B to Me

EmbrasserLes transformations et la nécessité de se réinventer, c’est aussi le sujet pour les entreprises dites « B to B », c’est-à-dire les entreprises qui vendent leurs produits et services à d’autres entreprises. Car derrière les B, il y aussi les « C », les clients finaux. Et avec le développement des plateformes, des communautés et des réseaux sociaux, ce client sait de mieux en mieux ce qu’il achète et ce qu’il attend.

Un exemple, celui de Sodexo, dont le Directeur Général, Denis Machuel, était interrogé dans Les Echos le 5 octobre. Pour lui il s’agit d’expliquer aux équipes que Sodexo évolue du B to B vers le B to Me.

C’est quoi ça ?

Le B to Me, c’est la tendance de fond qui fait s’organiser les consommateurs en communautés qui se fragmentent de plus en plus par la technologie et les styles de vie. Sodexo vend ses services à une cantine d’entreprise, à un hôpital, mais les clients de ces cantines et hôpitaux expriment leurs préférences variées, et donc les cantines et les hôpitaux doivent s’y adapter. Et les besoins évoluent, ce qui conduit Sodexo à se réinventer, passant d’un acteur du catering à un intégrateur de « facilities management », en proposant des services de conciergerie, de la maintenance technique, des avantages et récompenses comme les cartes cadeaux, les cartes sport, les cartes restaurant. Comme ça le client peut aller déjeuner à la cantine, mais aussi se faire livrer un repas, aller dans un restaurant affilié. Mais Sodexo propose aussi des services auxiliaires, des crèches par exemple.

Dans cette fragmentation des consommateurs, Denis Machuel anticipe aussi une évolution dans l'équilibre entre le "client pay" et le "consumer pay" : le prix payé par le consommateur final, en plus de la subvention de la cantine ou de l'hôpital, va augmenter, ce qui permettra par exemple de s'offrir un meilleur repas (avec autorisation du médecin) pour un patient à l'hôpital, à condition de payer un supplément. Même chose pour le bio dans les cantines. Cette tendance en est au début; elle va faire émerger de nouvelles idées de services innovantes. 

Un autre qui va se mettre au B to Me, c’est Saint-Gobain. Pierre-André de Chalendar, le PDG, confie au Figaro ce 20 octobre qu’il veut « transformer le Groupe en profondeur «  en mettant en place « une organisation plus tournée vers les clients », alors que le Groupe était historiquement structuré par produits. Voilà pour le B to B.

Et pour le C, c’est la Branche Distribution qui permet de développer « une connaissance très fine des besoins du client final ». Et pour bien y répondre il développe une stratégie de proximité locale, avec une clientèle de professionnels et de particuliers qui a besoin de conseils.

Cette proximité client va de pair avec un changement profond du management : Pour gagner en agilité, Pierre-André de Chalendar veut adopter un management "plus collaboratif". Cela va consister à avoir des "circuits courts" et donc "abandonner le management vertical". Cela lui semble une "nécessité si nous voulons continuer à attirer des jeunes". Reste à trouver le "comment"; Pour le moment, il évoque qu'à l'occasion du déménagement dans le nouveau Siège, que tous les bureaux seront en "open space", et il ajoute "y compris les membres du comité exécutif et moi-même". Oui, bon, on a déjà entendu ça. IL va peut-être falloir rajouter des idées et des changements d'attitudes et de responsabilités, car on n'est plus très sûrs d'attirer les jeunes avec des "open spaces"

On parle aussi , bien sûr, du digital, lorsque l'on regarde les  concurrents, tant chez Sodexo que chez Saint-Gobain. Et ces Groupes déploient aussi leur présence sur ce créneau.

Mais le B to Me, c’est plus que ça. C'est le développement, aussi, d’une stratégie de services, de contact avec des communautés de clients de plus en plus diversifiés, et de nouveaux modes de management des collaborateurs, eux aussi plus diversifiés.

Il ne s’agit donc plus de parler uniquement de « stratégie digitale », qui masque parfois un simple replâtrage de façade, mais de repenser dans tous les circuits la relation avec le client final, et de transformer le management. Les grands Groupes sont en train de s'y mettre , et cherchent à inventer et  à mettre en place des innovations dans ces domaines. Ils savent souvent "Pourquoi" (mais pas toujours), mais cherchent encore parfois le "Comment" et le "Quoi".

Il va falloir solliciter de nouvelles idées pour maintenir la compétitivité au niveau mondial. Cela va demander des approches un peu plus originales que de se contenter de parler de « transformation digitale », au risque de rester peut-être, un peu trop creux, et de rater la 4ème révolution en cours. Dans cette recherche, il ne suffira pas de faire brainstormer les membres du comité exécutif, même dans leurs "open spaces", mais de trouver les moyens de faire participer vraiment les intelligences collectives à l'intérieur et aussi à l'extérieur des murs de l'entreprise.

