’océan, comme des termitières, ou des barrages des castors : ils ne sont pas eux-mêmes vivants, mais sans les organismes vivants il n’y aurait ni termitière ni barrage. L’idée de Gaïa n’est donc pas d’ajouter une âme au globe terrestre ou une intention aux vivants, mais de reconnaître l’ingénierie prodigieuse des vivants pour façonner leur propre monde ».

Sébastien Dutreuil, chargé de recherche au CNRS en histoire et philosophie des sciences, vient de publier une histoire passionnante de ce concept, « Gaïa, Terre vivante – histoire d’une nouvelle conception de la Terre », qui permet de vivre en direct comment évoluent les recherches et controverses entre scientifiques de disciplines diverses. On retrouve une idée chère à Edgar Morin, sur la difficulté de construire une pensée complexe quand on ne fait que juxtaposer des compétences et expertises disjointes. Les biologistes, les climatologues, les géologues, les paléontologues, et les « gaïens » ne sont pas souvent d’accord, mais ce sont ces débats et discussions qui permettent aussi de penser autrement la Terre, et de soulever de nouvelles questions, et, comme le dit James Lovelock, « Gaïa est une nouvelle manière d’organiser les faits à propos de la vie sur Terre ».

Sébastien Dutreuil résume ce qu’il appelle le cœur du programme de recherche gaïen à deux revendications méthodologiques : « Une revendication d’ »influence » : celle de la vie sur son environnement géologique doit être davantage prise en compte (par les géologues, par les biologistes) ; une revendication « système » : l’ensemble composé des vivants et de l’environnement géologique avec lequel ils interagissent doit être étudié « comme un système » (interconnecté, avec des mécanismes actifs de régulation) ».

C’est bien Gaïa qui est à l’origine de ce qu’on a appelé les sciences du système Terre (SST).

 Et l’idée s’est rapidement répandue : « L’idée que la surface de la Terre se comporte comme un système complexe ou comme un organisme, que les processus physiques, chimiques et biologiques sont interconnectés dans un seul système, l’idée que ce système est autorégulé et que la vie a un rôle actif central et, plus largement, l’idée que la vie constitue une force géologique se sont durablement installées au cours des trente dernières années dans l’ensemble des sciences de la Terre. »

Avec Gaïa, c’est bien un nouvel objet savoir pour les sciences de la Terre qui est apparu.

En outre, Gaïa, comme l’indique Sébastien Dutreuil, n’est pas seulement un programme de recherche scientifique mais une « vision du monde ou une philosophie de la nature », citant Lovelock lui-même : « Gaïa devrait être une manière de voir la Terre, nous-mêmes, et notre relation avec les choses vivantes ».

Ce qui caractérise ceux qu’on appelle les « gaïens », disciples de Lovelock, c’est surtout leur vitalisme, cette pensée (croyance ?) que la vie occupe une place particulière sur Terre.

Une des lectures de ce vitalisme est celle que Sébastien Dutreuil appelle une « extension vitale » : « Si Gaïa est vivante, c’est parce qu’elle est une extension vitale des organismes », c’est-à-dire que le milieu physiologique global est devenu une extension vitale des vivants. L’atmosphère devient alors une partie des vivants, c’est-à-dire une construction qui fait partie de ces derniers, comme (encore une formule de Lovelock) « la fourrure d’un vison ou la coquille d’un escargot ».

On s’écarte ainsi de la vision malthusienne qui conçoit le milieu comme un ensemble de ressources : elles sont consommées par des organismes en compétition pour l’accès à ces ressources et s’épuisent puisqu’elles se renouvellent moins vite que les populations qui croissent exponentiellement. Avec Gaïa, « l’environnement typique n’est pas un ensemble de ressources, mais une variable systémique qui détermine la croissance des vivants comme la température ou le pH ». En fait, « les vivants n’utilisent pas une ressource qui diminue à mesure qu’elle est consommée ; ils font diminuer ou augmenter une variable systémique ».

L’inquiétant, vu par les gaïens, n’est pas l’épuisement des ressources à mesure que les vivants croissent, mais celui d’un déséquilibre des forces en présence ou d’une perturbation externe trop brutale.

Ainsi, la philosophie de la nature selon les gaïens a une conviction de départ qui tranche totalement avec les visions malthusiennes : les vivants s’affranchiront des limites immédiatement imposées par le milieu en modifiant ce dernier plutôt qu’en s’y adaptant.

Dans Gaïa, c’est le milieu qui se déforme sous l’action des vivants, et de telle manière qu’il finit par être une extension de ces derniers.

Darwin est aussi contredit par Gaïa : « La lutte pour l’existence plaçant les individus d’un même groupe en compétition pour les ressources du milieu est remplacée dans Gaïa par un excès sur les variables du milieu, rendant secondaires les questions des ressources et reléguant ainsi à l’arrière-plan les rapports de compétition entre individus ».

Avec Gaïa, on ouvre une perspective de richesse et de transformation plutôt optimiste, avec une conviction que « les problèmes posés aux vivants cessent d’être ceux des ressources puisqu’il se trouvera toujours une innovation évolutive ou écologique pour recycler une ressource qui deviendrait limitante ».

La controverse n’est sûrement pas terminée pour autant.

Mais ce plaidoyer pour la Vie est peut-être aussi un espoir et un antidote pour ne pas sombrer dans une éco-anxiété trop paralysante.

On connaît ces dirigeants et managers qui pensent que moins on en dit aux employés sur l’entreprise et les affaires, mieux c’est. Il suffit de leur raconter de belles histoires en ayant l’air important, faisant sentir que l’on sait, mais sans trop en dire. C’est le syndrome du magicien d’Oz dont j’ai déjà parlé ICI, et qui sévit encore aujourd’hui dans certaines entreprises.

Et puis, il y a ceux qui sont convaincus de la vertu de la transparence.

C’est le cas de Seth Godin, auteur prolifique de nombreux livres dits de « management », toujours bien présentés et illustrés, avec des titres qui claquent (en bon spécialiste de Marketing).

Le dernier traduit ne faillit pas à sa réputation : « Qu’est-il arrivé au management ? Un nouveau manifeste pour les équipes ».

En 144 petits textes l’auteur nous délivre ses conseils pour mettre en œuvre ce qu’il appelle les « compétences réelles », c’est-à-dire les real skills, terme qu’il préfère à soft skills, qui pourrait laisser entendre que ce sont des compétences accessoires, alors qu’elles lui semblent essentielles dans le monde des entreprises aujourd’hui (et ne pourront pas tout de suite être remplacées par l’intelligence artificielle).

