Un monde merveilleux

Andy-Warhol-Mao[1]

J'avais déjà rendu compte d'un ouvrage qui m'avait été adressé par un éditeur souhaitant recuillir mon avis sur "la vraie des managers"; ça parlait d'histoires vécues par des managers de terrain, la vraie vie quoi; parfois des histoires drôles, parfois des histoires cruelles.

J'ai reçu récemment une sollicitation du même genre d'une chargée de communication pour un livre rédigé à plusieurs mains par les employés d'une entreprise de conseil et services informatiques qui m'a l'air dynamique, OCTO.

Le livre s'appelle "Partageons ce qui nous départage". Il y a un blog qui prend le relais.

La démarche est originale : une trentaine de collaborateurs ont écrit des sortes de billets, sans vraiment de liens entre eux, pour raconter des histoires vécues à l'intérieur de l'entreprise.

 L'entreprise a l'air française, mais on y parle souvent avec un jargon anglais..normal, c'est une entreprise de "geeks", avec même des "Neo-Geekettes"..L'écriture est trés proche d'un langage parlé et branché. Accrochez-vous si vous n'êtes pas membre de la secte.

Je ne connais pas cette entreprise, mais au vu du livre et des anecdotes et témoignages qui y sont rapportés, ça m'a l'air de ressembler à un monde merveilleux; tout le monde rigole, on est "cool"; on s'amuse avec des "boîtes à Meuh", on chasse le "Plouf" (ben oui, vous savez, quand ça fait Plouf!);

On aime aussi la productivité, le travail bien fait (les collaborateurs sont mo-ti-vés !); on surveille le ROTI (Return On Time Invested - oui, je vous l'ai dit, on est adepte de la cuisine anglaise dans cette entreprise).

Dans le livre, il y a des citations rigolotes; des dessins, des photos détournées..J'ai reconnu Bernard Pivot, un dinosaure d'une génération oubliée;

Et puis c'est un livre techno, forcément : on peut y flasher des flashcodes, avec l'application "QR Code" téléchargeable sur Iphone, pour envoyer des commentaires et "interagir avec le livre".

Dans cette entreprise, on aime faire des réunions où tout le monde s'exprime, on aime prendre des pots le soir;..

En fait, le format de cet ouvrage ressemble beaucoup à celui d'un bestseller américain, "Re Work", de Jason Fried et David Heinemeier Hansson, dont les auteurs avouent s'être inspirés; il est d'ailleurs cité dans la bibliographie avec d'autres ouvrages qui les passionnent (la plupart de ses ouvrages existent en version française, mais les auteurs préfèrent citer la version anglo-saxonne..Snobisme de geek ?).

D'ailleurs on aime les livres dans cette entreprise de geeks; chaque consultant a un budget infini sur les livres; ça "facilite l'innovation"; les collaborateurs organisent des déjeuners de lectures où les participants échangent leurs réflexions sur le chapitre de la semaine; des livres sont offerts aux nouveaux arrivants...Oui, c'est un monde merveilleux.

On rigole, on rigole, on ne se prend pas trop au sérieux, cette ambiance de potaches, il faut sûrement aimer ça pour y vivre aussi bien; avec un patron appelé le "cher PDG 'que 1000 louanges soient chantées quotidiennement en son honneur)", une sorte de Mao Tse Toung geek en quelque sorte.

Oui, ça ressemble à une cellule du parti communiste chinois , avec les visages souriants, les travailleurs qui vont travailler en sifflottant, la faucille et le marteau en bandoulière.

Oui, pour apprécier cette lecture, il faut "kiffer" : un des articles du livre relate l'existence de "kifomètres"  : chacun met des pastilles de couleurs sur le mur, ou bien montre des doigts levés, pour dire "je kiffe grave" (ça, c'est cinq doigts !), ou bien " j'anti-kiffe" (1 doigt). Avec trois doigts vous pouvez communiquer "mi kiffe, mi raisin"...Quel plaisir !

Ah, et puis il y a un baby foot à la cafetaria....Ouahhh...ça permet de "gommer les différences", même si le PDG est "un peu plus égal que les autres quand même. Surtout qu'il est bon le saligaud".

La lecture de ce livre devrait horripiler certains, les anti-geeks, peut-être rendre jaloux d'autres (pourquoi c'est pas comme ça dans ma boîte), inspirer d'autres (tiens, moi aussi je vais mettre un "kifomètre" dans ma boîte).

N'espérons pas y trouver des conseils de management inspirés; juste un truc marrant par ci par là;

Mais Bravo à ces collaborateurs pour avoir mené à bout un tel projet, en trois mois (l'exploit est relaté dans un des articles) somme toute plutôt original;

Cela donne envie de les connaître; ils ont l'air sympa et bons vivants ! Et bravo au patron Mao, le saligaud du baby foot,  pour avoir inspiré une telle équipe;

Et longue vie à cette entreprise. Cela nous change des récits misérabilistes qui encombrent les librairies, à coup de sucides et de stress. Rien que pour ça : merci;

Et merci à Céline de m'avoir adressé cet ouvrage plein d'optimisme entreprenarial.