Les approches de transformation vont devoir se mettre aussi au B to Me, non ?


Quand l'analogie nous fait faire des bêtises

Apple-StoreOn le connaît ce dirigeant qui arrive après un succès dans une autre entreprise : il va parfois foncer pour reproduire dans son nouveau job ce qui a fait le succès dans le précédent.

C'est exactement l'histoire de Ron Johnson, que racontent Bernard Garette, professeur à HEC, Corey Phelps, professeur à Mac Gill, et Olivier Sibony, professeur à HEC et ex MacKinsey, dans leur opus " Cracked it" consacré au "problem solving".

Très convaincant.

Ron Johnson est celui qui a conçu et développé avec succès le concept des Apple stores. C'est la star. Alors, quand il est nommé CEO de la chaîne de grands magasins J.C Penney, le 14 juin 2011, c'est l'euphorie à la Bourse. Le titre gagne 17,5% ! 

J.C Penney, on en voit pas en Europe, mais c'est une chaîne de grands magasins très connue aux Etats-Unis, qui connaissait à cette époque un déclin des ventes et des marges.

Alors Ron Johnson, auréolé de sa gloire passée, va apporter une "vision", des "convictions stratégiques", qu'il va mettre en oeuvre dans tous les magasins. 

Première conviction stratégique : alors que J.C Penney était connu pour ses promotions permanentes, on arrête tout ça ; il y aura un prix fixe, le meilleur, toute l'année.

Deuxième conviction stratégique : Alors que les rayons dans les magasins étaient organisés par catégorie (femme, enfant,costumes Homme,etc), on va maintenant avoir des rayons  par marque avec une mise en scène de présentations.

Troisième conviction stratégique : Alors que les vendeurs étaient en uniforme derrière la caisse, on va maintenant les mettre dans le magasin, avec des tablettes Ipad, et habillés comme ils veulent, en cool.

Et c'est parti, tous les magasins y passent. On change même le logo, le nom J.C Penny disparaît, c'est maintenant "jcp". 

Résultat : la catastrophe ! 

En 2012, lorsque J.C Penney annonce ses résultats, les ventes avaient baissé de 25%, les pertes étaient de 1 Milliard de dollars. Et le titre tombe à moins de la moitié du prix de l'année précédente.

Ron Johnson va quitter la compagnie en avril 2013. La belle histoire de la star d'Apple n'aura duré que 18 mois. Le CEO qu'il avait remplacé va être rappelé, et va se dépêcher de supprimer tout que Ron Johnson avait mis en place. Il y aura même une publicité de repentir demandant aux clients de revenir, avec un logo qui retrouve le nom complet J.C Penney : "It's no secret".

Que retenir de cette histoire ?

Les convictions stratégiques de Ron Johnson, c'était la reproduction de ce qui avait fait le succès d'Apple. Les vendeurs cool dans les allées, les prix sans promotion, la mise en scène des rayons.

Alors ?

Ce qu'il n'avait pas trop regardé, ce sont les clients. Car les clients et clientes de J.C Penney n'avaient pas grand chose à voir avec les clients des Apple stores. Et quand certains, après cette défaite, lui ont demandé pourquoi il avait mis le modèle dans tous les magasins, au lieu de faire une expérience avec un magasin test, il avait répondu " Nous n'avions pas fait de test chez Apple".

Ce qui a manqué à Ron Johnson, c'est d'aller sur le terrain, de comprendre les clients, leurs comportements au plus près, ce que l'on appelle le "Design Thinking". Il a foncé dans ses convictions stratégiques, et tout déroulé à partir de là.

La leçon de tout ça : Quand un problème est complexe, que les causes de la situation ne sont pas directement compréhensibles, le raisonnement par analogie, analogie avec notre expérience de ce que nous avons vu ailleurs ou précédemment, est la meilleure façon de rétrécir notre vision et de nous tromper. 

La solution, ce n'est pas l'analogie, mais d'aller inspecter, et écouter comment ceux qui ont l'expérience du problème, c'est à dire les clients, nous racontent le problème (pourquoi ils ne viennent plus ou moins dans le magasin ?). Et non de reproduire des intuitions qui ont marché ailleurs.

Ce danger de l'analogie, il guette forcément aussi ceux qui débarquent dans un nouveau job avec leur "expérience du secteur". Les premiers pas sont décisifs : le dirigeant va-t-il donner des leçons à tout le monde avec ses visions de "celui qui sait", ou s'imprégner des expériences des clients, des collaborateurs. Il suffit d'observer son agenda. Mais cela concerne aussi les consultants qui se sentent un peu trop "experts du secteur", au point de reproduire les mêmes solutions chez tous leurs clients.

C'est pourquoi les "experts du secteur" sont parfois un poison, dont les clients sont l'antidote.


Méfions-nous des Procuste

ProcusteC’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

Toujours d’actualité, non ?


