Troisième ligne créative

TeletravailOn, ou plutôt, il, les appelle la troisième ligne. La première, ce sont les soignants, la deuxième, les chefs de rayons, les caissières, les manutentionnaires. La troisième ligne, ce sont les autres, qui restent chez eux tranquilles en télétravail, les chômeurs partiels, les retraités ; leur acte d’héroïsme à eux, c’est de rester chez eux. C’est comme ça qu’on partage la société en ce moment ; d’un côté les métiers indispensables, pas tous très bien payés, applaudis sur les balcons, et de l’autre les télétravailleurs, souvent bien payés, dont l’activité est supposée moins intense. On pourrait les prendre pour les planqués contre les fantassins des deux premières lignes.

Alors certains vont aller rejoindre la deuxième ligne pour se sentir plus utiles : Chez Carrefour, le DRH a proposé à tous ceux qui sont disponibles de donner du temps pour aider à la mise en rayon ou tenir une caisse, et s’ils ont une expérience de directeur de magasin, de reprendre du service. En quelques jours 320 collaborateurs se sont portés volontaires.

Et les autres alors ?

La presse et les sondages sont là pour nous donner les témoignages , en plus de nos expériences personnelles avec nos collaborateurs et nos clients.

Selon un sondage Ifop, pour BNP Paribas Real Estate, rapporté par Le Figaro du 18 avril, le télétravail est plutôt apprécié par ceux qui le pratiquent, la moitié des interviewés « souhaitent davantage de télétravail après la crise ». Au total, 72% des français assurent « bien vivre » le confinement chez eux.

Autre sondage étonnant, celui de Deskeo, opérateur de bureaux flexibles en France, rapporté ICI : 62% des français veulent plus de télétravail après le confinement. Mais, néanmoins, comme le rapporte Audrey Richard, présidente de l’Association nationale des DRH(ANDRH), « Hier comme demain, le télétravail cinq jours par semaine, sans sortir de chez soi, n’est pas une option ».

Certains, par ailleurs, espèrent, en revanche, pouvoir goûter le plus longtemps possible aux plaisirs de cette vie suspendue.   C’est à ceux-là que Guillemette Faure consacre un article plutôt amusant dans Le Monde magazine du 18 avril.  Elle pense à tous ceux à qui « leur vie d’avant, celle avec une chemise repassée et des chaussures cirées, ne manque pas plus que ça : pourquoi faudrait-il retourner en réunions, retrouver des collègues qu’on n’aime pas et renouer avec un quotidien dans lequel on ne faisait que croiser ses enfants le soir en rentrant ? ». Ces « fans cachés du confinement », ce sont ceux qui « cette année, dès le changement d’heure, ont pris le temps de re-régler la pendule du four » et qui « tutoient désormais des voisins dont ils ne connaissaient pas même l’existence en février (ils les prenaient pour des locataires Airbnb) ». Bon, bien sûr ces fans ne vivent pas dans 20 mètres carrés, et ont pour principale question existentielle : « Est-ce qu’il faudra recommencer à faire la bise à ceux qu’on n’aime pas ? ».

Alors si le télétravail de la troisième ligne devient un plaisir qu’on redemande, il va sûrement se trouver des entrepreneurs et des entreprises pour inventer et nous proposer des services et accessoires spéciaux pour ce type de travail. On pense bien sûr à tous les outils numériques comme Slack, Zoom ou Teams, bien sûr.

Mais la créativité ne s’arrête pas là ; Cette panoplie de « Zoom suit » proposée ici est vraiment une super idée, non ?  :

 

La troisième ligne sera créative ou ne sera pas.


La bonne équipe

7EMEEn ce moment, l’important c’est la « distanciation sociale », faut éviter de s’approcher trop près des autres, le mieux est de rester chez soi, dans sa bulle. Mais pour d’autres, comme à l’hôpital, il faut au contraire travailler en équipe, jouer en intelligence collective pour sauver les autres. Et puis dans nos entreprises, même en télétravail, le travail d’équipe continue, car on connait tous la formule, proverbe africain paraît-il, « tout seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Encore faut-il être capable de savoir fonctionner en équipe, et de savoir diriger une équipe.

Parmi les critères pour savoir jouer dans le jeu infini, Simon Sinek, dans son livre « The infinite game », dont j’ai déjà parlé ICI, identifie justement ce qu’il appelle « Trusting teams », les équipes où règne la confiance.

