Pourquoi je n'arrive pas à vendre plus ?

FruitsC’est une histoire, un témoignage, que l’on entend souvent.

Vous avez créé un produit, vous pensez qu’il est formidable, il y a déjà quelques clients. C’est le début de l’aventure de start-up.

Mais voilà, pour trouver les clients suivants, on se heurte à « Mais vous êtes trop fragiles, revenez quand vous aurez trois ans d’ancienneté, et plusieurs clients », « je ne peux pas vous acheter votre produit, car je ne veux pas que mon entreprise représente 80% de votre chiffre d’affaires », « j’ai déjà un produit qui fait un peu la même chose, et ça me suffit, le vôtre n’est pas nécessaire pour moi, il est trop bien en fait », « Montrez-moi comment les autres qui me ressemblent l’utilisent, et je vous dirai ; Ah, vous n’avez pas d’exemples dans mon domaine, j’hésite alors, revenez plus tard quand vous l’aurez »…

 Pourtant vous avez fait un business plan du tonnerre ; vous avez estimé le marché mondial à plusieurs milliards d’euros, et en imaginant que vous alliez en prendre 0,5%, vous avez déjà imaginé un chiffre d’affaires de vainqueur. Malheureusement, avec vos trois petits clients, pour le moment, vous n’y êtes pas. Ça bloque.

Ce que vous connaissez à ce moment, c’est ce fameux « chasm » théorisé par Geoffrey A ; Moore dans son ouvrage de référence, «Crossing the chasm », dont j’ai du conseillé la lecture de nombreuses fois à des entrepreneurs comme vous. Il a beau dater de plus de vingt ans, il reste très valable, et utile, aujourd’hui.

J’avais déjà évoqué ICI cette thèse. Car, à partir du moment où la start-up a acquis quelques clients, il lui faut changer complètement de stratégie pour conquérir le gros du marché, ceux qui veulent des références, de l’ancienneté, de l’assurance, et c’est là qu’est le « chasm » ; il y a un saut à faire.

Le principe pour traverser ce chasm, selon Geoffrey A. Moore, c’est d’attaquer une cible la plus précise et nichée possible, ce qu’il appelle le « D-Day », en référence à l’attaque des alliés sur les côtes de Normandie le 6 juin 1944. Le pire serait de courir partout, pour vendre à n'importe qui, en tapant au hasard un maximum de clients ( faire des messages toute la journée sur Linkedin par exemple). Echec assuré, selon Geoffrey A. Moore. 

Et pour réussir ce D-Day, il faut bien choisir le point d’attaque.

Déjà, première recommandation de Geoffrey A. Moore : Oubliez ce calcul de 0,5% du marché qui vous excite. Vous parlez d’un marché qui n’existe pas ou qui est en mouvement, et vous parlez de clients très génériques, que vous ne connaissez pas. Vous n’irez nulle part.

Au contraire, pour définir le point d’attaque et donc votre stratégie de conquête, il ne s’agit pas d’analyser des segments de marché un peu vagues, mais de cibler un profil réel de client potentiel à explorer et démarcher.

Il n’y a pas de démarche complètement standard, et il est conseillé de faire appel à ce que Geoffrey A. Moore appelle « l’intuition informée ».

Et il nous donne les quatre facteurs les plus importants pour traverser le chasm avec le plus de chances.

Facteur 1 : le client cible

Y-a-t-il un acheteur économique unique, identifiable, pour votre offre, que vous pouvez atteindre par le canal de vente que vous prévoyez de mettre en place, et suffisamment solvable pour payer le prix de votre offre, et de tout ce qui va avec ? (ce que Geoffrey A. Moore appelle « the whole product « , c’est-à-dire votre offre et les équipements ou services complémentaires qui vont avec).

Facteur 2 : Une vraie raison d’acheter, et maintenant

Votre offre a été conçue pour répondre à un problème identifié. Est-ce que le problème que va résoudre votre offre a un sens économique suffisant, et urgent, pour ce client-cible ?

Si c’est un client pragmatique qui considère qu’il peut encore vivre un an ou deux, voire plus, avec ce problème, il le fera. Il restera peut-être intéressé par votre offre, en souhaitant même mieux la connaître. Vos vendeurs (ou vous-même si c’est vous le vendeur) vont alors le rencontrer de nombreuses fois, mais ils ne reviendront jamais avec un bon de commande. Ce client-cible vous dira sûrement que votre présentation est formidable et intéressante, il apprendra plein de choses, mais il n'achètera rien.

Facteur 3 : Le produit complet (« The whole product »)

Pouvez-vous apporter, avec l’aide de partenaires et d’alliés, une solution complète pour répondre à la raison profonde du client-cible pour acheter votre offre dans les trois prochains mois, vous permettant d’être complètement dans le marché d’ici la fin du prochain trimestre, et d’occuper une place dominante d’ici douze mois ?

« Crossing the chasm », c’est une course. On a besoin de problèmes de clients que nous pouvons résoudre maintenant, et vite. Si ça traîne trop, il faut changer de cible, et tout revoir.

Facteur 4 : La concurrence

Est-ce que le problème que vous adressez a déjà été traité par une autre entreprise, peut-être même une entreprise qui a, elle, déjà traversé le chasm, et qui occupe donc déjà tout ou partie de la place que vous souhaitez occuper aussi ?

Si c’est vraiment le cas, ce n’est pas un bon signe pour vous ; et si on ne peut pas lutter, il faut mieux sortir et fuir. C'est aussi le 36ème des 36 stratagèmes.

C’est pourquoi, encore une fois, il faut aller vite pour traverser le chasm. Sinon on risque de perdre à tous les coups.

Ou alors il faut faire pivoter l’offre pour reprendre l’avantage avec peut-être même, une nouvelle cible.

Geoffrey A. Moore considère que si la cible choisie obtient une mauvaise note dans un seul de ces facteurs, ce n’est pas la bonne cible. Il conseille de choisir les cibles qui obtiennent un bon score dans tous les quatre facteurs.

Ces quatre facteurs sont indispensables, mais, bien sûr, pas suffisants, pour réussir. Le livre de Geoffrey A. Moore en contient encore plein.

Vous avez une offre, un produit, une idée de start-up, un début de business, quelques clients, mais pas assez, et vous voulez aller plus vite et atteindre les clients mainstream, pour traverser le chasm ?

Relisons les quatre facteurs, encore et encore.

Avec aussi un peu d'intuition. Si c'était les livres de management qui faisaient réussir les entreprises, ça se saurait.


36 stratagèmes avant l'orage

OrageJ’avais déjà évoqué la différence entre l’approche occidentale de la stratégie, comme l’action d’une volonté qui met en œuvre les moyens pour son exécution, et l’approche chinoise dont parle François Jullien dans son « traité de l’efficacité ». Cette approche chinoise, puisée dans les anciens traités chinois du IVème siècle, consiste à comprendre le « potentiel » d’une situation pour les exploiter avec persévérance au travers des circonstances rencontrées, et ainsi réussir à « vaincre sans combattre », formule que l’on trouve déjà dans « L’art de la guerre » de Sun Tsu.

