Voleurs de poules ?

Poules  Mettez ensemble des dirigeants d'entreprises du même secteur, pour parler de la "conjoncture", et vous passerez un bon moment.

Il faut parler de la conjoncture, mais éviter quand même de dire trop de choses à ses concurrents.

J'ai le bonheur d'assister à ce jeu de "cache-cache" régulièrement pour le secteur du conseil...

Lors de la dernière réunion, deux des sociétés présentes ont évoqué un thème particulièrement délicat : le débauchage de consultants via des chasseurs de têtes, conduisant à des migrations de collaborateurs d'un cabinet à un autre. Tout ça bien sûr sans citer personne, alors que les renards qui pillent ainsi les poulaillers des autres sont peut être dans la salle.

Pour un des dirigeants, cette pratique 'inadmissible", oeuvre de "voyous", le conduit à envoyer les huissiers, la justice, à l'assaut, provoque des envies de meurtre du chasseur de têtes.

Pour l'autre, qui nous confie avoir été "pillé" au cours des deux dernières années, il s'agit de "reconstruire"..de se défendre contre les prédateurs.

Imaginer que ces "pillages" peuvent avoir pour origine des dysfonctionnements dans la gestion des talents de leur propre entreprise, que la récente fusion de leur équipe de consulting avec une SSII a peut être dégoûté certains, ce genre d'idées, on ne l'évoque pas. Haro sur le voleur de poules !!

Pourtant, n'est ce pas, de nouveau, la preuve cruelle que l'entreprise ne "possède" pas ses employés, comme emprisonnés sous son contrôle ? Il faut au contraire que chaque jour elle sache ré-embaucher ceux-ci. Les collaborateurs ne sont ni achetés ni loués.

En fait, c'est justement parce que ces entreprises négligent un peu trop  la "gestion des talents" de leurs équipes qu'elles subissent ce genre de déconvenues. Il doit vraiment faire mauvais temps dans ces entreprises pour qu'un coup de téléphone général emporte ainsi les poules vers d'autres poulaillers. Certains veulent se convaincre que c'est parce que on, leur propose des salaires disproportionnés, mais en fait, ce ne sont pas dans les entreprises où l'on paye le mieux que les salariés sont forcément les plus fidèles et les plus heureux. C'est une condition souvent nécessaire, mais rarement suffisante.

Et puis celles qui envoient à l'assaut ces chasseurs, dans l'urgence, sont tout aussi mal en point finalement. Ce sont souvent les mêmes, chacun pillant l'autre à tour de rôle. On se demande bien ce qui reste aprés ces viols organisés...

Et on finit aussi par repérer ces consultants, souvent seniors, managers ou associés, plutôt médiocres, que les entreprises se refilent par chasseur de têtes interposés, évitant ainsi des coûts élevés de licenciement. Malheur à celui qui se retrouve avec ces mistigris, dont il découvrira les tares...un peu trop tard.

C'est  vrai aussi que la performance d'une entreprise de services professionnelle, c'est bien sûr le développement des ventes, les expertises, mais aussi le développement des talents et des hommes; et que si on les perd en route, cela fait mal..

Mais il est vrai aussi que la gestion des talents est un art qui se travaille dans la durée.

En voyant le visage tout rouge du dirigeant qui s'imaginait en train de saigner le chasseur de têtes et ses concurrents, et en écoutant ses éclats de voix, ses injures, ses menaces, je me sentais comme la petite poule dans son poulailler, toute effrayée, terrorisée...Et je me disais que, oui, effectivement, si un gentil renard à la douce fourrure passait à proximité, je me laisserai probablement enlever....pour ne plus le voir ni l'entendre me crier dessus comme ça...

J'aime le risque...et la douceur...


Formation : le média d'abord

Disparus  Je croyais échapper aux "chaînes de blogueurs", que je compare à des blagues d'étudiants ou de marabouts africains. Mais un certain Laurent Dureau, qui tient un blog sur le marketing de soi (et de lui-même en particulier), que je ne connais pas, a eu l'étrange idée de me mettre dans la chaîne pour répondre à la question :

" Quelle formation ou auto-formation a le plus influencé votre vie professionnelle actuelle ?".

Pourquoi pas...

Pour moi, la formation, c'est d'abord une question de média : ce qui m'a le plus influencé, ce n'est pas tant la formation, que le professeur qui la transmet. C'est pourquoi, aujourd'hui, quand je choisis des formations pour les consultants de mon cabinet de conseil préféré (PMP), je choisis d'abord la personnalité des intervenants. Car une formation c'est d'abord l'expérience d'une relation avec quelqu'un avant d'être un contenu.

C'est pourquoi aussi je me rappelle de peu de formations que j'ai reçues car , au test du media et de la personnalité du professeur, il y a beaucoup de déchets...

Le plus ancien , c'est mon institutrice du collège, celle qui m'a donné le goût de l'excellence, et mis dans une classe "expérimentale" faisant en une année les deux années CM1 et CM2, joli cadeau qui m'a permis de conserver cette avance pendant toute ma scolarité et de passer le Bac dans ma seizième année, pour la fierté de mes parents...

Puis, au lycée....aucun souvenir vraiment top dont je puisse dire qu'il a influencé ma vie professionnelle actuelle, sauf les professeurs qui m'ont transmis le goût, l'ivresse, de la lecture...Cela ne m'a pas quitté...

Prépa HEC à Louis-le Grand : souvenir de professeurs que j'ai admirés, quasiment tous; professeur de mathématiques en blouse grise, déroulant ses cours sans notes, tout de tête...on l'appelait "Maître"...il le méritait. Professeur de philo, qui me donnait envie de lire tout Nietsche...etc...Ils m'ont permis de réussir le concours. Et je serai bien ingrat de prétendre que ce diplôme n'a pas influencé ma vie professionnelle actuelle.

HEC : souvenir d'un professeur qui m'a fait découvrir et aimer l'Art Contemporain...Grâce à lui, j'ai découvert Pollock, Christo, et le goût des expositions...Il y en a d'autres, mais ce qu'on apprend à HEC à 20 ans, ça se démode avec le temps. L'art contemporain, par contre, est éternel...

