Zone Franche - blog de Gilles Martin

Les discours et les actions dans nos entreprises concernant le "digital", c'est en train de changer, vous ne trouvez pas?

On a vu une première phase, chez les plus pionniers, puis chez les autres, où il s'est agi de tester des initiatives diverses en retravaillant les sites internet de e-commerce, en allant se faire connaître sur les réseaux sociaux, en nommant des "community managers".

Maintenant, on en arrive à une nouvelle question : mais tout ça, ça nous rapporte quoi? Quel est le retour sur investissements? Ne faudrait-il pas mettre un peu d'ordre dans ce foisonnement d'initiatives, entre les applications qui marchent et les autres, entre les conversations utiles et les messages inutiles. Alors, on va appeler ça "une stratégie digitale". Mais en quoi cela consiste-t-il ?

Pour certains cela va consister à se faire un plan d'actions et de projets pour vendre plus sur internet et fidéliser le client tout le long du parcours, en allant le chercher le plus en amont possible : si je suis un parc de loisirs je vais chercher tous ceux qui sont en train de commencer à avoir envie d'aller dans un parc de loisirs. Il a peut-être tapé "parc de loisirs" sur Facebook ou Google, et ces deux "partenaires" Google et Facebook sont prêts, contre rémunération conséquente, à m'aider à les trouver, peu importe le coût, pourvu qu'on ait l'ivresse. Même démarche pour continuer à traquer ce visiteur après sa visite, ou non, en allant le chercher sur les mêmes réseaux pour lui parler encore et encore. 

Mais le truc, c'est que tous les concurrents font la même chose, et que dans cette histoire, ce sont les GAFA et les plateformes qui gagnent et viennent préempter toute la distribution à la place des entreprises installées, ces grands groupes, et les autres. Si je peux acheter mes billets d'avions sur Google , ou une chambre d'hôtel, sans quitter Google, j'ai un peu oublié la marque de la compagnie et celle de l'hôtel. Cette capture de la distribution, avec le consentement des marques qui payent pour ça, est en plein développement. Et on peut imaginer que ça ne s'arrêtera pas aux hôtels et aux compagnies aériennes. Nombreuses entreprises sont concernées. 

Il ne suffit pas de comparer son site e-commerce à celui des concurrents, il faut aussi faire son choix entre les plateformes existantes, décider ou non de faire sa propre plateforme, et avec qui, ou son site dédié, et pour quels segments de clients (le BtoB, ce n'est pas le BtoC, ni le BtoBtoC). 

C'est pourquoi les "stratégies digitales" qui se contentent de rechercher les meilleures applications et plateformes de distribution, ne vont pas suffire. Car le mot qu'il faut retrouver, ce n'est pas "digitale" (tout est digital aujourd'hui), mais le mot "stratégie".

Et la stratégie, c'est aussi la guerre. C'est prendre la mesure du paysage et de l'écosystème qui entoure l'entreprise, et notamment sa distribution. Il ne suffit plus de surveiller les concurrents de son industrie, mais de repérer les signaux faibles et l'émergence des nouveaux acteurs de l'écosystème, comme j'en ai déjà parlé ICI. 

 Guerre de mouvement, car dans le monde du digital, l'expérience semble prouver que c'est le premier qui entre qui gagne. C'est celui qui se lance qui sera en train de mettre en place la version 3.0 ou 4.0 de son offre sur le web, pendant que les concurrents en seront à essayer d'être le "Me Too" sur la version 1.0.Les premiers qui bougent sont aussi ceux qui vont bénéficier de l'avantage du bouche-à-oreille et de la réputation. Ce phénomène, c'est celui de Tesla qui a pris de l'avance sur les véhicules électriques, et que les constructeurs automobiles, avec leur recherche sur les véhicules électriques quelques années après, n'ont pas dépassé. 

Guerre aussi de positions et d'écosystèmes, qui vient mettre à bas nos certitudes sur la stratégie : On a appris dans les cours de stratégie de  nos écoles qu'il n'était pas possible d'être à la fois moins cher, meilleur en qualité, et offrir une large gamme. Et bien, avec le digital c'est possible : un compétiteur peut offrir une large gamme de produits, les livrer vite, et à prix le moins cher. Et les frontières entre industries s'effondrent. On ne compte plus les plateformes cross-services et multi-produits, qui viennent tout changer. Les leaders sont les compétiteurs qui se positionnent en acteurs leaders de ces écosystèmes. Dans cette guerre être très offensif, plutôt que défensif, dans cette stratégie des plateformes est un atout gagnant.

Encore faut-il savoir comment être offensif, et identifier en avance les stratégies, les enjeux, les mouvements, des acteurs et des concurrents. 

C'est ensuite une guerre de moyens : où mettre le maximum d'investissements, pour justement être ce "winner-takes-all" là où on a choisit d'être leader. Et comment se doter d'une agilité interne qui nous permettra de nous adapter le plus vite possible face aux mouvements, ruses, et stratagèmes, des nouveaux acteurs et des concurrents installés. Ces investissements, il s'agit de savoir où les concentrer pour en obtenir le meilleur ROI. Au début, phase "Test and Learn" de l'agilité, on va éparpiller pour tester; Mais faire de l'éparpillement et de la recopie des initiatives des autres serait le meilleur moyen d'échouer. Ces tests vont précisément permettre de choisir là où on va "mettre le paquet".

C'est pourquoi ces questions stratégiques commencent aussi par une bonne simulation du jeu de guerre qui se joue. Et pour poser les bonnes questions. Et comme le dit Sun Tzu, à relire pour se lancer dans cette guerre, la meilleure stratégie est de vaincre sans combattre.

La première question, comme toujours, c'est : Pourquoi ? Quelle est la stratégie visée? Je veux devenir le leader et y parvenir très vite en créant la plus forte valeur pour le client (et quel est le client visé? Car là aussi il faut parfois choisir).

Pour répondre à ces questions, on va avoir besoin d'imaginer loin les scénarios prospectifs, et de garder en tête le plateau de jeu où se déploient les stratégies visibles, et les stratégies cachées, des acteurs.