Deux voies sont proposées par Sun Tzu :

  • Limiter les exigences de votre adversaire en recourant à des négociations diplomatiques,
  • Réduire la force de votre adversaire en recourant à la stratégie et l’affaiblissant de l’intérieur.

Ainsi la stratégie est ce qui permet d’agir sans recourir à la force. En d’autres termes, il s’agit de vaincre avec sa « tête » plutôt qu’en usant de la force.

Ces textes qui s’appliquent aux stratégies de guerre sont devenues, grâce aux auteurs contemporains qui les ont exhumés et commentés, des boussoles pour les stratégies concurrentielles des entreprises, et même des guides pour nous aider à traverser les étapes de la vie.

C’est pourquoi il est toujours utile de les évoquer pour faire réfléchir les Comités de Direction en recherche de stratégies et de mouvements, et qui voudraient utiliser leurs têtes plutôt que la force.

Un autre texte référent dans ce registre est le fameux « Livre des 36 stratagèmes » que l’on peut ouvrir régulièrement lorsque l’on s’interroge sur les meilleures stratégies à suivre pour une entreprise ou une start-up qui veut bousculer le jeu concurrentiel d’un secteur.

L’ouvrage écrit par un anonyme, « les 36 stratagèmes », est un véritable traité de stratégie, écrit au cours de la dynastie Ming (1366 à 1610).

Cette conception de la stratégie consiste à perturber l’entendement de « l’ennemi » et à altérer sa vision. C’est cette action de « tromper les autres » qui s’appelle stratégie. Les 36 stratagèmes sont en fait des modèles de ruses qui permettent de gagner.

IL ne s’agit pas de choisir un stratagème et de s’y tenir, ni de piocher au hasard. L’ouvrage considère le monde comme un champ d’énergie dynamique, au mouvement et au flux continus, dans lequel les circonstances peuvent appeler une stratégie à un moment donné, puis une autre après, en fonction des changements dans l’environnement. Sachant qu’une stratégie peut elle-même entraîner des changements dans les stratégies des autres, et donc inspirer une nouvelle stratégie.

Les 36 stratagèmes sont répartis en 6 fois 6 dans six stratégies génériques :

  • Stratégies de victoire au combat : Même si l’on possède une puissance supérieure vous ne devez pas vous persuader que les chances de victoire ne sont que de votre côté. Un moment de négligence peut entraîner une défaite irrévocable.
  • Stratégies d’engagement contre l’ennemi : Lorsque vous vous engagez dans des hostilités contre l’ennemi, vous ne devez montrer aucune faiblesse. Il s’agit de tirer avantage de la faiblesse de l’ennemi, et de planifier l’extension de votre base.
  • Stratégies d’attaque : Dans une situation où la bataille implique de faire face à un adversaire supérieur en nombre, vous devez éviter de se lancer tête baissée dans le combat. Ce sont les ruses qui font gagner. Excellent chapitre pour les start-up.
  • Stratégies des situations ambigües : Lorsqu’attaque et défense s’enchaînent au rythme d’un pas en avant, un pas en arrière, et que l’issue de la guerre devient incertaine, vous devez élaborer une nouvelle stratégie ou tactique pour vous assurer de la victoire. C’est la souplesse qui permet de gagner sur la fermeté.
  • Stratégies des batailles unifiées : Lorsque des pays alliés s’unissent pour combattre, il ne faudrait pas s’en remettre exagérément à ces nouveaux partenaires sous prétexte qu’ils sont des alliés. Vous devez user de fermeté pour conserver votre position de leader et commander d’une main de fer. Voilà six stratagèmes pour bien gérer ses alliances et partenariats, constituer des équipes et des groupements.
  • Stratégies d’une défaite annoncée : Même lorsque vous vous retrouvez dans une situation désespérée, il n’est pas conseillé de vous résigner à combattre jusqu’à la mort. Partout où il y a une volonté, il y a une solution. Dans les situations désespérées il vaut mieux fuir : Une retraite judicieuse aujourd’hui peut amener la victoire demain.

Toutes ces stratégies, on le comprend, sont faites de prudence et d’anticipation. Avec toujours un balancement entre le Yin et le Yang du livre du Yi King.

L’édition des Editions Budo comprend les analyses et les exemples d’application, y compris dans le monde moderne, de Hiroshi Moriya, japonais spécialiste de la culture et de la philosophie chinoise. Cela ajoute à la compréhension des 36 stratagèmes.

Ainsi le stratagème 27 (dans la série des stratégies des batailles unifiées) est-il une bonne façon d’aborder les négociations de toutes sortes : « Feignez la stupidité, ne soyez pas inconséquent : Feignez un manque de connaissance et abstenez-vous d’agir, plutôt que de vous dissimuler derrière un savoir de façade et d’agir à tort et à travers. Restez tranquille et ne révélez pas votre intention. Les nuages et le tonnerre annoncent la naissance (ou la difficulté du commencement) ».

Dans cet énoncé du stratagème, la fermeté (Yang) et la souplesse (Yin) sont entrelacées à la naissance (appelée aussi la difficulté du commencement) comme quand on aborde une confrontation d’idées ou d’arguments. C’est ce moment où les nuages et le tonnerre accumulent leur énergie en attendant le moment propice pour déclencher l’orage.

Stupidité signifie ici « bêtise », alors que « se montrer inconséquent » signifie être fou, et donc « ne pas être inconséquent » signifie faire preuve de bon sens.

C’est donc en faisant preuve de bon sens, et en exerçant tout son talent en se parant des attributs de la bêtise, que ce stratagème est mis en œuvre. Comme le commente Hiroshi Moriya, «la clé du succès réside dans la qualité de la performance de la personne qui feint la stupidité ».

On peut aussi trouver dans ce stratagème un art d'écouter, sans jugement, les paroles et arguments de notre interlocuteur, pour être capable de répondre et de poursuivre la conversation sans agression., pour se donner l'énergie nécessaire, et non "agir à tort et à travers". Une bonne façon d'utiliser nos oreilles de girafe.

Preuve supplémentaire que les 36 stratagèmes, c’est aussi du travail pour préparer l’énergie des nuages et du tonnerre avant de déclencher l’orage.

Au travail.


Culture d'invincible

ChampcultiveIl y a des questions que l’on n’ose poser qu’à un consultant. Une que j’entends souvent, et encore cette semaine, c’est « Comment faire changer les comportements et la culture de l’entreprise » ?

Pour certains, la réponse est évidente : on ne change pas la culture d’une entreprise, on doit faire avec et, au contraire, s’en servir comme levier pour imaginer, construire, et exécuter les plans de changement.

Pour d’autres, même évidence : Mais bien sûr qu’il faut pouvoir changer la culture. Passer d’une culture de confort et de bureaucratie, pour faire éclore et fleurir l’innovation, l’audace, la prise de risque, et générer la compétitivité et la performance. Et certains dirigeants, arrivant dans une entreprise qu’ils trouvent trop endormie et trop lente, en font leur spécialité. Encore aujourd’hui , un quotidien titrait, à propos d’une dirigeante d’un grand Groupe public, qu’elle modernise l’entreprise « au pas de charge », indiquant ainsi qu’elle bouscule.  Cela fait bien sûr l’admiration de la communauté des dirigeants et des médias, et grimacer les syndicats, du moins certains.