HEC encore : Bertrand Jacquillat, professeur de Finance, qui faisait comprendre la Bourse et les mécanismes de marché avec des mots simples, qui s'asseyait sur le bureau comme le professeur du cercle des poètes disparus...Ce côté décontracté pour expliquer des choses difficiles, j'ai adoré...

Vie professionnelle, vie de consultant : des formations en tous genre dont je ne me rappelle pas grand chose...

Le pire, les formations au management par des énergumènes n'ayant jamais réussi à manager qui que ce soit...les formations internes assénées par des partners sans charisme, qui croient étaler leur science, et dont la pitoyable prestation fait rire ..ou pleurer.Ces expériences ont influencé ma vie professionnelle actuelle en me prévenant d'infliger de pareils massacres à mes collaborateurs.

Le meilleur : les formations de David Maister, de vrais shows (voir les videos sur son blog pour en avoir un tout petit aperçu); il est ma référence en matière de management d'une équipe de consultants; j'ai lu tous ses ouvrages, et les relit.

Mais ceux qui m'ont formé le plus et le mieux, ce sont mes managers, les partners, ceux qui m'ont transmis leur expérience et leur vision du métier...le reste est finalement accessoire.

Une formation qui m'a marqué : le séminaire de Bernard Alexandre, sur "l'activation mentale" : mélange d'exercices de visualisation en tous genres, et autres pratiques de développement personnel, qui m'ont profondément troublés à l'époque...Bernard Alexandre, qui m'a donné le goût de lire et relire Jung, et d'autres...Autant d'auto-formations...Et aussi de suivre des cours de graphologie..J'ai aussi appris et pratiqué le Shia-Tsu...Et puis on passe à autre chose. Mais on en garde quelque chose, une attitude, un point de vue sur la vie...qui sert toujours.

En fait, cette retrospective permet de relativiser l'importance que l'on accorde à la formation. Tout est formation; dans chaque détail de la vie on apprend. Et pas seulement dans les salles de classe.Apprendre, c'est faire des rencontres a dit un jour Albert Jacquard devant moi.

Chacun a son expérience personnelle...

Alors, moi aussi j'ai le droit de faire la chaîne ?

- Jean-Louis, (ou Sophie et Jean-Benoît),

- Bertrand, (le 2.0),

- Luc,(le narcisse),

- Jean-Michel. (homonyme d'un humoriste ,...qui se défend bien aussi),

A vous !


Militaire ou artiste ?

Defile  Pour comprendre l'entreprise et son style, sa culture, sa "marque", il suffit parfois d'écouter parler les dirigeants et managers à la machine à café.

Il y a les "militaires", là où l'on parle de "marcher au pas", de "guerre concurentielle", de "combat"..Ce sont celles qui veulent conquérir, dominer, qui aiment les règlements, les contrôles, les procédures. C'est "à la vie, à la mort".Le style de leadership favori, c'est l'autorité. Pour leur faire plaisir dessinez-leur un nouvel organigramme avec plein de chefs et de divisions.

Il y a les "cowboys" : là, on parle d'indépendance, de responsabilité individuelle. Ce sont les entreprises où l'on pense résoudre les problèmes avec les forces internes; où l'on ne sent pas trop le besoin d'aller voir à l'extérieur, ou d'étudier la concurrence. Non, on est des cowboys, on est meilleur que tout le monde. Ceux-là, il ne faut pas trop leur proposer des idées différentes de ce qu'elles pensent. Il faut féliciter les John Wayne, surtout les faux.

Il y a les " parents" : là, tous les managers sont des papas et des mamans. Ils parlent de "leurs petits", ils aiment parler de relations,de "relationnel". Ils vous étouffent de leur protection. Il faut être le copain du grand frère pour avoir le droit d'y entrer.

Il y a les "sportifs" : ici, c'est compétition, sports de l'extrême...C'est comme les militaires, mais en short.

Tous ces militaires, cowboys, parents et sportifs sont souvent des gens fatigants...y compris pour les employés de ces entreprises. Ils nous "pompent l'air" comme" on dit. Ils absorbent l'énergie de leurs interlocuteurs, sans rien leur rendre...

Et puis, inversement, d'autres images qui circulent apportent l'énergie.

Il y a ceux qui sont "nature" : on y parle équilibre, jardin, développement. On y voit le monde comme un équilibre harmonieux de forces et d'échanges. On s'y sent bien.

J'aime bien les "musiciens" : on y parle d'harmonie, de créativité, d'improvisation, d'intuition. Mais aussi d'orchestre, de rigueur dans l'éxécution et du plaisir de "l'accord parfait"...

Et puis, il y a les "artistes", c'est le lieu de l'innovation, des idées nouvelles, de l'inspiration. On a envie d'y jouer, de tester des idées nouvelles. On aime y rire. On y pleure des fois.Les émotions sont sur la table.

Il est amusant de retrouver ces caractéristiques lorsque l'on découvre une entreprise en parlant avec ses managers. Et aussi de trouver avec lesquels on se sent bien. Car quel malheur d'être un "artiste" chez les "militaires", ou un "musicien" chez les "sportifs"...


Marque de leadership

Leadership  Quand on parle de leadership, on parle plutôt des meilleures pratiques pour être un leader ou le devenir. C'est une vision surtout interne, qui part des individus, souvent les managers, et qui cherche les moyens pour améliorer leur efficacité à l'intèrieur de l'entreprise, leur capacité à entraîner les autres, à les emmener le plus loin possible.

Mais on pourrait aussi se demander s'il n'existe pas une approche plus externe, qui part du client, et qui constituerait une "marque de leadership", comme on parle d'une marque qui véhicule des valeurs, des émotions, qui font la valeur de l'entreprise, au-delà des produits eux-mêmes. On connaît ces marques : Danone (la santé), Starbucks (la troisième expérience, les deux autres étant son chez-soi et son lieu de travail), sans parler des marques de luxe qui ont toutes leur imaginaire.