C'est pourquoi, pour réussir cette stratégie digitale, les plans d'actions et les plans stratégiques annuels risquent de manquer la cible. L'exercice va gagner à se transformer en conversations stratégiques permanentes. Il ne s'agit plus de faire plancher une petite équipe avec un (bon si possible) consultant en stratégie (même en stratégie digitale), mais d'être réactif en créant des espaces de conversations stratégiques dans toute l'entreprise. Les exercices de "Scenario Planning" et de "Wargames" vont nourrir les réflexions et faire émerger les disruptions, la différenciation, la vraie.

Enfin, acquérir ces compétences, ce n'est pas qu'une affaire de méthodes et d'outils. Il y a aussi un état d'esprit, une envie de futur, de la curiosité, de la veille, à entretenir parmi les collaborateurs. Cela vaut aussi pour les consultants si ils veulent participer en apportant de la valeur.

Alors, au-delà de comparer les sites internet des concurrents, et de négocier avec google et Facebook pour harponner les clients, on va pouvoir vraiment parler de stratégie digitale. Et surtout aider à l'exécuter.

Il y sûrement des volontaires qui en ont envie. 

Il ne leur reste plus qu'à se rencontrer pour s'y mettre, en partageant la même ambition.

Diriger est considéré comme un art. Et l'on cherche toujours à comprendre d'où vient cette capacité de certains à mobiliser ceux qui les suivent, alors que d'autres vont sembler manquer de cet ingrédient que l'on pourrait appeler l'autorité. 

On peut aller chercher de l'inspiration dans les livres de management et les biographies de contemporains célèbres. Mais on peut aussi aller s'inspirer plus loin dans l'histoire, avec les auteurs grecs et latins, comme un retour aux sources, car finalement la plupart de livres de management n'en disent pas beaucoup plus la plupart du temps. 

C'est ce que fait Charles Senard, docteur en études latines et diplômé de l'Essec, dans un excellent recueil, "Imperator - Diriger en Grèce et à Rome".

En parcourant ces auteurs, il distingue les neuf compétences, comme autant de muses, qui caractérisaient les dirigeants de la Grèce et de Rome.

Allons-y voir, citations à l'appui.

 1. Développer une vision

Cela consiste à garder le cap, la vision étant une certaine idée de l'avenir vers lequel il convient de tendre, mais cela peut être aussi une direction plus abstraite qui se dit alors par des mots comme richesse, liberté, honneur ou gloire. Dans l'Antiquité, cette vision peut être réellement apportée par une apparition surnaturelle (ce dont les dirigeants contemporains parlent moins). 

Citons le discours de Sergius Catilina ( 108-63 av. J.C) qui entraîne ses soutiens à la conquête des élections consulaires : " Eh bien alors, réveillez-vous ! La voici, oui la voici, cette liberté que vous avez tant souhaitée : et, avec elle, richesses, honneur, gloire, sont devant vos yeux. Telle est la récompense que la Fortune propose aux vainqueurs. Plus que mon discours, la situation, le moment, le danger, la misère, la magnificence du butin vous exhortent à l'action. Servez-vous de moi comme général ou comme soldat; mon cœur et mes bras sont à vous. Voilà le dessein qu'une fois consul j'espère réaliser avec vous". ( On dirait du Macron!). 

2. Faire preuve de jugement

C'est cette capacité à analyser et à juger d'une situation avant de décider des actions à prendre. Cela nécessite de prendre le temps de la réflexion et de savoir écouter l'avis des autres 

Plutarque nous a laissé pour ça son traité, "Comment écouter" : " L'homme qui a pris l'habitude d'écouter en se contrôlant et avec retenue reçoit et garde en lui les paroles profitables, discerne et reconnaît mieux au passage les paroles inutiles ou fausses; il se montre épris de vérité, et non épris de disputes ni emporté et querelleur. Aussi certains ont-ils bien raison de dire qu'il faut expulser des jeunes gens les fumées de la présomption et de l'orgueil plus que des outres l'air qu'elles contiennent quand on veut verser en eux quelque chose d'utile, car autrement la suffisance et la vanité dont ils sont gonflés les empêchent de le recevoir".

 3. Décider

S'il convient de ne pas être impulsif, il faut néanmoins finir par décider. Les croyances antiques amenaient les dirigeants à consulter les dieux et les oracles pour aider à la décision. (Ils sont remplacés aujourd'hui parfois par les consultants...).

Mais pour trancher, comment ne pas rappeler Alexandre le Grand qui, quand il prit la ville de Gordion, en Phrygie, trouva sur l'acropole un char à bœufs dont le timon était attaché par un nœud inextricable. Un oracle avait prédit que quiconque pourrait défaire ce nœud régnerait sur toute l'Asie.   Ainsi le raconte Quinte Curce, historien du Ier siècle apr. J.C, qui raconte la vie d'Alexandre le Grand : " Alexandre lutta longtemps contre le secret de ces nœuds. "Peu importe, dit-il alors, la façon de les défaire", et, de son épée, il rompit toutes les courroies, éludant ainsi la prédiction de l'oracle - ou la réalisant".

4. Organiser et contrôler l'exécution des tâches

Une fois les décisions prises, reste à s'assurer qu'elles sont bien appliquées. C'est là que les décisions se traduisent en objectifs concrets et clairs pour tous, et les rôles et responsabilités distribués.

Salluste ( 86-35 av. J.C) historien de la Guerre de Jugurtha, raconte la réorganisation des troupes par le général romain Mellus : " Pendant la marche, on le voyait tantôt en tête, tantôt en queue, souvent au centre, observant que personne ne sortit du rang, qu'on marchât serré autour des enseignes, que le soldat portât ses armes et ses vivres. C'est ainsi qu'en prévenant les fautes plutôt qu'en les punissant, il eut bientôt rétabli le moral de l'armée".

5. Inspirer confiance

On parle là du charisme des dirigeants, cette qualité qui donne envie de les suivre, et de surpasser pour aller jusqu'au bout. Pour ceux de l'Antiquité, on parlera de courage, d'expérience, d'assurance, mais aussi d'intégrité et de générosité pour César. 

Plutarque, dans son récit de la vie d'Alexandre raconte cet épisode avant de partir pour une expédition. Alexandre " ne s'embarqua pas avant de s'être enquis de la situation de ses compagnons et d'avoir donné à l'un une terre, à l'autre un village, à tel ou tel le revenu d'un bourg ou d'un port". C'est alors que Perdiccas lui dit : " Mais pour toi, roi, que gardes-tu ? - L'espérance, répondit Alexandre.  - Et bien, repris Perdiccas, nous la partagerons avec toi, nous, tes compagnons d'armes". Perdiccas refusa donc la propriété qui lui était assignée sur la liste, et plusieurs amis en firent de même. Mais à tous ceux qui acceptaient ou sollicitaient ses présents, Alexandre les accordait". 