Car il y a une grande différence entre un groupe de personnes qui travaillent ensemble et un groupe de personnes qui se font confiance les uns les autres.

Dans un groupe de personnes qui travaillent simplement ensemble, les relations sont principalement transactionnelles ; on est ensemble avec le désir commun que le travail se fasse. Pas besoin, pour ça, qu’on aime les personnes avec qui on travaille, ni même qu’on soit heureux au travail ; on fait le boulot, et voilà. Mais dans ce cas, on n’est pas dans une équipe qui se fait vraiment confiance. Car la confiance est d’abord une sensation. On ne peut pas demander à quelqu’un, un collaborateur, en tant que manager, d’être heureux, ou inspiré. Pareil pour la confiance. On ne pas commander la confiance par ordre.

Alors, on fait comment ?

Simon Sinek donne la clé : pour développer ma confiance, j’ai besoin de me sentir en sécurité pour m’exprimer, c’est-à-dire me sentir en sécurité pour parler de ma vulnérabilité. Oui, ma vulnérabilité !

Travailler dans une équipe qui se fait confiance, c’est se sentir autorisé à parler de sa vulnérabilité. Des exemples ? Se sentir à l’aise pour dire qu’on a fait une erreur, plutôt que de tout faire pour la cacher. Savoir dire qu’on n’y arrive pas, et demander de l’aide, plutôt que de faire semblant. Dans une équipe qui se fait confiance, on ose demander de l’aide, car on sait que le chef ou nos collègues seront là pour nous apporter le support dont on a besoin. Alors que dans une équipe où il n’y a pas la confiance, on va avoir tendance à mentir, à cacher, à faire semblant. Et forcément, dans une entreprise avec de telles équipes, on aura plus de mal à identifier ce qui ne va pas, car les problèmes seront cachés ou ignorés.

Oui, mais bon, je vous entends là, et on a envie de dire à Simon : Eh, ho, Simon, si on commence à laisser tout le monde pleurnicher qu’il n’y arrive pas, et qu’en plus on les cajole, on va planter la boîte, non ? L’entreprise, c’est pour être performant, pour récompenser les meilleurs qui se défoncent, c’est un monde de professionnels, pas le temps de s’occuper des peines personnelles. On veut bien aider tout le monde, bien sûr, mais faut pas en faire trop non plus. Et puis, il faut quand même des membres performants dans une équipe, non ? 

Alors, Simon ?

Réponse de Simon : Vous ne pourrez pas empêcher les émotions. Et ce n’est pas parce qu’on est au travail que l’on peut éliminer toutes les émotions des collaborateurs. On peut bien sûr, chacun, les contenir, et ne pas tomber en sanglots à la moindre contrariété, mais on ne les élimine jamais.

La croyance que les émotions, la confiance, et la performance sont indépendantes, est fausse. Performancetrust

La matrice suivante est utilisée pour mieux comprendre.

Bien sûr, personne n’a envie d’être dans la case en bas à gauche (faible performance et faible confiance). On veut plutôt se trouver dans la case en haut à droite (haute performance et haute confiance). Et bien sûr, on le sent bien, la personne toxique dans une organisation, c’est celle qui est en haut à gauche (haute performance, faible confiance). C’est elle qui est narcissique, qui a tendance à accuser les autres des problèmes, et a une influence négative sur les autres et ses collègues. Et Simon Sinek parie que, dans une organisation obsédée par l’atteinte d’objectifs court terme, où l’on va valoriser les « top performers », on va avoir tendance à avoir ce type de personnage, plus à l’aise pour améliorer leur propre performance que pour aider les autres. Et plus ils réussissent plus ils risquent d’intoxiquer leur entourage. D’ailleurs, Simon Sinek propose un test : pour identifier ces personnages de haute performance et faible confiance dans une équipe, demandez aux membres de l’équipe de vous les désigner ; ils vous renseigneront très vite, car tout le monde les connaît. Ils leur donnent des noms genre « connard ».

On comprend alors que faire tourner l’équipe, avec performance et confiance, est plutôt subtil. En comprenant mieux la situation, on pourra d’ailleurs aider les « top performers – low trust »  à être un peu moins toxiques, et les « high trust – low performers » à être un peu moins « low performers ». Et le bon dosage fera la bonne équipe, en veillant à ces deux dimensions. Sinon, on risque de chercher où est donc passée la 7ème compagnie.