Et justement, au numéro 87, on trouve cette recommandation : « Montrer notre travail ».

Avec cette anecdote sur les fondateurs de Hewlett-Packard (que j’avais déjà évoqués ICI) :

« Pendant les deux décennies mythiques au cours desquelles Hewlett-Packard est passé de deux hommes dans un garage à un grand leader technologique, le protocole standard était le suivant : laissez votre travail et vos carnets ouverts sur votre bureau lorsque vous partez le soir ».

 Montrer son travail, ce n’est pas forcément laisser ses carnets ouverts sur le bureau (remplacés aujourd’hui par nos ordinateurs), c’est aussi expliquer comment se prennent les décisions, pourquoi on a fait tel ou tel choix, et pas un autre. C’est rendre visible nos intentions, nos méthodes, nos critères objectifs d’évaluation et de mesure (et non d’en rester pour les promotions ou les choix d’investissements, par exemple, à la « tête du client », ou au secret de délibérations anonymes). Ce qui compte, ce n'est pas notre opinion, mais la façon, le comment nous travaillons.

Comme l’indique Seth Godin, cette habitude de transparence est aussi une façon d’offrir notre travail à l’amélioration : grâce aux retours des collaborateurs et de nos pairs, nous recevons des conseils et suggestions d’amélioration qui vont aider à être encore meilleurs, et à soigner notre réputation.

Un chiffre cité par l’auteur pour nous en convaincre, si nécessaire : Lorsqu’on demande aux gens, où qu’ils soient dans le monde, « En quoi cette organisation pourrait-elle être différente ? », plus de 90% des personnes interrogées suggèrent des améliorations.

Une formule le résume bien : « Si vous construisez quelque chose, pourquoi ne pas saisir l’occasion de l’améliorer ? »

Bien différent de ces « Monsieur Je sais tout » qui donnent des leçons à tout le monde ,en n’écoutant personne, et qui sapent le moral ou attirent l’agressivité de tous, même sans s’en apercevoir, ne comprenant même pas pourquoi tant de gens leur en veulent alors qu’ils sont convaincus de détenir la vérité et le savoir d’un magicien d’Oz. C’est souvent au contraire le signe d’une faiblesse que l’on cache en faisant l’important. Enfermés dans une conviction qu'ils se sont forgé de leur excellence, ils ne songent plus qu'à faire la leçon, cette obsession se trahissant à leur voix ou à leur attitude.

Lire Seth Godin et ses 144 conseils ne suffira peut-être pas à convaincre les plus irréductibles, mais cela ne peut pas faire de mal d’essayer.

En montrant notre travail, nous l’améliorons. « Non pas en partageant notre opinion, ni en exerçant notre statut au sein de la hiérarchie, mais en proposant des moyens de perfectionner objectivement le travail existant. C’est ainsi que les chaînes d’amélioration progressives se mettent en place et perdurent ».

Au travail !

Le transhumanisme, c’est ce rêve (ou ce cauchemar selon certains) d’augmenter l’homme grâce à la technologie.

Dans sa version la plus « soft », cela consiste à utiliser la technologie comme un moyen pour modifier (au sens améliorer) la nature humaine grâce à la technologie. On y est déjà avec les crèmes qui effacent nos rides, les pilules qui nous font vaincre la fatigue et nous rendent plus productifs. Mais on pense aussi aux puces implantées dans le cerveau ou dans les bras pour mieux réfléchir ou ouvrir les portes.

Mais le transhumanisme c’est aussi, comme le souligne Julien Gobin dans son livre « L’individu, fin de parcours », une « finalité », c’est-à-dire une idéologie qui se donne pour mission de transformer l’Homme et la civilisation. C’est Elon Musk avec son entreprise Neuralink, qui vise à implanter des puces dans les cerveaux pour augmenter les capacités cérébrales. Il a annoncé en janvier 2024 avoir réussi l’implantation d’une puce de la taille d’une pièce de monnaie dans le cerveau d’un macaque qui a réussi a jouer au jeu vidéo « Pong » sans manettes ni clavier.

Un domaine semblait préservé, celui du sport. Oui, les Jeux Olympiques, comme le Tour de France, c’est « non au dopage », du sport, du sport humain, rien que du sport.

Ah bon ? Et pourquoi pas ?

Certains y ont justement pensé. C’est le projet sponsorisé par Peter Thiel, investisseur de la Silicon Valley (eu auteur de « Zero to one », dont j’avais parlé ICI), les « Enhanced Games ». Le projet consiste à lancer des jeux olympiques où les compétiteurs auront droit à toute « amélioration » grâce à la technologie.

Ne rions pas ; le projet est sérieux, et le site fournit tous les renseignements, y compris si l’on a envie de le soutenir financièrement, ou en achetant les t-shirts et polos à leur effigie.

Il a obtenu récemment un surcroît d’intérêt grâce à une conférence de soutien au projet organisée par la chambre des Lords du Parlement britannique.

Le projet prévoit aussi un environnement très strict au niveau médical, prévoyant que les athlètes soient pleinement informés des conséquences des traitements éventuels appliqués, et que leurs aptitudes à les prendre soient vérifiées.

Newsweek rendait compte de cette conférence avec optimisme en mars 2024.

L’association française du Transhumanisme se réjouit de cette initiative dans sa dernière newsletter, en indiquant :

«  Au lieu de continuer à nous cacher derrière l’hypocrisie de la philosophie naturaliste, qui prétend qu’on aligne des athlètes à égalité, ne se départageant que par le mérite de leurs efforts personnels, il est temps de reconnaître que les performances sportives qui font l’admiration des foules sont le résultat de complexes médicaux, techniques, scientifiques … et financiers ».

Est-ce que les Jeux Olympiques sont déjà dépassés ?

Le débat est ouvert entre la science et le sport. 

De quoi mettre un peu de potion magique dans les Jeux Olympiques, et faire participer Astérix  et Obélix.

Voilà une course à suivre, même sans puces dans le cerveau.

D’ici 2030, ils vont représenter 75% des actifs en France, et donc dans nos entreprises.

Ce sont les générations Y (née dans les années 1980-1990) et Z (ceux nés entre 1997 et 2010).

Et les observateurs et sociologues nous ont déjà averti que ces générations ne voient pas exactement le monde du travail et de l’entreprise comme leurs parents.