La discussion n’est pas près de s’arrêter, et la littérature abondante sur le sujet permet de nourrir les arguments des uns et des autres.

En fait, toutes les entreprises ont une culture. La question, c’est de savoir d’où elle vient. Nombreux sont ceux qui croient que la culture est quelque chose qui vient tout seul, qui se construit un peu par hasard au gré du développement de l’entreprise et de ses collaborateurs. D’autres considèrent au contraire qu’il est possible de façonner une culture de l’innovation et de l’exécution, celle qui encourage et permet de développer l’audace, la prise de risques, l’excellence.

Dave Gray, auteur de « The connected company », dont j’ai déjà parlé ICI, et Alex Osterwalder, oui celui qui a popularisé son « Business Model Generation », ont mis au point un outil, qui permet peut-être de mettre tout le monde d’accord : la « carte de culture ». Car avant de tout changer, la première étape est de comprendre de quelle culture on part. Et pour cela, Dave Gray utilise une métaphore qui compare la culture à un jardin, avec trois composantes : les résultats, les comportements et les catalyseurs et les blocages.

Les résultats de la culture (outcome), ce sont les fruits et les fleurs, tout ce que vous voulez que votre jardin produise, et que vous voulez récolter, comme fruit de votre travail.

Les comportements, ce sont le cœur de votre culture, toutes ces actions positives et négatives de tous les jours, qui vont produire les bonnes et les moins bonnes récoltes.

Les catalyseurs et les blocages, ce sont tous les éléments qui permettent à votre jardin de fleurir ou non. Quelques-uns sont sous votre contrôle ( mettre suffisamment d’eau et de fertilisants). Vous devez aussi faire attention aux sols et aux graines que vous utilisez. D’autres éléments ne sont pas sous votre contrôle, comme la météo, et tout ce que l’on peut faire, est de préparer le jardin pour limiter les dégâts possibles, ou maximiser les impacts positifs, par exemple l’exposition au soleil.

Ce sont les trois composantes qui permettent de décrire la culture de l’entreprise, d’abord la culture existante, puis la situation future souhaitable.

Pour remplir cette carte, Dave Gray nous recommande de commencer par les comportements, en étant le plus précis possible. Il ne s’agit pas de simplement dire « Nous n’innovons pas assez », mais d’aller chercher des exemples spécifiques de faits et de preuves, et non des opinions. Exemple : « Les séminaires et ateliers que nous avons conduits l’année dernière pour trouver de nouvelles idées de croissance, mais personne n’a pris le temps d’explorer et de mettre en œuvre ces idées après les ateliers ».

Ensuite, on remplit la case « outcome » : on liste ici tous les résultats, les positifs et les négatifs, qui sont induits par les comportements que l’on a indiqués dans la case « comportements ». Cela peut amener à découvrir des résultats que l’on n’a pas reliés à des comportements particuliers, et donc à compléter la case « comportements ».

Enfin, on remplit la case « catalyseurs et blocages », celle qui nous demande de chercher d’où viennent ces comportements et ces résultats, plus ou moins satisfaisants, de notre culture. Quelles sont les causes profondes des comportements que nous avons listés ? Quels sont les blocages que nous possédons qui empêchent certains comportements d’émerger, les bons comme les mauvais. C’est là que l’on va ausculter nos processus, nos systèmes de motivation des collaborateurs, les rituels qui existent (réunions, séminaires), mais aussi les compétences, celles qui existent et celles qui manquent.

A partir de là, pour imaginer les changements à mettre en œuvre pour faire évoluer la culture, c’est précisément sur ces catalyseurs et blocages que les actions vont porter.

Dave Gray en propose trois majeurs sur lesquels il nous conseille de réfléchir pour booster la culture de l’innovation de l’entreprise :

  • Le support des leaders: Certains leaders et managers, les bons catalyseurs, sont particulièrement habiles pour comprendre comment fonctionne l’innovation, et investir de leur temps personnel dans l’innovation, et pas seulement dans le fonctionnement opérationnel au jour le jour de l’entreprise ou de leur unité. Ce sont ceux-là qui donnent le souffle pour guider les projets innovants de l’entreprise, et ils prennent le temps de revoir régulièrement le portefeuille de ces idées et projets, afin de toujours explorer de nouvelles opportunités de croissance.
  • Le design de l’organisation: Le bon catalyseur est le système d’organisation où l’innovation est encouragée, où les collaborateurs sont autorisés à prendre des risques. Inversement, l’organisation qui a le nez collé sur l’amélioration de la performance du modèle existant, où l’échec ou la non-performance sont interdits et sanctionnés, va forcément être facteur de blocage de l’innovation et générer des comportements d’ultra-prudence, où personne n’ose quoi que ce soit, par peur.
  • La pratique de l’innovation: Les bonnes pratiques de l’innovation, ce sont celles qui reposent toujours sur l’expérimentation, la mesure des résultats, et l’apprentissage pour savoir corriger et apprendre des erreurs. Cela suppose des équipes en charge de l’innovation bien structurées. A l’inverse, les facteurs de blocage sont ceux des entreprises qui se fient à l’opinion, plus ou moins bien argumentée, des dirigeants et des chefs, qui orientent les idées et les projets avec leur seule intuition personnelle, même si ça peut marcher parfois, mais jusqu’à quand.

Alex Osterwalder a publié, en coopération avec des professeurs et auteurs, un nouveau guide pour nous permettre de devenir une « entreprise invincible », celle qui se réinvente en permanence, avant de de devenir obsolète, qui ne cesse d’explorer le futur pour le devancer, tout en maintenant l’excellence dans l’exploitation du présent. Et la capacité à avoir et à garder une culture de l’innovation, mais aussi de l’exécution, est bien sûr clé pour avoir cette tunique d’invincibilité, comme dans les jeux vidéo.

A l’heure où les dirigeants se posent les bonnes questions pour orienter leur stratégie, et ressentent le besoin de disposer de la culture qui rendra possible les transformations, au « pas de charge » ou non, qu’ils veulent mener, voilà une lecture de fin d’année qui tombe à pic.


D Day

DDAYLes idées ne manquent pas, ni les apprentis entrepreneurs, pour inventer les services et produits Techs qui devraient résoudre des problèmes et même changer le monde, le monde des plateformes. Mais, on le sait, les investisseurs aussi, certains vont marcher, et d’autres vont disparaître à peine nés, faute de clients en nombre suffisant, alors même que techniquement le produit ou le service était peut-être top.

L’histoire commence souvent bien. Le produit est développé et amélioré. On décroche les premiers clients, ceux qu’on appelle les « early adopters ». Ils adorent le produit. Ce sont les mêmes qui achètent toujours ce qu’il y a de nouveau, ils aiment essayer et être en avance sur les autres.