Casse-toi C.V...

Unique Dans son livre "Êtes-vous indispensable", dontj'ai déjà parlé, Seth Godin fait une remarque assassine sur les C.V, 

En gros, pour lui, les C.V, c'est pour les pauv' types, pas pour les gens indispensables.

Et de prévenir ceux qui voudraient encore y croire :

" Un CV vous fait entrer, presque de force, dans cette grande machine de recherche des mots pertinents, pour décrocher un emploi dans les rouages d'une mécanique géante. Et devenir un supplément de chair à canon pour l'entreprise mastodonte. C'est peut-être très bien pour des gens moyens à la recherche d'un emploi moyen, mais est-ce ce que vous méritez ?"

En clair, le CV, c'est l'incarnation magnifique des moutons qui font comme les autres, qui apprennent comme des ânes les bons conseils de ceux qui leur expliquent "comment faire le CV vendeur", avec plein de trucs débiles que les professeurs dans les écoles et universités mettent dans les cervelles de leurs élèves les plus médiocres.

Seth Godin les dénonce tous d'une formule :

" J'ai l'impression que si vous n'avez rien d'autre qu'un CV, c'est qu'on vous a lavé le cerveau pour vous soumettre au conformisme.

Les postes formidables, les postes de classe internationale, les postes pour lesquels on tuerait, ces postes-là ne sont pas occupés par des gens qui envoient leur CV par courriel".

Alors, forcément, ceux qui résistent encore (et Seth Godin consacre d'ailleurs un chapitre entier du bouquin à cette "résistance" car il devine qu'ils sont nombreux), ils vont dire : Mais si on n'a pas de CV on fait quoi, alors ?

Ben oui;

Et si l'on parlait de votre réputation, de vos réseaux, de vos projets que l'on peut toucher, des recommandations,...

Oui, mais les employeurs demandent des CV...

Seth Godin a la réponse : ces employeurs ne vous méritent pas, dites-leur non; ils n'embaucheront que les médiocres qui veulent bien faire les moutons.

Oui, mais moi je n'ai rien fait de génial, alors, le CV, c'est tout ce que j'ai...

Seth godin a encore la réponse : tout est question d'attitude, de mental; c'est toute la différence entre le vendeur qui se prend pour un vendeur, et celui qui est passionné, qui a l'impression de poursuivre une vocation.

On n'a pas fini d'en parler de cette histoire...

Car elle interroge aussi les entreprises et les Directeurs des Ressources Humaines; si jamais Seth Godin se mettait à intoxiquer les managers, notamment les plus brillants; on risque de ne plus trouver de candidats si on en reste aux méthodes "classiques"..

On entend les DRH, sûrs d'eux-mêmes, "Ce n'est pas demain la veille..".

Peut-être, mais parfois, il y a des signaux faibles comme ceux-là qui annoncent des bouleversements que beaucoup n'ont pas vu venir.

Ce qui est sûr, c'est qu'après avoir lu cet ouvrage de Seth Godin, on ne va plus regarder les CV que l'on reçoit dans nos entreprises de la même façon.


La Chef est parano

Super woman "The Economist" consacrait son numéro de début d'année à un évènement pour 2010 : D'ici quelques mois, plus de la moitié des travailleurs actifs américains seront....des femmes.

 Bien sûr, cette proportion n'est pas la même à tous les postes : il n'y a que 2% de femmes à la tête des plus grandes entreprises américaines, et 5% en Grande-Bretagne.

En fait, le dossier de "The Economist" ne manque pas de relever les ambiguïtés de cette situation, car, pour pouvoir conquérir les places dans les entreprises et organisations, ces femmes doivent appliquer les règles et les critères qui s'appliquent...aux hommes.

Ainsi, les carrières idéales pour progresser dans les entreprises sont celles, à l'heure de la mondialisation, où l'on est passé d'un poste fonctionnel à un autre, si possible dans plusieurs pays. Sans parler de la règle du "up our out", que l'on connaît dans les entreprises de services professionnels (mais pas seulement). Alors, pour une femme, ce type de parcours n'est pas toujours compatible avec la possibilité d'avoir et d"élever des enfants. Ainsi en Suisse, 40% des femmes professionnelles n'ont pas d'enfant. Et celles qui en ont les ont de plus en plus tard, et enrichissent de plus en plus l'industrie florissante pour traiter les problèmes de fertilité.