6. Persuader

 L'art de la parole et l'éloquence sont au cœur de la culture antique. Le but est de convaincre et d'enflammer l'auditoire. Pour cela il n'est pas nécessaire de faire de longs discours. Une formule courte peut aussi marquer les esprits. 

Comme cette célèbre citation de César lors de la victoire contre le roi du Pont, lors la bataille de Zéla (47 av. J.C), et rapportée par Plutarque : " En annonçant à l'un de ses amis de Rome, Matius, cette bataille si vivement et si rapidement gagnée, il écrivit ces trois mots : Veni, Vidi, vici - Le suis venu, j'ai vu, j'ai vaincu".

7. Donner l'exemple 

Pour motiver les troupes, il faut donner de sa personne, et c'est ce qui fait l'éloge des grands chefs de l'Antiquité.

Citons le discours que Xénophon (428-354 av. J.C) adresse aux chefs subsistant d'une expédition, après que les principaux généraux de l'armée ont été capturés par les Perses : " Or, sachez bien une chose : réunis comme vous l'êtes maintenant, en si grand nombre, vous avez une occasion définitive. Ces soldats ont tous les yeux tournés vers vous : s'ils vous voient découragés, tous seront des lâches; si vous vous préparez ostensiblement à attaquer à attaquer vous-même l'ennemi, si vous y encouragez les autres, sachez bien qu'ils vous suivront et qu'ils s'efforceront de vous imiter. Aujourd'hui que c'est la guerre, c'est aussi pour vous un devoir de l'emporter sur leur multitude, de veiller à leur salut, de vous donner du mal en toute occasion pour eux".

8. Favoriser la collaboration

 Il s'agit ici de veiller à ce que les collaborateurs travaillent le plus en harmonie possible. Et oui, les méthodes collaboratives, c'était déjà un sujet dans l'Antiquité. 

Une anecdote pour illustrer : le bataillon sacré. C'était à Thèbes un corps d'élite dont les membres choisis parmi des familles nobles, avaient pour mission de défendre Thèbes contre l'armée de Sparte. Nous sommes en 387 av. J.C. Il eut pour chef Pélopidas, qui conduisit Thèbes au zénith de sa puissance. L'originalité de ce corps d'élite est qu'il était composé de 150 couples d'amants, chaque membre ainsi lié à l'autre par de puissants liens émotionnels d'amour et de loyauté. Cela garantissait que chacun serait prêt à se battre jusqu'au bout. A la bataille de Chéronnée, en 338, le bataillon sacré se bat jusqu'à la mort. Plutarque raconte la Vie de Pélopidas dans ses "Vies parallèles" : " Une troupe formée de gens qui s'aiment d'amour possède une cohésion impossible à rompre et à briser. Là, la tendresse pour l'aimé et la crainte de se montrer indignes de l'amant les font rester fermes dans les dangers pour se défendre les uns les autres. Et il n'y a pas lieu de s'en étonner, s'il est vrai que l'on respecte plus l'ami, même absent, que les autres présents". 

9. Gérer les conflits

Pour apaiser les querelles dans les équipes, il s'agit de trouver l'équilibre entre la fermeté et le souci de se montrer compréhensif.

C'est Virgile, dans l'Enéide, qui compare Neptune apaisant les flots qui sont sur le point de détruire la flotte d'Enée à un chef apaisant la révolte d'un peuple : " On voit souvent, dans un concours de peuple, l'émeute éclater : le bas peuple est déchaîné, déjà volent pierres et brandons, la rage fait arme de tout; mais alors, si apparaît un homme auquel sa piété et ses mérites donnent beaucoup de poids, le silence se fait, on s'arrête, on est tout oreilles; il parle et sa parole gouverne les esprits, adoucit les cœurs. De même est retombé tout le fracas de la mer, maintenant que, sur son char, le vénérable Neptune a les yeux sur l'étendue des flots, dirige ses chevaux sous un ciel dégagé et lâche les rênes à leur vol docile".

Apprendre de l'Antiquité, pour les managers et dirigeants d'aujourd'hui, chefs de projets, chefs d'équipe, c'est comme revenir aux sources. 

Et se laisser inspirer par ces neuf muses bienveillantes qui nous apprennent le leadership.

Une des façons de définir la stratégie, que je retrouve dans le livre de Rich Horwath, "Elevate - The three disciplines of advanced strategic thinking", est " l'allocation intelligente de ressources limitées par un système unique d'activités qui permet d'être plus performant que les compétiteurs dans le service aux clients". 

Le secret d'une bonne stratégie est précisément dans ce "système unique" : être performant dans des activités différentes ou bien exécuter des activités similaires mais d'une autre façon plus performante. 

Rich Horwath s'est fait connaître justement par ses recherches et ouvrages sur la pensée stratégique. Il a aussi créé le " Strategic Thinking Institute". 

C'est un bon créneau et ses livres sont de bon conseil car, c'est vrai, la capacité à penser correctement la stratégie, et surtout à l'exécuter, ce n'est pas si simple. Déjà, si l'on interroge les dirigeants et managers de nos entreprises sur le sujet, la réponse est souvent : " Avec tous les sujets opérationnels, tous les jours, je n'ai pas le temps pour la pensée stratégique". D'ailleurs, c'est pour une eux une bonne chose finalement : quand il a plein de choses à faire, un agenda plein de réunions et de rendez-vous, le manager se sent utile et efficace; alors que prendre le temps de réfléchir et de penser à la stratégie est presque considéré comme une activité coupable et un signe d'oisiveté. 

Mais, plus préoccupant, si vous proposez à ces mêmes managers d'imaginer avoir une journée entière pour réfléchir à la stratégie, et ce qu'ils feraient de ce temps, il ne le savent finalement pas très bien. Car les idées reçues sont nombreuses : pour certains cela consiste à avoir de "grandes idées", lire des ouvrages savants de prospective, regarder les vidéos de TED. Ouais...