Le problème avec ces clients, c’est qu’ils ne sont pas nombreux. La masse, ce sont plutôt les clients qui n’achètent que s’ils sont convaincus que le produit, le service, ou l’entreprise qui le propose, tient la route, et pour ça, ils regardent combien vous en avez déjà vendu. Si le nombre n’est pas suffisant, ils ne veulent pas prendre le risque et préfèrent attendre. «  Revenez me voir quand vous serez bien implanté sur le marché ».

Oui, mais le problème, c’est qu’avec ma poignée de « early adopters » sur mon carnet de commandes, je n’intéresse pas cette majorité et ils ne veulent pas de moi. Et donc je n’arrive justement pas à m’implanter sur le marché. Je suis devant un « chasm ».

C’est ce dilemme que Goeffrey A.Moore a détecté et pour lequel il a développé un modèle pour s’en sortir dans son ouvrage célèbre « Crossing the chasm ». C’est dans cet ouvrage, qui date des années 90, qu’il donne les clés pour réussir à traverser ce « chasm » et passer des « early adopters » à la majorité des clients, il les appelle les « pragmatiques », qui feront notre succès. Il reste complètement d’actualité et j’en recommande la lecture à tous les entrepreneurs et consultants qui se trouvent confrontés à ce dilemme.

Et pour comprendre son modèle, il utilise une analogie qui résume toute la démarche. Cette analogie c’est celle du « D-Day », le jour du débarquement, le 6 juin 1944.

Quelle est cette analogie ?

On peut décrire la situation comme un but à long terme qui est de prendre le contrôle d’un marché de masse (L’Europe par les armées d’Eisenhower), qui est actuellement dominé par un autre compétiteur (les armées de l’Axe et de Hitler). L’objectif est de rassembler une armée d’invasion (les Alliés). Notre but immédiat, pour entrer sur ce marché, est de partir d’une base « early market » (l’Angleterre) et d’attaquer un segment stratégique (les plages de Normandie). Entre notre base et notre point d’attaque il y a un «chasm » (la Manche). Nous allons traverser ce « chasm » aussi vite que nous le pourrons, avec une force d’invasion concentrée directement et exclusivement sur le point d’attaque (D-Day). Une fois que nous avons conquis et forcé l’adversaire en dehors de ce point d’attaque (sécurisé la tête de pont), alors nous pourrons nous déplacer pour conquérir de nouveaux segments de marché (les régions de France), jusqu’à ce que nous dominions tout le marché (la libération de l’Europe).

Pour traverser le « chasm », Geoffrey A. Moore nous conseille de suivre exactement la même stratégie.

Tout le secret de la réussite c’est bien sûr de bien choisir le point d’attaque, le segment de clients qui sera notre tête de pont, nos plages de Normandie. Et non de tenter de vendre notre service ou produit à tout le monde et n’importe qui, c’est-à-dire à tous les pragmatiques qui vous rejetteront.

C’est donc en se concentrant sur une niche ciblée, et en mettant tous les moyens dont il dispose (c’est-à-dire une surabondance de moyens au regard de la taille de la niche) que l’entrepreneur va pouvoir faire la traversée. Et il sera ainsi armé, une fois la traversée faite, pour se déployer sur les autres marchés.

Car, avec des moyens réduits, pour gagner un marché, il faut viser et se concentrer sur un segment le plus réduit possible (tout en étant quand même une base solide suffisante pour la suite).

Alors, comment choisir le bon point d’attaque ?

En premier lieu, il ne s’agit pas de chercher un marché mais un client. Ça change tout. Les marchés sont toujours une notion impersonnelle ou abstraite. Alors qu’identifier un client, un vrai, rend l’exercice plus probant.

Les techniques à utiliser pour le trouver, ce client et ses semblables, tournent autour des mêmes questions :

  • Qui est-il ? Quel est le client utilisateur ? Quel est le client qui achète ? Quel est le client technicien qui conseille l’acheteur ?
  • Un jour dans la vie du client, avant d’acheter le produit…
  • Un jour dans la vie du client, une fois acheté le produit…

Et pour encore préciser ce point d’attaque, on se pose aussi quelques questions comme :

  • Quelle est la vraie raison qui le fera acheter ? 
  • De quels autres produits ou services a-t-il besoin, en plus du nôtre, pour avoir satisfaction complète ? C'est ce qui permet de créer le réseau de partenaires pour proposer le "produit complet".
  • Où pourrait-il trouver une autre solution pour résoudre son problème ? Et comment traiter cette compétition ? 

C'est en testant ainsi les clients, les groupes de clients, les segments, que peut être identifié le scénario le plus en ligne avec notre produit ou service, et donc le meilleur point d'attaque. Pour cela, interroger et observer nos amis, nos associés, des clients, des partenaires. Oui, c'est ce que l'on appelle aujourd'hui le "design thinking" , du moins en esprit(même si Geoffrey A. Moore n'employait pas ce mot).

Le secret, c'est d'être le plus "focus" possible.

Le point d’attaque est trouvé ?

Alors, prêt pour le débarquement, et lire et relire Geoffrey A. Moore.

C’est le jour le plus long.


Sphinge

SymbolesssC’est le nom de la « science » qui étudie les mythes, on l’appelle la mythologie. On peut voir dans la mythologie grecque et romaine une collection de belles histoires, comme des contes, avec des dieux, des héros, des hommes et des demi-dieux, des animaux fantastiques que l’on combat, sans y rechercher d’explications.

Mais la mythologie est aussi porteuse de messages, de révélations sur la destinée humaine. On y voit alors « l’explication de l’inexplicable, l’apparition de la lumière, l’obscurité devenue parole », comme le soulignent Laure de Chantal et Jean-Louis Poirier dans l’introduction de leur « Bibliothèque mythologique idéale » (Les Belles Lettres).

En y cherchant des explications et des leçons, on trouve alors dans les récits mythologiques des enseignements fondamentaux qui, à travers les généalogies des dieux et leurs aventures, nous font découvrir des révélations sur les commencements du monde ou le destin final de l’âme humaine. Ils en deviennent alors des textes sacrés.

Et la mythologie devient aussi un guide pour orienter l’action, le développement, et pourquoi pas la stratégie de nos entreprises et des leaders.

Un des mythes qui a inspiré de nombreux analystes et commentateurs est le mythe d’Œdipe, et parmi les commentateurs, Annick de Souzenelle, notamment dans son ouvrage « Œdipe intérieur ».

Elle apporte une lecture originale du mythe, connu surtout à travers les pièces de Sophocle.

Parmi les épisodes de ce mythe, celui de la rencontre d’Œdipe avec la Sphinge.

Resituons d’abord le contexte du récit.

Œdipe, c’est le fils de Laïos et Jocaste, à qui la Pythie de Delphes a prédit que «Œdipe tuera son père, épousera sa mère, et plongera sa famille dans le deuil et le sang ».Pour éviter cette prédiction, les parents déterminent de se débarrasser de ce fils, et le pendent par les pieds, préalablement transpercés et traversés par une corde. Mais Œdipe est sauvé et recueilli par des bergers, qui en font don au roi Polybos et à la reine Periboea, qui l’élèvent comme leur fils. Mais Œdipe va aussi aller consulter la Pythie de Delphes, qui, lui prédit également que « Œdipe tuera son père et épousera sa mère ». Effrayé, et pensant qu’il s’agit du roi et de la reine ,qu’il aime beaucoup, Œdipe s’enfuit.