Et parler de "marque", cela veut aussi dire que ce "leadership" n'est pas une affaire d'individus en particulier, mais concerne de façon générale tout ce qui permet de répondre, au travers des comportements des employés et de l'organisation, aux attentes (et même au-delà) des clients.Comme un pont entre la marque perçue par les clients, et celle vécue de l'intérieur par les employés : la culture, les comportements entre eux et avec les clients.

C'est le sujet du livre de Dave Ulrich et Norm Smallwood, dont j'ai déjà parlé, "The Leadership Brand".

L'idée générale, et la présentation étape par étape sur la façon de s'y prendre pour construire et développer cette "Leadership Brand" dans sa propre organisation, sont trés séduisantes.

Il suffit de penser à quelques exemples d'entreprises dont on connaît la marque pour comprendre ce lien évident entre le comportement attendu du personnel et la projection de la marque. L'image des dirigeants, lors des présentations aux clients, aux investisseurs, aux candidats, et en interne, est trés importante pour la perception de la marque.Et l'on sent bien , quand ce lien est cassé, combien l'image de l'entreprise en interne et en externe, peut en souffrir.

Le secret est donc de bien identifier quels sont les caractéristiques des comportements des employés qui répondront le mieux à la stratégie de la marque.

Mais la première question que pose cette approche, c'est : De quelle "marque de leadership" a besoin l'entreprise pour exécuter sa stratégie ?

Et pour bâtir la réponse, des questions test, toutes plus difficiles les unes que les autres.

Extrait :

- De combien de leaders, et avec quelles compétences, avons-nous besoin, et à quels endroits, pour soutenir notre stratégie et nos objectifs de croissance ?

- De quel style de leaders avons-nous besoin pour répondre aux besoins et désirs des clients, les fidéliser, les faire aimer la marque ? Et quel est le process qui assure cette continuité de culture et de valeurs lorsque nous recrutons ou promouvons de nouveaux leaders ?

- Comment garantissons nous que nos leaders actuels sauront s'adapter, auront les compétences, pour rester performants lorsque l'entreprise changera de stratégie et de challenges ?

- Avons-nous identifié et préparé les leaders dans les jobs qui seront sous la plus forte pression au fur et à mesure de notre croissance ?

- Avons nous les leaders capables de construire une organisation capable de combler les clients ?

Ce que ces questions évoquent, c'est qu'il est impossible de se lancer dans une stratégie de marque forte, de réputation, sans se préoccuper des leaders, de leur efficacité, d'aujourd'hui et de demain, dans toute l'entreprise.

Cela me rappelle ce dirigeant qui croyait que la stratégie c'était lui, et qu'aprés les employés n'avaient plus qu'à suivre...Il n'aurait pas aimé la démarche de Dave Ulrich et Norm Smallwood.

Voilà en tout cas de bonnes questions à explorer quand il s'agit de préparer les objectifs stratégiques de l'entreprise pour demain. Le niveau d'ambition, et la capacité à les atteindre en dépend.


Entrée des artistes

Comedie  Le discours général que l'on entend aujourd'hui sur les carrières des cadres, c'est : c'est fini de passer toute sa vie professionnelle dans la même entreprise, il va falloir changer plusieurs fois d'entreprise, de nouveaux parcours, etc...

Avec ce discours les entreprises se bagarrent pour s'arracher les candidats(les "talents") en compétition sur le marché de l'emploi. C'est la guerre des talents. Et les DRH deviennent des hommes de marketing, qui construisent des discours, des plans de communication, et autres outils, pour jouer à ce jeu à somme nulle où chacun se pique les cadres des autres...

Il suffit d'imaginer le phénomène pour en percevoir l'absurdité : le cadre A de la banque A est chassé par la banque B. Il se fait embaucher par B. Puis un cadre B de la banque B part chez la banque C, etc...Comme un jeu de chaises musicales, certains ne trouvent plus de place nulle part à un moment (les "seniors") ou n'arrivent pas à rentre dans le jeu (les "juniors"). Et les chasseurs de têtes se frottent les mains. Et on ne voit plus trés bien ce qui différencie une entreprise par rapport à une autre, ni ce qui fait leur performance.

D'autres, au contraire, choisissent une politique qui consiste à ouvrir la porte du recrutement aux candidats entre 23 et 25 ans, et à manager leur carrière pendant 20 ou 30 ans, en faisant le pari que les dirigeants de demain font partie de ces candidats, et que le job de l'entreprise c'est de façonner les CV de leurs "artistes". L'inverse de ce discours qui dit que l'on doit changer tout le temps d'entreprise.

On connaît ces entreprises qui adoptent de telles politiques (L'Oréal par exemple), et elles considèrent que c'est justement parce qu'elles fonctionnent comme ça qu'elles sont performantes. C'est pour cela qu'elles cherchent à être, et à rester, ce que l'on appelle "employeur de choix".

Et pour être cet "employeur de choix", où les jeunes veulent se précipiter, où l'on peut sélectionner les meilleurs, et faire de la gestion des talents une vraie compétence distinctive, il faut un vrai travail.

Quelle tristesse de voir ces experts du "marketing RH" s'imaginer qu'en peignant avec de jolies couleurs l'entrée des artistes, en offrant des bonbons, avec des jolis sourires, on va devenir la Comédie Française.

La plupart des ficelles que l'on trouve dans la littérature "marketing RH" sont des astuces de bonimenteurs, qui ne duperont personne, ou bien qui sont tellement banales qu'elles permettent peut être d'avoir des candidats, mais sûrement pas d'être "employeur de choix".

Dave Ulrich et Norm Smallwood, de l'Université du Michigan, ont étudié de prés ces entreprises "employer of choice" et les résultats de leur recherche sont particulièrement intéressants.