Au lieu de prévoir et d’écouter les prévisionnistes, participez à des fêtes !

FêteLa lecture du « cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb ne peut que nous convaincre de l’impossibilité de prévoir le futur, et de notre incapacité à prévoir ces « cygnes noirs », ces évènements présentant les trois caractéristiques :

  • Ils sont une aberration, c’est-à-dire se situant en-dehors du cadre de nos attentes ordinaires, car rien dans le passé n’indique de façon convaincante qu’il ait des chances de se produire,
  • Ils ont un impact extrêmement fort,
  • Notre nature humaine nous pousse à élaborer après coup des explications concernant sa survenue, le rendant explicable et prévisible.

Mais alors, si on ne peut rien prévoir, que pouvons-nous faire ?

En fait, Nassim Nicholas Taleb ne nous ôte pas tout espoir, et nous dit que « Savoir que l’on ne peut pas prévoir ne signifie pas que l’on ne peut pas tirer profit de l’imprévisibilité ».

Alors, le message est simple : Tenez-vous prêts !

Cela veut dire quoi ?

Le secret est de garder l’esprit ouvert, et de savoir investir dans la préparation plutôt que dans la prévision. C’est exactement ce que permet une démarche de « scenario planning » pour permettre à nos entreprises de construire les scénarios ayant le plus d’impact sur son avenir, et ainsi de se préparer et d’être le plus flexible possible face aux turbulences possibles (car il ne s’agit pas de se préparer au probable mais au possible). J’en ai déjà parlé ICI. (Même si Nassim Nicholas Taleb, lui, n’en parle pas dans son ouvrage).

Autre astuce : saisir n’importe quelle occasion et tout ce qui lui ressemble. Car Nassim Nicholas Taleb nous rappelle à juste titre que les Cygnes Noirs (avec les majuscules) positifs (c’est-à-dire ceux qui amènent des bonnes surprises et des bénéfices inattendus), s’accompagnent d’une première étape indispensable : il faut être exposé à leur éventualité (comme la nécessité de jouer au loto avant d’espérer gagner). C’est pourquoi il faut accepter les rendez-vous improbables, les provoquer, faire des rencontres. Travailler à rechercher des opportunités et à s’y exposer autant que possible. Et pour faire des rencontres liées à la sérendipité, c’est rechercher des sources d’incertitude positive.

Car ce sont les discussions informelles dans les lieux improbables qui peuvent mener à de grandes initiatives et avancées.

Alors pour rencontrer le maximum de cygnes noirs positifs, le conseil c’est : « Participez à des fêtes ! « .

Faire la fête et des rencontres, bon remède pour ne plus croire aux prévisions impossibles, et faire surgir l’impossible.

Bon programme pour l’été, …et le reste de l’année.


Y-a-t-il un syndrome du joueur de golf ?

Tigerwood" Le monde est bien trop complexe pour qu'une seule personne puisse tout contrôler seule". Ainsi s'exprime l'éditorialiste du journal coréen en langue anglaise "The Korea Herald" ( non, je ne lis pas le Korean Herald dans le texte, c'était rapporté dans Les Echos de mercredi). C'est à propos de Trump et de son comportement d'électron libre, qui n'écoute pas les conseils des membres de son cabinet, et qui veut être son propre conseiller en politique étrangère, d'où son comportement lors du sommet d'Helsinki face à Poutine. 

Et l'éditorialiste de Korea Herald a trouvé un nom pour ça, c'est "le syndrome du joueur de golf". Car Trump ne pratique pas de sport d'équipe, tout se passe entre lui et la balle; il ne fait confiance qu'à ses impressions ("instincts'). 

Alors que le golf a aussi servi de nombreuses métaphores pour le management, comme ICI par exemple, voilà que, avec Trump, le golf devient l'anti-management, l'exemple de ce qu'il ne faut pas faire.

Ce syndrome de celui qui se concentre et décide seul, quels que soient les conseils des conseillers, n'est-ce pas pourtant le modèle du décideur, celui qui sait que l'on décide toujours seul. Ce qui n'empêche pas d'écouter les conseillers, contrairement peut-être à Trump, mais qui sait. C'est mon ami Olivier Zara, expert en intelligence collective qui me l'avait dit

"Plus la décision est collective et plus elle sera stable dans le temps, difficile à remettre en cause, rigide,

Moins la décision est collective et plus elle sera flexible, adaptable, facile à changer ou à supprimer."

Pour d'autres, décider seul n'est plus possible.

Alors : syndrome ou pas syndrome du joueur de golf ? 


Persuader ou manipuler ? Les secrets du Gui Gu zi

ManipulationDans les affaires comme dans nos comportements privés, chercher à faire faire à l'autre ce qu'on aimerait qu'il fasse alors qu'il ne le ferait pas spontanément de lui-même, on vit ça tous les jours. On appelle ça l'influence. Mais pour influencer faut-il argumenter, expliquer, convaincre, c'est à dire persuader ? Ou bien faut-il créer les conditions pour susciter la confiance, séduire, attirer, et ainsi manipuler l'autre sans même qu'il ne s'en aperçoive ?