C’est sur le chemin étroit, alors qu’il s’éloigne de Delphes, qu’il croise un char circulant en sens inverse. Une altercation se produit avec l’homme sur le char, qui lui demande de s’écarter. Œdipe refuse, le char lui roule sur le pied (déjà bien fragile depuis la pendaison). En réplique, Œdipe tue le cocher et l’homme du char. On l’a compris, cet homme c’est le roi Laïos (son père, ce qu’il ignore, bien sûr), qui précisément revenait de Thèbes, la ville dont il est le roi, pour aller consulter la Pythie à Delphes et lui demander comment se débarrasser d’un monstre redoutable, une Sphinge, qui menace la ville et étrangle et dévore tous les passants qui se révèlent incapables de répondre à l’énigme qu’elle pose. Le nom de Sphinge signifie « «étrangleur « (étymologie du mot « Sphinx » : sphiggo=serrer).

Œdipe, se rendant donc à Thèbes, apprend la mort du roi, et la promesse que vient de faire la reine Jocaste d’épouser celui qui débarrasserait le pays de la Sphinge, et ainsi de l’élever à une dimension royale. Œdipe rencontre la Sphinge, résout l’énigme, et la Sphinge se jette du haut du rocher. Et Œdipe épouse Jocaste, sa mère. La prédiction est réalisée.

Annick de Souzenelle voit dans cet épisode, et toute l’aventure d’Œdipe, un besoin de dépassement de soi, et l’éveil d’une véritable identité.

Le char d’abord : C’est « un aspect de lui-même, de son corps particulièrement ainsi que de son ego ».Ce char est « tiré par les chevaux de sa libido et monté par l’esprit qui jusqu’ici a été le sien, hérité de ses ancêtres gauchers et boiteux dont il ne peut se libérer tant qu’il n’est pas entré en contact conscient avec lui-même ». Mais, en allant dans le sens contraire du char, Œdipe « entre en contradiction avec l’ancienne part de lui-même héritée de ses ancêtres ». En tuant le cocher et Laïos, il tue en lui-même « le vieil homme ». C’est le premier face-à-face.

Pensons à ces entrepreneurs, à ceux qui veulent se lancer dans une nouvelle aventure, à ce leader qui pressent qu’une nouvelle stratégie est nécessaire, à cette personne qui veut tout simplement changer : quel char ont-ils rencontrés en face-à-face, comme Œdipe, pour tuer le vieil homme et aller à la rencontre de « l’homme nouveau » ?

En suivant Œdipe, nous rencontrons le deuxième face-à-face, le face-à-face avec le monstre. Là encore, Annick de Souzenelle nous aide à décrypter le mythe. Ce second face-à-face, c’est celui avec le monstre, la Sphinge. Et là le symbole est très fort. Car ce monstre à quatre formes est un animal aux pieds de taureau, au tronc de lion, aux ailes d’aigle et au visage d’homme.

Annick de Souzenelle fait remarquer que dans les mystères chrétiens, ces mêmes figures correspondent aux quatre évangélistes, du fait des premières phrases de leurs évangiles : saint Luc au taureau ; saint Marc au lion ; saint Jean à l’aigle ; saint Matthieu à l’homme. On retrouve ces figures dans de nombreuses sculptures ou mosaïques d’édifices religieux chrétiens.

Concernant Œdipe et son besoin de dépassement de soi, le monstre qu’il rencontre dans ce deuxième face-à-face, cette Sphinge (féminin car son visage est féminin), est le symbole des étapes progressives de l’Homme durant sa vie.

Le taureau, c’est le symbole de l’enfance et de l’adolescence (la fertilité et la puissance physique), c’est la zone qui va des pieds jusqu’aux hanches. C’est l’étape de la purification par l’eau, étape nécessaire pour entrer dans une véritable dimension d’Homme. Le lion correspond à l’âge adulte, zone qui va des hanches aux épaules. Au niveau des épaules correspond la « Porte des dieux », c’est l’étape de la purification par le feu (« l’épreuve du feu »).  L’aigle, c’est celui qui conduit l’Homme dans son passage de la « Porte des dieux », qui lui permet d’acquérir la « Vision totale ». Enfin le visage humain est celui que nous portons sur nos épaules et qui change au fur et à mesure de notre « dynamique de vie ».

Cette monstrueuse rencontre, symboliquement, c’est donc « l’objectivation des énergies potentielles qui nous sont données dès la naissance en vue de notre construction ; elles nous paraissent terrifiantes tant que nous ne les avons pas intégrées, mais divines lorsqu’elles sont devenues nôtres ».

Cette Sphinge que rencontre Œdipe, c’est « l’autre côté » d’Œdipe dans ce deuxième face-à-face. Et ainsi Œdipe va entrer dans Thèbes, dont il va devenir le roi en épousant Jocaste, « muni de tous les dons ». Cette fois, ce n’est pas en tuant qu’il acquière ces dons, mais en utilisant son intelligence pour résoudre l’énigme.

Ce mythe d’Œdipe, interprété par Annick de Souzenelle, est un signe pour tous ceux, aujourd’hui, qui sont en recherche de nouvel élan, de nouvelle ambition, ou juste de sens.

De quoi rencontrer et dialoguer avec notre taureau, notre lion, notre aigle et notre figure humaine.


Le choix de l'anomalie

AnomalieFaut-il suivre et copier ce que font les autres, ou bien s’en différencier et innover ? Que et comment choisir ? 

Lors d’une conversation avec une dirigeante, celle-ci me confie que son entreprise choisit de se développer dans un créneau de services nouveau pour elle. Pourquoi ce choix ?

  • « Comme tous nos concurrents y sont, on n’a pas le choix ».
  • Ah, bon ?

Le choix de n'avoir pas le choix ! 

C’est justement à cette notion de « tendance », et de choix,  que trois auteurs chercheurs de l’Henderson Institute (émanation du BCG), Martin Reeves, Bob Goodson et Kevin Whitaker, consacrent un article dans la dernière parution de Harvard Business Review (Juillet-Août 2021), qui a pour titre « Le pouvoir de l’anomalie ».

Leur diagnostic, c’est que quand une tendance est établie et connue de tous, elle a de grandes chances d’avoir déjà été capturée par les compétiteurs, et vouloir s’y faire une place va être une bataille serrée contre les concurrents. Ce choix de position peut être utile, et même parfois nécessaire, mais il ne permettra pas tout seul de sortir leader de la compétition, ni de se différencier par un avantage concurrentiel incontournable. Le risque est plutôt de rester le second couteau de cette tendance déjà accaparée par ceux qui s’y sont installés bien avant, et qui y excellent.