Parmi les caractéristiques de ces entreprises qui ont une marque de "développeurs de talents" qu'ils ont repérées :

- Elles considèrent le développement des employés comme un élément clé de leur stratégie : ce qui signifie notamment que tous les managers et le top management sont impliqués dans ce développement, et le considèrent comme une priorité. Et non réservé au marketing RH..

- Elles donnent la priorité absolue au recrutement par la promotion interne ("growth from within") : ce qui signifie que que le recours à une embauche externe pour les postes de management est un phénomène exceptionnel. Elles considèrent que leur façon de former et de développer leurs employés est un vrai avantage stratégique à long terme. Et que par exemple, les employés qui ont grandis ensemble dans l'entreprise, qui ont fréquentés les mêmes tranchées, seront plus forts et performants pour le travail en équipe, la coopération transverse,etc...

- Elles savent bien quelles sont les compétences et qualités qui comptent pour leurs employés : bien sûr ces modèles existent, mais ce qui fait la différence, c'est de les appliquer réellement.

- Elles sont des expertes en recrutement : Elles recrutent des personnes, et non des postes. Elles savent où chercher, et constituer les "talent pools" qui vont bien.Comme elles privilégient la promotion interne, leur principal marché est académique (écoles, universités); Elles savent tisser les bons réseaux et entretenir les relations avec ces milieux. Dans ces entreprises, tout le monde est recruteur; c'est une compétence de base.

- Elles sont passionnées par la formation : la formation est un outil majeur pour l'intégration culturelle et l'amélioration des performances.

- Elles sont trés exigeantes sur la performance des managers : Elles bâtissent des systèmes d'évaluations trés structurés. C'est le fameux "up or out" que connaissent bien les firmes prestigieuses d'audit ou de conseil.

- Elles connaissent le fort pouvoir des réseaux alumnis : et elles sont des "outplacers" des employés qui sortent (les out du "up or out") qui deviennent les ambassadeurs de la marque.

Ce ne sont que quelques éléments, mais on voit bien que tous ces points sont des actions de transformation interne, de rigueur de management, et non les falbalas habituels que l'on nous sert destinés à "attirer" les candidats comme avec des appâts.

Bien sûr, c'est plus difficile, plus exigeant.

Mais c'est comme à la Comédie Française : pour que les acteurs soient au top niveau, il ne faut pas repeindre l'entrée des artistes, mais plutôt s'occuper de ce qui se passe à l'intérieur, et de ce que voient les spectateurs.

Il faudrait peut être, pour ça, que certains DRH et dirigeants laissent de côté les bouquins de marketing, et aillent un peu plus à la Comédie Française...


1.


Comment se manager soi-même ?

Managing  Je suis parfois interpellé, comme cette semaine, par des personnes se posant des questions sur leur carrière professionnelle, qui me demandent conseils et lectures pour être ou devenir un bon manager.

Vaste sujet, et la littérature est infinie sur le thème...

En fait, la question posée est plutôt : comment me manager moi-même ?

Pour un jeune qui sort de ses études supèrieures, et démarre dans le monde de l'entreprise, disons vers 25 ans, il y a de bonnes chances qu'il ait à travailler pendant au moins cinquante ans (selon l'évolution des régimes de retraite, et des envies de chacun de travailler le plus longtemps possible), c'est à dire plus que la durée de vie moyenne des entreprises elles-mêmes. Ce ne sont donc pas les entreprises qui vont leur apprendre à manager; il va devoir se manager lui-même, et c'est ça qui n'est pas facile, et peut effrayer avant d'avoir commencé.

Surtout que pour beaucoup, même aprés avoir parcouru avec succès le cursus scolaire, et terminé par HEC, l'X, ou un MBA, cela ne dit pas précisément ce que l'on a envie de faire de sa vie professionnelle pendant ces 40 ou 50 ans...sans parler de ceux qui ont déjà le dégoût de l'entreprise avant d'avoir commencé...

 Peter Drucker, dans son ouvrage " Management challenges for the 21st century", qui a été traduit en français cette année (9 ans aprés sa sortie aux Etats-Unis !) traite précisément de ce sujet, en nous listant les quelques questions essentielles qu'il nous conseille de se poser (et surtout d'en chercher les réponses).

Alors, on y va...

Première question : Quels sont mes points forts ?

Beaucoup l'ignorent, j'en vois la démonstration avec les candidats que je reçois régulièrement. Pire, ceux qui croient connaître leurs points forts, mais se trompent.

Pour aider à les connaître, Peter Drucker donne un truc :

" Chaque fois que vous prenez une décision importante, chaque fois que vous entreprenez quelque chose, notez ce que vous en espérer. Et neuf ou douze mois plus tard, confrontez le résultat obtenu à vos attentes".

Cette méthode, pratiquée régulièrement permettra d'identifier les points forts, qui ont servi à réussir, et les points où l'on manque de compétence, d'adresse,...

C'est une bonne façon ensuite de se concentrer sur ses points forts, pour les utiliser toujours au mieux. Et aussi de rémédier à ce qui bloque toujours, à cette "ignorance mutilante" qui nous empêche de mieux faire. C'est le comptable qui se rend compte que sa connaissance des aspects humains l'empêche d'encadrer correctement ses équipes; c'est l'ingénieur commercial qui se rend compte de son manque de culture générale qui lui permettrait d'avoir plus d'entregent dans ses relations avec les clients,...

C'est aussi le moyen de comprendre quelles sont les mauvaises habitudes, les manques de "bonnes manières", qui, là encore, viennent annuler tous les efforts et ruiner les actions que l'on entreprend.

Et puis, ces points forts étant identifiés, il est bon de les entretenir comme un champion. Souvent, l'on croit, dans les entreprises que l'essentiel pour progresser est de travailler surtout sur les points faibles; en fait cela ne fera que nous faire passer, avec d'énormes efforts, de l'incompétence à la médiocrité. Alors qu'il est parfois plus facile de passer de la bonne performance à l'excellence.

Autre moyen pour bien connaître et utiliser ses points forts : savoir comment on s'y prend ?