La persuasion, c'est tout l'art de la rhétorique, de l'éloquence. Il nous vient des grecs de la Grèce antique, qui se sont attachés aux prestiges propres aux discours. On connaît la thèse qui opposa Démosthène et Cicéron : Cicéron considérant que " celui à qui on ne peut rien ajouter n'a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage". En clair, il faut en mettre le maximum. alors que Démosthène est partisan de l'inverse, considérant que " celui à qui on ne peut rien retrancher n'a rien dit que de parfait". En clair, dire le minimum mais dire juste ce qu'il faut pour convaincre. J'en avais parlé ICI

Cette approche est caractéristique de l'Occident.

L'autre, la manipulation par la séduction et la mise en conditions, est d'inspiration plus asiatique. François Jullien, dans son "Traité de l'efficacité", dont j'ai déjà parlé ICI, aborde le sujet avec un vieux traité chinois, du IVème siècle avant notre ère, le Gui Gu zi. 

Cet ouvrage classique chinois doit son nom à celui de l'auteur présumé, le "Maître de la vallée des fantômes", un lieu où le Maître se serait retiré pour rédiger ses secrets et exposer ses pouvoirs de manipulation. En maîtrisant ces pouvoirs manipulatoires, l'homme se rapprocherait ainsi  des fantômes et des esprits.Le sujet que traite ici ce Maître de la vallée des fantômes est : Comment réussir auprès du prince pour se faire bien voir de lui et pouvoir le dominer ? Préoccupation qui occupe sûrement encore aujourd'hui de nombreux esprits. Et que l'on peut transposer dans notre monde compétitif et la mise en oeuvre de stratégies.

Ce traité peut être qualifié d' "antirhétorique", car, au lieu de persuader par la parole, il enseigne à influencer l'autre si bien, avant tout avis, qu'il soit ensuite porté de lui-même à suivre tous nos avis. Il nous donne les conditions à mettre en oeuvre en amont, entre l'autre et soi, pour que qu'ensuite la moindre parole que l'on émet soit si bien venue que l'autre l'admet aussitôt, s'y fiant d'emblée, et sans aucune envie d'en débattre. Alors que pour persuader par la parole, il faut combattre, argumenter, l'approche du traité Gui Gu zi conduit à ce que l'autre ne se défie plus, et à ce que la partie soit gagnée sans combattre.

Mais comment parvenir à un tel miracle ? 

Le traité utilise l'image d'une porte que l'on ouvre et que l'on ferme alternativement.

Ouvrir, c'est inciter l'autre à exposer librement ce qu'il pense, de façon à percevoir si son sentiment est pareil au nôtre. C'est un moment d'écoute active. C'est une manœuvre exploratoire. On incite l'autre à livrer ce qu'il veut.

Fermer, c'est aller en sens inverse, pour forcer l'autre à réagir et vérifier q'il dit bien la vérité. C'est une manœuvre de contrôle. On incite l'autre à laisser transparaître ce qu'il prétendait cacher.

Le jeu consiste à ouvrir et fermer la porte : soit on va dans le sens de l'autre, pour que lui-même se laisse aller; soit on va en sens contraire, pour que, en se rebiffant, il donne à mesurer sa résistance. 

Même ses silences et ses résistances sont des révélateurs. Ainsi qu'il "ouvre" ou qu'il "ferme" la bouche, il est analysé comme un "dispositif", passant du Yin au Yang. Ce sont les termes "positifs" (Yang) qui servent à "ouvrir", et les termes "négatifs" (Yin) qui servent à "fermer".

Ainsi le secret du Maître de la vallée des fantômes apparaît : il suffira d'ouvrir et de fermer pour qu'à la fin, "il n'y ait plus rien qui ne sorte pas" (des sentiments cachés de l'autre). 

La parole, ici, ne sert pas à parler, mais à conduire l'autre à le faire. Elle ne sert pas à donner mon avis ou mon sentiment, mais à faire en sorte que l'autre montre le sien. C'est ce qui me permettra de m'adapter à lui, et donc à en être bien reçu, et donc d'être cru par lui. Rendu ainsi transparent, il ne résiste plus. 

Autant de tactiques pour sonder les sentiments d'autrui et le forcer à se dévoiler. La parole utilisée ici est "un piège pour capter la parole de l'autre", et qu'on "ouvre" et qu'on "ferme".

Evidemment, pour mener cet exercice, il convient, inversement, de ne rien laisser paraître de sa propre disposition, et donc de ne pas "laisser voir sa porte", en étant ainsi à l'égard d'autrui " comme un fantôme ou un esprit". Ainsi, moi je me rend opaque au fur et à mesure que l'autre est rendu transparent. Je me conforme à l'autre, mais pour le dominer.