Emmanuelle Duez, fondatrice de « The Boson Project » explique dans une interview pour La Tribune de novembre 2022 :

«La progression linéaire et le rêve de carrière ne sont plus porteurs pour des trentenaires qui ont vu leurs parents scander dans les années 68 « ne pas perdre sa vie à la gagner » avant de s'étioler dans une routine grise et des chimères statutaires 30 ans après... Tel est pris qui croyait prendre : ils ne referont pas la même erreur. Distance saine, excellence managériale, équilibre des vies, obéissance conditionnée et désobéissance éclairée, quête de sens holistique, à l'échelle de l'existence et non pas de l'entreprise : cette génération a contribué à changer en profondeur les règles du jeu, allant même jusqu'à suggérer de troquer à la sacro-sainte subordination - colonne vertébrale du droit social français - l'interdépendance. Une bascule du rapport de force s'est opérée en entreprise, qui a commencé il y a plus de 10 ans.

Le « big quit » actuel s'inscrit donc bien dans un continuum générationnel, il est une amplification d'un phénomène à l'œuvre depuis plusieurs années, même si le cocktail actuel est explosif, dopé par l'urgence climatique ».

 Christopher Guérin, CEO de Nexans depuis 2018, cite cette interview dans son livre passionnant, car nourri de son expérience personnelle, sur la transformation qu’il a menée dans l’entreprise, "Pour aller dans le bon sens". 

Alors, il s’est posé la question de savoir ce qu’il devait faire chez Nexans pour attirer, accueillir et conserver dans l’entreprise ces générations.

Pour un bon diagnostic, il a fait mener dans l’entreprise l’interview de 100 jeunes de moins de 35 ans, qui sont donc déjà dans l’entreprise.

Bien que l’enquête révèle des motivations diverses, un critère lui apparaît clairement comme partagé par cette génération Y d’employés Nexans : quelles sont les racines du Groupe ?

« Nous avons rejoint une industrie qui a une histoire, et non une start-up ». Et pourtant cette histoire n’est pas très bien connue. Car Nexans a « une hypertrophie du présent ». On parle de ses résultats, de ses performances, de l’année passée, de l’année prochaine, mais on ne parle jamais de l’histoire.

Christopher Guérin tape juste, et cette remarque pourrait sûrement s’appliquer à pas mal d’entreprises et de dirigeants, même dans des entreprises plus petites que Nexans (près de 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires).

Cette prise de conscience va enclencher dans le Groupe une démarche pour aller reconstituer l’histoire et en faire le socle de la « raison d’être » de l’entreprise.

Pas si simple car Nexans doit son nom à sa séparation du Groupe Alcatel Alsthom (encore avec un H) en 2000, et son introduction en Bourse. C’est l’époque où le PDG d’Alcatel, Serge Tchuruk, fait le pari de tout miser sur l’activité Télécoms, qui représentait déjà une part importante du Groupe, et se sépare (vend) l’activité Trains (Alstom) et l’activité Câbles (Nexans), et d’autres. On le sait, c’est le début de la chute pour Alcatel, qui, malgré la fusion avec Lucent, va accumuler les pertes.

Alors, pour reconstituer l’histoire de Nexans, on va remonter à Alcatel des bonnes années, et même avant, à la Compagnie Générale d’Electricité, la CGE, qui a rassemblé au début du XXème siècle des activités diverses liées à la création et la distribution d’électricité, et qui a été dirigée par Ambroise Roux, grande figure du patronat français, de 1965 à 1982. C’est l’époque où la CGE représente un fleuron des entreprises privées, qui vit essentiellement, non des marchés, mais de contrats publics, d’aides, de bonifications, d’incitations et de subventions, ce qu’Elie Cohen appelle « le colbertisme high tech ». L’entreprise, conduite par ce capitaine Ambroise Roux, va accompagner tous les grands projets de l’ère De Gaulle, et se développer dans de nombreux secteurs adjacents ou complémentaires, comme notamment le ferroviaire, entre autres, avec l’acquisition d’Alsthom, achevée en 1970, qui fera de la CGE le leader des programmes de TGV. C’est ensuite, après la période de nationalisation par la gauche, que la CGE sera privatisée en 1991, avec Balladur, et s’orientera résolument vers les Télécoms, sous la présidence de Pierre Suard, et prendra le nom, en 1991, d’Alcatel-Alsthom.

Pour construire l’histoire, on pourrait dire le « storytelling », on va oublier ça et remonter encore plus loin, à la création de la Société d’exploitation des câbles électriques fondée en Suisse en 1879, devenue la Société Française des Câbles Electriques en 1897. Et en faire un acteur majeur et pionnier de l’électrification de la planète. Avec une « raison d’être » qui claque : « Electrifier le futur », expliquée par Christopher Guérin : « Acteur mondial de la transition énergétique, Nexans joue depuis plus d’un siècle un rôle crucial dans l’électrification de la planète. Et amplifie ce rôle en menant la charge vers le nouveau monde de l’électrification : plus sûr, durable, renouvelable, décarboné, et accessible à tous ». « A travers notre histoire, nous écrivons la suite, en nous recentrant entièrement sur l’écosystème de l’électrification, mais cette fois-ci uniquement via les énergies décarbonées et renouvelables afin de rendre notre planète plus habitable ».

Idée lumineuse, c’est le cas de le dire.

Et cela va ruisseler dans la culture d’entreprise : « Pour ancrer une transformation d’entreprise, on doit agir sur les comportements, les processus, la structure organisationnelle, les modes de pilotage et les routines. Mais également sur le récit d’entreprise, l’ambiance sur les lieux de travail, l’empreinte historique à travers des portraits, des photos d’époque qui expriment l’évolution de l’entreprise dans le temps, tant il est fondamental de toucher les équipes avec de l’émotion et des évènements qui permettent de reconnecter l’ensemble de ces éléments, tout en participant à la feuille de route stratégique ».

Le Figaro du 4 décembre (Anne Bodescot) publie une interview d’un, une, dirigeante d’entreprise, Marie Guillemot, qui préside le directoire de KPMG, un des leaders de l’Audit. A la question « Un dirigeant que vous admirez ? » elle répond : « Christopher Guérin, DG de Nexans ». Bel hommage ! 

Elle aussi a eu envie de comprendre les « jeunes ». Elle a créé un comité « Next Gen » : « Nous avons décidé de nous faire challenger par un comité de collaborateurs de moins de 35 ans qui travaillent depuis au moins trois ans chez KPMG. Le comité Next Gen a par exemple recommandé, pour fidéliser nos collaborateurs, de travailler sur la parentalité », ce qui a débouché sur l’octroi de jours de congé supplémentaires rémunérés à temps plein, pour les jeunes parents.

Bon, ça n’a pas la même « gueule » que l’histoire des racines et de l’histoire de son dirigeant admiré, mais on voit que cette intention de comprendre et intégrer les nouvelles générations fait son chemin, et va sûrement s’amplifier.

