Zone Franche - blog de Gilles Martin

Il y a 10 ou 15 ans, le sujet dans les entreprises c'était encore de "s'adapter au changement", et les consultants se spécialisaient en "gestion du changement".

En clair, cela consistait à constater "l'accélération du changement" et à s'y adapter en mettant en place des "organisations flexibles", le "lean management", à supprimer les silos dans les organisations, jouer sur la transversalité, et créer l'organisation "boundaryless" (le truc de Jack Welch, à la tête de General Electric, et la grande tendance des livres de management en ...1995). Certains pensent encore être dans ce contexte. Ils se trompent.Tout ça ne suffit plus.

Aujourd'hui, et depuis quelques années maintenant, nous sommes passés à quelque chose de différent : ce qui provoque le changement, ce sont des chocs, des discontinuités, des surprises, des crises, le chaos, bref des trucs plus violents, plus subits, qu'on n'a pas vu venir assez tôt, et provoquent parfois des catastrophes. On ne s'étonne plus de voir disparaître du jour au lendemain des banques, des entreprises, et peut-être bientôt des Etats, des monnaies ( certains nous prédisent la fin de l'euro).

Ces mouvements viloents sont difficiles, voire impossibles, à anticiper.

La question, alors, n'est pas de s'adapter au changement, en croyant que cela consiste à chercher comment trouver une position stable aprés une modification anticipée de l'environnement ou du contexte concurrentiel. Non, cela relève plutôt de notre capacité à la resilience, consistant à s'adapter et à se relever d'un changement, d'une épreuve, aprés un choc. La question de vient alors : comment rendre nos entreprises et managers plus résilients? Comment être résilient et agile ?

Ce qui provoque les chocs, c'est ce que les auteurs appellent l' "environnement contextuel" (ouvrage sur le sujet ICI). Ce sont tous les phénomènes auxquels l'entreprise ne participe pas directement, mais qui ont une influence sur elle : les avancées et ruptures technologiques, le changement dans les conditions économiques et les tendances politiques, les ruptures dans les valeurs sociétales et les comportements. Quand ces évolutions sont lentes ou en petit nombre, l'entreprise y fait face et s'adapte. C'est quand le rythme de ces ruptures commence à dépasser les capacités d'adaptation que l'on va parler d'un phénomène de "turbulence"., voir d' "hyper turbulence". Ce moment de crise, genre une attaque terroriste sur vos usines, plonge alors l'entreprise et ses managers dans un état d'incertitude et de perturbation extrême, auquel elle va devoir répondre par des moyens inhabituels.

Pire, quand ces phénomènes ont tendance à se répéter plus fréquemment, c'est vraiment la pagaille dans les approches classiques de "gestion du changement"; et des approches "spécial turbulence", y compris pour les consultants qui veulent aider, sont alors nécessaires.

John W. Selsky et Joseph E. McCann, deux chercheurs, nous aident à y répondre (voir notamment chapitre 10 de "Business planning for turbulent times").

Quand on parle de discontinuités et de turbulence, on ne parle pas de situations plus classiques tels que des changements dans les opérations ou la compétition.

Les changements dans les opérations correspondent aux variations normales dans la demande, l'offre ou les prix sur un marché donné. Les acteurs y répondent en ajustant, gr^âce à la mobilisation des Départements Commerciaux, Achats, et Ressources Humaines, qui élaborent les plans d'adaptation qui leur semblent nécessaires.

Les changements dans la compétition sont ceux qui bousculent les positions entre les acteurs sur un marché; des avantages disparaissent, d'autres émergent, de nouveaux acteurs se positionnent : on est ici dans le domaine des plans stratégiques des entreprises, qui cherchent les bonnes positions pour réussir.

Non, la turbulence c'est quand on est face à des inconnus qu'on ne connaît pas. Ce sont les surprises, les crises, les catastrophes, provenant de causes et sources diverses :

Le dérèglement d'un système complexe : plus un système d'acteurs est complexe plus il a de chances d'être fragile; on pense à un accident dans la filière nucléaire; une attaque terroriste qui perturbe le secteur du transport aérien, une attaque de virus contre un système informatique,..

Perturbation forte de la compétition par un facteur grave : on pense à des phénomènes de pollution dans la chaîne alimentaire, le chômage de masse dû aux délocalisations, les dérèglements du marché immobilier comme les ont connus les Etats Unis en 2008,..