A force de se conformer ainsi à l'autre et d'en épouser le sentiment, on le pousse en fait discrètement comme on veut en avant.

Une image est reprise par François Jullien dans son commentaires de ce traité : " Aller à vide et revenir à plein". Cela consiste à "faire s'envoler l'autre" au prix de louanges ("aller à vide") , afin qu'il ouvre son cœur et laisse voir ses sentiments,  et alors, en fonction de ce dont il est épris, on le tire à sa suite et l'attache, au point qu'il ne peut plus se tourner ni se déplacer. Il devient ainsi dépendant ( c'est ce qui nous fait "revenir à plein").

Prêts pour jouer au  Maître de la vallée des fantômes ?

 


Le stratège chinois et la cale

GuerrierchinoisPour certains, la stratégie consiste à avoir une volonté, et à conduire l'exécution pour la réaliser. C'est une vision très occidentale. Cela consiste à se forger un modèle théorique, posé comme un but, et à le confronter à la pratique. Dans cette approche, le "stratège" élabore un plan, projeté sur l'avenir. Il l'appelle son "Plan Stratégique". Puis il définit les moyens et leur enchaînement pour le réaliser. Et il accompagne le tout d'une projection de chiffres, marquant étape par étape, année après année, l' atteinte du but souhaité.

C'est une perception toute différente de celle que l'on trouve dans l'approche chinoise de la stratégie : ici, il s'agit de comprendre le "potentiel" d'une situation. Dans l'approche chinoise, on détecte les facteurs favorables dans une situation,et on s'appuie sur le potentiel de la situation. Le "stratège chinois" va donc partir d'une évaluation minutieuse du rapport des forces en jeu, il va observer le terrain, identifier les facteurs favorables impliqués dans la situation, et les exploiter avec persévérance au travers des circonstances rencontrées. 

C'est François Jullien, notamment dans son "traité de l'efficacité" qui a exploré cette opposition de deux conceptions de la stratégie et de l'efficacité. Ce qui selon son analyse donne toute sa valeur à l'approche chinoise c'est que la stratégie chinoise est adaptée à un monde de l'incertain : les circonstances rencontrées ne sont pas toutes prévisibles, voire complètement inédites. et c'est pourquoi on ne peut pas bâtir de plan d'avance. Mais les circonstances contiennent contiennent "un certain potentiel" et, c'est notre souplesse et notre disponibilité qui permettent de profiter pleinement de ces circonstances. 

En fait le stratège chinois ne "construit" rien, il ne choisit pas entre des moyens pour atteindre un but. Il n'y a pas de "fin" pour lui. Il tire parti en permanence de la situation au fur et à mesure de son déroulement. Sa stratégie consiste à faire évoluer la situation de façon que "l'effet résulte progressivement de lui-même". C'est en développant au maximum le "potentiel" d'une situation que l'on se retrouve "en situation de force". C'est pourquoi dans les traités chinois, en fonction de l'évolution du rapport de force, l'issue du combat, avant même qu'il ne s'engage, se trouve prédéterminée. Alors que si l'on cherche à vaincre en combattant par la force, ne comptant que sur son investissement physique, il y aurait toujours des moments où l'on pourrait être battu. Le "bon stratège" (le chinois) intervient en amont de ce processus : ayant repéré les facteurs qui lui sont favorables, il a pu faire évoluer la situation dans un sens qui lui convient. En clair, il va vaincre un ennemi "déjà défait"

Cette opposition dans les approches de la stratégie, plusieurs siècles après ces traités chinois, et ces récits de guerre, on la retrouve aujourd'hui dans les stratégies et les plans stratégiques de nos entreprises. 

Ceux qui croient à la volonté de la force, qui construisent des "plans" et des "actions" en se croyant seuls au monde, enfermés dans leurs certitudes, avec des concurrents immobiles ou prévisibles, sont ceux qui, dans un monde effectivement de plus en plus incertain, vont se planter.

C'est pourquoi ceux qui iront chercher dans les stratégies chinoises, et reliront le "traité de l'efficacité" de François Jullien, seront probablement plus...efficaces.

Il est temps d'inviter un stratège chinois dans chacun de nos COMEX

Pour cela, il est nécessaire de savoir tenter un décalage par rapport à nos certitudes et habitudes. Ce mot de "décalé" cité par François Jullien s'entend aux deux sens du terme : décaler, en "opérant un certain déplacement par rapport à la normale (celle de nos habitudes de pensées) qui fasse bouger nos représentations et remettre en mouvement la pensée".

Mais "décaler" c'est aussi "enlever la cale" en apercevant " ce contre quoi nous ne cessons de tenir calée la pensée, mais que, par là même, nous ne pouvons pas penser".