En fait, le point de départ de toute entreprise est une idée, et ce sont les idées qui génèrent les activités, les offres, les processus, les marques, les cash flows. Le problème c'est que, envahis par ces activités et tout le reste, on n'arrive plus à avoir de nouvelles idées, ni à imaginer de nouvelles stratégies. Pour s'en sortir il faut déjà connaître la raison d'être de l'entreprise et l'enjeu stratégique. A partir de là la méthode de Rich Horwath est bien illustrée par la métaphore de l'hélicoptère : il s'agit de se placer au-dessus du business à une hauteur d'hélicoptère (quelques centaines de mètres) : c'est de cette hauteur que l'on voit très bien les paysages, les immeubles, la structure des routes, mais que l'on distingue encore aussi certains détails. C'est cette perspective que nous invite à considérer Rich. D'où le titre du livre ("Elevate").

Une fois à cette hauteur, en quoi va consister la pensée stratégique? 

Dans son livre précédent, "Deep dive", il fournissait "les trois principes de base de la pensée stratégique" : 

• Acumen : Comment générer des "insights" (que l'on pourrait traduire par inspirations, mises en perspectives),
• Allocation : Comment allouer les ressources ?
• Action : Comment exécuter la stratégie et atteindre les objectifs ?

 Dans son nouvel opus, il fournit la suite : "Les trois disciplines de la pensée stratégique avancée" : 

• Coalesce (fusionner) : fusionner les insights pour créer un business model innovant
• Compete : créer un système de stratégie pour obtenir un avantage compétitif
• Champion : Entraîner les autres à penser et agir stratégiquement pour exécuter la stratégie.

 "Coalesce" c'est la phase où l'on va trouver ce que l'auteur appelle le "spectre stratégique" : Quoi (quelles offres de produits / services), qui (potentiels clients cibles), pourquoi ( besoins clients ou services satisfaits), où (canaux pour accéder aux offres), quand ( temps d'accès aux offres), comment (activités à exercer).

"Compete" : c'est la phase où l'on va comprendre les compétiteurs (business intelligence)  et  aligner les efforts de tous et faire les choix. La bonne stratégie n'est pas celle qui plaît à tous les clients, mais celle qui choisit les clients à satisfaire et sur quels critères. 

"Champion" : Cela concerne les comportements et la pratique de "conversations stratégiques" dans toute l'entreprise. Cela comprend les dialogues (échanges d'idées et d'opinions stratégiques) et les discussions ( décisions d'actions, d'objectifs, et de mises en oeuvre). Rich Horwath propose notamment de créer une "histoire stratégique" : Elle décrit la situation ( où en est-on sur le marché, quels sont nos insights), les joueurs internes et externes qui sont impliqués dans le succès du business ( des personnes, des entreprises, des organisations publiques, ...Il peut y en avoir des centaines, il faut se concentrer sur les plus déterminants), le challenge  ( celui qui affectera le plus le business, positivement si il est résolu, négativement si non), les enjeux ( les éléments critiques derrière le principal challenge), les options ( les trois à cinq alternatives exclusives pour adresser le challenge), la résolution ( une des options que l'on choisit), les actions ( les étapes réalistes et claires que l'on va lancer, quand, qui, comment), le thème central de l'histoire ( une métaphore, une montagne à franchir, la lutte du bien contre le mal, une nouvelle route, un nouveau véhicule pour le succès,...). 

Bien sûr, de tels exercices sont permanents; on est tout le temps en train d'ajuster les stratégies et de se poser ces questions. Et la présentation des outils de l'auteur peut paraître un peu "bateau" avec une dose de jargon qui peut faire fuir. C'est dans la pratique et l'exercice que l'on en verra le bienfait.

Le cœur ce type d'approches est, comme toujours, de créer cet espace de "conversations stratégiques" et aller chercher les incertitudes de nos certitudes pour nous inspirer. A partir de là, de nombreux "outils" sont utiles. Le but reste d'associer à l'histoire le plus grand nombre.

Alors pour faire "marcher" la pensée stratégique, imaginons notre histoire stratégique.

Cela peut commencer par : "Il était une fois..." . A nous de créer la suite, vue de notre hélicoptère. pour être stratégiste. 

Le CRM, c'est un truc formidable, surtout avec Internet : grâce à toutes les traces que laisse l'internaute  sur le web on peut tout connaître de ses désirs, de toute sa vie; on en sait plus que l'on n'en a jamais connu. Alors avec le système CRM (Customer Relationship Management) on va pouvoir lui pousser les bonnes offres, celles qui vont retenir son attention. Nous allons pouvoir utiliser les "data", forcément "Big", et les algorithmes de l' "Intelligence Artificielle" vont nous permettre d'envoyer de manière ciblée toutes les offres de produits et de services qui vont en faire succomber un maximum.

Le CRM c'est comme la Winchester de John Wayne : elle vise juste à tous les coups ! Et pour vous entraîner, les consultants et les experts en tous genres de manquent pas pour inventer tout ce qui va bien pour bien pour capturer le client...

Oui, mais ça va durer combien de temps cette histoire? Le client va-t-il rester cette proie à qui on va piquer un max d'informations à son insu, sans qu'il ne dise rien ? Pas sûr..Et l'on commence à s'en apercevoir. De plus en plus, le consommateur veut pouvoir contrôler ses choix et prendre la main. D'ailleurs tous ces outils CRM qui excitent tant les experts, ils peuvent aussi servir aux consommateurs. Et la société de l'attention (celle des entreprises qui poussent les offres à coups de CRM) cède la place à la société de l'attention, celle où s'exprime les envies des consommateurs, et où le consommateur reprend la main sur ses choix de fournisseurs et de produits, ce que l'on appelle le VRM (Vendor Relationship Management). 

C'est un professeur de Harvard, en 2012, Doc Searls, qui a popularisé ce concept, dans son livre " The intention economy" (toujours pas traduit en français).

Cette société de l'intention, c'est en fait un rééquilibrage de la relation entre le commerçant et le consommateur. Cela implique que le consommateur redevienne actif dans la relation d'achat et prenne le contrôle des données. il devient acteur libre et indépendant qui indique à ses fournisseurs potentiels ce qu'il veut et comment il le veut.

Les plateformes pour développer ces VRM existent déjà, telle Privowny, qui permet de reprendre la main sur la gestion de ses données personnelles.   