De quoi encourager les idées et le storytelling.

Et qui n’aime pas les belles histoires ? Jeunes et moins jeunes.

A la veille de l’arrivée du Père Noël, c’est de circonstance.

Quand on se prête à un exercice de prospective pour anticiper ce que pourrait être notre environnement contextuel à horizon dix ans, pour la société et nos entreprises, on n’échappe pas à une vision futuriste du développement des technologies, avec partout de l’intelligence artificielle, des robots, et bien sûr, des véhicules autonomes. Pour certains c’est un futur très désirable, source de progrès et d’innovations. Pour d’autres, les rebelles, en révolte contre la technologie, c’est une tendance à combattre.

On a déjà connu ça au XIXème siècle avec la révolte des Canuts, ouvriers tisseurs de soie, à Lyon, en 1831, qui ont cassé les machines à tisser en signe de protestation.  Ce sont quand même les machines qui ont gagné la bataille.

Mais ce style de révolte n’a pas disparu.

Prenez les voitures autonomes. Elles commencent à circuler, notamment en Chine qui est le premier pays à autoriser la circulation de voitures autonomes dans certaines de ses villes. Et la circulation de robots taxis sans conducteur est déjà une réalité à Pékin.

Mais à San Francisco, une parade a été trouvée par les rebelles pour empêcher les robots taxis de la compagnie Waymo et de Cruise de circuler.

Cela consiste à placer un cône de chantier sur leur toit, en signe de protestation contre la circulation de tels véhicules en ville.

Les rebelles agissent la nuit, en plaçant ces cônes sur les toits. Résultat : le véhicule allume ses feux de détresse et s’arrête en pleine voie. Et il faut l’intervention d’un technicien pour les faire redémarrer.

Pour le collectif Safe Street Rebel, pro-piéton et pro-vélo, il s’agit en fait de s’opposer à tout type de voitures, qui que soit le conducteur, autonome ou pas. Mais cette contestation des véhicules autonomes grandit. Ils sont aussi accusés par le chef des pompiers de San Francisco d’empêcher la circulation des véhicules d’urgence et des bus.

Et les rebelles ont encouragé les habitants à les suivre dans ces actions de blocage des véhicules et à faire de même, grâce à des tutoriels diffusés sur les réseaux sociaux.

La contestation porte aussi sur la revendication d’un « droit à la ville », afin de bloquer l’empiètement des entreprises sur la ville.

En Europe, la pénétration des voitures autonomes est encore en retard. La législation européenne n’autorise que les véhicules de niveau 3 (sur 5), c’est-à-dire avec un humain derrière le volant quand même : il n’a pas besoin de tenir le volant, mais seulement en cas d’absence de piétons sur la voie, et s’il circule à moins de 60 km/h.

Alors, l’horizon de ce niveau 5 de l’autonomie des véhicules n’est-il pas en train de reculer, voire de disparaître ?

Déjà, au niveau technique, les constructeurs eux-mêmes ont des doutes :

C’est Luca de Meo, Directeur Général de Renault, qui déclarait déjà en octobre dernier : « Le véhicule autonome de niveau 5, je pense que c’est une utopie. […] On travaille sur la voiture autonome mais je n’ai vraiment pas envie d’être le premier constructeur à en mettre une sur le marché… ».

Si maintenant ce sont les rebelles aux cônes de chantier qui s’y mettent, on devient moins optimistes.

Voilà de quoi construire des scénarios prospectifs différenciés.

La quatrième révolution industrielle n'est pas encore complètement écrite. A nous de l'imaginer et d'en être acteurs.

L’actualité a mis en évidence récemment, en France, mais aussi dans d’autres pays d’Europe ou aux Etats-Unis, la difficulté à recruter dans des métiers que l’on a qualifié de « métiers en tension », en gros des emplois mal payés, et aux conditions de travail difficiles. Les personnels de restaurants, mais aussi les agents d’entretien, les conducteurs de véhicules, les ouvriers de manutention. On imagine que ces métiers ont du mal à recruter parce qu’ils sont justement difficiles et mal payés, comme d’autres métiers du même genre.

C’est aussi le cas de ces métiers dits « de la deuxième ligne », ceux qui sont restés en poste pendant le Covid, ajoutant à leurs conditions de travail les risques de contamination, c’est-à-dire souvent les mêmes, les métiers de caissiers, manutentionnaires, agents du bâtiment, agents du nettoyage et de la propreté, de l’aide à domicile, de la sécurité, et aussi vendeurs de produits alimentaires, bouchers, charcutiers, boulangers (un rapport de la DARES, organisme d’études du Ministère du Travail, en recense 17).Deuxième ligne, en référence à la « Première ligne » qui concerne les métiers de la santé. Ces métiers concernent en France 4,6 millions de salariés dans le secteur privé.

Le rapport de la DARES met bien en évidence, statistiques à l’appui, que ces métiers « de la deuxième ligne » souffrent d’un déficit global de qualité de l’emploi et du travail : « En moyenne, ces travailleurs sont deux fois plus souvent en contrats courts que l’ensemble des salariés du privé, perçoivent des salaires inférieurs de 30% environ, ont de faibles durées de travail hebdomadaires (sauf les conducteurs), connaissent plus souvent le chômage et ont peu d’opportunités de carrières ». Ce sont aussi ces métiers qui « travaillent dans des conditions difficiles, sont exposés plus fréquemment à des risques professionnels et ont deux fois plus de risques d’accident ».

Comme le dit François Ruffin, Député LFI de la Somme, dans son livre « Je vous écris du front de la Somme », qui cite ce rapport : «Dans notre société, les plus utiles sont les plus maltraités » et « Pour de médiocres salaires, ils mettent en danger leur santé ».

Et il relève aussi une conclusion du rapport, qui explique que ce qui fait tenir ces salariés, c’est qu’ils possèdent « un fort sentiment d’utilité de leur travail ».

Ce rapport est une étape de diagnostic de la qualité des emplois concernés, la DARES prévoyant ensuite de publier des recommandations pour la mise en place de mesures de revalorisation. Le rapport imagine déjà, dans sa conclusion, des leviers de revalorisation sur les niveaux de rémunération, la réduction des temps partiels, ou la prévisibilité des horaires.

Et de mettre en perspective que « l’amélioration de la qualité de ces emplois permettrait d’augmenter leur attractivité (réduisant les difficultés de recrutement fréquentes pour ces métiers), de réduire l’absentéisme (résultant de conditions de travail difficiles), d’augmenter la productivité et la qualité du service pour les clients ».