Alors, stratège chinois , tu m'aide à enlever la cale de la pensée ? 


Les quatre coins du stratège

AlexandrelegrandLa stratégie, c'est aussi savoir identifier ses compétiteurs (certains, surtout à l'ère du digital, peuvent surgir de là où où on ne les attend pas). Ensuite, on aimerait pouvoir anticiper leurs actions, deviner ce qu'ils pourraient faire, afin de les contrer, d'agir avant eux, et mieux. C' est le principe de ce que l'on essaye de reproduire lorsque l'on met en place un "Wargame" visant justement à simuler le jeu compétitif. 

Mais alors, quels sont les outils qui permettent de conduire ce genre d'analyse? Et d'être stratège. Car il peut être trompeur de ne se fier qu'à sa seule intuition, qui consiste parfois à projeter sur les autres notre propre modèle mental.

Un des plus classiques, encore en usage , est le modèle de Porter, dit "modèle des quatre coins".

Ce modèle fait l'hypothèse que les comportements des compétiteurs sont influencés par quatre antécédents, que Porter appelle "les quatre coins". On les représente dans le schéma suivant :  4cornersPorter
A droite de ce schéma, ce sont les critères qui consistent à observer le comportement des compétiteurs sur le marché. C'est une approche assez rationnelle qui va considérer que la stratégie actuelle et les capacités sont de bons indicateurs des comportements futurs, car la stratégie future est souvent une continuité de la stratégie actuelle. C'est le cas des entreprises qui ont une certaine inertie, fréquent dans les grands groupes, où les modifications à la stratégie sont souvent incrémentales ou tactiques, mais rarement très profondes. L'observation de la stratégie actuelle est alors, pour comprendre ces entreprises, le bon point de départ pour imaginer ce que cette entreprise va appeler ses "compétences clés" et comment elle entend les développer. Ce que Porter appelle les "capacités", ce sont des compétences opérationnelles (industrielles, service client, technologies, R & D, marketing), mais aussi financières (cash flow, capacités d'investissement, coût du capital). Les capacités peuvent aussi être des alliances avec des tiers, des modes de coopération particuliers.

Toutefois, cette approche par l'observation des stratégies et capacités a ses limites, et Porter avait compris qu'il y avait aussi des motivations psychologiques qui entraient en ligne de compte dans les actions des entreprises. C'est pourquoi les deux autres "coins" concernent ce qui "motive" le compétiteur. Par exemple, un compétiteur qui se sent leader et sûr de sa part de marché va avoir tendance à dominer le marché, en étant très attentif aux réponses des concurrents. Inversement, un compétiteur qui sent sa part de marché fragile, et facilement attaquable, va plutôt aborder chaque challenge avec beaucoup d'agressivité, pour préserver sa position. 

Ainsi, pour comprendre les motivations du compétiteur, on va plutôt se poser des questions comme :

  • Comment se voit-il et comment imagine-t-il le monde dans lequel il opère?
  • Quelles sont ses croyances sur ses forces et ses faiblesses par rapport à ses compétiteurs ? (Même si ce sont de fausses croyances qui l'aveuglent; on a alors affaire à ces fameux angles morts qui empêchent certains, trop sûrs d'eux-mêmes, de voir venir les changements du marché);
  • Cela rend-il leur stratégie réactive ou proactive? Agressive ou défensive?

 Pour sonder ces "motivations" et les "drivers" associés, on va aller rechercher le profil des dirigeants, la culture de l'entreprise, l'identité des cabinets de conseil avec lesquels elle travaille habituellement, etc.

Cette approche de Porter a d'ailleurs depuis été approfondie grâce aux recherches en neurosciences. Elles ont montré que nos comportements viennent de deux activités du cerveau : le cognitif et l'affectif. 

L'activité cognitive, c'est le raisonnement, la logique. L'activité affective, ce sont les émotions, les passions, les sensations (peur, faim, douleur). Ces deux activités, cognitive et affective, viennent sous deux formes : délibérée ou automatique. 

Délibérée, cela veut dire contrôlé par la conscience. Cela demande un certain effort (par exemple faire un calcul de ROI pour un investissement). Automatique, cela veut dire que cela vient sans effort, comme une intuition (par exemple ne pas aimer cette idée d'investissement parce que celui qui me la propose à une sale tête qui ne me revient pas). 

D'où les quatre activités :

  • cognitive délibérée : ce sont les calculs rationnels, la logique, les formules, tout ce que les ingénieurs aiment bien. 
  • affective délibérée : nous nous servons de cette activité lorsque nous essayons de retrouver des expériences passées qui nous rappellent la situation présente : si nous avons connu un échec avec un investissement particulier, ou dans une initiative, nous allons être méfiants face une nouvelle opportunité qui nous rappelle les conditions de cette expérience. C'est pourquoi l'analyse des échecs passés, ou des succès passés, est un bon traceur des réactions à venir. Idem si le dirigeant a connu ces succès dans un poste précédent, il va avoir tendance peut-être à reprendre ces comportements dans sa nouvelle entreprise;
  • cognitive automatique : on va ici s'intéresser à l'analyse des perceptions, du langage corporel, impressions physiques;
  • affective automatique : ici, ce sont les affects déclenchés par des impressions qui font appel à la mémoire, à des croyances, mêmes inconscientes. Entre en jeu aussi notre état d'esprit, notre santé.