Il y a aussi OneCub, start Up française qui reprend ce modèle. Et les applications pour mieux gérer ses données personnelles de toutes sources comme CosyCloud. 

Grâce à de nouveaux intermédiaires, véritables tiers de confiance, les consommateurs posséderont leur propre centre de données personnelles qu’ils partageront ou pas et de manière sélective avec les entreprises. Ils pourront donc faire le tri entre les marques qu’ils aiment et les autres dont ils pourront mieux se protéger. Ils pourront communiquer leurs besoins aux entreprises, un peu comme un appel d'offres (RFQ Request For Proposal), et ainsi sélectionner les meilleurs.

Alors les John Wayne "experts du CRM" vous vous réveillez ou vous continuez vos trucs pourris ? 

Heureusement certaines entreprises ont déjà compris l'enjeu. Voir cet article de Sylvain Rabuel , directeur général France Europe Afrique du Club Med, à l'origine d'une reconception de la manière de penser la relation avec ses clients, dans Les Echos du 1er août. 

Il donne même des conseils pour permettre aux entreprises de s'adapter à cette nouvelle tendance.

D'abord renforcer la capacité de vraie écoute des intentions des clients potentiels. On pense aussi aux "non-clients". Et aux démarches de Design Thinking, qui sont exactement dans cette approche. Pour cela il faut sortir de la pensée par les produits et s'immerger au plus profond dans les parcours des clients et leurs modes de vie. 

Pour cela c'est l'organisation elle-même de l'entreprise qu'il faut ré-imaginer : " Cela suppose de bâtir des organisations ultra-plates pour gagner en réactivité et de plus en plus hybrides entre métiers pour accroître la pertinence des parcours créés". De quoi s'intéresser de plus près aux entreprises libérées et à la délégation des responsabilités au plus près du terrain.

Sylvain Rabuel n'utilise pas le terme de Doc Searls sur "l"économie de l'intention", mais parle de "l'économie de la considération". Le client est ainsi "un partenaire co-créateur de solutions". Il est même associé à la gouvernance de l'entreprise, en mettant en place des comités de Direction ouverts aux clients (les "Open Codir"). 

Voila un projet d'ambition, qui fait appel au respect du client et à l'engagement dans cette économie de l'intention, ou de la "considération". C'est aussi un projet de liberté. 

C'est autre chose que les trucs et astuces pour tirer sur le client à la Winchester, avec les "experts". 

Tous les John Wayne du CRM feraient bien de s'y préparer. 

Vous devez les rencontrer comme moi tous ces gens, consultants, auteurs, journalistes, qui vous parlent de la "transformation digitale". Essayez de trouver le site d'un cabinet de conseil qui n'en parle pas. Sans parler des 31.800.000 résultats quand on tape les deux mots sur Google.

En fait pour les entreprises qui parlent de "transformation digitale" et les consultants qui s'en disent spécialistes, cela consiste souvent à chercher et à mettre en place des "trucs", des applications mobiles, des sites web de e-commerce. Finalement cela correspond à des évolutions plutôt incrémentales, qui ne viennent pas revoir structurellement l'innovation. D'où la prolifération des "challenges", des "hackatons", et autres démarches pour trouver les idées géniales. Mais, honnêtement, combien de ces idées, même géniales, viennent vraiment restructurer l'entreprise, et faire émerger un véritable nouveau, et surtout BIG business ? Pas tant que ça...

Peter Thiel, dans son livre "De zéro à Un", explique qu'il y a deux types de progrès, le progrès horizontal et le progrès vertical : le progrès horizontal c'est celui qui consiste à copier ce qui marche, en mieux si possible, et à le développer à une plus grande échelle. C'est trouver le moyen de vendre plus de voitures, plus de billets d'avions, de toucher plus de monde. C'est passer de 1 à N.C'est le principe de la mondialisation. C'est le programme de la Chine : devenir dans vingt ans ce que sont les Etats-Unis aujourd'hui. 

Le progrès vertical, c'est celui de la technologie, celui qui fait passer de zéro (rien n'existe) à un (quelque chose de nouveau existe). D'où le titre du livre. C'est ça la "pensée Start-Up", remettre en question les idées reçues, faire du neuf à partir de zéro, repenser l'entreprise. Or, dans les entreprises les plus grandes, il est justement très difficile de développer de véritables nouveautés, et encore moins d'y parvenir tout seul, même si on est CDO (Ce fameux Chief Digital Officer qui arrive d'une autre grande entreprise, généralement un peu plus "Techno" avec plein d'espoirs). Car un génie solitaire est peut-être capable de produire une oeuvre d'art ou de littérature qui deviendra un classique, mais jamais de créer un nouveau secteur industriel ou de services tout entier. Pour que les choses se fassent et débouchent, il faut savoir travailler avec les autres, à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. 

Et donc tous ces experts qui nous parlent de "transformation digitale" et qui croient que ces deux mots suffisent à caractériser une stratégie en soi se trompent complètement. 

Le véritable enjeu stratégique n'est pas celui du digital, mais celui de l'innovation, passer de zéro à Un. Il ne s'agit pas de se "digitaliser" avec de nouveaux outils (mais qu'est-ce que ça veut dire?), mais de comprendre que nous sommes dans un nouveau monde où toutes les règles du jeu sont en train de changer. Et le jeu, c'est celui de l'innovation, et non du "digital". Dans ce nouveau monde, ce que permet le digital, c'est de répondre plus efficacement à de nouveaux besoins, et d'accroître le rythme et l'origine des innovations; encore faut-il savoir justement innover. Innover avec de nouveaux business models, innover en identifiant les "blind spots" de ses concurrents, innover en planifiant autrement. 

Et là, tous ces experts en "digital", "experts du web", et autres, paralysés par leurs outils, vont souvent décrocher, ou se limiter à des trucs digitaux qui ne viendront pas vraiment assurer la pérennité du business, ni protéger l'entreprise contre les attaques des acteurs, surtout les nouveaux (tous ces disrupteurs de la distribution, et aussi ceux qui vont faire de la détention des données une nouvelle force pour attaquer les entreprises installées). 

Car la survie sur le long terme reste liée à la capacité à innover en continue, et non seulement à l'occasion du super "plan de transformation digitale". 