Perturbations dans toute une industrie : on pense aux fortes ruptures technologiques qui bouleversent les positions,

Perturbations provenant des désastres naturels ou provoqués par l'intervention humaine : tremblements de terre, terrorisme, inondations,

Toutes ces perturbations ne sont pas exclusives; elles peuvent survenir simultanément. Elles provoquent à coup sûr ce que les chercheurs appellent des "discontinuities"..

Ce qui fera la différence entre les entreprises lors de ces perturbations, c'est précisément la capacité d'adaptation et l'agilité des entreprises.

L'erreur consisterait à croire que ce dont on a besoin, c'est précisément d' "adapter l'organisation", au sens de la modifier, de mettre en place les structures et procédures qui nous protégerons et ramèneront le calme et la stabilité.

Non, justement, s'adapter à la turbulence, c'est les accepter; c'est vivre avec l'état d'esprit que les perturbations et les catastrophes vont arriver, et qu'il faut juste se préparer à les affronter et à les surmonter.

Pour cela, la qualité qui va être clé, c'est la capacité d'improvisation, d'imaginer les situations. C'est précisément l'objet des démarches de "scenario planning" dont j'ai déjà parlé.Cette capacité à avoir confiance en l'incertain, et non à en avoir peur au point de constamment vouloir tout contrôler.

En construisant ensemble les scenarios du futur auxquels on veut se préparer les managers et dirigeants vont découvrir ou renforcer une qualité essentielle et différenciante : la capacité de collaboration.

Ainsi, en imaginant une catastrophe écologique, ils vont peut-être (sûrement ?) imaginer des moyens de prévention, de protection; contre les attaques terroristes, ils vont rechercher comment s'impliquer dans la lutte menée par les Etats; face aux scénarios qui font exploser les infrastructures, ils vont rechercher les moyens de les rendre plus solides, etc... Tout ça va faire émerger de nouvelles compétences, de nouveaux domaines de veille, et faire prendre conscience du besoin de se doter de nouveaux talents, de nouvelles compétences. Cela va plus loin qu'une analyse qui se limiterait à un "risk management"; non, les scenarios permettent aussi d'imaginer les réponses, la résilience, pendant et aprés les perturbations et catastrophes et surprises (car il faut aussi se préparer aux bonnes surprises, pour éviter

Avec cette habitude de collaborer, en imaginant les scenarios de turbulence, l'entreprise repousse les limites entre le monde qu'elle maîtrise (celui des opérations, des décisions internes) pour s'engager dans le monde de l'incertain, avec de nouvelles approches, de nouvelles discussions stratégiques entre ses collaborateurs, et avec ses partenaires, y compris les consultants (à condition d'avoir mis à l'écart ceux qui veulent vendre des certitudes).

Ainsi, la turbulence devient un moteur qui nous pousse. Pour cela, il faut cesser de voir les perturbations comme une déviation par rapport à une normale que l'on veut retrouver, mais comme la situation normale de la vie d'aujourd'hui dans les organisations.

Prêts ?

Le terme de "personne" désignait à l'origine le masque de théâtre grec; puis il s'est appliqué à l'acteur, puis au rôle théâtral et social. Le concept de personne ne vise pas à spécifier ce qu'est l'homme en soi, mais une de ses modalités.

Mais il existe aussi une conception chrétienne de la personne que je découvre en lisant le texte du père Baudoin Roger dans l'ouvrage édité par le collège des Bernardins sur " L'entreprise : formes de la propriété et responsabilités sociales", fruit d'un travail de Recherche appronfondi, et un colloque sur le sujet, à voir ICI.

Cela fait référence à la distinction des trois "Personnes" de la Trinité, tout en tenant l'unité absolue de Dieu. La personne est ainsi constituée par ses relations, sa singularité ne pouvant être saisie que par sa relation, une manière particulière de vivre la relation.

" Ainsi, dans la Trinité, la désignation du Fils, qui le caractérise dans sa singularité, est entièrement référée à sa relation au Père. Cette relation n'est pas un attribut, elle le définit pleinement : il est celui qui est en relation au Père en étant tout entier Fils".

Ce concept s'applique à l'homme : l'identité de la personne est indéfinie au départ, c'est une "singularité sans contenu"; l'homme précise alors son identité à travers les relations qu'il noue. L'homme devient ce qu'il est en s'ouvrant à la relation.C'est la relation qui permet de développer la personnalité.