Nombreux sont ceux qui croient qu'il n'existe qu'une seule façon de faire les choses : celle qu'ils ont appris, la leur.Cela vient de l'école, probablement, où, pour résoudre un problème, il n'y a qu'une méthode, celle que le maître enseigne, et tous les élèves doivent faire pareil...

Mais la vraie vie de l'entreprise et du manager, ce n'est pas l'école.

Se poser la question pour soi, c'est commencer à accepter que les autres peuvent faire autrement.

Certains apprennent en lisant, et réfléchissent mieux avec des notes, des documents. D'autres apprennent en écoutant, et sont meilleurs quand ils écoutent les explications, les autres, qu'en réfléchissant tout seul.

Observons nos réussites, nos progrès : comment a-t-on fait ? quelles sont nos méthodes ? Et quelles sont celles des autres ? Comment les comprendre ? Comment les concilier avec les nôtres, combiner les deux pour être encore meilleur en équipe ?

Bon, une fois que je connais mes points forts et ma façon optimale de les utiliser, je passe à la deuxième question..

Deuxième question : Où est ma place ?

Connaître tout petit sa vocation, ce n'est pas donné à tout le monde. Nombreux sont ceux qui ne savent pas quoi faire..Pour éviter de choisir de jeunes diplômés s'orientent vers ...le conseil. Comme un troisième cycle qui permettra de faire une visite guidée dans des entreprises variées.

Mais cette question : où est ma place, où est-ce que je me sens bien ? Elle va revenir souvent, et il est important de se la poser, sinon ce sont les autres qui se chargeront de vous trouver la place qui les arrange, eux.

Peter Drucker rappelle :

' Les carrières réussies ne sont pas planifiées. Ce sont celles des gens qui ont su saisir l'occasion, parce qu'ils connaissaient leurs points forts, leurs façons de travailler et leurs valeurs. Savoir où est sa place, cela transforme des gens ordinaires - travailleurs, compétents, mais pas particulièrement brillants - en champions de leur catégorie".

Troisième question,: quelle est ma contribution ?

Cette question, ce n'est pas "qu'est ce que je veux faire ?", ni " qu'est ce qu'on me demande de faire ?", mais "qu'est ce que je dois faire ?". Comme une mission, une obligation, ce pour quoi je suis là.

Enfin, une quatrième :

Quatrième question : quelle est ma responsabilité relationnelle ?

Cette question est double.

Le premier aspect, c'est d'accepter que les autres sont aussi des êtres humains comme soi-même, et qu'ils veulent, comme soi-même, être traités comme des êtres huùmains. Ah bon ?

Eux aussi ont leurs points forts, à eux, leurs habitudes, leurs valeurs,...

Et puis la deuxième responsabilité, c'est de prendre la responsabilité de communiquer :

" Une fois que vous vous serez demandé quels sont vos points forts, vos façons d'agir, vos valeurs, et surtout quelle contribution vous voulez apporter, il faut vous demander : Qui a besoin de savoir tout ça ? De qui est ce que je dépends ? Et qui dépend de moi ? Et alors il faut aller le dire à tous ces gens - et le leur dire de façon que le message soit reçu - c'est à dire sous forme de note pour ceux préfèrent lire, et de vive voix pour ceux qui préfèrent écouter".

Cette question, c'est aussi celle qui permet de comprendre que les entreprises qui réussissent ne sont pas celles qui sont construites sur les rapports de force et d'autorité, mais sur la confiance.

En fait, ces questions toutes simples de Peter Drucker, elles ne s'appliquent peut-être pas uniquement aux managers de nos entreprises, mais à tous ceux qui veulent vivre en société.

Ce livre est comme un témoignage d'outre tombe tellement d'actualité aujourd'hui, de cet auteur passionné par le futur,décédé en 2005.


Jeunesse de Tony Duvert

Jeunesse

On a appris la semaine dernière la mort de Tony Duvert, retrouvé par un gendarme dans sa maison plus d'un mois aprés son décés.

J'ai souvent cité Tony Duvert, dans son "abécédaire malveillant".(ICI et ICI).

Alors, en hommage, une citation sur la jeunesse :

En France, la jeunesse est une qualité qu'on étrangle à vingt ans et qu'on admire chez les vieillards.

Et une autre, toujours d'actualité (?) sur les Jeux Olympiques :

Déjà en 1967, trois chercheurs américains avaient observé, à l'arrivée d'un marathon, que c'était le vainqueur qui présentait la température rectale la plus élevée : 41°. Et il existe une relation constante entre le classement des athlètes et leur température rectale.

Il serait urgent d'étendre cette étude à d'autres activités et à d'autres succés - arts et lettres, sciences, finances, marathons politiques.

Peut être une piste pour départager les candidats au parti socialiste à leur congrés ?


Gueule d'atmosphère ?

Hoteldunord1 Qui n'évoque pas, au simple nom d'"atmosphère", la célèbre réplique d'Arletty dans le film "Hôtel du nord" : "At mosphère, atmosphère, est-ce que j'ai une gueule d'atmosphère ?".

Cette histoire d'atmosphère, on l'entend aussi à propos des entreprises et organisations. Certains milieux, certaines ambiances, sont plus propices que d'autres à l'innovation, à la performance, à l'excellence.

Certains pensent que c'est une question de décoration des bureaux, de qualité de la machine à café...Oui, bien sûr, ça peut jouer, mais le vrai sujet est ailleurs.

Le confort qui permet à l'entreprise d'être une "organisation apprenante", c'est d'abord le confort psychologique.

Le quoi ?

Amy C. Edmondson, professeur à Harvard, a publié deux articles récemment dans la HBR (mars et juillet) sur l'organisation apprenante et insiste particulièrement sur ce critère.

Un cadre d'entreprise, lecteur de ce blog, me faisait part cette semaine de l'inquiétude qu'il ressentait vis à vis de l'ambiance de sa Direction : manque d'échanges, comité de direction constitué de monologues où personne ne se contredit, etc...

C'est exactement le genre d'atmosphère qui étouffe l'esprit d'innovation.