Alors, certains pays encouragent les femmes à pouvoir avoir des enfants,recevoir des compensations et prises en charge pendant des pèriodes parfois longues, et reprendre ensuite leur travail. Mais là encore, il y a des effets indirects sur la motivation des employeurs à employer des femmes dans ces conditions : ainsi, en Suède, particulièrement remarquée par cette politique, les trois quarts des femmes qui travaillent sont employés dans le secteur public, alors que les trois quarts des hommes travaillent, eux, dans le secteur privé.

Mais le dossier fait aussi référence à tous les avantages que les femmes apportent au travail. Un courant féministe met en évidence que, dans des modes d'organisation qui deviennent moins hiérarchiques, plus consensuels, les femmes ont précisément les qualités pour y réussir. Ainsi, une certaine Judy Rosener, de l'Université de Californie Irvine, considère que les femmes excellent particulièrement dans le management "transformational" et le management " interactive". Etc..

Bon, alors, pour avoir un cas d'application, il suffisait de lire Le Figaro ce week-end, où l'on parlait d'une femme précisément, UNE chef.

Asseyez-vous bien :

" Enfermée dans sa tour d'ivoire. Faisant le vide autour d'elle. Jouant perso. Ne supportant pas la contradiction. Parano. Manipulatrice. Voulant tout décider mais incapable de trancher".

Ce sont, dixit le Figaro, ses "meilleurs ennemis du monde patronal" qui la décrivent ainsi, bien sûr en gardant l'anonymat...

Elle, c'est Laurence Parisot, présidente du MEDEF, qui a bien du mal en ce moment avec ces critiques...

Judy Rosener devrait s'occuper d'elle...ou l'inverse.


Le monde merveilleux de l'impatience

Salade2 Dans le premier chapitre du "Meilleur des mondes", classique d'Aldous Huxley de 1932, le Directeur de l'Incubation et du Conditionnement (le D.I.C) fait visiter ce fameux "Centre d'Incubation et de Conditionnement" à des étudiants. C'est un centre où se fabriquent les clones de ce que l'on n'ose plus appeler des 'humains', pour les conditionner et les préparer à la meilleure vie sociale stable. C'est ça le meilleur des mondes, celui où tout est prévisible, programmé.

Alors, comme on peut tout modifier et programmer, le Directeur présente les ateliers où l'on programme, et se prend à réfléchir tout haut à une "technique pour réduire la durée de maturation, quel bienfait ce serait pour la société !".

Et en effet, il trouve ça long le degré de maturation :

" Considérez le cheval.

Mûr à six ans; l'éléphant à dix. Alors qu'à treize ans un homme n'est pas encore mûr sexuellement et n'est adulte qu'à vingt ans".

Ce que nous évoque ces quelques réflexions, c'est l'impatience.

Cette impatience qui fait que pour voir grandir les autres, ceux que l'on a envie de faire grandir, à qui on a envie d'apprendre et de transmettre, les bonnes pratiques, les expériences, les compétences, on a l'impatience que ça se fasse vite.

Je vais t'expliquer comment faire, mais, vite, quoi, dépêche toi d'apprendre et d'être au niveau; si tu ne l'est pas assez vite, mon impatience va me dire que tu n'as vraiment pas le niveau, que tu ne comprend rien, que tu n'es vraiment bon à rien, ...Et ma générosité originelle, celle qui voulait faire de toi quelqu'un de compétent et de capable, va laisser la place à mon impatience qui va avoir vite fait de te prendre pour un crétin.

Alors, ce "Centre d'Incubation et de Conditionnement", j'aimerais bien en connaître l'adresse, pour t'y envoyer vite fait; comme ça tu serais mûr et à mon niveau beaucoup plus vite, et, oui, je suis d'accord avec le Directeur, "Quel bienfait ce serait pour la société !". Et quel bienfait aussi pour le bon fonctionnement de mon projet, de mon équipe, etc..

Dans ce monde merveilleux qui satisferait tous les impatients, on pourrait faire pousser les salades en tirant sur les feuilles; on pourrait se transporter plus vite à la fin d'un projet difficile pour tout de suite jouir de la réussite du résultat; dès qu'on lancerait un nouveau produit, on pourrait tout de suite avoir le maximum de clients qui en deviendraient amoureux et n'arrêteraient pas de l'acheter.

C'est le monde où, dès qu'une décision est prise par le Comité de Direction, l'éxécution arrive toute seule, les résultats sont là dès qu'on a commencé à les imaginer. Tout se passe comme prévu, et vite. C'est merveilleux.

Pourquoi il existe pas ce monde merveilleux de l'impatience,ce meilleur des mondes ?

En fait, le monde de l'impatience, dans la vraie vie, c'est l'enfer...

C'est le monde des collaborateurs qui veulent bien qu'on les aide, qu'on leur transmette nos savoirs, mais vont trouver insupportable l'impatience qui les agresse.