Ce concept de personne s'oppose à celui d'individu : l'individualisme affirme la primauté de l'individu sur la société. L'individu est qui il est, en substance, indépendamment de toutes les relations. On suppose que l'individu a une singularité intangible, comme un attribut natif.

Ces deux concepts sont intéressants pour observer le fonctionnement et l'organisation de nos entreprises.Ils permettent de comprendre comment sont perçus et gérés les collaborateurs.

Quand mes collaborateurs sont des "individus" je fais l'hypothèse que l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise sont plutôt définis par le haut; les critères de performance sont également déclinés par le haut, généralement à partir des attentes des actionnaires ( la création de valeur pour l'actionnaire, basée sur la valorisation de l'action). Cette déclinaison conduit à descendre les critères par Business Unit, et in fine, jusqu'à la performance individuelle. Les individus dans l'entreprise sont identifiés par leurs compétences, leurs performances; on peut les comparer, les mettre en compétition. Leur substance s'adapte à l'entreprise, et délivre son talent pour l'entreprise.

Lorsque mes collaborateurs sont des "personnes", c'est la relation entre elles qui fabrique les personnalités, qui permet aux collaborateurs de s'identifier à un "bien commun". Dans ce "bien commun", la performance de l'un est la performance de tous, car chacun se construit des succés des autres; les relations sont ce qui fait le succès de chacun, et donc de tous. Les collaborateurs de cette entreprise sont comme les membres d'une même toile, agissant ensemble. Il y a alors une "mobilisation intégrale" des personnes pour l'entreprise et ses buts.

Forcément, on sent bien le paradoxe : parfois, notamment lorsque je fixe les objectifs, lorsque j"évalue les performances, je vais gérer des "individus"; mais lorsque je vais chercher ce petit plus qui fait que mes collaborateurs sont engagés, se donnent à leur travail, croient dans l'entreprise, alors là je vais plutôt avoir tendance à chercher à les considérer comme des "personnes".

Ce paradoxe peut amener à créer des tensions dans l'entreprise, notamment lorsque les dirigeants se sentent d'abord des représentants de actionnaires, exigeant des "individus" le performance adéquate, alors que les collaborateurs ont envie qu'on les reconnaisse comme des "personnes", êtres de relation..

D'où le besoin de retrouver plus souvent dans l'entreprise ce concept de "personne".

Comme le souligne le père Baudoin Roger :

" L'entreprise détermine des aspects fondamentaux de la vie des personnes, et engage pour elles des questions qui relèvent du sens et des finalités.(...). La prise en compte des "personnes" impliquées dans la vie de l'entreprise impose des évolutions significatives des représentations mentales de l'entreprise, de ses modes d'organisation et de management. Il s'agit là d'exigences qui sont au fondement du libéralisme : Les personnes ont le droit de participer (expression, contrôle) aux décisions qui les affectent; les institutions ne peuvent légitimement être prescriptrices de finalité pour les personnes".

On sent aussi combien sera plus exigeante pour les managers et dirigeants, cette prise en compte des "personnes", pour sortir d'une vision trop exclusivement individualiste du management et de la performance.

Richard David Hames compare dans son dernier ouvrage, " The five literacies of global leadership", l'entreprise, surtout les plus grosses, les multinationales, à une cathédrale.

En effet, une entreprise a un leader ordonné ( Président, directeur, manager, superviseur), dont la principale tâche est de maintenir la foi (le capitalisme), en respectant les règles et la morale ( la règlementation, la loi)), tout en préservant le culte et la religion ( l'excellence de la performance). Un semblant d'autorité est maintenu grâce à un système négocié de délégations et de contrôles (la chaîne de commandement dans la hiérarchie), défini par les leaders de l'organisation.

Ce petit groupe de leaders est celui qui s'assure que le dogme (la Vision) est bien traduit dans les rites   (le travail des employés) , qui prêche le message de l'espoir (la marque) à une assemblée de fidèles ( les diverses partie prenantes). La bonne conduite des fidèles est inculquée par un système approprié de reconnaissance et de récompense ( systèmes de rémunérations et de promotions). Par ailleurs, les incitations à l'action collective sont promues grâce à des paroles et histoires tirés des évangiles ( Plans stratégiques, communication interne, credo).

Mais, au-dessus de ces leaders, un pouvoir suprême s'exerce par l'intermédiaire des grands prêtres, une élite dont l'influence est parfois mal connue ( cabinet du Président, Comité Exécutif).