Et donc, pour vraiment innover, ce sont les tendances que les autres n’ont pas encore vues qu’il faut capter. Ce sont celles que les auteurs appellent les « anomalies », ces phénomènes embryoniques, pas encore nommés ou connus. Ce sont ces signaux faibles surprenants, auxquels on risque de ne pas faire attention quand on a les yeux fixés sur les tendances largement connues. Bien sûr, toutes les anomalies ne sont pas des futures tendances gagnantes, mais certaines le seront, et celui qui les aura identifiées, et surtout interprétées, gagnera plus facilement une marche de leader dans la compétition.

Mais comment faire, alors, pour détecter et exploiter ces « anomalies » ? C’est précisément l’objet de l’article de nos trois auteurs.

C’est une affaire d’état d’esprit et de méthode.

L’état d’esprit, d’abord.

Ce qui menace les entreprises qui grandissent (grossissent ?), c’est de devenir trop introverties, ne penser qu’à soi-même, se concentrer sur les process internes et l’organisation, en oubliant de regarder à l’extérieur, et surtout de se regarder soi-même avec cet œil extérieur. C’est pourtant à l’extérieur, dans ces angles morts de l’entreprise que l’on ne voit plus, que vont apparaître les fameuses anomalies.

Les auteurs nous encouragent à retrouver cette perspective externe, d’aller voir en dehors de notre zone de confort, dans d’autres modèles et d’autres industries. C’est aussi en allant écouter les clients plus souvent, sans chercher à leur vendre nos certitudes, que l’on ouvre son esprit. Et c’est aussi en challengeant régulièrement nos modèles mentaux auxquels nous ne faisons plus attention. Et pour cela aimer l’ambiguïté.

Alors, la méthode ?

Rien de génial dans cette méthode préconisée par les auteurs, mais du bon sens qui ne demande qu’à être pratiqué.

Il y a quatre étapes.

  1. Analyser et visualiser les données au niveau adéquat pour mettre en évidence les anomalies. Cela peut aussi passer par l’analyse sémantique des posts des clients sur les réseaux sociaux, les annonces de toutes sortes faites par les concurrents, tout ce qui permet d’être alerté sur des évènements anormaux en train de se produire. En plus, bonne nouvelle, les outils et algorithmes y aident aujourd’hui grandement.
  2. Une fois le dispositif d’analyse et de visualisation opérationnel, place à l’identification des anomalies qui fournissent des informations sur le futur. Il faut pour cela les trier selon leur fréquence, leur robustesse, leur impact actuel ou imaginé.
  3. Une fois les anomalies les plus significatives identifiées, les auteurs recommandent d’en faire une histoire, un scénario, avec un nom permettant de les identifier. C’est la même approche que l’on utilise quand on construit des scénarios avec la démarche de « scenario planning ». Car donner un nom marque l’imagination et permet d’imaginer les opportunités pour le futur.
  4. Enfin, dernière étape, qui se reproduit plusieurs fois, à l’infini, c’est celle où l’on va tester les opportunités, à l’occasion de petites expérimentations, pour tester. Car une fois une opportunité identifiée, inutile d’attendre d’avoir tout compris, et préparer un « plan stratégique », mais au contraire foncez dans le test, avant que les autres y pensent.

Pour oser imaginer quelque chose de nouveau, il faut parfois aller justement à l’encontre de ce que font tous les autres. Parfois, ça marche.

Je lis ainsi dans un récent rapport du Groupe Pictet l’histoire de l’entreprise Hallstein. C’est une entreprise pas très connue, histoire d’une famille autrichienne qui voulait trouver la meilleure eau minérale du monde, et l’a trouvée dans le Dachstein, massif montagneux au sud de Salzbourg, en Autriche. Pour la trouver, la famille a travaillé avec des chercheurs, nutritionnistes et médecins. Et la source de Dachstein a été trouvée à la suite d’un avis de recherche international. L’eau en question provient de gouttes de pluie et de flocons de neige filtrés pendant près d’une décennie par une roche calcaire de grande pureté. Tout est expliqué sur le site, qui donne vraiment envie, avec une photo de famille très chic. 

Mais ce qui est encore plus surprenant, c’est le modèle économique créé par la famille Muhr qui possède l’affaire : Cette eau n’est disponible que sur abonnement, pour environ 13.000 clients dans le monde. Les clients choisissent le nombre de bouteilles qu’ils veulent et Hallstein les livre à intervalle régulier. Il n’y a ni intermédiaire, ni distributeur, comme le dit le Directeur Général Philippe Muhr : « personne entre le client et nous ». La famille s'est approprié le modèle de l'abonnement, que l'on connaît bien pour le streaming. Et s'est constitué un réseau de clients fortunés qui sont attentifs à leur santé. Bingo ! 

C’est comme un club très sélect. Et les prix sont à l’avenant, consultables sur le site : Pour une livraison mensuelle de huit bouteilles de 750 ml, comptez 56€ HT, aussi cher qu’une bouteille de vin. Mais, bonne nouvelle, la livraison est gratuite. Le luxe n’a pas de prix, on le sait bien.

Alors, chasser les anomalies avec un verre d’eau Hallstein, quoi de mieux ?


Jeff : Amour et haine

AmazonOn parle beaucoup d’Amazon en ce moment, devenu le grand gagnant de la crise Covid, avec le développement du commerce sur sa plateforme. La capitalisation boursière de 1.695,9 milliards de dollars, le chiffre d’affaires record de 386,1 milliards de dollars en 2020, le résultat net de 21,33 milliards de dollars, tout est là pour impressionner, et pas seulement les investisseurs. Amazon, aujourd’hui, c’est trois milliards de visites par mois sur son site, 50% du commerce en ligne aux Etats-Unis, et 20% en France.

Et puis, il y a aussi le fondateur, Jeff Bezos, qui a créé Amazon dans son garage, il y a seulement vingt-sept ans, pour devenir l’un des hommes les plus riches du monde. Tout ce qu’il faut pour incarner la réussite, version « American dream ». Il est devenu aussi le gourou de méthodes (ou plutôt de pratiques) de management qui ont fait le tour du monde, popularisées sous le terme de « Jeffismes ».

Les Echos les recensaient ce mois-ci dans un article d’Elsa Coneta. J’avais déjà évoqué ici l’obsession du client et l’histoire des deux pizzas (pas d’équipe plus grande que celle capable de se nourrir avec deux pizzas). Il y a aussi la devise d’Amazon, « It’s still Day One », peinte en grosses lettres sur tous les murs du siège et des entrepôts. C’est la terreur de Jeff Bezos de devenir une « Day Two Company », c’est-à-dire une entreprise qui aurait perdu l’agilité de ces débuts, et son esprit d’entrepreneur, pour devenir une machine bureaucratique, comme un dinosaure ou un mammouth.   

Autre dada, la technique du communiqué de presse : tous les projets doivent être présentés par un communiqué comme s’il devait être vendu aux journalistes. Pareil dans les réunions : les slides PowerPoint sont interdites, et remplacées par un essai rédigé de six pages maximum, avec des témoignages d’utilisateurs. Le document est partagé en silence au début de la réunion, qui ne démarre que quand chaque participant l’a lu.