Peter Thiel combat également ceux qui ont une vision qu'il appelle "darwinienne" du progrès : C'est cette conception que la vie progresse sans que ce soit le dessein de personne. C'est "l'évolution", c'est à dire le progrès sans planification. Chaque entité vivante n'est que la version aléatoire d'un autre organisme, et les meilleures versions l'emportent. 

Mais voilà, pas sûr que cette théorie qui a expliqué l'origine et la disparition des dinosaures soit encore valable pour parler d'innovation dans les entreprises. Peter Thiel n'y croit pas du tout. Tous ceux qui disent que l'on ne peut rien prévoir, qu'il faut seulement se laisser porter par l'évolution, en créant des "start-Up allégées capable de s'adapter et d'évoluer" dans un environnement en constante mutation, se trompent. Avec cette théorie darwinienne, il faudrait que l'on abandonne l'espoir de savoir d'avance, mais que l'on se laisse porter en écoutant ce que les clients disent vouloir, et ne rien créer d'autre que ces fameux "MVP" (Minimal Viable Product, Produit Minimum Viable) qui permet, via des tests auprès des premiers acheteurs, de valider l'existence du besoin, d'identifier le marché, et de valider sa rentabilité. Mais cela ne permettra pas forcément d'innover vraiment. Comme Peter Thiel le signale, " vous pouvez élaborer la meilleure version possible d'une appli qui permet aux gens de commander du papier de toilette à partir de l'Iphone".

Mais cela ne permettra pas de d'atteindre le maximum global. Sans plan audacieux, aucune progression itérative ne nous mènera de zéro à un. C'est quand même, in fine, la conception intelligente qui fera gagner. 

Et la conception, l'innovation, par opposition à la confiance dans le hasard uniquement, c'est du sérieux. Comme le dit Peter Thiel, pour nous inciter à rejeter la tyrannie du hasard : " Vous n'êtes pas un billet de loterie". 

Cela rappelle ce concept de W.Chan Kim et Renée Mauborgne, "la stratégie Océan Bleu": toute une approche pour aller chercher les domaines et les innovations qui nous feront dépasser les concurrents qui se copient et se tuent dans "l'océan rouge" pour aller nager au large dans "l'océan bleu". 

Alors, "la transformation digitale" ? Ne nous laissons pas avoir. 

Prenons au sérieux l'innovation et la compréhension des nouvelles règles du jeu, et l'identification planifiée des ripostes et des armes de la nouvelle guerre stratégiques. Car la "transformation digitale" ne pourra pas remplacer la stratégie.

Cela changera du hasard et des conseils bidons de tous ces "experts du digital" auto-proclamés, qui ignorent l'innovation et la stratégie, et  nous font investir dans des applis et des sites internet sans lendemains.

Pourquoi ne peut-on plus prévoir? Pourquoi l'avenir est-il si incertain?

Cela ne date pas d'aujourd'hui pourtant.

Croire qu'il existe des modèles de prévisions est un leurre.

Mais cet incertain est la chance de ceux qui croient à la liberté, et se méfient des programmes et des experts.

De quoi avons-nous alors besoin pour faire face à l'imprévisible ? 

C'est le thème de ma chronique de ce mois sur "Envie d'entreprendre"; C'est ICI.

N'oubliez pas votre boussole personnelle pour retrouver le chemin...

Se tourner vers le futur, c'est un exercice habituel pour de nombreux dirigeants et pour chacun : quelle est notre stratégie? Quelles opportunités va-t-on pouvoir saisir? Comment anticiper?

On va parler de plan stratégique, de prévisions. Mais, si l'on tourne le regard encore plus loi, là où justement on ne peut plus trop prévoir, car les paramètres deviennent de plus en plus incertains, on va s'intéresser à la prospective.

Ces exercices ne sont pas faciles, et l'on a aussi besoin de méthodologies pour s'y lancer.

C'est précisément l'objet des démarches de "Scenario Planning" dont j'ai déjà parlé dans ce blog, comme ICI, ou ICI. 

Le point de départ du scenario planning est la prise conscience que le monde est caractérisé par ce que Rafael Ramirez et Angela Wilkinson appellent dans leur livre " Strategic reframing", TUNA : Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity. Et ces caractéristiques sont les conditions de tous les changements et disruptions que nous connaissons. 

Alors dans ce contexte, comment explorer le futur ? 

Cette question trouve son origine dans les sciences sociales, et plusieurs écoles s'y sont attaqué; cette branche de la philosophie a un nom : l'épistémologie, qui étudie comment connaître et découvrir la vérité. 

L'épistémologie la plus utilisée dans les sciences sociales est cette qui a été adaptée des sciences "naturelles" (chimie, physique) et nommée positivisme. Les positivistes, comme Leibnitz, considèrent que la réalité existe de manière indépendante, et que la tâche du chercheur est de découvrir cette réalité "objective". Dans la recherche du futur, cette démarche positiviste a ses limites : elle permet de définir le consensus sur les faits non contestés, mais ne challenge pas complètement les certitudes.Si tous les experts partagent la même vision fausse, cette fausse vision sera confondue avec la vérité, jusqu'à ce qu'un nouveau chercheur vienne démontrer que l'hypothèse est fausse (on est sûr que tous les cygnes sont blancs, jusqu'à ce que l'on découvre qu'il existe des cygnes noirs).

C'est dans la deuxième moitié du XXème siècle qu'une critique de l'épistémologie positiviste est apparue : le constructivisme. Selon cette philosophie, tout, y compris les faits, est considéré comme socialement construit : ce sont les perceptions des personnes qui construisent la réalité; et celle-ci change avec les perceptions. Cette approche  permet d'imaginer des futurs en tenant compte des perceptions variées des personnes.Elle imagine ainsi plusieurs futurs selon les personnes diverses qui participent à l'exercice.

Toutefois, la démarche de scenario planning n'est pas limitée au constructivisme : Elle veut aussi critiquer ce que l'on croit être "connu" ou "évident". Il s'agit aussi de comprendre d'où viennent les perceptions dans les structures de pouvoir et les relations. Imaginer les scénarios du futur nécessite de développer des alternatives de contextes du futur, et donc de challenger le status quo qui sous-tend un "futur officiel". Ce futur officiel est le scénario le plus courant dans les imaginations. Et c'est précisément ce que l'on cherche à critiquer avec le scenario planning. 