Dans cette cathédrale, les leaders ordonnés s'imaginent qu'ils contrôlent l'ensemble de l'organisation. La plupart se conduisent comme tels.

Mais, malheureusement, ceci est une cruelle illusion; les organigrammes et la hiérarchie dans la cathédrale sont principalement des fictions et des constructions politiques. Cette construction de la cathédrale est responsable d'au maximum, selon Richard David Hames, de 20% de la performance de l'entreprise.

Pourquoi ?

Parce que ce système de la cathédrale de l'entreprise n'est pas fermé. Il n'est qu'une partie, minime, d'un écosystème du business dans lequel il s'insère.Les fidèles eux-mêmes fréquentent toutes les composantes de cet écosystème. La cathédrale a une part d'ombre.(Tiens, l'ombre encore..).

Cette ombre, Richard David Hames l'appelle le café.

Tout le monde, dans l'entreprise étendue, fréquente le café, y compris les leaders. Mais le café, c'est exactement tout ce que n'est pas la cathédrale. Ici, tout est volontaire. Il n'y a pas de directives; on s'assoie, ou on reste au bar, avec qui on veut; il n'y a pas de directives imposées. Alors que dans la cathédrale les places sont imposées, au café, ce sont les intérêts communs qui rapprochent.

C'est souvent au café que l'on trouve, en s'amusantl, les nouvelles idées innovantes.

Au café, quand on parle du dogme officel de la cathédrale, c'est souvent pour s'en moquer, ou au moins l'évoquer avec scepticisme. Ce sont des moments trés drôles, c'est l'humour du café. En fait ce café est trés utile, car il est parfois le suel moyen de débloquer des situations, de résoudre des conflits, des blocages, que l'atmosphère de la cathédrale ne permet pas.

Attention, dans le café, ce n'est pas la démocratie non plus. Il y a là aussi des leaders, mais ce ne sont pas toujours les mêmes que dans la cathédrale. Ils sont ceux qui ont toujours des choses à raconter, qui savent des secrets de l'entreprise. Ils sont connectés à plein de gens, souvent trés différents, alors que dans la cathédrale ce sont ceux qui se ressemblent qui s'assemblent, selon la hiérarchie et les comités pré-définis.Ces leaders du café, ils savent constituer un groupe de gens trés divers autour d'eux pour inventer des futurs que l'on n'osera jamais imaginer dans la cathédrale.

Selon Richard, ce désordre du café, ces moments, sont responsables de 80% de la performance de l'entreprise.

Plus d'hésitations, suivons Richard au café plus souvent; laissons la cathédrale pour les 20%; et jetons nous dans ce qui va générer les 80% de la performance...

Garçon, un demi ! Et servez mes amis ! 

Conférence cette semaine, dans le cadre des rencontres de "l'innovation managériale" de PMP, avec Jean-Paul Bailly, Président de La Poste, et Jeans Staune (dont j'avais potassé les ouvrages, et rendu compte ici et ici, et ici).

Jean-Paul Bailly nous a reparlé de son concept des " 3S" que j'avais déjà entendu ici en ...2006; idem pour la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques ( là encore, j'avais entendu ça en 2006). Au point de me demander si il s'était passé quelque chose depuis cinq ans à La Poste...Et, alors que mon post de 2006 parlait des "secrets pour faire bouger une entreprise publique", j'ai eu peur que le magicien n'ait plus de nouveaux secrets pour 2011. Pas facile d'être un petron moderne dans la durée; il faut toujours se renouveler.

Et puis, grâce aussi à Jean Staune, nous en sommes venus à échanger sur ce qui rend nos entreprises performantes dans un monde que Jean Staune, pour reprendre une expression de Peter Drucker, appelle le "postcapitalisme", un capitalisme postmoderne.

Un monde est peut-être en train de disparaître dans le management : c'est celui qui correspond à la période déterministe des sciences ( Newton, Laplace); ce monde où on peut tout prédire et tout démontrer avec des raisonnements logiques et des chiffres; c'est le monde où la performance est mesurée par des résultats financiers, la progression du résultat ( et Jean-Paul Bailly nous a rappelé - preuve qu'il est encore un peu dans cette posture -  que La Poste ne reçoit pas de subventions, qu'elle tire toutes ses recettes de ses clients, dans des activités qui sont toutes concurrentielles, et qu'elle est bénéficiaire de 500 millions d'euros). Ce monde existe encore bien sûr, car le management n'a pas encore fait le saut qu'a fait la science avec les théories de la relativité et la phyusique quantique ( le dada de Jean Staune).