C'est le monde où l'on se décourage de ne pas avoir réussi tout de suite ce que l'on a entrepris;

C'est le monde où l'on se désespère de changer ces comportements et attitudes que l'ont regrette a posteriori;

c'est le monde où l'on en veut aux autres, à à tous ces coupables qui ne sont pas comme on voudrait qu'ils soient, à toutes ces erreurs qu'ils ont faites, alors "qu'on leur avait pourtant dit et expliqué", "qu'on a tout fait, les meilleurs efforts"...Et où l'on dit "tant pis pour toi", et, encore pire, "tant pis pour moi, je suis un incapable".

Le monde de la patience, c'est, à l'inverse, celui où l'on croit que ce que l'on n'a pas réussi cette année, on le réussira l'année prochaine. Celui où l'on regarde avec optimisme vers le futur. C'est un peu le monde du Père Noël..

En 2009, ils sont nombreux, certainement, ceux qui n'ont pas fait, qui n'ont pas eu, ce qu'ils désiraient (les résultats financiers fantastiques, des collaborateurs compétents et brillants, qui n'arrêtent pas de progresser, des clients sympas qui passent plein de commandes,..).

En 2010, la construction du "Centre d'Incubation et de Conditionnement" n'est toujours pas prévue.

Alors, il nous reste la patience...Le temps de voir pousser les salades, en les encourageant avec le sourire et la générosité....


"Enabler" chorégraphe

HeadQu'est-ce qu'un manager transmet à ses collaborateurs?

Si l'on pense à l'artisan, on voit sa main, son art de bien faire qu'il apprend patiemment à son apprenti. Regardes-moi faire, apprend les gestes, fais comme moi...

Si l'on pense au manager de l'entreprise avec ses collaborateurs, on voit sa tête : le manager, le boss, c'est celui qui sait tout (c'est du moins ce que croient ces types de managers); si tu as une question, quelque chose que tu ne sais pas, ne comprend pas, pas de problème, j'ai la réponse (normal, je suis le chef). Et je t'explique, je t'explique...

Alors, on peut aussi apprendre aux collaborateurs des techniques, des comportments, du "management", et là, bizarrement, pour de nombreuses entreprises, cela consiste à envoyer en formation à l'extérieur de l'entreprise, dans des modules préfabriqués qui vont apprendre ce qu'il faut faire pour être un bon manager..

Comme si cette capacité à manager dans une entreprise, c'était finalement toujours pareil dans toutes les entreprises.

Oui, c'est sûr qu'il y a des techniques communes, des bonnes pratiques, mais ça fait un peu peur d'imaginer qu'il existe une usine quelque part qui forme tous les managers de la même façon..Sans parler des écoles..

En fait, pour l'entreprise qui veut affirmer sa différence, son côté "unique", ses valeurs, son sens, sa vision, cette transmission de manager d'aujourd'hui à manager en devenir, ça ne devrait pas s'outsourcer totalement. Et les dirigeants qui l'ont compris passent beaucoup de temps dans des formations internes "maison" animées par les managers de l'entreprise eux-mêmes. Et ceux qui ne le font jamais manquent sûrement quelque chose.

Oui, mais le manager, il doit transmettre quoi finalement ?

La main (fais comme moi) ?

La tête (je vais t'expliquer, mon p'tit gars) ?

Dans leur ouvrage dont j'ai parlé, Anja Foerster et Peter Kreuz évoquent les talents d'"enabler" du manager.

Le temps où c'était la main ou la tête qui faisaient le chef, pour eux, c'est terminé, ou presque. On est maintenant dans ce temps du coeur, de l"enabler". C'est le manager du futur.

Ce temps, c'est celui de l'émotion, de la passion, celle qui nous donne envie de nous dépasser et d'exceller dans notre travail.

Pour Anja et Peter, on risque de ne plus trouver assez de personnes pour travailler dans l'excellence dans nos entreprises, non pas parce qu'il manquerait de monde (non, il y a plein de personnes qui sont candidates à tous les postes), mais par manque de passion et d'enthousiasme.

Les managers dont ont besoin les entreprises pour innover et se dépasser, ce ne sont pas les artisans qui reproduisent les gestes ancestraux, ni les instituteurs un peu scolaires, ce sont ces "enablers" qui sont capables de créer un environnement où les meilleurs ont envie de donner le meilleur d'eux-mêmes. Cela ne veut pas dire que tout le monde sera au top; le manager doit aussi identifier ceux qui font partie de ces "top performers" en puissance, et parfois il se trompera, en laissant trop d'autonomie à ceux qui ne savent pas trop s'en servir. Et il faudra parfois corriger les erreurs, challenger la confiance accordée.

Mais, malgré ces difficultés et erreurs, c'est en essayant toujours, en transmettant cette passion, que l'on détectera et aidera les meilleurs talents. Sinon, on s'entoure progressivement de collaborateurs médiocres, qui fuient le risque et les responsabilités, qui se plaignent et revendiquent. Et qui font fuir les idées nouvelles.