On comprend que le Ministère du Travail, et François Ruffin qui reprend les conclusions du rapport, cherchent des solutions étatiques, où c’est le Ministre et la loi qui viendraient imposer, règlementer, taxer, comme ils savent faire.

Mais des réponses et initiatives peuvent venir aussi des entreprises et dirigeants eux-mêmes, les réponses ne pouvant être identiques d’un métier à l’autre, ni d’une entreprise à l’autre.

C’est le sujet d’articles dans le dernier numéro de la Harvard Business Review. On est aux Etats-Unis, mais le problème analysé, et les métiers concernés, sont les mêmes.

Zeynep Ton, professeur au MIT, déroule ce qu’il appelle « The obstacles to creating good jobs. And how courageous leaders are overcoming them ».

Dans un contexte où l’opinion générale est que les emplois mal payés, avec des horaires imprévisibles, et peu d’opportunités d’avancement, sont considérés comme un mal nécessaire dans les métiers de la distribution et des. services à faible marge, l’article raconte comment certaines entreprises aux Etats-Unis ou en Espagne (ces « courageous leaders ») ont montré que l’on pouvait contredire cette croyance par des initiatives originales.

L’idée est de remplacer le système des « bad jobs » par un système de « good jobs », considérant que ceux qui restent dans le système des « bad jobs » nécessaires finiront par ne plus pouvoir attirer ou garder les employés dont ils ont besoin, et risquent de fermer dans le pire des cas.

Ces entreprises qui investissent dans la valeur et le service clients, et en même temps dans la productivité des employés, agissent sur deux leviers :

• Un investissement important dans les employés, sous forme de salaires supérieurs à ceux du marché, des avantages matériels meilleurs, des horaires plus prévisibles, et des emplois à plein temps autant que possible (exactement les sujets du rapport de la DARES),
• Un modèle opérationnel qui aide les employés à être plus productifs et à servir de manière plus efficace les clients.

Comment s’y prennent-elles ?

Quatre pistes d’action :

1. Challenger la proposition de valeur et SIMPLIFIER les opérations pour éliminer toutes les activités sans valeur, et permettre aux employés de mieux servir les clients (c’est le bon vieux Lean Management appliqué aux services, qui se développe de plus en plus, mais n’est pas encore adopté par tous).
2. Trouver le bon équilibre entre la standardisation des process quand cela est nécessaire et, à l’inverse, faire confiance aux employés pour se responsabiliser (« empowerment ») dans l’aide aux clients, l’amélioration du travail, et la gestion des flux.
3. Mettre en place des formations de pair à pair entre les employés, pour diffuser les bonnes pratiques dans les tâches au contact du client et en back office. C’est sur le terrain que ces pratiques se diffusent et non dans les notes de procédures qui tombent du haut.
4. Doter chaque unité de travail d'un personnel suffisant pour faire face à des hausses inattendues et consacrer du temps au développement des employés et à l'amélioration du travail.

Ce système semble apporter de nombreux avantages aux entreprises qui l’adoptent : augmentation de la satisfaction et de la fidélisation des clients, meilleure productivité, moins d’absentéisme et de turnover, autant de facteurs de coûts qui sont réduits.

Mais alors, si c’est si génial, pourquoi les autres entreprises (les plus nombreuses) n’adoptent-elles pas ce système ?

Zeynep Ton a identifié quatre fausses croyances qui empêchent les entreprises d’adopter ce genre de système.

1. Notre Business Model ne nous permet pas d’investir dans ce type d’emplois : On est prêts à investir dans des tas de formations pour les managers, mais, en ce qui concerne les emplois du bas de l’échelle, l’important c’est de réduire leur coût au maximum. Au contraire, les auteurs pensent qu'investir dans ces emplois, et en se permettant des salaires qui peuvent être plus élevés que ceux du marché, l'entreprise va en tirer des bénéfices directs sur la qualité du service client et la réduction du turnover et de son coût.

2. On ne peut pas faire confiance à cette catégorie d’employés, qu’il faut au contraire bien contrôler, pour éviter les erreurs, l’absentéisme, etc. Ce qui amène à construire des systèmes où la croyance de base est que les employés font tout de travers si on ne les surveille pas.

3. Nos analyses financières ont démontré que ce type d’investissement n’est pas rentable. C’est sûrement en oubliant tous les bénéfices indirects que cela génèrerait. Ne pas augmenter les salaires, ça donne quoi en satisfaction client ? En augmentation du turnover ? Peut-être des coûts bien supérieurs aux augmentations de salaires.

4. Mettre en place de tels systèmes, c’est trop risqué : Mais peut-être que le status quo est encore plus risqué, si l’on prend en compte les démotivations et les difficultés croissantes à recruter.

C’est en cassant ces croyances que l’auteur encourage les entreprises à se lancer dans son approche « Good jobs ».

Un autre article du même numéro de HBR de ce mois : « The high cost of neglecting low-wage workers », par Joseph Fuller et Manjari Raman, tous deux professeurs à Harvard, permet d’approfondir le type d’actions que mènent les entreprises vertueuses pour mieux gérer les employés « Low wage », c’est-à-dire, dans leur enquête, ceux qui gagnent moins de 40.000 dollars par an. On compte large donc.

L’enquête a été conduite à partir d’entretiens de dirigeants et employés d’entreprises américaines, ainsi que via une analyse statistique de la mobilité des employés.

Le rapport complet est disponible ICI.

Les auteurs en ont retenu des exemples de bonnes pratiques pour mieux prendre en compte ces « Low-wage workers ». On retrouve des conclusions similaires à celles de Zynep Ton.

Ils citent quatre actions que pourraient mettre en œuvre les entreprises qui veulent mieux s’occuper de leurs salariés de terrain :

1. Investir dans la formation

Considérant tous les coûts de recherche de candidats et d’employés, de recrutement, de formation initiale au poste, de moindre qualité du travail pour un nouvel embauché, ainsi que le coût d’encadrement de ces éléments, le turnover finit par coûter cher. Une politique de formation pour retenir les employés est donc souvent un bon investissement.

L’article cite l’exemple de l’entreprise Disney, qui a mis en place en 2018 son programme « Disney Aspire », proposé à tous les employés journaliers ayant effectué au moins 90 jours chez Disney. Ils peuvent alors suivre des cours diplômants, payés 100% par Disney. Ces cours sont par exemple ceux d’universités d’agriculture, ou culinaires. Depuis le lancement, 3.500 employés ont été diplômés, et Disney a pu proposer des promotions internes à plus de 2.800 d’entre eux. Et cela attire aussi les nouveaux employés, un quart d’entre eux déclarant qu’ils ont choisi Disney parce qu’il y avait ce programme.