Néanmoins, on sent les prémisses d'autres approches. Jean-Paul Bailly nous a livré sa conviction que ses réflexions sur le rôle du management l'avaient conduit à considérer que le manager a "un devoir d'adaptation", et que ne pas s'adapter est "une faute". Mais que cette adaptation n'allait pas sans un autre "devoir", qu'il met au même niveau, " le devoir de prendre en considération les hommes et les femmes de l'entreprise".

Oui, on a bien compris, Jean-Paul Bailly est l'homme du devoir. Il croit à une gouvernance incarnée par un respect de l'équilibre entre toutes les parties prenantes. La performance de l'entreprise est une exigence ( et l'exigence, ce n'est pas, comme le disait un des invités, dans une question, " le contrôle", mais, selon Jean-Paul Bailly, " l'exigence, c'est le respect"; " les gens aiment qu'on soit exigeants avec eux").

Mais c'est quoi la performance ? Dans le nouveau monde postmoderne qui va doucement remplacer le monde déterministe qui ne croit qu'aux chiffres, cette performance doit être une "performance durable".

Pour Jean-Paul Bailly, la "performance durable" c'est le progrés qui apporte un "+ " pour le client, un " -" pour les coûts, un "+" pour la satisfaction des collaborateurs, et un " +" pour la planète. Pas facile de faire tout ça en même temps, parfois même impossible, et il faut faire des choix. Mais cela peut rester un idéal.

Car pour diriger l'entreprise, Jean-Paul Bailly ne croit pas du tout qu'il faut abreuver les collaborateurs "d'objectifs" et de " plans d'actions" : le plus important est de savoir quelles sont nos valeurs, et où on veut aller; les chemins seront multiples, et les actions pourront changer, selon les circonstances; le cap et les valeurs resteront intactes. Cela me faisait penser au dialogue du chat avec Alice au pays des merveilles . Et à Bénédicte Péronnin, Directrice de Legris.

Jean-Paul Bailly considère que le rôle du patron est essentiellement celui de " donner du sens et un projet. Et il a le sentiment d'avoir joué ce rôle à La Poste, et d'avoir inculqué à chacun des niveaux du management cette responsabilité de donner du sens et un projet ( car le projet communiqué par le Président n'est pas le même que celui communiqué par le chef d'établissement à ses employés, mais les deux sont en cohérence).

Jean Staune, en bon scientifique, a comparé ce rôle à celui de la "membrane" d'une cellule; la membrane ne fait pas la réaction, mais sans la membrane rien ne peut se passer. De même que l'évolution va vers plus de conscience, c'est la convergence des consciences qui fera la performance des entreprises postmodernes.

Il y a de quoi être optimiste sur l'émergence de ce monde postmoderne, selon Jean Staune : oui, on a encore le monde des chiffres, les entreprises focalisées sur les résultats trimestriels et leur cours de Bourse, les phénomènes de spéculation; mais on a aussi le commerce équitable (c'est aussi du business), le microcrédit (c'est aussi du crédit), la responsabilité sociale, les préoccupations sur la diversité, la parité : tous ces changements sont venus des entreprises, des dirigeants qui, en ligne avec cette nouvelle convergence des consciences, prennent les initiatives, et impulsent de nouveaux projets d'entreprises, plus holistiques.

Dans un monde de l'incertitude, le patron qui donne un "programme", qui dit " voilà ce que je vais faire", est, dixit Jean Staune, un menteur ou ridicule. Car il n'est plus possible de croire à un tel déterminisme; personne, même le meilleur patron, ne peut ainsi croire en un tel pouvoir. Il y a autour de nous des réseaux imbriqués, des décideurs et influenceurs multiples; on ne peut pas prévoir et tout contrôler.

Cela vaut pour les politiques également : quelle prétention de croire que les candidats aux élections ont " un programme", et que c'est ça qui va se passer, et on va voir ce qu'on va voir...On a eu le coup en 2007, on voit ce "résultat"..Pourtant on risque de revoir le même film déterministe en 2012...