Par contre, il serait tout aussi erroné de croire que "confort psychologique" consiste à être un chef cool, qui ne contrôle pas trop les performances, qui est trés tolérant sur les procédures et standards, genre grand frère sympa...

Non, là où l'atmosphère de confort est la plus propice à l'innovation, c'est justement, selon Amy C.Edmondson, dans les entreprises qui sont aussi super exigentes sur les performances et l'engagement des collaborateurs.

Dans les entreprises où les employés aiment vraiment l'ambiance de travail, mais ne sentent pas vraiment challengés professionnellement, la zone de confort tient de l'indolence.

Inversement, dans l'entreprise qui met une pression pas possible sur les performances et les résultats, mais dans une ambiance psychologique pourrie, c'est la peur et l'anxiété, la crainte de prendre toute initiative, qui domine. D'aprés l'auteur, ce genre de situations se rencontre dans les banques d'affaires et les grands cabinets de conseil (sic!).

Alors, la bonne combinaison, c'est tout à la fois la sécurité psychologique ET l'exigence de performance et l'engagement.

Bon d'accord, Amy, mais la question qu'on se pose c'est justement : et comment on fait pour arriver à cette combinaison ?

Amy, bonne fille, pleine de confort psychologique, nous donne quelques clés.

La première chose qui influence le confort psychologique, c'est le supèrieur hiérarchique direct. Et c'est donc le comportement de cette personne qui est clé pour le "confort psychologique" des employés. C'est bien la raison pour laquelle cette histoire ne se règle pas de façon globale, à coup de slogans ou de discours du top management, mais bien par une éducation des comportments de tous les managers intermédiaires.

Et quels sont donc les bons comportements du manager pour faciliter le confort psychologique ?

Rien de scientifique; rien que du bon sens, mais n'est-ce pas ce qui nous manque le plus souvent ?

Le premier comportement favorable sera de reconnaître explicitement qu'il y a des questions pour lesquelles il n'a pas la réponse. C'est trés dur, car, pour un gros dur qui veut faire le chef, dire qu'il ne sait pas quelque chose, c'est passer pour un âne...

Alors, oser dire à ses employés : sur cette question trés importante pour l'entreprise, je n'ai pas de réponses. Observez autour de vous, votre chef, ou vous-même. C'était quand la dernière fois que vous avez entendu ça dans votre environnement de travail ?

Le deuxième comportement gagnant pour le confort psychologique, c'est d'oser poser des questions. Mais des VRAIES questions, pas des fausses questions dont le chef pense déjà les réponses et qu'il pose à ses employés juste pour avoir le plaisir de les faire passer pour des abrutis : alors, les p'tits gars, vous ne connaissez pas la réponse à cette question, et bien moi, Mister Big Boss, je vais vous la donner la réponse, bande d'imbéciles.

Non, une vraie question, c'est une question dont on écoutera vraiment la réponse que donnera l'employé. Là encore, réfléchissons, c'était quand la dernière fois que cela nous est arrivé, en tant qu'employé ou en tant que manager ?

C'est vrai que si , par hasard, les employés avaient soudain l'impression que leur manager s'intéresse aux réponses qu'ils donnent aux questions, ça les inciterait peut être à intervenir plus souvent, à faire plus de propositions (à éviter les monologues dont on parlait plus haut).

Et puis, si ces deux règles fonctionnent bien (dire qu'on ne sait pas, poser des questions, écouter les réponses), cela va peut être aussi générer plus de dialogue, moins de peur de dire des conneries, moins de peur de l'échec, plus d'initiatives, plus d'innovation.

C'est vrai que tout ça a l'air bien trivial, et on se demande si les profs d'Harvard ne sont pas des imposteurs pour enseigner de pareils truismes...

Oui, mais alors, comment ça se fait que des principes aussi bêtes que ça ne soient pas déjà pratiqués partout ?

Voilà le mystère du management...

Et pour ceux qui ne se rappellent pas de l'hôtel du nord :


Manager ou leader : une question d'attitude

Anonymousleadership5000373

Le manager, dans l’entreprise, c’est le bon soldat : celui qui applique la stratégie, la fait redescendre vers les opérationnels et le terrain, qui contrôle, qui atteint les objectifs.

Et puis, le leader, c’est celui qui entraîne les autres, espèce plus rare, apparemment, qu’on recherche et que l’on aimerait bien développer plus.

Car une entreprise avec trop peu de leaders, elle stagne, elle a du mal à motiver ses employés, elle ne marche pas au maximum de son potentiel, quelle que soit la qualité de sa stratégie ou de ses produits.

C’est une vieille histoire, mais, confronté à une situation concrète de management et de direction d’entreprise, on y revient toujours.

Ce sujet est difficilement abordé, pour ceux qui ont des références, sans appeler Zaleznik pour témoigner.

Zaleznik est un professeur de Harvard, également psychanalyste, qui a commis un article pour HBR, il y a déjà 30 ans, mais toujours considéré comme une référence : « Managers and leaders : Are they different ? ».

La réponse est bien sûr : OUI.

Je viens de relire cet article ; la leçon est intacte.

Pour faire court, selon Zaleznik, le manager, c’est celui qui fait perdurer l’ordre existant, qui pérennise ce qui existe, qui fait se déployer la bureaucratie et les habitudes.

Le leader, c’est celui qui vient mettre le chaos, ouvrir des nouveaux chemins, qui s’intéresse aux personnes avant les process, qui challenge les objectifs, qui cherche toujours ailleurs.

Ce qui différencie le manager du leader, c’est une question d’attitude.

D’attitude envers les objectifs, d’attitude envers le travail, d’attitude dans la relation aux autres.

Attitudes envers les objectifs

Les managers : Pour eux, les objectifs, ça ne se discute pas. Ils ont une attitude impersonnelle, voire passive, avec les objectifs. Les objectifs émergent comme des nécessités, imposées par la compétitivité, l’obligation de performance. Traiter les objectifs, c'est répondre à des idées (évolution du marché, évolutions des consommateurs,...).