Il y a aussi un « Jeffisme » pour le recrutement, le « Bar Raiser » : Il faut monter le niveau. Pour cela, pour chaque embauche intervient un « Bar Raiser », un salarié qui n’a pas de lien avec le service qui recrute, mais qui va s’assurer que le candidat est bien meilleur que la moitié des collaborateurs de sa catégorie.

Jeff Bezos, c’est aussi le « radin » qui chasse les coûts partout. Il appelle cela la frugalité. C’est lui qui avait annoncé avoir fait retirer toutes les ampoules des distributeurs de snacks dans les entrepôts pour faire des économies d’électricité. Il a mis en place les "Door Desk Awards » pour récompenser les employés les plus économes. Cela s’appelle « Door Desk » car les premières tables des bureaux de l’entreprise avaient été fabriquées avec de vieilles portes sur lesquelles étaient vissés des pieds. Tous les salariés voyagent en classe éco, et dorment dans les hôtels bon marché. Les salariés doivent payer pour garer leur voiture dans les parkings de l’entreprise. L’entreprise se refuse à financer les transports en commun, de peur que les salariés ne quittent leur travail prématurément pour attraper le dernier bus de la journée.

Ces pratiques deviennent culte dans de nombreuses entreprises maintenant, au point de devenir des gadgets de dirigeants qui aimeraient bien qu’on les compare à Amazon. Mais il ne suffit pas toujours de cumuler les pratiques anecdotiques lues ici ou là pour accaparer la performance de ces modèles.

Jeff Bezos n’est pas non plus complètement le dirigeant-culte qu’on aimerait. Les critiques, notamment en France, sont nombreuses sur le personnage et l’entreprise (rançon du succès ?) pour en faire le méchant des GAFA. Ceux qui critiquent ainsi sont ceux qui disent que cette entreprise manque de « raison d’être », qu’elle se débrouille pour ne pas payer d’impôts, qu’elle maltraite ses salariés, qu’elle ne respecte pas l’environnement. Sans parler des poursuites des régulateurs pour pratiques anticoncurrentielles.

Jeff Bezos est devenu l’icône qui partage les opinions. Le bon sujet pour se disputer lors d’un diner ou même en Zoom. Il y a les « Pour » qui l’adorent, et les « Contre » qui le détestent, voire le boycottent. Difficile de trouver le juste milieu, on est obligé de choisir son camp. Pour l’activité de vente en ligne (qui est loin de constituer l’essentiel du business d’Amazon, qui réalise 63% de son résultat net avec Amazon Web Services, le service de stockage et de traitement de données en ligne pour les entreprises), c’est carrément devenu un choix de société : ceux qui ne jurent plus que par le service clients qu’ils admirent sont en guerre contre ceux qui se refusent à acheter quoi que ce soit (du moins officiellement) sur Amazon.

Comme disait Voltaire : « Qu’il est dur de haïr ceux qu’on voudrait aimer ».

Pendant ce temps, les investisseurs voient l’action Amazon, qui dépasse aujourd’hui les 3.000 dollars, atteindre 5.000 dollars bientôt.

A suivre. 


Arpenteurs du monde

ArpenteurRessentir de l’amertume, en vouloir aux autres d’une situation personnelle ou collective qui nous pèse, voilà le sujet du dernier livre de Cynthia Fleury, « Ci-gît l’amer – Guérir du ressentiment ». Ce dont il s’agit, c’est aussi ce « délire victimaire », aggravé par les réseaux sociaux, guidé par l’individualisme et une vision particulièrement biaisée du principe d’égalité. C’est le ressentiment de celui qui se compare aux autres en permanence, pour vérifier qu’il est meilleur ou au contraire inférieur aux autres. Comme l’écrit Cynthia Fleury, pour celui qui est victime de ce ressentiment, « Si quelque chose est donné à l'un, c'est que forcément cela lui est ôté, à lui, qu'il est victime de cet ordre-là. Il ne peut admirer autrui. Il peut seulement jalouser ou envier ». Sa difficulté majeure, c’est de reconnaître la valeur des autres, à force de toujours les comparer à soi-même, et de ne plus être capable d’apprécier la singularité et l’individuation de chacun, et de soi-même. Cynthia Fleury y voit une maladie du discernement qui affecte notre société, incapable de faire la part des choses, car saturée d’informations en permanence.

Mais les réseaux sociaux ne sont pas les seuls coupables de ce ressentiment. Cynthia Fleury voit dans la démocratie elle-même un régime qui provoque le ressentiment, «précisément parce que la notion égalitaire est un enjeu structurel ». L’égalitarisme est devenu le pire ennemi, devenant une « perversion égalitaire » qui en vient à désirer et à jouir de l’affaiblissement des autres pour se procurer un sentiment d’égalité.

Peut-on, individuellement et collectivement, s’en sortir ?

Pour cela, pour cette guérison, Cynthia Fleury invoque de cesser de se comparer et de vérifier constamment si l’on est meilleur ou inférieur aux autres.

La bonne théorie de l’anti -ressentiment se trouvera aussi dans l’ « amor fati «  (« amour du destin »), théorie nietzschéenne, éthique et métaphysique, pour signifier que la sagesse de Zarathoustra s’appuie sur la capacité d’aimer le devenir, de l’accueillir comme la puissance même du vivant et du réel.

Cet « amor fati » consiste alors à désirer toute chose, quelle qu’elle soit, de telle sorte qu’elle puisse éternellement revenir, et selon Nietzsche (in « Ainsi parlait Zarathoustra »), « tout se brise, tout se remet en place ; éternellement se rebâtit la même maison de l’être. Tout se sépare, tout à nouveau se salue ; éternellement fidèle reste à lui-même l’anneau de l’être ». C’est tout l’inverse de ceux que le devenir blesse en leur donnant le sentiment d’en être les victimes, et deviennent soumis à la nécessité de la vengeance, jamais assouvie.

Cet essai a pour titre « Ci-gît l’amer » pour indiquer que c’est en laissant cet « amer », ce ressentiment, comme un mort que l’on abandonne (Ci-gît), que l’on rejoindra la mer, ce destin positif qui nous renforcera dans notre individuation, cette capacité à être « irremplaçable » que Cynthia Fleury traitait dans un précédent ouvrage (dont j’avais parlé ICI). Nous pouvons aussi prendre de la distance par rapport à l’amertume des choses, des êtres, des idées, pour y prendre « goût », et, en développant cette faculté, devenir, selon l’expression de Cynthia Fleury en conclusion de son savant ouvrage, plein de références et citations d’auteurs plus ou moins connus,  des « arpenteurs du monde ».

Devenir un arpenteur du monde, voilà en effet un bon conseil pour avancer et prendre les repères dans un monde volatil, incertain, complexe, et ambigu (ce fameux VUCA) que nous connaissons bien.


Après : apr. C ?

ApresLes adverbes, on l’a tous appris à l’école (c’est de circonstance en cette rentrée scolaire), sont invariables.

Martin Steffens y trouve l’occasion, dans les articles rassemblés dans son dernier ouvrage, « Marcher la nuit-Textes de patience et de résistance », dont j’ai déjà parlé ICI, de jolies digressions poétiques.