 ¨Pour explorer le futur, il s'agit de faire l'hypothèse que le futur, précisément, n'existe pas encore. Il n'est pas encore dans le présent. C'est une histoire émergente qui n'est pas encore réelle. Explorer le futur, cela consiste donc à aller chercher de nouvelles perspectives, à développer des idées créatives. 

Les questions qui se posent sont alors : De quel savoir a-t-on besoin pour explorer ce qui n'existe pas encore dans les faits? Comment acquérir ce savoir, et grâce à qui? Comment utiliser ce savoir?

Le savoir du futur n'est pas la même chose qu'une pensée à long terme. Le futur est en effet toujours un aspect du présent. Car ce qui va faire émerger le futur existe déjà dans le présent, comme quelque chose de latent qui va bientôt éclore. Les scientifiques ont d'ailleurs démontré que les zones de notre système nerveux qui contiennent notre mémoire sont aussi celles qui contiennent notre imagination de futurs possibles. C'est pourquoi quand on parle des scénarios du futur on évoque "les mémoires du futur". C'est grâce à la mémoire que nous évaluons les décisions que nous devons prendre, en nous référant à des situations que nous avons connues précédemment. Les auteurs appellent cela des "pré-jugements", on pourrait dire préjugés aussi. C'est précisément pour débusquer ces biais que l'exploration par le scenario planning va nous être utile. L'objectif est alors de rendre explicites ces "pré-jugements" pour mieux les contourner.

On comprend alors que explorer le futur consiste d'abord à comprendre ce qui se passe dans le présent, et comment nous l'appréhendons avec nos "pré-jugements". Et une fois cette situation présente mieux comprise, intérieurement, il va s'agir de "recadrer" notre savoir, d'abandonner ce qui le freine, et de produire de la nouveauté dans l'incertain.

Les situations de l'incertain ne sont pas des analyses de risques. Les analyses de risques se déroulent dans des situations stables et prévisibles : elles s'appuient par exemple sur des analyses statistiques du passé, et supposent que le futur reproduira la courbe en cloche (courbe de Gauss) du passé. normal. Mais quand un événement non prévu se réalise, il sort de la courbe normale justement. Explorer le futur ne consiste donc pas à faire des probabilités, mais à plonger dans l'incertain le plus profond.

 Ce que l'on va aller chercher ainsi, c'est ce que les auteurs appellent notre "intuition logique". C'est elle qui va nous permettre d'identifier comment des connexions entre des facteurs contextuels incertains peuvent faire basculer la compréhension du présent et produire de nouveaux futurs. 

Pour parvenir à développer cette "intuition logique", les moyens sont nombreux. Ils consistent tous à savoir sortir du cadre, à rencontrer des personnes diverses, "remarquables" (pas remarquables au sens de gens extraordinaires, mais remarquables parce que différents de ceux que l'on côtoie habituellement). Cela consiste à travailler avec des personnes nouvelles (oui, ça concerne aussi les consultants, il faut savoir aussi aller chercher ceux qui nous feront sortir des sentiers battus). on peut aussi voyager, faire des "Learning journeys", mais aussi des exercices de type "future expedition". C'est aussi explorer les tendances du futur les plus incertaines pour faire naître les "images du futur"...

Apprendre le futur, c'est mieux connaître le présent, en identifier ce qui nous empêche d'imaginer autre chose, et faire travailler notre "intuition logique".

Ainsi libérés, nous pourrons alors inventer le futur...

C'est d'après lui le drame de la modernité en Occident, et en France. Nous souffrons d'un "nombrilisme chronologique".

Lui, c'est Rémi Brague, philosophe et historien, qui vient de publier un livre d'entretiens au titre éloquent, " Où va l'histoire ?", et donne un entretien dans le dernier numéro du Figaro Histoire. C'est dans cet article que je le découvre (le livre sera pour plus tard; et aussi son essai " Modérément moderne" qui a l'air pas mal, à paraître en poche en octobre).

Il constate que les décideurs ne tiennent généralement pas tellement compte de l'histoire. Il suffit de se rappeler que Hitler savait que Napoléon n'avait pas eu une bonne idée d'envahir la Russie; Il l'a fait après lui. De même l'intervention américaine en Irak a été une catastrophe; Cela n'a pas empêché les gouvernements français et anglais de s'y remettre en Libye.

Ce que l'on aime dans l'histoire, aujourd'hui, c'est un décor qui stimule l'imagination, que nous regardons comme un spectacle, mais nous refusons qu'elle soit un code ou source d'enseignement. Dans nos esprits modernes, nous assistons à un rejet de ce qui se présenterait comme une tradition, car, dans nos esprits, tout ce qui est du passé a vocation à être dépassé, au nom du progrès. Pour mesurer le progrès, nous avons besoin d'un passé qui nous soit étranger, afin d'avoir ainsi l'occasion de se réjouir de ce qui a changé.

Rémi Brague cite ainsi que lorsque l'on veut parler d'atrocités ou de massacres, on va dire " Mais, enfin, nous ne sommes pourtant plus au Moyen Âge". Car le Moyen Âge représente dans notre imaginaire un repoussoir universel. Alors que, rappelle Rémi Brague, de nombreuses richesses intellectuelles que l'on croit modernes nous viennent de ce temps.

Cette posture, ne la constate-t-on pas aussi dans les milieux de l'entreprise et du management?

Parler du passé, d'hier, c'est, pour certains, ringard; le futur c'est internet et Pokemon GO, les réseaux sociaux, les plateformes. Ce qui fait que de nombreux décideurs et managers sont souvent assez ignorants de l'histoire. Rémi Brague cite un Président de la République qui avait programmé une visite en Espagne pour le 2 mai, comme si il n'avait jamais entendu parler du Dos de Mayo, le soulèvement des madrilènes contre l'occupation française en 1808, immortalisé par le tableau de Goya. Aucune conscience du Président sur ce que cette date pourrait rappeler sur le regard que porte les espagnols sur leurs relations avec la France.

Mais, c'est si grave que ça de ne pas connaître, ni s"inspirer de l'histoire?