Pour parvenir à créer cet environnement, l'"enabler" a besoin de trois choses : la confiance (réciproque), la volonté de déléguer les responsabilités (au risque de se tromper parfois), et une direction claire (celle qui fera qu'on aura envie de le suivre).

Pour ces "enablers", pas besoin d'artifices matérialisant son pouvoir (taille de son bureau, procédures, autorisations, ..); le pouvoir vient de l'intérieur, du respect, de cet alignement sur la stratégie, la vision, les priorités, la direction. Ce n'est pas facile. Imaginez de prendre au hasard dix personnes dans une entreprise pour leur demander de parler de cette stratégie, cette vision, ces priorités. Parfois, on a l'impression qu'ils ne sont pas dans la même entreprise. On peut être trés surpris par les divergences exprimées.

Anja et Peter comparent à ce propos la manager à un chorégraphe qui essaye de faire fonctionner une troupe de danse. Il n'est pas un guru zen dans son coin, mais au contraire se met parfois à sauter, à crier, tout à sa passion de délivrer une performance exceptionnelle lorsque le rideau se lèvera devant le public. Et cette passion se communique comme de l'électricité aux danseurs de la troupe.

Je ne sais pas trop comment on traduirait "enabler" ...Celui qui rend possible ? Le facilitateur ?

Le chorégraphe, c'est pas mal...Belle image de l'harmonie.


Les Mini-Me ne font pas grandir

MiniMe On connaît ce personnage d'Austin Powels, parodie de James Bond. Et le personnage du Docteur Evil, le méchant. Il est toujours accompagné d'un nain qui est la parfaite reproduction de lui-même, en plus petit. Il l'appelle Mini-Me; c'est le parfait subordonné, le parfait cnadidat pour accompgner le Docteur Evil.

Oui, c'est du cinéma, mais combien de managers ressemblent à ce Docteur Evil et son Mini-Me, qui embauchent et entretiennent une équipe de subordonnés qui leur ressemble, en plus petit.

Voilà la parfaite image pour parler des managers qui ne font pas grandir leurs collaborateurs (et qui eux-mêmes ne grandissent pas), et des autres.

Je retrouve ces réflexions dans le livre de Anja Foerster et Peter Kreuz, "Anything but ordinary - A crash course in lateral thinking". Ce sont des autrichiens, pas des américains pour une fois. Le livre est parfait pour nous pousser à penser autrement le leadership et l'innovation. Quelle bonne lecture pour terminer l'année.

Anja et Peter nous rappellent une vieille règle qui se révèle toujours valable : les managers de troisième catégorie embauchent des personnes qui sont moins bonnes qu'eux; les managers de deuxième catégorie embauchent des personnes qui sont aussi bonnes qu'eux; les managers de première catégorie embauchent des personnes qui sont meilleures qu'eux.

Meilleures, cela ne veut pas dire, bien sûr, qu'elles pourraient être manager à leur place; cela veut dire qu'elles peuvent être plus créatives, plus volontaires, plus originales, plus intéressantes, plus cultivées, ou ont une culture différente, de leur chef, et c'est précisément pour ça qu'elles ont été embauchées et promues.

Car pour que l'entreprise soit innovante et créative, il ne s'agit pas pour le manager ou le dirigeant d'être lui-même et tout seul celui qui innove, mais de créer et développer une organisation capable de produire continuellement des idées nouvelles, de la créativité, et de se réinventer en permanence. Et cela signifie que le manager et le dirigeant doit tout faire pour créer cet environnement où les collaborateurs peuvent exprimer le maximum de leurs talents.

Et pourtant, combien de managers sont obsédés par la peur de se voir déposséder du pouvoir par ces collaborateurs trop brillants, qui ne sont pas leur Mini-Me ? Qui considèrent que leur raison d'être c'est de faire comprendre à leurs collaborateurs qu'ils sont comme un Dieu tout puissant par rapport à eux, qu'il convient d'honorer et de respecter.

C'est vrai qu'il est difficile d'avoir autour de soi des collaborateurs meilleurs que soi, qui ne soient pas des Mini-Me.

Ce sont des collaborateurs qui n'acceptent pas qu'on leur dise ce qu'il faut faire ou ne pas faire sans qu'on leur explique pourquoi. Ce sont des collaborateurs qui ne pensent pas comme nous. Ce sont des collaborateurs qui veulent progresser vite, et bientôt remplacer les managers. Ce sont des collaborateurs différents. Bien sûr, on nous dira que ce genre d'individus originaux, dans notre entreprise "tolérante", on les accepte, mais, quand même, faut pas exagérer, on ne va quand même pas les promouvoir...