Si, comme Simon Sinek, on est convaincu que les leaders ne sont pas responsables des résultats, mais des collaborateurs de leur équipe qui sont responsables des résultats, alors la construction d’un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour tout se dire et se faire confiance devient aussi une priorité. Avec la difficulté, bien sûr, de mesurer cela. On a plein de KPI pour mesurer la performance, mais comment mesurer qu’une personne est digne de confiance, et qu’elle inspire confiance ? et une équipe entière ? Une fois qu’on a repéré les « low trust », ce sont ceux qui restent.

Avec ces « Trusting teams », on est prêts pour rester « in the game », « the infinite game ».


Incompétent et habile

IncompetenceIl est toujours d'accord avec tout le monde, il ne prend pas de décision, il dispose de "routines défensives", c'est à dire des actions ou procédures qui permettent d'éviter toute surprise, embarras ou contrainte, et d'éviter ainsi de traiter toute situation un peu chaude de manière directe. 

Quand ce type de personnes prospère parmi les managers de l'entreprise, c'est le chaos assuré, et la garantie que l'entreprise ne va pas apprendre beaucoup, et probablement s'immuniser contre tout projet de transformation ou de changement.

On les appelle les "incompétents habiles", ces managers qui, finalement ne font presque rien à part parler et discourir en réunion.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre".

C'est ici 


Les grands romanciers

BalzacTout le monde a envie de développer les talents dans l’entreprise. L’intention est louable.

Vous connaissez ce chef, justement bien intentionné, qui veut que tous ses managers ou collaborateurs soient au meilleur niveau, corrigent tous leurs défauts. En voyant ce qu’il détecte comme leurs causes d’inefficacité ou de moindre performance, il imagine aisément que si tous ces collaborateurs apprenaient la bonne marche à suivre, et les « bonnes pratiques », l’entreprise fonctionnerait mieux. On signerait plus de contrats, l’entreprise aurait une plus forte croissance, la qualité du management serait au top. Et ainsi, si tout cela se mettait en place, tout le monde serait reconnaissant à ce bon chef d’avoir monté le niveau des collaborateurs.

Donc, tout va bien ?

En fait, pas si bien que ça, car ce genre de chef correspond à celui qui a la conviction qu’il existe « une seule méthode parfaite », un « comportement idéal », des sortes de règles pratiques qui doivent s’apprendre. C’est comme ça que les collaborateurs vont être envoyés en formation pour acquérir ces bonnes pratiques, les dix règles du management, les neuf habitudes nécessaires à une parfaite vie professionnelle.

Cette croyance est celle d’une histoire merveilleuse, presque un conte de fées : chacun peut être tout ce qu’il veut à condition d’y croire très fort et de travailler dur. En te libérant des peurs, en croyant en toi, tu révèleras ta vraie nature et exprimera tout un potentiel que tu ignores. Il suffit de suivre les bonnes règles. La deuxième partie du conte est encore plus formidable : pour accéder à ce potentiel, tu vas identifier tes points faibles, puis les corriger par l’effort, et en appliquant ce que l’on va t’enseigner, et ainsi, une fois ces points faibles corrigés, accéder à la perfection.

Cette approche suppose, en fait, que nous avons tous le même potentiel, nous ne possédons pas de talents uniques, mais nous exprimons à travers des objectifs uniques, des capacités uniques, des réalisations uniques. L’individualité a disparu. Il existe un « modèle » dont il faut se rapprocher constamment. Si on nous dit qu’il faut être « intime et empathique » avec les clients, voilà ce qu’il faut faire, et si tu as du mal à l’être, ou même ne croit pas que c’est le seul moyen, alors il faut que tu fasses encore plus d’efforts pour y parvenir. En gros, si tu continues, ton obstination finira par être payante.

La fin de l’histoire est finalement assez horrible : en faisant tous ces efforts, vous allez vous blâmer, vous réprimander, pour tenter d’atteindre ce qui vous paraît impossible. Et le pire si vous n’y parvenez pas, malgré tous les bons « conseils » et « bonnes pratiques » que l’on vous prodigue, les stages que l’on vous a fait suivre, et bien, c’est que vous n’avez pas été assez persévérant, vous n’avez pas assez travaillé, en clair c’est de votre faute. Et le conte de fée s’est transformé en film d’horreur. Ces injonctions sur les « bonnes pratiques » ne vous ont pas seulement conduit à l’échec, elles ont aussi permis à vos managers de vous reprocher votre échec inévitable (on vous avait pourtant bien prévenus). Le comble de la perversité !