Les leaders sont différents: ils vont avoir une attitude plus active, où ils vont mettre de leur personnalité, moins réactive, face aux objectifs. Ils vont s’approprier les buts en cherchant des idées nouvelles, différentes, pour les atteindre. Pour déterminer où un business doit aller, ils vont parler de désir, d’espoirs, ils vont influencer les autres et leur faire voir autrement le futur, entre ce qui est désirable, ce qui est possible, ce qui est nécessaire. Pour eux, les objectifs émergent comme des désirs. Ils donnent formes à des idées (influencer le marché, les consommateurs,...).

Attitudes envers le travail

Les managers tendent à voir le travail comme un process où il s’agit de combiner au mieux les personnes et les idées, pour arriver aux résultats avec la meilleure efficacité. Ils vont considérer que leur job est d’arbitrer, de résoudre les conflits entre les uns et les autres, de régler les divergences, pour arriver à la solution la meilleure dans l’intérêt de l’entreprise. Ils vont mettre en place les systèmes de récompenses et de sanctions qui permettront d’influer sur les comportements pour arriver à ce résultat idéal visé. Le bon manager, c’est celui qui sait toujours être ce médiateur, diplomate, qui tire la meilleure orientation des intérêts divergents en présence, toujours en faveur de l’intérêt suprême de l’entreprise qu’il représente.

Les leaders font exactement l’inverse. Alors que les managers cherchent à limiter les choix, les leaders développent des approches nouvelles pour des problèmes anciens, et ouvrent les possibilités de nouvelles options. Ils projettent constamment leurs idées dans des images, et ont besoin de projeter ces idées en images qui provoquent des émotions fortes chez les gens. Ils développent ensuite les choix qui donnent de la substance à ces images.

Les leaders ont un tempérament à rechercher le risque et le danger, spécialement quand la chance d’opportunité ou de récompense est prometteuse.

Le manager, surtout celui qui vient d’être nommé manager, considère comme un instinct de survie de dominer les risques, et c’est pourquoi il tolère le travail de routine qu’il peut être amené à prendre en charge, qu’il considère comme une protection. A l’inverse, le leader ressentira parfois le travail de routine comme une calamité.

Attitudes envers les autres

C’est sur ce terrain que les différences d’attitudes sont les plus flagrantes.

Les managers aiment travailler avec les autres.Is évitent les activités solitaires car elles les rendent anxieux. Ils se concentrent sur le « comment » les choses doivent se faire. Pour eux, les collaborateurs, ce sont ceux qui ont pour rôle de s’inscrire dans les objectifs qu’ils ont fixés eux, en tant que manager. C’est pourquoi ils vont exercer, avec des styles plus ou moins autoritaires, les contrôles qui vont bien pour que le travail soit mené correctement et aboutisse au résultat tel que le manager l’a imaginé.

Quand il communique à ses subordonnés, le manager envoie des signaux : pas toujours très explicites, qu’il pourra ainsi modifier et corriger en fonction de l’accueil de ces signaux par les subordonnés.

Le but du manager c’est de rechercher avec les autres les situations gagnant-gagnant, car tout le management est pour lui un jeu avec des gagnants et des perdants.

C’est parfois pour cette raison que les managers sont suspectés par leurs subordonnés d’être un peu trop manipulateurs, détachés des considérations humaines, trop obnubilés par les objectifs et les process.

Les leaders, par contraste, sont évoqués avec des adjectifs au contenu émotionnel. Ils ont la capacité à saisir les signaux émotionnels et de leur donner du sens à propos d'une personne en particulier. Les leaders attirent des sentiments forts d’identité et de différence, des réactions d’amour ou de haine. Ils ont une compréhension d'eux mêmes qu'ils peuvent utiliser dans leurs relations avec les autres. Ils sont concernés par les idées, et entrent en relation avec les autres de façon plus intuitive et empathique. Ils sont attentifs à ce que les évènements et les décisions signifient pour les gens.

Les relations humaines dans les organisations dominées par les leaders sont souvent turbulentes, intenses, et parfois désorganisées. Une telle atmosphère intensifie la motivation individuelle et produit souvent des résultats inattendus.

Les leaders, dans cette conception, sont plus proches des artistes que des managers.

Ce qui les distingue fondamentalement des managers, dans leur attitude, c’est une forme d’empathie envers les autres et envers les situations. Ils ne sont pas les relais d’un système, qui peut être le leur, dont ils assurent le service après-vente, contre vents et marées, mais un catalyseur de la créativité et des aspirations des autres, autant que d’eux-mêmes.

Face à un collaborateur, ils ne vont pas se limiter, comme un manager, à essayer de lui faire faire ce qu’il convient de faire pour atteindre les résultats, mais aussi se préoccuper de ce qui est bien et des objectifs pour leurs collaborateurs, à titre personnel.

Alors la question qui revient tout le temps, c’est : ce genre d’attitude, est-ce inné ou bien est-ce que cela s’apprend ?

Zaleznik ne donne pas de conclusion définitive sur le sujet. Et l’on trouvera toujours des personnes plus douées que d’autres. Cependant, une partie du chemin s’apprend, et c’est ce qui motive les entreprises, et leurs dirigeants,  à rechercher les moyens de formation, de coaching, de mentoring, et les consultants, pour y arriver. Celui qui veut sincèrement développer des leaders autour de lui doit se voir , finalement, comme le premier assistant de son subordonné, vu comme son adjoint, plutôt que comme son chef. Il va devoir s'exercer pour acquérir les qualités d'écoute, de pédagogie, de démocratie (manager avec le consentement de son managé), de tolérance envers les échanges émotionnels, qui ne manqueront pas de se produire, d'ouverture à la remise en cause de ses idées et de son autorité.

C'est sûr, il est plus facile d'acquérir des compétences que des attitudes.

Raison de plus pour y investir plus...


Peut-on stocker les talents ?