De quoi y prendre plaisir avec lui, et aussi de laisser vagabonder sa propre inspiration. Et porter un regard sur l’actualité et les enjeux dans nos entreprises.

Car les adverbes sont « comme des petits insectes, ils n’ont pas beaucoup de chair ». Car, on le sait, dans les textes bibliques, c’est le verbe qui se conjugue et qui se fait chair, pas l’adverbe.

Un adverbe est de circonstance en ce moment : après.

C’est vrai qu’en temps de confinement et de crise, nous sommes nombreux à parler de « l’après ». C’était déjà le cas en mars et avril, en parlant même du « monde d’après », on a même transformé l’adverbe en substantif, en disant qu’il fallait « préparer l’après ».

Aujourd’hui, les choses ont changé : le dernier numéro de Time magazine a pour titre de couverture « The great reset », et contient un dossier en partenariat avec le World Economic Forum. Edifiant.

On y lit en clair, selon Klaus Schwab, fondateur du WEF, en avant-première de son livre prévu pour janvier 2021 : « Beaucoup d’entre nous se demandent quand les choses reviendront à la normale. La réponse est courte : jamais. […] Il y aura une ère "avant le coronavirus" (av. C) et "après le coronavirus" (apr. C). »

Mais encore :

« Au fur et à mesure que la distanciation sociale et physique persistera, s’appuyer davantage sur les plateformes numériques pour communiquer, travailler, demander des conseils ou commander quelque chose gagnera peu à peu du terrain sur des habitudes autrefois enracinées […]. Si les considérations de santé deviennent primordiales, nous pouvons décider, par exemple, qu’un cours de cyclisme devant un écran à la maison ne correspond pas à la convivialité et au plaisir de le faire avec un groupe dans un cours en direct, mais est en fait plus sûr (et moins cher !). Le même raisonnement s’applique à de nombreux domaines différents comme prendre l’avion pour une réunion (Zoom est plus sûr, moins cher, plus vert et beaucoup plus pratique), se rendre à une réunion de famille éloignée pour le week-end (le groupe familial WhatsApp n’est pas aussi amusant mais, encore une fois, plus sûr, moins cher et plus écologique) ou même suivre un cours académique (pas aussi enrichissant, mais moins cher et plus pratique) ».

Oui, on commence à croire que l’après, ça ne sera plus pareil. Et que, comme le dit Martin Steffens, « l’après se transforme au fur et à mesure qu’il entre dans le présent ». Et, à ce titre, l’avenir a beau jeu : n’étant pas encore là, on ne peut que le rêver. Et si on le cauchemarde, la faute est au présent. Le présent, lui, a bon dos : sur lui repose la responsabilité de ce qui fut mal fait et le devoir de mieux faire.

Alors, ce qui nous sauve, c’est la promesse. Se promettre pour l’avenir, et tenir cette promesse, pour faire mémoire « de ce que l’on savait vrai quand on faisait cette promesse, afin que l’avenir en fût durablement transformé ».

Avec Martin Steffens et le « Great Reset », l’après commence aujourd’hui.

De quoi chambouler tout de suite nos prévisions et ce que nos dirigeants appellent leurs « plans d’actions ». Vaut-il mieux maintenant prévoir ou promettre ?


Un nouveau chemin avec un soufflé au fromage

SouffléC’était il y a longtemps, dans l’ancien monde. Quand on parlait du futur, qu’on était Premier Ministre, et qu’on s’appelait Jean-Pierre Raffarin, on parlait de la route : elle était droite mais la pente était forte ; c’était en juillet 2002.

Aujourd’hui, ce n’est plus la route que l’on emprunte, mais un nouveau concept : le chemin.

C’est le nouveau Buzzword d’Emmanuel Macron, qui a proposé un « nouveau chemin ». C’est sûr, ça a ce petit côté écolo et campagnard qui est bien dans l’air du temps. Et certains prévoient déjà que cette histoire de chemin va se propager, jusqu’à atteindre peut-être aussi nos entreprises. Avalanche de « nouveaux chemins » dans les plans stratégiques, les plans de retournement, les programmes d’action post-covid.

Pourtant, il ne semble pas si facile d’apercevoir le bon chemin dans un environnement qui est toujours associé à l’incertain. On connaît les acronymes qui pourraient nous dissuader de trop « planifier » : VUCA ( Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambuguity), mais aussi TUNA ( Turbulent, Uncertain, Novel, Ambiguous).

Alors, penser qu’il faille aujourd’hui, dans ce « chemin », se lancer dans un exercice, avec un Commissariat ad hoc, de planification, voilà ce que Jean-Marc Daniel, économiste et professeur, qualifie dans L’Opinion du 10 juillet, d’« idée loufoque » : «  L’idée qu’il faut maîtriser l’avenir par la technostructure a été totalement démentie et détruite par l’histoire ».

Cette notion de Plan correspond à cette période des années 50, une autre époque. Un commissaire qui l’a incarné, c’est Jean Monnet. Jean-Marc Daniel nous rappelle qu’il raconte dans ses Mémoires qu’à son arrivée au poste, il a pris deux décisions : « il a fait décrocher le portrait de l’ancien ministre de la IIIème République Jules Méline, symbole du retour au protectionnisme que lui rejetait. Et il a embauché un cuisinier, considérant qu’à ce poste il était important d’organiser des déjeuners pour créer du lien ». L’histoire retiendra qu’il aimait y servir des soufflés au fromage.

Mais alors, si l’on veut quand même s’en sortir dans ce monde incertain et prendre les bons chemins, que faire ? La dernière livraison de Harvard Business Review (juillet-août 2020), consacre un dossier au sujet «  Comment émerger d’une crise ». J.Peter Scoblic, consultant dirigeant de « Event Horizon Strategies »,consacre un article à la question «  Learning from the future » afin de construire des stratégies robustes dans des temps de profonde incertitude (ça tombe bien !). Il y vend l’approche par la prospective stratégique et le « Scenario Planning », qui permet, par cette méthode des scénarios, de naviguer dans l’incertitude en anticipant les futurs possibles, et en simulant, pour chaque scenario du futur, ce qu’il faudrait faire maintenant qui permettrait de s’en sortir au mieux dans ce scenario futur.

Dans cette vision, on ne va pas dire que l’on se prépare pour le futur, mais que l’on va le faire. Les moments d’incertitude sont ceux des entrepreneurs, de ceux qui identifient les réelles opportunités qui vont apporter les avantages compétitifs grâce à de bons choix stratégiques.

Cela suppose de ne pas se laisser dominer par la tyrannie du présent et d’investir dans l’imagination.

Pour y réussir, les comportements solitaires de celui qui pense s’en sortir tout seul sont voués à l’échec. Ce sont les coopérations, les équipes, ceux qui ont des réseaux ouverts et vastes, qui vont s’en sortir le mieux. C’est le bon moment pour créer les rencontres et les discussions stratégiques.

Et pourquoi pas, finalement, avec un bon soufflé au fromage.

Même si la pente est forte.