Pour Rémi Brague, c'est trés dommageable, et cela correspond à ce qu'il appelle carrément "un refus de la vie". Il y va fort :

" Nous aimons notre vie - et, de fait nous ne jouissons pas seulement d'un confort matériel sans précédent, mais ( qu'il s'agisse de l'abolition de l'esclavage ou la condition de la femme) d'une situation sociale que nous n'échangerions avec aucune autre-, mais nous n'aimons pas assez la vie pour accepter de la transmettre".

Ce qui conduit à ce "nombrilisme chronologique", c'est cette "autolâtrie qui nous fait adorer le présent, et vivre dans le "présentisme".

D'où les conséquences :

" Si je ne suis pas conscient d'être le produit d'un passé, d'une histoire, le descendant de mes ancêtres, comment pourrais-je être persuadé de la nécessité qui s'impose à moi d'être l'ancêtre de mes descendants? Tout se passe comme si l'autosatisfaction nous avait convaincu d'être autant de chefs-d'oeuvre inégalables, trop parfaits pour être reproductibles. L'histoire devrait nous faire mesurer l'absurdité de ce point de vue mortifère".

Et il conclut que cela peut ressembler à un suicide collectif :

"Nous nous aimons trop pour nous suicider individuellement, mais nous n'aimons rien au-dessus de nous-même qui soit susceptible de nous faire sentir l'immoralité du suicide collectif auquel nous avons consenti".

Heureusement, il nous propose l'antidote : relisons l'histoire, inspirons-nous de l'histoire, allons chercher, au-delà des faits (car l'important ce n'est pas de savoir que la bataille de Marignan s'est déroulée en 1515, mais de comprendre le message que nous envoient à travers les siècles les événements du passé), ce qui nous fera mieux comprendre le présent et se préparer au futur.

L'histoire, professeur de management ?

J'avais déjà parlé ICI de ces patrons qui font du changement en mettant tout le monde en open space (plus de bureaux individuels). Dans ce cas là le patron de Siemens avait quand même sauvé 15 bureaux indivuduels.

Je retrouve, à en croire Les Echos du 12 février, le même truc chez Pernod Ricard, à l'initiative d'Alexandre Ricard, petit-fils du fondateur Paul Ricard, aux commandes du Groupe depuis un an. Marie-Josée Cougard, auteur de l'article a repéré " le nouvel étage de la direction au siège de la place ces Etats-Unis. Les bureaux individuels dont celui du patron, ont ainsi disparu, remplacés par un open space et des salles de réunion transparentes".

C'est une façon d'incarner la volonté de "casser les silos". Cela ne passe pas seulement par les changements des bureaux, mais aussi les réseaux sociaux : tout est partagé entre les filiales sur l'intranet, "pour partager les bonnes pratiques". 

Alexandre Ricard y va fort: il a supprimé des reportings , et considérant qu'un plan stratégique c'est pour au moins trois ans, supprimé aussi l'exercice de plan stratégique annuel. Et pour pouvoir constater les effets sur les marchés en direct il est neuf mois sur douze ailleurs qu'à paris.

Encore un patron qui donne cette impulsion sur le collaboratif et le terrain. Et comme toujours correspondant à une nouvelle génération '(il a 43 ans). 

Il le dit lui-même : " On ouvre les vannes du collaboratif".

Le collaboratif est en train d'être la marque du moment.

Et nous on fait quoi dans nos entreprises?

C'est une entreprise née il y a 140 ans ! Un de leaders, avec un slogan qui en dit long : " Leading Innovation". 

Et Plouf !

Cette entreprise c'est une star du Japon, Toshiba. Et voilà qu'elle annonce une prévision de déficit pour l'exercice 2015-2016 (l'exercice finit en mars 2016) une perte de 550 milliards de yens (ça fait 4,16 milliards d'euros), pour un chiffre d'affaires de 6,6 milliards de yens.

Toshiba, c'est l'entreprise qui a lancé le premier portable grand public en ...1985. 

Ce qui lui arrive c'est ce qui arrive à beaucoup d'entreprises japonaises : la compétition par les prix, et même par l'innovation, de firmes de Corée du Sud ( Samsung, LG), notamment sur le marché des téléviseurs à écran plat. L'histoire est bien racontée par Sarah Belouezzane dans un article récent du Monde. Cette compétition aurait pû être combattue; mais avant que Toshiba ait eu le temps de réagir voilà qu'arrivent...les chinois (pour les téléviseurs) et les taïwanais (pour les PC). Et puis enfin coup de grâce, un autre phénomène, arrivé lui d'Occident : les smartphones, l'Iphone d'Apple. 

Pendant ce temps là, les autres firmes japonaises d'électronique grand public, Sony, Hitachi, Panasonic, ont connues les mêmes difficultés mais ont entamé des restructurations lourdes ces dernières années.

Toshiba, lui, a eu une autre idée : dissimuler les problèmes en trafiquant les comptes. en surestimant de 1,1 milliards d'euros les résultats des divisions Grand Public. Trois PDG successifs sont mêlés à l'affaire qui fait scandale au Japon. D'autant que Toshiba était considéré comme un "modèle de gouvernance" dont il se vantait,et qui avait été récompensé par des prix pour cela. 

Ce que nous apprend cette histoire c'est que ne pas aller assez vite dans l'innovation pour rester devant les compétiteurs peut nous faire chuter très fort et très bas. 

Toshiba doit réagir en catastrophe : les dirigeants démissionnent. L'entreprise a annoncé qu'elle va supprimer plus de 10.000 postes (sur les 198.000 que compte le Groupe), dans les Divisions Grand Public surtout. Elle a aussi annoncé la sortie de l'électronique Grand Public, et vendre cette Division. Elle va se recentrer sur l'activité professionnelle (imagerie médicale, nucléaire). 

Et puis il y a un Plan, forcément, avec un joli nom : Revitalization Action Plan. Il contient notamment un plan pour "réformer la culture Corporate", avec des "Executive Management seminars" et des "Employee awareness surveys". La batterie habituelle de trucs, les mêmes au Japon comme ailleurs, dont on n'est pas sûr que ça va suffire à reprendre la tête dans la course.

Alors que l'action a déjà chuté de 40% depuis avril 2015, il est temps de retrouver la confiance des investisseurs. Autant tout essayer.

Mais, peut-on rattraper le temps perdu, celui dont on dit qu'il ne se rattrape jamais?

La tortue ne gagne pas toujours, surtout quand on parle d'innovation ! Et même si elle est japonaise comme une tortue Ninja.