Alors que dans l'entreprise innovante et créative, avec les managers de première catégorie, ce sont précisément ces personnes différentes qui seront promues...

Dans certaines entreprises, on se soucie fort de "l'intégration" des nouvelles recrues, c'est à dire de leur capacité à se fondre dans les Mini-Me des managers.

Dans les plus créatives et innovantes, à l'inverse, il s'agit plutôt de vérifier que ces nouvelles recrues s'étonnent de quelque chose, sont surprises du fonctionnement, des comportements, et proposent des idées nouvelles, des pratiques différentes..

Oui, pour éviter les Mini-Me qui nous empêchent de grandir, écoutons et promouvons dans nos entreprises et nos équipes ceux et celles qui bouleverseront ce qui est stable, qui innoveront, qui apporteront les idées qui feront grandir.

Et encourageons les managers qui osent ne pas s'entourer de Mini-Me dociles.


Plante folle

Plantefolle On connaît, ou on imagine, ces entreprises où il semble que tous les collaborateurs se ressemblent. Ils ont le même "dress code", les mêmes façons de s'exprimer (dans certains cabinets de conseil, cela se traduit par un charabia de mélange d'anglais et de français épouvantable), c'est ce qu'on appelle "une culture forte".

Cette caractéristique, qui est parfois présentée comme un point fort, est-ce vraiment un atout ?

Ce qui est sûr, c'est que si vous ne collez pas parfaitement à ces usages et "culture", vous risquez d'être bien malheureux dans de telles entreprises, vous vous y ferez peu d'amis, vous serez le marginal qui finira probablement par se faire éjecter (soit on vous le fera savoir, soit vous craquerez un jour).

Est-ce que c'est immuable cette histoire ? Est-ce qu'une telle "culture" peut changer ? Car on peut se poser la question si il n'est pas dangereux de conserver des caractéristiques des "tics" qui deviennent inadaptés aux évolutions de l'environnement, et si les nouvelles générations qui arrivent se plieront aussi facilement que leurs aînés à des usages et codes qu'ils ne comprennnent pas.

Le Monde offrait (pour un euro supplémentaire) la semaine dernière un exemplaire du livre célèbre de Charles Darwin, " L'origine des espèces", et je tombe sur ça en le feuilletant :

" On pourrait aisément donner une liste de plantes que les jardiniers appellent des "plantes folles", c'est à dire des plantes chez lesquelles on voit surgir tout à coup un bourgeon ou une pousse présentant un caractère nouveau et parfois trés différent de celui du reste de la plante. (...) De tels cas prouvent également que la variabilité n'est pas nécessairement liée, comme certains auteurs l'ont supposé, à l'acte générateur. Les jeunes plans d'un même fruit, et les petits d'une même portée, sont parfois considérablement différents les uns des autres, quoique les parents et leur progéniture aient été apparemment soumis aux mêmes conditions de vie, et cela montre le peu d'importance des effets directs des conditions de vie en comparaison avec les lois de reproduction, de croissance, et d'hérédité; car en cas d'action directe des conditions de vie, si l'un des jeunes avait varié, tous auraient probablement varié de la même manière. En cas de variation, il est trés difficile d'estimer ce qu'il faut attribuer à l'action directe de la chaleur, de l'humidité, de la lumière, de la nourriture; j'ai l'impression que ces agents n'ont que trés peu d'effets directs sur les animaux".

Et parmi nos entreprises, existe-t-il de telles "plantes folles" ? Voir tout d'un coup apparaître dans celles-ci quelqu'un de différent, qui va être le signe d'une rupture, d'une adaptation , comme une espèce qui s'adapte observée par Darwin. Cette thèse nous dit que ce ne sont pas les conditions de vie et de travail de l'entreprise qui vont changer quelque chose de significatif, c'est plutôt le mélange, la diversité.

On peut aussi se demander si certaines entreprises favorisent cette naissance de bourgeons et de pousses nouvelles, ou bien au contraire les empêche d'émerger, ou les rejette. J'étais encore cette semaine dans une entreprise où mon interlocuteur s'est présenté en me précisant qu'il était dans cette entreprise depuis 35 ans (c'est vrai que c'est une expérience qui marque) ...La question alors c'est : est-ce qu'il laisse les bourgeons nouveaux sortir ou non ?

Et puis, il ne suffit pas d'être une "plante folle", comment on fait pour faire sortir ces bourgeons nouveaux ? Les activités, le droit à l'expression, à l'erreur, la possibilité qu'il se passe dans l'entreprise des choses imprévues et inhabituelles, ça doit jouer aussi, non ?

Et inversement, les entreprises qui ne sont pas de telles "plantes folles", où tout est pareil et toujours, elles vont mourir quand ?

Bon, je vais poursuivre Darwin pour trouver, peut-être, des réponses....."folles"..