2. Faciliter une meilleure communication top-down

Il s’agit là d’être le plus clair possible sur les parcours et carrières accessibles aux employés, et non à les laisser dans le même poste sans perspectives pendant de nombreuses années, voire toute leur carrière à la même caisse du même supermarché.

L’article cite l’entreprise Chipotle qui annonce que plus de 80% de ses leaders viennent du bas de l’échelle par promotion interne, et qui met en avant sur son site l’investissement dans la carrière des employés.

3. Comprendre les barrières rencontrées par les employés

Il s’agit là de toutes les difficultés personnelles que rencontrent ce type d’employés pour se nourrir, se loger, gérer leur budget familial.

Ce sont donc tous les services que peut mettre en place l’entreprise, comme des avantages complémentaires, pour permettre aux employés de mieux vivre.

4. Collaborer avec d’autre entreprises

Il n’est pas toujours possible de promouvoir tous les employés au sein de la même organisation. Mais certaines entreprises proposent des parcours aussi en dehors de l’entreprise.

C’est le cas d’Amazon qui a lancé «Career Choice » qui est devenu un programme national. L’idée est de proposer aux employés l’opportunité d’acquérir des compétences et des diplômes leur permettant soit d’être promus au sein d’Amazon, soit de se préparer à des emplois dans d’autres entreprises et secteurs.

Les petites entreprises peuvent faire la même chose, par exemple en créant un consortium de plusieurs entreprises qui mettent en place des formations en communs et des programmes de mobilité inter-entreprises, chaque entreprise finançant le dispositif par une cotisation de membre.

Alors, qui peut finalement le mieux s’occuper des employés dans ces jobs mal payés, aux conditions de travail souvent difficiles, et que l’on a du mal à recruter ? Le Ministre, avec les lois, les taxes, les interdictions et obligations ? Ou l’entrepreneur dirigeant créatif et courageux qui mise sur la confiance et veut transformer les « bad jobs » en « good jobs » ?

Finalement, ce que proposent les auteurs de HBR, c'est que les dirigeants et leaders d'entreprise mettent en oeuvre les systèmes de "good jobs" eux-mêmes, avant que le Ministre ou François Ruffin viennent l'imposer par la contrainte.

Que les leaders courageux lèvent le doigt.

Sophie de Menthon recevait pour une conférence-déjeuner des membres d’ETHIC, au cercle de l’Interallié, Laurent Alexandre. Enarque, chirurgien , fondateur de Doctissimo, il est surtout connu aujourd’hui pour ses livres et conférences dédiés à l’intelligence artificielle.

Il vient de faire paraître un nouvel opus de circonstance, « La guerre des intelligences à l’heure de ChatGPT ». Son message à l’assistance de ce déjeuner, conforme à son style provocateur, est simple et direct : Si vous ne vous mettez pas à ChatGPT et à l’Intelligence Artificielle dès ce soir, il ne faudra pas longtemps avant que vous ne serviez plus à rien. Dans cette assistance, comprenant de nombreux entrepreneurs et dirigeants plutôt seniors, ça fait mouche. Même Sophie de Menthon a dû dire, comme un aveu, «oui, oui, moi aussi je vais m’y mettre ».

Derrière la provocation, Laurent Alexandre met le projecteur sur un sujet qui nous concerne tous, et concerne toutes les entreprises : les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle ont pénétré notre monde et nos façons de vivre, et ne vont plus nous lâcher. La guerre des intelligences, c’est celle entre les cerveaux des machines et les cerveaux des humains. Fabriquer une intelligence humaine avec l’éducation, l’école, les études, prend un temps fou et coûte cher (avec des ratés, tout le monde n’arrivant pas aux mêmes niveaux), alors que fabriquer une intelligence artificielle, avec de bons programmeurs, un bon jeu de données, et les bons outils, se fait aujourd’hui très rapidement, et progresse chaque jour pour être toujours plus performant et plus intelligent. Sans parler de la différence de rémunération entre celui qui développe les intelligences artificielles et le prof du collège ou du lycée.

Alors, nous devons nous habituer très vite à cohabiter et co-construire aves l’intelligence artificielle et ChatGPT 4.

Mais voilà, les dirigeants ont aussi parfois du mal à imaginer comment s’y prendre, voire en ont peur. Ma voisine lors de cette conférence, dirigeante d'entreprise  pépiniériste, me le disait : « Mais moi, je ne vois pas bien ce que l’intelligence artificielle peut vraiment m’apporter « .

Cet échange avec Laurent Alexandre, dans le style « Dépêchez-vous, sinon... », était utile (Merci Ethic, Merci Sophie), et le nombre de participants montrait bien que ça intéresse beaucoup de monde. Intéressant de constater aussi que nombreux ne sont pas très familiers du sujet, ni des implications concrètes pour eux. Et puis il ne suffit pas de les haranguer, il va falloir aussi convaincre, et aller un peu plus loin que la lecture du livre de Laurent Alexandre (qui a l’avantage d’être très accessible, pas du tout technique, mais avec l’inconvénient de ne pas donner toutes les réponses aux questions de ma voisine pépiniériste, qui risque de rester sur sa faim).

Alors comment devons-nous nous y prendre pour acquérir ce que Tsedal Neeley, un professeur d’Harvard, appelle un « digital mindset » ?

Ce qui bloque certains, c’est cette peur diffuse que ces technologies vont faire remplacer les hommes par les machines, et, comme le répète Laurent Alexandre, inspiré par Yuval Noah Harari et « Homo Deus », séparer la société entre les dieux et les plus nombreux, les « inutiles ». Ce qu’il appelle le vrai « grand remplacement », celui du grand remplacement cognitif de l’homme par l’IA.

Ce n’est pas ce que croit Laurent Alexandre, qui voit plutôt un scénario optimiste où l’homme va maîtriser ces technologies et saura collaborer avec elles. Reste à bosser, et pas que les jeunes.

Ce qui va bouger, et bouge déjà, avec les technologies, et qui est nécessaire pour avoir le « digital mindset » concerne trois domaines selon Tsedal Neeley :

• La collaboration entre les hommes et entre les hommes et les machines. De nouvelles formes de collaboration sont à inventer et à mettre en œuvre. Ce qu’on appelle l’intelligence collective va devoir inviter un nouveau participant, la machine et l’IA.
• Le traitement des données : comment exploiter les données, les collecter, les trier et leur faire dire les prévisions et analyses, voilà un champ entier de progrès et d’idées ( même pour les pépiniéristes) ;
• Le changement : changer, transformer, améliorer, les projets ne manquent pas. Mais les technologies nous permettent d’aller plus vite, d’expérimenter, d’essayer et de recommencer ; toutes ces nouvelles façons font partie du « digital mindset ».