Alors, comment s’en sortir ?

Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman, dans leur ouvrage «  First, break all the rules » (traduit en français pas «  Manager contre vents et marées »), devenu un classique, donnent quelques pistes à partir d’une enquête approfondie menée auprès de managers dans plusieurs pays.

Leur thèse principale est justement que les meilleurs managers, ceux qui nous font vraiment grandir, sont ceux qui ne partagent pas un style uniformisé mais au contraire cherchent un moyen de vous aider à partir de votre propre style. Et c’est cela qui fait toute la différence. Ceci est fondé sur une idée simple : chaque individu est différent, possède une combinaison de talents unique, des comportements, des passions et des aspirations qui lui sont propres. Les talents de chacun sont durables, résistants au changement. C’est pourquoi chacun a un destin unique. C’est pour cela que Marcus Buckingham et Curt Coffman disent que les meilleurs managers ressemblent à de grands romanciers : chacun des personnages qu’ils dirigent est vivant et est unique, possède ses propres traits de caractère et ses petites manies. Et ces « grands romanciers » ont pour objectifs d’aider leurs personnages à jouer leur rôle unique à la perfection, et de faire vivre le meilleur roman avec tous ces personnages.

Encore une bonne raison de laisser la littérature nous inspirer, plutôt que les professeurs de « bonnes pratiques ».


Je suis une plateforme

Plateforme2Un mot de cette année, ce sera notamment le mot "plateforme". Je l'entend partout.

Les start-up qui veulent monter  des plateformes, les sites "places de marché" pour mettre en relation des vendeurs et des acheteurs de n'importe quoi. Au pont que ça s'applique maintenant aux individus eux-mêmes : je suis ma propre plateforme, je me monétise en créant un lien entre ceux qui m'écoutent et ceux que j'écoute, et avec ça je "monétise". Les consultants sont des plateformes, mais aussi les étudiants, riches de leurs études, qui cherchent le meilleur job pour "valoriser leur plateforme". La plateforme crée un effet de réseau; plus je connais de personnes, plus mon réseau s'agrandit, plus ma plateforme prend de la valeur. On s'intéresse à mes idées, on les achète, parce que je les ai collectées grâce à ma plateforme très étendue. 

Cette histoire de plateforme intéresse aussi les communicants. L'approche de la consommation traditionnelle par les publicitaires consistait à interrompre les lignes éditoriales par des messages publicitaires, à la télévision ou au cinéma. Et puis les plateformes ont permis de consommer les médias quand on veut, avec Facebook ou youTube. Et donc moi qui suis une plateforme, je fréquente les plateformes qui m'intéressent, à tout moment. Et donc les communicants doivent trouver les lieux ou les moments où je suis disponible pour les recevoir.

Ce qui fait la valeur des plateformes et de ma plateforme personnelle c'est donc aussi le réseau des plateformes auxquelles je me connecte. Et comment connecter et transformer toutes les idées en valeur? 

Alors, quelle est exactement ma plateforme? Comment la développer? Comment lui donner de la valeur et la "monétiser" au mieux?

Peut-être existe-t-il une plateforme pour aider à trouver les réponses ?

 

 


L'organigramme ou l'élégance

_DSC3337bisJe recevais cette semaine pour le cycle de conférences de PMP sur l'innovation managériale deux invités de choix : Bernard Stirn, Président de l'Opéra de Paris, et Benjamin Millepied, directeur de la danse de puis un an. Le thème : Comment manage-t-on une institution et un corps d'élite. 

Echanges passionnants pour une belle rencontre. 

Benjamin Millepied, qui est revenu des Etats-Unis l'année dernière pour le poste, après avoir quitté la France à 16 ans, nous a avoué avoir découvert à l'Opéra de Paris un mot qu'il ne connaissait pas : le mot "organigramme". Toutes ces cases, ces hiérarchies, on comprend que cela l'effraie. Il est convaincu, il nous l'a dit, que " la hiérarchie n'amène pas au respect des autres".