Le candidat et le patron qu'aimerait voir Jean Staune c'est celui qui sera gôdelien (en référence au théorème de Gödel).Il dira : je n'ai pas de programme, je m'adapterai aux circonstances; mais voilà " ce que je ne ferai pas; je m'y engage" : cet engagement à ne pas faire est plus fort, et forcément plus contrôlable, que ce qu'il s'engage à faire; si il ne respecte pas cet engagement, cela se verra tout de suite. Cet engagement " à ne pas faire", on le retrouve dans le projet et les valeurs de Jean-Paul Bailly.

La performance postmoderne est ainsi celle qui correspond à une nouvelle vision du monde; celle que Jean Staune entrevoit en observant l'évolution des théories scientifiques; celle que Jean-Paul Bailly expérimente tous les jours concrètement à La Poste.

Belle rencontre de deux galaxies qui n'étaient pourtant pas faites, a priori, pour se rencontrer...

On l'entend souvent, les entreprises voient trop à court terme, sont obsédées par les profits trimestriels, et n'investissent pas assez dans le futur et le moyen/long terme.

Certains de ceux qui se lancent dans ces tirades ont en tête que c'est l'Etat qui seul peut penser ainsi loin et dans le futur; et vite fait on enchaîne vers une société idéale où on nationalise tout, on met Staline ou Mao aux commandes, et tout baigne. Malheureusement, on a déjà vu Staline et Mao à l'oeuvre, et on a pu constater que ce n'était pas aussi facile que ça.

C'est pourquoi il est d'autant plus intéressant de lire cet article paru cette semaine dans le New York Times, et repris dans le Herald Tribune :"Are profits hurting capitalism ?"; écrit par Yves Smith, auteur du blog Naked Capitalism, et Rob Parenteau, dirigeant d'en société de conseil financier.

Les deux auteurs nous font remarquer que depuis près de quinze ans, les entreprises ont eu tendance à faire plus d'économies, et à investir moins. Ceci concerne les Etats-Unis, comme l'Europe, mais aussi la Chine et le Japon. Obsédées par leurs "quarterly earnings", et de montrer des profits à court terme, elles évitent d'investir dans le futur.

Car c'est sûr, développer de nouveaux produits, acheter de nouveaux équipements, ou se développer géographiquement, ce n'est pas gratuit; il faut claquer de l'argent dans des recherches marketing, dans des consultants, le design de produits, des avocats, bref tout un tas de prestataires et partenaires.

Alors, au lieu de payer toutes ces dépenses, et prestataires, et investissements, les entreprises n'ont-elles pas plutôt tendance à choisir de gonfler les profits, ce qui permet d'affecter l'argent à d'autres destinataires: les actionnaires via les dividendes, les bonus de plus en plus gros des dirigeants, les spéculations financières, qui permettent de faire encore plus de fric avec le fric ainsi sauvé et dégagé...?

On pourrait penser que cela résulte d'un manque d'opportunités d'investissements; car il est forcément préférable de réaliser son bénéfice que de l'investir dans un choix hasardeux; oui, on est d'accord. Mais c'est un peu réducteur, car il est difficile de croire qu'il n'existe plus de domaines d'investissements rentables.

Alors, si les entreprises préfèrent mettre leur argent dans les poches des actionnaires et dans les bonus des dirigeants plutôt que dans l'investissement, à qui va revenir de faire ces investissements ? Les auteurs ont leur réponse : c'est l'Etat et le secteur de l'import-export.

Mais, drame de drame, l'Etat est justement en train d'imaginer l'inverse : moins de dépenses, plans d'austérité, etc..

Résultat prévisible : moins de croissance, les salaires qui baissent, profits qui chutent, baisse des prix, déflation, récession, dépression...

C'est pourquoi Yves et Rob pensent que la solution, c'est d'inciter plus que jamais les entreprises à réinvestir leurs profits dans leur business. C'est une question vitale.

Et la conclusion de leur article vaut la peine :

C'est la poursuite d'une croissance rentable qui a été le meilleur moteur de la prospérité depuis la révolution industrielle. Aujourd'hui, les dirigeants des entreprises sont récompensés pour leur myopie et leur spéculation, minant ainsi le vrai capitalisme. Nous avons besoin de régulation pour empêcher ce développement destructeur; et reconnaître que les déficits de l'Etat ne font que compenser l'argent économisé, et non investi, par les entreprises. En ce sens, ces déficits sont considérés par nos deux auteurs comme nécessaires et salutaires.