Dans les entreprises, le risque pour les dirigeants est de laisser les initiatives à leurs collaborateurs et de rester « au-dessus de la mêlée ». De quoi freiner les impulsions.

Au contraire, la première initiative est d’abord de se frotter aux nouvelles technologies personnellement, en allant directement au contact. Se prendre une journée en comité de direction, pour imaginer les impacts des technologies sur les métiers de l’entreprise, et échanger, entre générations, avec des start-up et entrepreneurs qui savent nager et inventer dans ce nouveau monde, ainsi que quelques experts bien choisis, voilà de quoi s’ouvrir et inventer des futurs inspirants.

Autre approche : imaginer les scénarios du futur dans un monde de technologies exponentielles et y tester notre stratégie, comme un tunnel pour tester la résistance d’un avion.

La plupart des dirigeants ont bien progressé avec les confinements, en découvrant comment utiliser Teams ou Zoom, dont ils n’avaient jamais entendu parlé, et qui sont devenus des habitudes courantes.

Avoir le « digital mindset » c’est continuer à apprendre et à expérimenter, régulièrement, dans un monde des données qui sont de plus en plus nombreuses à notre disposition.

Même les pépiniéristes…

Quand on parle de comptabilité, des comptes d’une entreprise, on pense qu’on tient là la vérité sur la performance et la santé de l’entreprise en question, du moins si on n’y regarde pas de trop près. Car on sait aussi que les règles comptables sont faites de conventions, que l’on appelle les normes comptables, qui ont évoluées dans le temps, et favorisent certaines présentations par rapport à d’autres.

C’est un vieux débat, que je retrouve dans le livre de Valérie Charolles, dont j’ai déjà parlé ICI, « Se libérer de la domination des chiffres ».

L’auteur revient sur un sujet important qui concerne la place du travail et des hommes dans les comptes de l’entreprise.

Car ce qui est d’abord valorisé dans les actifs, et donc la richesse, de l’entreprise, ce sont les actifs matériels, les machines, les outils de production, qui font partie du bilan.

En revanche, les hommes, ceux qui sont salariés et qui travaillent dans l’entreprise, ce sont des charges.

Si l’on veut augmenter la capacité de production et que, pour cela, on achète une nouvelle ligne de production, on augmente l’investissement, et la richesse. Alors que si on embauche pour passer les chaînes existantes en deux huit, là on augmente les charges. Ce qui amène à dire que pour rendre l’entreprise performante et valorisée au mieux pour les actionnaires et les marchés, il vaut mieux acheter des machines que d’embaucher des hommes. Certains disent que, avec les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle, où l’on va disposer de robots pour remplacer la main d’œuvre, ça va être encore pire.

Il y a une autre conséquence à cette situation, c’est la prise en compte de l’expérience et de la formation. Car dans les comptes, ce qui compte, c’est le cas de le dire, ce sont les coûts du personnel. Si l’entreprise dispose de personnes très expérimentées qu’elle forme régulièrement, ou de jeunes recrues moins expérimentées, on ne verra la différence qu’en considérant que les unes coûtent plus cher que les autres. Le capital de connaissances, de compétences, d’expertises, ne se lira pas directement. Et l’on voit bien le sujet quand on va parler des séniors dans l’entreprise. On pourrait penser que le départ des séniors pourrait constituer une perte de savoir-faire et d’expertises, mais on n’en verra absolument rien dans la lecture directe des comptes. Cela se verra peut-être indirectement quand on regardera la performance intrinsèque de l’entreprise, mais cela ne se mesurera pas très facilement.

Il y a eu des débats sur ce sujet, et les normes comptables (les normes IAS 38, appliquées par les entreprises internationales) ont tranché en considérant que prendre en compte comme un actif la compétence ou l’expertise des collaborateurs, comme un actif, n’était pas possible car les entreprises « auraient généralement un contrôle insuffisant des bénéfices économiques futurs attendus de cette main-d’œuvre compétente et de sa formation ». Fermez le ban.

Ah, si, il y a une exception : les contrats de transferts des joueurs de football ont été reconnus sur le plan comptable comme des valeurs et des investissements pour le club prenant le joueur en contrat.

Et puis, bien sûr, on pourra toujours dire que ce n’est pas parce qu’on a plus de séniors qu’on a plus de compétences dans l’entreprise. Les nouvelles technologies, ces nouveaux métiers de data scientists et experts de l’intelligence artificielle se trouvent surtout dans les jeunes générations. Mais on ne peut pas non plus rejeter toute valeur à des compétences acquises grâce aux années dans l’entreprise, où l’on a compris comment agir avec sa culture et ses habitudes, y compris pour la faire changer habilement. On voit bien le problème avec ces dirigeants tout neufs qui arrivent dans l’entreprise avec leurs expériences, et qui veulent tout changer et tout casser en s’y cassant les dents, et ceux qui font avancer les choses avec plus de subtilité. C’est comme ça que Jean-Pierre Farandou, entré il y a plus de quarante ans à la SNCF, et qui est aujourd’hui le Président du Groupe, n’oublie jamais de mettre à son actif qu’il est ce qu’il appelle un « cheminot première langue ».

Mais le sujet ne concerne pas non plus que les Présidents, mais surtout tous les collaborateurs qui acquièrent de l’expérience dans l’entreprise, et qui se retrouvent dehors au gré des plans de départs et licenciements.

Comment évaluer l’actif humain et l’équilibre entre les nouvelles recrues, et celles plus anciennes, n’est pas lisible du tout dans les éléments financiers et la comptabilité.

Cela va pourtant constituer un élément de performance déterminant, justement avec les plans de transformation qui vont prendre en compte les bénéfices atteignables grâce aux nouvelles technologies. Une nouvelle fusion entre les machines et les hommes, les anciens et les nouveaux, mixant les niveaux d’intelligence (y compris l’intelligence artificielle) va devoir être inventée et mise en œuvre, et fera sûrement la différence.

Il va falloir, encore plus aujourd’hui qu’hier, ne pas se laisser dominer par les chiffres, et aller chercher les signaux et les leviers de la performance dans d’autres domaines d’investigation.

Ma compta n’aime pas les hommes, sauf les footballeurs, mais moi, dirigeant, manager, chef d’équipe, je ne peux pas m’en désintéresser.

Au travail !

Je participais cette semaine à un groupe de travail qui recherchait des solutions pour améliorer des pratiques de gestion des ressources humaines.