Il a vite quitté le bureau qu'on lui a attribué pour se balader partout dans les locaux et cheminer avec son ordinateur au milieu des employés et des danseurs. Pour lui, ce système de bureaux fermés est d'un autre âge.

Il a envie de tout changer, de donner de l'air à cette atmosphère trop fermée; de libérer les énergies et d'enseigner aux danseurs à oser être eux-mêmes et à libérer leurs personnalités. 

Cela veut dire quoi?

La France est à l'origine du ballet, depuis Louis XIV, et a créé tous les grands ballets classiques. Mais la danse est devenue un monde trop rigide, enfermé dans des règles et des standards qui normalisent. Ce que veut Benjamin Millepied c'est retrouver un mot qu'il connaît mieux que celui d'organigramme : l'élégance. Cette élégance qui redonne de l'individualité au danseur, qui simplifie ( il est adepte de "Less is More", la simplicité préférable à la complexité).

EleganceRetrouver l'élégance c'est retrouver la personnalité du chorégraphe et du danseur, qui apportent leur style, qui créent. C'est cette création qu'il veut favoriser, faire émerger, et faire pousser les talents de demain qui vont sortir de cette école de danse de l'Opéra de Paris, gratuite depuis sa création (unique au monde). L'école, d'où tout part, et qu'il considère comme primordiale dans le dispositif, car c'est la formation qui construit le ballet de demain.

Il nous a cité Fred Astaire pour illustrer ce qu'il veut faire. 

Pour lui, l'objectif n'est pas de se replier frileusement sur la seule protection du classique, du patrimoine du ballet, mais d'abord d'être dans le présent, et de donner envie de demain, de créer le futur, avec le public d'aujourd'hui et de demain.

Ce public il veut aller le toucher par tous les canaux, et s'intéresse au digital : il a créé la "troisième scène", plate-forme numérique de programmes vidéos de danse.

Remplacer l'organigramme par l'élégance, et donner à tous l'envie de demain : voilà la belle leçon de management de Benjamin Millepied.

Alors, on danse?


"Mieux se connaître" ça sert à quoi ?

SeconnaitreSe connaître soi-même, mieux communiquer avec les autres, avec mes collègues, les clients, mes managers : voilà un bon sujet de progression personnelle et de formation. Car qui ne sent pas que ces talents et qualités sont importantes pour sa progression personnelle et professionnelle.

C'est pourquoi chacun à titre individuel y aspire. Sans trop toujours bien savoir ce que veut dire "mieux se connaître".

Mais la connaissance de Soi de ses collaborateurs est aussi un objectif collectif pour la performance de l'entreprise;

Ah bon ?

C'est Vincent Lenhardt, dont j'avais parlé ICI, qui a modélisé l'identité comme le résultat de l'interaction entre quatre zones. Ces quatre zones peuvent être mal développées, et c'est là que les problèmes avec l'identité se situent.

Si l'identité d'une personne n'est pas suffisamment assurée, par manque de connaissance, il se produit un manque de sécurité de la personne qui ne retrouvera ni dans le regard des autres, ni dans son propre regard, ni dans son statut, ni dans ses référents internes, des ressources suffisantes pour se sentir sécurisée, en paix avec elle-même. Elle va alors avoir tendance à trouver à l'extérieur une compensation par rapport à son manque identitaire. Cette compensation est notamment trouvée dans le pouvoir.

Le pouvoir devient alors un enjeu de survie, et va parasiter toute la vie opérationnelle de l'entreprise.

Imaginons une réunion, avec un ordre du jour opérationnel. Une personne déficiente en identité va utiliser la réunion à autre chose : asseoir son pouvoir. D'où les jeux plus ou moins conscients, une guerre des territoires, les tentatives pour tirer les objectifs et les choix de l'entreprise au profit de ses objectifs personnels. Ces personnes vont utiliser tout ce qui vient de l'environnement pour renforcer leur pouvoir.

Permettre à ses collaborateurs de se connaître soi-même, en consacrant du temps à leur développement personnel, c'est permettre de réduire ces jeux de pouvoir, qui, dans certaines entreprises constituent un véritable danger mortel.

Trouver son identité, sa colonne vertébrale du sens, c'est savoir distinguer l'important de l'essentiel. 