C'est sûr que cet article, à l'heure où l'on entend à longueur de journée notre gouvernement et nos politiques clamer le besoin de réduire drastiquement la dépense, et où l'on constate que les profits redistribués en bonus et dividendes enflent, ne peut que nous aider à être un peu moins les moutons bêlants abrutis par la pensée unique.

Cet article nous fait revenir au fondamental : ce qui fait le développement du capitalisme et de l'entreprise, au sens de l'entrepreneurship, c'est d'abord la prise de risque et l'investissement.

Aujourd'hui c'était le jour de ma chronique sur le blog "Envie d'entreprendre".

J'y parle de Google, du Léviathan, de Hobbes, du bien commun, de Machiavel...

Pour répondre à la question :

"Qu'est ce qui fait société dans l'entreprise ?"...et notamment chez Google. 

J'avais déjà parlé de cette entreprise qui se déclare formidable, mais qui avait du mal à trouver son dirigeant pour la France : SAP.

Hasso Plattner, co-fondateur de cette entreprise, président du conseil de surveillance, et toujours premier actionnaire de l'entreprise, a pris la décision brutale de faire partir le PDG, nommé depuis un an, Léo Apotheker.

Ce qui retient l'attention, et que toute la presse a repris, c'est la justification : Ce que Hasso Plattner veut en changeant la Direction, c'est simple...comme le bonheur :

" Je vais faire tout mon possible pour que SAP redevienne une entreprise heureuse".

"Pour les entreprises cotées en Bourse, le profit, c'est tout. Mais il faut que SAP soit de nouveau heureuse et profitable".

"Cela ne veut pas dire que l'on n'est pas heureux, mais que l'on pourrait l'être davantage".

Il y quelques semaines, SAP avait annoncé des marges supérieures aux attentes, et de marges meilleures que les prévisions; mais voilà, apparemment, l'adage a raison : le profit et les marges ne font pas le bonheur.

Ce qui est énigmatique là-dedans, c'est la question : c'est quoi exactement une entreprise heureuse ?

Car on a longtemps fait courir le bruit que une entreprise heureuse c'était celle qui marchait bien, qui faisait sourire les actionnaires, et qu'un actionnaire heureux, c'est le bonheur pour tous; la fameuse théorie du "shareholder value". Et puis on est passé à la valeur pour tous, les "stakeholders". Mais on pensait alors que le bonheur c'était pour tous. Là, surprise: les profits sont là, mais le plus gros actionnaire n'est pas heureux du PDG, et trouve que l'entreprise n'est pas heureuse.

Tous nos repères s'effondrent.On n'était pas trop habitués à parler comme ça, de confiance, de bonheur..

Pour rendre Re-heureuse l'entreprise, il ne faut pas moins de deux dirigeants au lieu d'un. C'est un couple d'hommes qui va être en charge du bonheur, un américain et un suédois.

On leur souhaite plein de bonheur bien sûr, et d'avoir beaucoup d'enfants.

C'est beau l'amour.

Les séminaires d'entreprises, on n'en parle pas trop d'habitude. Ce sont des cérémonies assez secrètes, pour rassembler des collaborateurs sélectionnés, et réfléchir en-dehors du lieu de travail habituel.

Alors, quand on en parle dans les journeaux, c'est inhabituel.

Il faut dire que là, c'était le séminaire des cadres de TF1, et tout le monde en parle.

Que s'y est-il passé ?

Le Figaro, de vendredi, sous la plume de Enguerand Renault nous raporte que :

" Le fameux séminaire de Chantilly. Devant une centaine de cadres, les deux hommes ont laissé éclater leurs divisions".

Ces deux hommes, ce sont le PDG, Nonce Paolini, et celui qu'il a embauché lui-même comme Numéro Deux, ou Numéro Un Bis, il y a peine six semaines, Axel Duroux.

Et c'est quoi le différent qu'ils affichent devant ces cent cadres aux aguets ?

" A Nonce Paolini qui estimait que l'audience de la chaine était arrivée à l'étiage à 27% de part d'audience, Axel Duroux a répliqué qu'il ne fallait pas s'en contenter et qu'il fallait partir à la reconquête des 30%".

Quel cruel séminaire de se renvoyer ainsi à la figure les objectifs. Et qui dira ce que valent de telles exhortations à la part d'audience. En plus, les cadres ont voté !