 Ces quatre activités sont en action, et en interaction, en permanence, et nous aident ainsi à comprendre les comportements des autres et leurs motivations, et viennent ainsi compléter le modèle de Porter.

C'est pourquoi les comportements des autres, et des compétiteurs, ne peut pas se déduire d'un seul raisonnement logique et contrôlé, délibéré. Et les seules analyses financières rationnelles ne peuvent non plus expliquer les comportements futurs. C'est pourquoi ceux qui s'en tiennent à ces critères qu'ils croient "objectifs" sont en fait les plus mauvais prévisionnistes des comportements et des mouvements stratégiques de leurs concurrents.

Alors, pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et l'évolution du marché, suivons Porter et ses quatre coins, et observons les activités cognitives, affectives, délibérées et automatiques, des dirigeants.

Non, les chiffres ne disent pas tout !

 


Quelles stratégies pour gagner ? Les enseignements des 36 stratagèmes

StratagemesPour parler stratégie, les auteurs chinois sont aussi d'utiles gudes. On connaît Sun Tzu, du moins on fait comme si on le connaissait, avec "L'art de la guerre".

Mais on peut aussi aller voir "Les 36 stratagèmes". Ecrits par un anonyme de la dynastie Ming (1366 à 1610) ils représentent six catégories de stratégies pour comprendre l'adversaire, et prendre des initiatives stratégiques gagnantes. Et dans chaque catégorie, six stratagèmes pour trouver la bonne façon la mieux adaptée. 

De quoi s'y essayer dans nos analyses concurrentielles.

Ce n'est pas que du chinois. Cela peut être encore source d'inspiration pour les stratégies du monde moderne et les nouvelles formes de guerre, même électroniques.

C'est le sujet de ma chronique de février dans "Envie d'entreprendre". 

Pas besoin de stratagème, c'est direct ICI.

Bonne stratégie.


Stratégie digitale : c'est aussi une guerre

GuerredigitalreLes discours et les actions dans nos entreprises concernant le "digital", c'est en train de changer, vous ne trouvez pas?

On a vu une première phase, chez les plus pionniers, puis chez les autres, où il s'est agi de tester des initiatives diverses en retravaillant les sites internet de e-commerce, en allant se faire connaître sur les réseaux sociaux, en nommant des "community managers".

Maintenant, on en arrive à une nouvelle question : mais tout ça, ça nous rapporte quoi? Quel est le retour sur investissements? Ne faudrait-il pas mettre un peu d'ordre dans ce foisonnement d'initiatives, entre les applications qui marchent et les autres, entre les conversations utiles et les messages inutiles. Alors, on va appeler ça "une stratégie digitale". Mais en quoi cela consiste-t-il ?

Pour certains cela va consister à se faire un plan d'actions et de projets pour vendre plus sur internet et fidéliser le client tout le long du parcours, en allant le chercher le plus en amont possible : si je suis un parc de loisirs je vais chercher tous ceux qui sont en train de commencer à avoir envie d'aller dans un parc de loisirs. Il a peut-être tapé "parc de loisirs" sur Facebook ou Google, et ces deux "partenaires" Google et Facebook sont prêts, contre rémunération conséquente, à m'aider à les trouver, peu importe le coût, pourvu qu'on ait l'ivresse. Même démarche pour continuer à traquer ce visiteur après sa visite, ou non, en allant le chercher sur les mêmes réseaux pour lui parler encore et encore. 

Mais le truc, c'est que tous les concurrents font la même chose, et que dans cette histoire, ce sont les GAFA et les plateformes qui gagnent et viennent préempter toute la distribution à la place des entreprises installées, ces grands groupes, et les autres. Si je peux acheter mes billets d'avions sur Google , ou une chambre d'hôtel, sans quitter Google, j'ai un peu oublié la marque de la compagnie et celle de l'hôtel. Cette capture de la distribution, avec le consentement des marques qui payent pour ça, est en plein développement. Et on peut imaginer que ça ne s'arrêtera pas aux hôtels et aux compagnies aériennes. Nombreuses entreprises sont concernées. 

Il ne suffit pas de comparer son site e-commerce à celui des concurrents, il faut aussi faire son choix entre les plateformes existantes, décider ou non de faire sa propre plateforme, et avec qui, ou son site dédié, et pour quels segments de clients (le BtoB, ce n'est pas le BtoC, ni le BtoBtoC). 