L'important, dans le domaine de l'entreprise, c'est l'identité organisationnelle (l'entreprise à laquelle j'appartiens), l'identité managériale (ma fonction, mon statut, mon salaire, mon pouvoir), l'identité professionnelle (mon métier, mon expertise, mes compétences).

L'essentiel, c'est le domaine de l'identité psychologique (développement personnel, structuration de la personne), L'identité existentielle (la finalité de ma vie personnelle et professionnelle, mais aussi l'identité spirituelle (pour quoi?) et l'identité confessionnelle ( le "ce que je crois" spécifique à cause personne.

L''essentiel c'est ce qui est le plus visible dans les comportements. Et ce qui induit ces comportements est du domaine de l'invisible et du secret (la structure profonde de la personne, ses origines, ses croyances sur la vie, le management, le monde du travail). 

L'entreprise et ses dirigeants travaillent avec leurs collaborateurs sans pouvoir leur parler de leur vie privée, leur structure psychologique, même si ces domaines régissent fortement leurs comportements et attitudes. Pour ce qui concerne les choix spirituels ou existentiels, il est même interdit d'en parler, selon, une vision laïque de l'entreprise.

C'est donc à chacun d'investir et de développer ses questions. Mais l'entreprise et ses dirigeants sont aussi garants, au-delà de la finalité économique, du développement des valeurs et des personnes, dont elle est dépendante.

C'est pourquoi le processus éducatif qui doit se mettre en place dans l'entreprise, par le dirigeant et ses alliés (coachs, éducateurs), vise à permettre aux collaborateurs d'accéder à la vision des étoiles dont ils sont porteurs. 

Rappelons-nous ce proverbe oriental : " Quand le sage montre du doigt la lune, l'ignorant regarde le doigt".


Sécurité sans contrôle

ControleMoins de contrôles hiérarchiques, moins de strates d'encadrement, plus d' "empowerment" : voilà ce que cherchent de plus en plus d'entreprises. Certaines pour des raisons de productivité ( espérant faire des économies en supprimant des postes de managers), et d'autres parce qu'elles croient qu'en redonnant du pouvoir et de l'autonomie à la base elles rendront l'entreprise plus agile et plus performante. C'est ce qu'on appelle les "entreprises libérées", en référence à l'ouvrage d'Isaac Getz "Liberté & Cie". Il y a maintenant un groupe sur Google+ pour que les libérateurs puissent échanger les bonnes pratiques et les expériences.

Mais il y a parfois un argument qui freine les ardeurs : la sécurité.

Tel ce dirigeant rencontré cette semaine : " Dans notre entreprise, la sécurité est clé. On doit avoir des règles et des contrôles, car c'est la garantie de cette sécurité".Car dans l'imaginaire traditionnel, la meilleure sécurité c'est le contrôle.

Une entreprise peut servir de référence pour traiter ce sujet : AES Corporation. J'avais déjà parlé de son premier dirigeant fondateur, Dennis Bakke ICI, qui a publié " Joy at work".

AES Corp. est une entreprise de production et de distribution d'électricité américaine, fondée par Roger Sant Dennis Bakke en 1981 pour profiter de la libéralisation du marché de l'énergie. L'entreprise a grandi très vite pour atteindre 40.000 employés, des usines dans 19 pays sur 5 continents. C'est un métier où la sécurité est un élément majeur, car le bon fonctionnement des usines et tout problème opérationnel peut mettre en danger des vies humaines privées de chauffage par exemple. Et donc il est important que les opérations de cette entreprise soient les plus sûres possibles sur les fonctions Sécurité et Maintenance.

Et bien, dans cette entreprise de 40.000 employés, combien y-a-t-il de personnes au Siège Corporate ?

100 !

Oui, seulement 100 personnes au Siège Corporate. Un bon benchmark, non ?

L'histoire est reprise dans le livre de Frédéric Laloux, "Reinventing organizations", dont j'ai déjà parlé ICI.

Cette entreprise, sous l'impulsion de Roger Sant et Dennis Bakke, a choisi dès le début d'opérer sans règles, sans régulations, sans même une hiérarchie bien définie. C'est ce qui est appelé le "self management" : chacun prend ses responsabilités à son niveau. Il n'y a pas de service central de maintenance, ni de Département central de Sécurité, ni de service central Achats, ni même de Direction Centrale des Ressources Humaines. L'élément clé pour faire fonctionner l'entreprise : des "tasks forces" temporaires ou permanentes, qui se mettent en place, et s'arrêtent, en fonction des besoins et des problèmes à régler. 