Managers en vrai

Manager1 J'avais, il y a quelque temps, publié le "rapport d'étonnement" d'Arnaud, qui découvrait horrifié la vraie vie du manager dans ce qu'il appelait sa GBQPB.

C'est vrai que l'on trouve souvent dans ces témoignages des réalités qui nous éloignent des discours convenus sur le management.

C'est précisément le sujet d'un livre que m'a envoyé Tannguy Le Dantec, éditeur des Editions COOPIL, qu'il vient de publier : "La vraie vie des managers". (Oui, maintenant, mon blog me fait "trendseter" des livres de management).

L'ouvrage est original. Il présente des situations du quotidien des managers qu'on appelle "de terrain", c'est à dire ces managers qui sont confrontés aux clients, aux petits problèmes dont les dirigeants n'entendent jamais parler, et qui, dans des situations parfois difficiles, doivent se débrouiller tous seuls. Ces situations sont racontées par les managers eux-mêmes; c'est pas de la grande littérature; comme on dit, "ça sent le vécu".

En préambule de ces récits témoignages, une citation d'un dirigeant (qui ressemble souvent à une belle langue de bois), et en commentaire, un "expert", Jacky Chollet, qui ajoute sa perception au récit.

C'est donc à une série de "brèves" de "vécus", racontés par d'illustres inconnus, que nous convie ce "livre".

Les sujets sont assez banals : Donner du sens, anticiper, motiver un collaborateur, déléguer, écouter son équipe,...Mais correspondent à des situations habituelles (on dirait Caméra Café, en plus dramatique, car c'est Caméra Café en vrai, et on rigole moins). Car ils montrent souvent des situations où un dirigeant ou un super manager incompétent, vient casser la motivation du manager de terrain.

Jacky Chollet fait remarquer, dans l'introduction, que l'approche trés anglo-saxonne qui conçoit le management comme une série de techniques et de procédures qu'il suffirait d'apprendre dans les livres ou les formations, est un véritable danger, qui tend à réduire l'homme à une série de mécanismes élémentaires. Alors que ce qui fait la qualité du management c'est souvent le bon sens. Et ce bon sens, on a l'impression que les entreprises en manquent souvent.

Un des récits est particulièrement cruel; c'est celui de Sabrina. Jeune manager dans son entreprise, elle subit les injures et grossièretés d'un de ses collègues "manager". Elle l'entend parler d'elle dans son dos "quelle conne; quelle emmerdeuse"...et par contre, devant le Directeur, il est muet et respectueux.Elle essaye de se débattre; elle envoie finalement un mail pour se plaindre de ce collègue; et elle est licenciée..Cela rappelle le témoignage de Marie Pezé dont j'avais parlé.

Ce qui frappe, c'est que le Directeur de ces managers est complètement absent; idem toute Direction des Ressources Humaines. Sabrina est toute seule avec son horrible histoire.Et cet odieux collègue peut agir comme il le veut.

Autre histoire incroyable, celle de Laurence, qui travaille dans une entreprise où la situation économique se dégrade. Les perspectives ne sont pas bonnes. Elle fait de son mieux, tente de tenir face à ses collaborateurs. Un soir, alors que la Direction est partie, elle quitte l'entreprise et se retrouve face à un de ses collaborateurs, excédé, se plaignant de son salaire, qui la menace de violences. Là encore, comme on la sent seule Laurence.

Il y aussi des récits plus heureux, ceux de managers qui s'en tirent plutôt pas mal dans des situations où ils doivent faire prendre une décision par leur équipe, ou mener des entretiens d'évaluations.

Mais là encore,c'est souvent la grosse débrouille, le manager face aux décisions est seul.

Est-ce que ce livre servira les managers qui le liront ? Pas sûr car il ne fournit aucune méthodologie, ou recettes pour s'en sortir. Par contre il permettra à certains de se reconnaître dans Laurence, Sabrina ou Cyprien, et se sentiront donc moins isolés, peut-être.

Ce que nous dit ce livre, c'est aussi que que l'état et la qualité du management, à tous les niveaux, est clé pour la performance de l'entreprise, et qu'ils sont souvent défaillants. Quand on parle de performance on pense tout de suite aux process, à l'organisation, à la stratégie, mais l'état du management, on fait comme si cela allait de soi. Le simple fait qu'il existe des managers et des Directeurs suffit, pour certains, pour croire qu'il n'y a plus de problèmes. Pourtant, ce n'est pas parce que tel individu s'appelle "Directeur" ou "manager" que son comportement, sa capacité à motiver les collaborateurs qu'il encadre,sont au top.