Dans de telles démarches, on peut bien sûr aller chercher les bonnes pratiques dans les expériences personnelles ou observées par les uns et les autres. Le benchmarking est devenu une pratique courante dans les entreprises.

Mais l’on peut aussi appliquer une approche de « positive deviance ».

C’est quoi ça ?

Cette approche de la « positive deviance » a été popularisée par Monique et Jerry Sternin, qui l’ont expérimentée dans des missions pour des ONG, et qui est maintenant développée dans les entreprises.

Ces « déviants positifs » sont des personnes qui vivent et travaillent dans exactement les mêmes conditions que les autres, avec des caractéristiques similaires, mais qui pourtant obtiennent des résultats et des performances hors normes. On peut appliquer ça pour observer les meilleurs commerciaux, les personnes qui ont progressé le plus vite dans la hiérarchie, les individus qui ont le talent de créer une excellente coopération dans les équipes où ils travaillent, ou tout autre phénomène.

La démarche a été déployée et rôdée par Jerry et Monique Sternin lors de missions pour les ONG, par exemple dans la lutte contre la malnutrition au Vietnam, puis dans des entreprises. Ces aventures sont racontées dans leur livre « The power of positive deviance – How unlikely innovators solve the world’s toughest problems » (HBR Press).

Chacune de ces histoires permet de comprendre et de transposer ce qui fait le succès de la démarche.

Ils ont ainsi passé six ans au Vietnam. A l’origine, en 1990, l’ONG « Save the Children (SC) » avait reçu une invitation du gouvernement du Vietnam pour créer un programme qui permettrait aux villages pauvres de résoudre le problème récurrent de la malnutrition infantile. C’est comme ça que Jerry et Monique se sont trouvés embarqués dans l’affaire.

Il y avait déjà eu des programmes qui avaient tenté d’apporter des solutions à la malnutrition : programmes d’experts par le haut qui avaient apporté de la nourriture de l’extérieur. Une fois le programme terminé, les villageois n’avaient plus accès à de telles nourritures, et les bienfaits disparaissaient.

Leçon numéro 1 : l’approche par le haut n’est pas pérenne. Comme le dit Jerry: « They came, they fed, they left », et rien n’a changé.

La stratégie de Jerry et Monique Sternin consista à permettre aux villageois de résoudre leurs problèmes eux-mêmes. Mais comment faire dans les dizaines de milliers de villages du territoire ?

La première étape est d’identifier les « déviants », en l’occurrence les enfants bien nourris dans des familles pauvres, dans une zone « test » : ils choisissent un endroit pas trop loin de la capitale ; comme ça si ça marche, ils pourront y amener les témoins du gouvernement officiel pour les convaincre.

Leçon 2 : la zone test pour repérer les « déviants » est choisie pour avoir le meilleur impact pour démontrer la démarche aux tenants du pouvoir.

Arrivés au village Jerry et Monique vont aller chercher les volontaires pour lancer l’analyse : peser les enfants pour repérer les mieux nourris. Et découvrir les pratiques par les interviews et surtout les observations. Il ne s’agit pas seulement de chercher les « quoi », mais surtout les « comment ». C’est ainsi qu’ils découvrent, entre autres comportements « déviants »,  que dans ces familles pauvres où les enfants sont bien nourris le père ou la mère ajoutaient à la nourriture des crabes et des feuilles qu’ils trouvaient dans les rizières. Bien que disponibles pour tous, ces nourritures étaient considérées comme inappropriées, et donc non consommées par la plupart des familles. D’autres comportements ont aussi été observés en matière d’hygiène (par exemple laver les mains des enfants fréquemment).

Leçon 3 : observer les pratiques des « déviants » ; pas seulement le « quoi », mais aussi le « comment ».

Ensuite, comment faire ? La découverte de Jerry et Monique, c’est qu’il ne sert à rien d’aller expliquer aux autres les « bonnes pratiques », mais qu’il faut organiser directement la transmission des comportements des « déviants » vers les autres, par des rencontres, des confrontations, des moments de réunions et de partages. Jerry et Monique ne sont que les facilitateurs. La magie se propage d’elle-même entre les villageois eux-mêmes. Ils organisent ainsi des sessions de deux semaines entre des « déviants » et d’autres villageois. Au début on pèse les enfants ; et on les repèse au bout des deux semaines, pour pouvoir démontrer les résultats. Et les résultats sont mis sur des graphiques qui sont affichés dans les villages, pour informer le plus grand nombre.

Leçon 4 : pour disséminer les pratiques, ce sont les « déviants » eux-mêmes qui vont les propager et les faire connaître. On mesure les résultats, et on communique dessus en permanence.

Comment s’assurer ensuite que ces pratiques continueront à être appliquées une fois les villageois retournés chez eux, après ces sessions particulières bien encadrées ? Plutôt que de chercher par eux-mêmes des programmes d’enseignement déconnectés, Monique et Jerry l’ont demandé directement aux familles qui avaient mis en œuvre les nouvelles pratiques apprises des « déviants » : « Nous avons tous appris les bonnes pratiques qui permettent d’avoir des enfants mieux nourris malgré la pauvreté. Mais nous ignorons ce qu’il faut faire pour aider le maximum de gens à les adopter naturellement. Que devrions-nous faire ? ». Et ainsi chaque village s’est mis à bâtir « son » programme. Par exemple des sessions où les familles amenaient leurs enfants pour les peser, et recevaient des compléments de nourriture si les résultats des pratiques étaient là (des enfants qui pesaient plus). Un des leviers les plus forts du changement de comportements est la possibilité de voir les résultats. Dans tous les villages un système de mesure s’est mis en place progressivement. Les « tableaux de bord » étaient ainsi consolidés village après village. Chacun trouvait à son rythme les actions et pratiques à lancer.

Leçon 5 : Il est plus facile d’agir soi-même en appliquant et adaptant une nouvelle manière de penser, que de penser soi-même pour appliquer en action des pratiques standard et déterminées. Ce sont les « déviants » eux-mêmes qui diffusent les manières de penser. Les actions sont déterminées par chaque communauté. La communication sur les résultats est bien organisée ; la diffusion se fait par « contamination » de pair à pair.

Résultat du programme : en six mois 245 enfants (plus de 40% des participants au programme) ont été complètement réhabilités, et 20% sont passés du stade « sévère malnutrition » à « malnutrition modérée ».

Envie de changer les pratiques de l’intérieur et faire se propager les bons réflexes et pratiques ? Appelons les déviants et lançons-nous. Si ça marche pour la malnutrition pourquoi pas pour nous aussi ?