Ce système a un peu évolué avec le temps, et aussi suite à la crise qu'a connue l'entreprise dans les années 2000, en contrecoup de l'affaire Enron. Mais le concept et l'esprit sont les mêmes.

Pour pouvoir monter ces "tasks forces" AES a mis en place un principe, que l'on retrouvera chez Google par exemple : les 80/20. Chaque personne travaillant chez AES, depuis l'employé à l'entretien jusqu'à l'ingénieur, consacre 80% de son temps à son job principal, et garde 20% de celui-ci pour participer à une ou plusieurs de ces "task forces". 

 Autre exemple de l'utilisation de ces "tasks forces", les audits internes : il n'y a pas de service central d'audit interne; chaque usine est auditée par des équipes volontaires de collègues, qui viennent des autres usines.

Autre avantage de ce système de tasks forces : les employés y trouvent des motivations pour exercer leurs talents et compétences, qu'ils ne pourraient exprimer dans leur job habituel. Une bonne façon de développer le sens des responsabilités et l'implication des employés, l'impression de participer activement au développement et au progrès de l'entreprise. C'est aussi une excellente école d'apprentissage : à tout moment des milliers de collaborateurs sont impliqués dans des task forces, et apprennent des techniques, des compétences, des talents de leadership de leurs collègues plus compétents sur un domaine ou un autre. Tous ces échanges permanents, ces heures passées entre collègues, valent bien plus qu'un système de formations et de salles de cours comme dans les systèmes classiques de formation dans les entreprises.

Réussir l'excellence sans les systèmes de contrôle et les fonctions Corporate pléthoriques ( genre les marionnettistes), c'est peut-être possible finalement...

On commence quand ?

 

 


Don fermé / Don ouvert

OeilserrureDonner son temps, offrir son aide, s'occuper des autres : voilà de bons sentiments. Dans le cadre professionnel, comme dans le cadre privé.

C'est un collègue qui m' aide à me servir d'un logiciel; c'est le manager qui passe du temps avec son collaborateur pour lui indiquer le bon comportement; pour lui dire ce qu'il doit faire pour être meilleur. 

Toute la difficulté de l'exercice est de distinguer la part d'"évaluation" (on pense à jugement, notation, compétition) et la part de "conseil" (incluant plus de générosité).

Mais il y aussi plusieurs façons de faire ce "don". Vincent Laupies distingue dans son petit livre trés utile  " donner sans blesser", ce qu'il appelle le "don fermé" et le "don ouvert".

Le "don fermé" est celui où le donateur donne à partir de lui-même pour répondre à ce qu'il imagine être les besoins de l'autre. Cela peut amener certains à s'occuper à l'excés des autres, comme une envie de sauver les autres qui les possède entièrement. C'est une attitude caractérisée par l'indifférenciation : la personne qui "donne" se coupe d'elle-même, elle croit pouvoir répondre positivement à l'injonction imaginaire de combler l'autre. On connaît tous des exemples " Paul a l'air déprimé et malheureux, je vais l'aider à être heureux", " Julie devrait s'améliorer pour être promue, je vais lui dire ce qu'elle doit faire et corriger pour cela", " ce collègue ne comprend rien au management; je vais lui offrir un livre, sans qu'il ait demandé mon aide, pour qu'il comprenne ce qu'il doit changer", etc...

Dans ces types d'échanges la personne "ne voit pas l'autre tel qu'il est, mais tel qu'il apparaît ou tel qu'elle l'imagine. Elle ne se voit pas elle-même telle qu'elle est, mais se dédouble et agit à partir du personnage généreux qu'elle a construit".

Ce type de relation, à l'extrême, peut prendre une forme pervertie de totale indifférenciation : " Le donateur A n'est plus en contact avec lui-même. Il crée, inconsciemment, un autre lui-même "généreux", que l'on peut appeler A'. Celui-ci entre en relation, non pas avec le donataire réel B, mais avec l'image B' qu'il en a construite".