Le livre présente un autre cas d'un Big Boss d'une entreprise de 120.000 personnes qui visite un Département Système d'Information et qui, répondant à une question, explique que les SI, c'est pas stratégique, par rapport aux produits de l'entreprise..Ambiance ! Tous les collaborateurs démotivés, affolés, et leur manager, qui avait préparé cette visite avec excitation, qui n'en peut mais. On me racontait cette semaine une histoire identique d'un Directeur visitant un des centres d'appels sous sa responsabilité, et se contentant d'y passer quelques minutes au pas de charge, sans parler à personne...Là, encore, motivation assurée des équipes.

Et l'on pense aussi, en lisant ce livre, aux futurs managers : un collaborateur cadre qui entre dans l'entreprise a souvent un bagage scolaire, acquis dans de grandes écoles; il va apprendre les techniques, un métier, dans l'entreprise qu'il rejoint. Mais qui va lui apprendre le management ? Et comment ?

Ce management, c'est d'abord le management de soi-même : identifier dans quelles situations il trouve les réponses, et dans quels cas il doit changer son style, ses manières.

La responsabilité de l'entreprise, de ses dirigeants, de ses managers, c'est aussi celle-là. Les collaborateurs ne seront les managers de demain qui feront gagner l'entreprise que si l'acquisition et la transmission de ces compétences et savoir-faires sont prises au sérieux.

Et pour le candidat dans une entreprise, vérifier qu'il trouvera bien, chez son futur employeur, cette formation et cette transmission, est vital, au sens propre; sans qualités de management, aucune carrière ne sera possible pour lui. L'entreprise, et ses dirigeants, vus ainsi, sont les offreurs de talent de management; C'est leur responsabilité.

Le manager qui s'en sortira sera celui qui s'occupera de son projet personnel de développement avec attention, et qui le confrontera en permanence à ce que lui apporte l'entreprise dans l'acquisition des compétences vitales de management. Et l'entreprise qui dépassera les autres le devra notamment à l'attention qu'elle portera à ces sujets de développement des qualités de management de ses collaborateurs.

On l'a compris, la lecture de ces vraies vies de managers ne peut que sensibiliser ceux qui pourraient encore en douter.



 


Forces ou opportunités ?

SWOT

Cette matrice est connue : SWOT. Ce sont les quatre dimensions d'une analyse stratégique : les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces.

Elle s'applique aussi à la compréhension du fonctionnement des équipes et des managers.

Parler de forces et de faiblesses, c'est la tendance naturelle de ceux qui sont naturellement focalisés sur les moyens, l'Input de leur activité. Dans cette posture, la personne, l'équipe, considère que l'évaluation et l'amélioration de sa performance, c'est d'abord une histoire de moyens à allouer. L'attention est concentrée sur l'énergie à fournir, sur les moyens à allouer (du temps, de l'argent) pour réussir un projet.

Ainsi, cette semaine, discutant avec un jeune me parlant de l'entreprise où il a passé deux ans et qu'il a décidé de quitter : il parle de ce qu'il a appris, de ce qu'il sait faire maintenant qu'il ne savait pas avant. Il est déçu par cette entreprise parce qu'il n'a pas appris assez, il veut apprendre encore plus, etc...Ce qu'il ressent, ce sont ses forces (ce qu'il sait) et ses faiblesses( ce qu'il n'a pas eu comme moyens, ce qu'il n'a pas appris). Et changer, pour lui, c'est chercher de nouveaux moyens, de nouveaux apprentissages.

A l'inverse, parler d'opportunités, et de menaces, c'est la tendance de ceux qui se concentrent sur les résultats, l'output; ils sont concentrés sur les objectifs, sur une ambition. L'énergie est alors stimulée par la progression, les résultats. Les moyens semblent accessoires (on y arrivera toujours;  mon idéal me porte chance,...). Pour une équipe ou une personne, cette attitude est celle où toute situation est perçue avec optimisme comme une opportubité; toute menace est l'occasion de changer, d'inventer de nouvelles choses, de modifier sa vision; de se préparer à des changements.

Pour celui qui se projette ainsi, c'est parler de rêve, d'envie, de motivation, de désir. C'est sortir de ses analyses de besoins, de forces, de faiblesses; c'est parler de tout ce qui est possible. C'est tout le message de Napoleon Hill ("réfléchissez et devenez riche"), dont j'ai déjà parlé.

Parler de forces, c'est se limiter; Parler d'opportunités, c'est accéder à des ambitions illimitées. C'est écouter ses désirs.Intéressant avec cette grille d'écouter les comités de Direction et les discussions dans les réunions : parle-t-on d'abord de forces et faiblesses (de moyens), ou bien d'opportunités et de menaces (l'idéal, l'output). Avec lequel de ces deux axes est-on le plus à l'aise ? Et lors du prochain séminaire stratégique, de quoi va-t-on parler en priorité ? de forces et faiblesses (diagnostic), ou d'opportunités et menaces (vision, scénarios) ?

Voilà une application utile du modèle SWOT pour redonner envie de se dépasser.