Bouteille   J'avais déjà entendu cette histoire ICI d'une entreprise qui embauchait des gens talentueux, même si elle n'avait pas de job immédiatement pour eux, mais juste pour les avoir sous la main lorsqu'elle en aurait besoin.

C'est un peu comme si, dans la guerre des talents, on stockait pour se prémunir de la pénurie et des mauvais jours.

Cette histoire m'est revenue en tête lorsque j'ai vu l'article de Peter Cappelli dans HBR de Mars 2008 : "Talent management for the twenty-first century".

Peter Cappelli, c'est un professeur de Wharton, interviewé ici sur le même sujet, qui vient de sortir un ouvrage au titre trés marketing :"Talent on Demand"...ça vous dit quelque chose ? Oui, comme IBM on demand, comme le just in time de la supply chain. C'est à dire : Zéro stock.

Sa thèse est simple : compte tenu de l'incertitude du futur, il faut gérer les talents en flux tendus, et surtout ne pas les stocker comme de bonnes bouteilles qu'on boira un jour. (bien sûr, Peter Cappelli ne parle pas de bouteille de vin, il est plus Wharton langage, mais c'est l'idée).

D'abord, parce que les talents ne sont pas comme les bonnes bouteilles : si vous ne les utilisez pas, ils s'éventent, ou bien ils se sauvent de votre entreprise, pour aller s'exercer chez vos concurrents.

Donc la bonne gestion des talents, c'est : pas de gaspillage. Chacun utilisé au mieux, et pas de surstock. Pas de plans de succession non plus, car, le jour où on aura peut être besoin d'un successeur, tout aura changé, et ces plans ne serviront à rien.

Et puis, qui croit encore que ça se passe comme ça dans l'entreprise: vous êtes tranquilles à votre job, pas vraiment à la hauteur de votre talent, mais bon, vous attendez. Et puis un jour, comme ça, quelqu'un, un chef, s'approche de vous en souriant, et vous tape gentiment sur l'épaule :"Eh, Gilles, voici ton prochain job qui est super pour ta carrière. Tu commences demain.Bonne chance". Et c'est comme ça, en rencontrant régulièrement des gentils chefs à la main caresseuse que vous vous faîtes une carrière.

Ceux qui y croient vraiment vont vraiment déchanter, et risquent d'attendre longtemps cette main qui vient leur caresser l'épaule...

En fait, les vrais talents se gèrent par eux-mêmes, ils cherchent les jobs pour leur carrière, ils provoquent les situations, ils changent quand ils sentent que c'est nécessaire pour eux; ils sont toujours au bon endroit pour progresser.

Inversement, ceux qu'on appelle les éléments les plus "loyaux" et "fidèles" à l'entreprise, ce sont ceux qui sont tellement médiocres qu'ils ne savent rien faire d'autre que ronronner et attendre les calins dee leurs chefs...Comme des chats castrés...

Le nouveau mot pour caractériser les collaborateurs efficaces ce n'est pas "loyaux" mais "engagés" : c'est à dire qui sont complètement engagés par leur travail, leurs objectifs, mais qui ne subissent pas l'entreprise. Au contraire, ils trouvent la bonne composition pour que l'entreprise profite de leur travail, mais eux aussi profitent, pour leur "marque personnelle", de ce travail dans l'entreprise. Et cette alchimie fait des miracles, et progresser les talents et les entreprises.

Alors Peter Cappelli donne des recommandations de bon sens dans l'article HBR pour cultiver les talents de bonne façon.

En premier lieu, il nous invite à bien distinguer les talents que l'on fait émerger en interne, et ceux qu'on est prêt à aller chercher à l'extérieur, en fonction de l'incertitude. Il encourage même plutôt à viser court sur l'interne, il appelle ça "undershooting"..

Il nous recommande ensuite de nous inspirer, pour bien gérer les talents, "on demand", de reproduire les règles de gestion de la supply chain : toujours suivre le retour sur investissement des développements des talents : par exemple si l'on a formé un employé qui quitte trop tôt l'entreprise pour rentabiliser l'investissement, il faut faire rembourser l'investissement par l'employé qui part (prévu dès son embauche), et inversement continuer à garder des contacts forts avec les employés qui sont partis (alumnis) car, si ils reviennent , ils auront un peu du capital de l'entreprise, plus ce qu'ils ramèneront des autres où ils seront passés.

Et puis, pour garder les talents, il recommande de toujours vérifier qu'il y a un bon équilibre entre les intérêts de l'employé et les intérêts de l'entreprise.

Oui, ok, vous allez dire "pas besoin d'être prof à Wharton, ni d'écrire un bouquin entier, pour débiter des banalités pareilles..".

Mais en même temps ces règles de bon sens, on les applique quand et comment dans votre entreprise ? Vous avez l'impression que les intérêts sont bien équilibrés ? ou bien vous êtes la bouteille de vin qui est en train de s'éventer ? Et la cave de l'entreprise, la bonne cave des talents inutilisés, elle a combien de bouteilles ?

Finalement, Peter, il est pas si abruti que ça...

En tous cas, il y a une chose que Peter considère complètement ridicule et innefficace c'est de croire qu'on va prédire les besoins en talents plusieurs années à l'avance, comme un Gosplan...Il croit plutôt qu'il faut se préparer à l'incertain, au changement...Et que seules les simulations à court terme ont du sens.Il cite plein d'entreprises américaines qui ont abandonnées les prévisions à long terme, comme Dow Chemical par exemple.

Cela rappelle, en creux, la "GPEC", Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, que nous avons en France comme une grande spécialité, unique au monde, qui a fait l'objet d'une loi, et qui est obligatoire pour les entreprises côtées .Et qui est une vraie galère, source de discussions stériles sans fin avec les "partenaires sociaux". Chacun essaye de s'en sortir en faisant semblant.

Mais bon, c'est pas un américain de Wharton qui va nous apprendre la vie , non ?

En France les bonnes bouteilles, on est des spécialistes non ?

Allez, vous en reprendrez bien une tournée ? GPEC blanc ou GPEC rouge ?