C'est un don de celui qui n'est pas vraiment lui-même à "quelqu'un" qui n'est pas vraiment l'autre, mais qu'il a imaginé. C'est le fantasme de construire l'autre, qui peut aboutir à une forte valorisation du "quantitatif" : on pense alors que plus il y a de don (de temps passé, de livres offerts, de conseils donnés,..), mieux c'est.

On comprend alors trés bien toutes les vertus et caractéristiques du "don ouvert" auquel l'auteur nous encourage, sans minimiser toute la difficulté; car le "don fermé" est une modalité fréquente des relations aux autres.

Pour être dans le "don ouvert" il convient d'être " attentif à ce qui se passe en soi, à écouter ce qui parle en soi (désirs, pensées, émotions,...)". C'est ce "travail de don" qui permet de repérer nos tendances à l'indifférenciation et d'y renoncer.

Le "don ouvert", c'est une ouverture dans cinq directions :

- le donateur s'ouvre, d'abord, "en amont de lui-même" aux dons qui lui sont donnés : vincent Laupies insiste sur cette priorité : il faut recevoir avant de donner; on donne ce que l'on reçoit, et non pas, comme le croient certains, à partir de ses propres forces, au nom d'une décision volontariste. Cette étape est la plus difficile, car celui qui veut "aider" les autres s'y épuise sans voir ce qu'il a besoin de recevoir lui-même,

- le donateur s'ouvre, également, à lui-même : le don est ainsi perçu comme constructif pour le donateur également;

- le donateur s'ouvre aux besoins réels de l'autre, et non par obligation, pour soulager sa culpabilité, ou renforcer l'estime de lui-même;

- le donateur ne donne pas pour obtenir un effet précis sur le donataire (faire de toi un bon manager, faire de toi un bon collègue, faire de toi un garçon heureux), mais avec une ouverture aux effets possibles du don, le donateur étant alors détaché des effets de son don;

- le donateur n'attend pas de don particulier en retour (contre don); il est ouvert à recevoir un contre-don, comme à n'en pas recevoir. Si il en reçoit un, il l'accepte; si il n'en reçoit pas, il ne se sent pas lésé. L'auteur considère que l'acceptation du contre-don est importante, car elle nous protège contre une "perversion du don".

Vu ainsi, le "don" est simple et fécond; la réalité profonde du don est alors l'expression de la vie qui est en nous.

De quoi donner envie, non ?

Donner en vie ?


Le complexe de l'édifice

VilleDepuis 2011, plus de la moitié de l'humanité vit dans les villes. Chaque mois, cinq millions de personnes supplémentaires s'installent dans les villes du monde en voie de développement.

Sur une planète qui dispose de vastes espaces, nous choisissons de vivre dans les villes.

Ce n'est pas un hasard : les villes sont les moteurs de l'innovation et du développement. C'est du moins la conviction d'Edward Glaeser, spécialiste d'économie urbaine, qu'il développe dans son livre : " Des villes et des hommes". Comme il le dit de lui-même, il est un "fan" des villes.

 Ce dont il est convaincu c'est que c'est le capital humain qui explique le succès des villes, et non les infrastructures.

Et il dénonce ce qu'il appelle le " complexe de l'édifice".

Ce complexe, c'est celui des dirigeants des villes qui, au lieu d'essayer d'attirer des gens intelligents, riches, audacieux, construisent des immeubles et des bâtiments de toutes sortes.

C'est cette tendance à vouloir construire de nouveaux édifices pour donner l'image d'un succès certain, prendre la pose lors de leur inauguration, croyant ainsi signaler la vitalité de leur municipalité.

Alors que l'excès de construction, notamment dans une ville déjà en déclin, est une grave erreur.

Intéressante analyse car, dans nos entreprises aussi, on rencontre aussi ce "complexe de l'édifice", non ?

Ces dirigeants qui pensent aux bâtiments avant les gens.

Cela rappelle cette anecdote de Tom Peters qui avait vu se rénover un commerce près de chez lui, et évalué que cela avait dû coûter assez cher; mais n'avait pas du tout réglé le problème du personnel désagréable, de l'accueil pourri, etc...

Et il en conclut qu'il vaut parfois mieux investir dans les personnes que dans les bâtiments...

la vidéo est ici

Le conseil est clair et simple : réduisez votre budget Bâtiments de 25% et remettez tout ça dans les personnes, les salaires, la formation, etc...

Ce complexe de l'édifice, il n'a pas fini de nous hanter....