C'est pourquoi les "stratégies digitales" qui se contentent de rechercher les meilleures applications et plateformes de distribution, ne vont pas suffire. Car le mot qu'il faut retrouver, ce n'est pas "digitale" (tout est digital aujourd'hui), mais le mot "stratégie".

Et la stratégie, c'est aussi la guerre. C'est prendre la mesure du paysage et de l'écosystème qui entoure l'entreprise, et notamment sa distribution. Il ne suffit plus de surveiller les concurrents de son industrie, mais de repérer les signaux faibles et l'émergence des nouveaux acteurs de l'écosystème, comme j'en ai déjà parlé ICI. 

 Guerre de mouvement, car dans le monde du digital, l'expérience semble prouver que c'est le premier qui entre qui gagne. C'est celui qui se lance qui sera en train de mettre en place la version 3.0 ou 4.0 de son offre sur le web, pendant que les concurrents en seront à essayer d'être le "Me Too" sur la version 1.0.Les premiers qui bougent sont aussi ceux qui vont bénéficier de l'avantage du bouche-à-oreille et de la réputation. Ce phénomène, c'est celui de Tesla qui a pris de l'avance sur les véhicules électriques, et que les constructeurs automobiles, avec leur recherche sur les véhicules électriques quelques années après, n'ont pas dépassé. 

Guerre aussi de positions et d'écosystèmes, qui vient mettre à bas nos certitudes sur la stratégie : On a appris dans les cours de stratégie de  nos écoles qu'il n'était pas possible d'être à la fois moins cher, meilleur en qualité, et offrir une large gamme. Et bien, avec le digital c'est possible : un compétiteur peut offrir une large gamme de produits, les livrer vite, et à prix le moins cher. Et les frontières entre industries s'effondrent. On ne compte plus les plateformes cross-services et multi-produits, qui viennent tout changer. Les leaders sont les compétiteurs qui se positionnent en acteurs leaders de ces écosystèmes. Dans cette guerre être très offensif, plutôt que défensif, dans cette stratégie des plateformes est un atout gagnant.

Encore faut-il savoir comment être offensif, et identifier en avance les stratégies, les enjeux, les mouvements, des acteurs et des concurrents. 

C'est ensuite une guerre de moyens : où mettre le maximum d'investissements, pour justement être ce "winner-takes-all" là où on a choisit d'être leader. Et comment se doter d'une agilité interne qui nous permettra de nous adapter le plus vite possible face aux mouvements, ruses, et stratagèmes, des nouveaux acteurs et des concurrents installés. Ces investissements, il s'agit de savoir où les concentrer pour en obtenir le meilleur ROI. Au début, phase "Test and Learn" de l'agilité, on va éparpiller pour tester; Mais faire de l'éparpillement et de la recopie des initiatives des autres serait le meilleur moyen d'échouer. Ces tests vont précisément permettre de choisir là où on va "mettre le paquet".

C'est pourquoi ces questions stratégiques commencent aussi par une bonne simulation du jeu de guerre qui se joue. Et pour poser les bonnes questions. Et comme le dit Sun Tzu, à relire pour se lancer dans cette guerre, la meilleure stratégie est de vaincre sans combattre.

La première question, comme toujours, c'est : Pourquoi ? Quelle est la stratégie visée? Je veux devenir le leader et y parvenir très vite en créant la plus forte valeur pour le client (et quel est le client visé? Car là aussi il faut parfois choisir).

Pour répondre à ces questions, on va avoir besoin d'imaginer loin les scénarios prospectifs, et de garder en tête le plateau de jeu où se déploient les stratégies visibles, et les stratégies cachées, des acteurs.

C'est pourquoi, pour réussir cette stratégie digitale, les plans d'actions et les plans stratégiques annuels risquent de manquer la cible. L'exercice va gagner à se transformer en conversations stratégiques permanentes. Il ne s'agit plus de faire plancher une petite équipe avec un (bon si possible) consultant en stratégie (même en stratégie digitale), mais d'être réactif en créant des espaces de conversations stratégiques dans toute l'entreprise. Les exercices de "Scenario Planning" et de "Wargames" vont nourrir les réflexions et faire émerger les disruptions, la différenciation, la vraie.

Enfin, acquérir ces compétences, ce n'est pas qu'une affaire de méthodes et d'outils. Il y a aussi un état d'esprit, une envie de futur, de la curiosité, de la veille, à entretenir parmi les collaborateurs. Cela vaut aussi pour les consultants si ils veulent participer en apportant de la valeur.

Alors, au-delà de comparer les sites internet des concurrents, et de négocier avec google et Facebook pour harponner les clients, on va pouvoir vraiment parler de stratégie digitale. Et surtout aider à l'exécuter.

Il y sûrement des volontaires qui en ont envie. 

Il ne leur reste plus qu'à se rencontrer pour s'y mettre, en partageant la même ambition.