"  Le malaise s'est épaissi lorsque les cadres présents ont exprimé par un vote leur désaprobation sur la stratégie du groupe".

Drôle d'idées cette histoire de vote des cadres sur la stratégie...ça doit être l'effet Star Academy...

Malheureusement, la Star Ac a renvoyé la stratégie.

Et puis un représentant syndical était là aussi, et ses propos sont repris dans le journal : c'est un certain Jean-Pierre Pernaud, qui reproche de "parler plus de stratégie que de contenu"...Oui, la stratégie, c'est moins bien que le contenu !

Suite et conclusion de ce cruel séminaire : Axel Duroux s'en va; Nonce Paolini, est alors, c'est le titre du lendemain, "seul maître à bord chez TF1".

Ce départ en grand seigneur pas d'accord sur la stratégie, c'est, selon Le Monde, facile à faire pour Axel Duroux, qui vient de gagner son procès contre Endemol qui l'avait licencié, lui a rapporté in fine 13 millions d'euros, ce qui lui permet d'être "plus virulent qu'il a moins à perdre qu'un autre salarié".

Séminaire où les dirigeants s'entretuent, un qui devient le "maître", l'autre qui n'a rien à perdre avec ses 13 Millions...Voilà encore une histoire qui ne va pas aider l'image de l'entreprise, de ses dirigeants, et des séminaires de cadres.

Pour ceux qui tentent d'y croire encore : non, non, non, toutes les entreprises ne sont pas comme ça, promis ! La preuve, c'est qu'on ne parle pas de leurs séminaires dans Le Monde et Le Figaro.

  J'étais hier dans une conférence-débat organisée par une association "professionnelle".

Hier, c'était sur le sujet du développement durable, de l'investissement responsable et solidaire, et la rentabilité financière.

Trois témoins passionnés ont pris le micro tour à tour, pour présenter à toute allure (pourquoi les organisateurs de tels débats se complaisent-t-ils à vouloir tout faire à toute vitesse - en n'arrêtant pas de dire "on n'a pas le temps de tout dire", "on est pris par le temps"...mais pourquoi sont-ils "pris par le temps " ?) .

Ils ont raconté ce qu'ils faisaient avec passion : l'un est responsable Microfinance pour une banque, l'autre dirige une entreprise de traitements de déchets qui a mis en oeuvre des actions trés concrètes pour avoir un comportement responsable, et le dernier dirige une agence de notation sur la responsabilité sociale et environnementale.

Ce qui était frappant dans cette assemblée, et qui m'a le plus intrigué, c'était le public.

J'y suis allé accompagné d'une jeune consultante de mon cabinet : elle était la seule jeune de la salle, remplie de personnages plutôt masculins, la plupart de générations qu'on appelle "seniors".

Et le moment fort, c'était celui des questions : trois personnes ont levé la main.

Sur trois questions, deux hyper négatives sur le sujet traité; le genre de questions qui n'en sont pas, mais sont destinées à exprimer un avis. Le futur de la planète, pour ces "seniors" qui vont bientôt la quitter, on sent que c'est pas leur truc...

Question du premier monsieur à cheveux et costume gris : "Ne croyez-vous pas que ces normes et critères de responsabilité vont amener les entreprises à délocaliser ? "...On entendait dans cette question au directeur de l'agence de notation, tout le mal qu'il pensait de la chose..

Autre question, un monsieur trés remonté, qui prend son souffle pour dire :" mais le Développement Durable,.....est-ce que ça ne sert pas uniquement l'ego des consultants,...(ou quelque chose comme ça), et la France est un pays qui ne représente pas grand chose sur la planète, alors pourquoi nous embêter...et alors pourquoi la Chine le fait pas, et alors...et moi je vous dis que...."...Toute la panoplie des questions de celui qui n'y connaiît rien, qui apostrophe, qui met un peu de sel franchouillard, un zeste de xénophobie (la Chine !!! pays où il n'a probablement jamais mis les pieds..).Bref, pour lui, tous ceux qui parlent et qui agissent pour le Développement Durable, ce sont tous des charlots...des empêcheurs de tourner en rond.

Cette agressivité envers le sujet; ces expressions de toutes les idées reçues que l'on croyait réservées aux bandes dessinées rigolotes, genre "les Bidochons", elles étaient là en vrai.

Les trois orateurs se sont évertués à tenter de répondre, mais ces deux bons messieurs n'écoutaient plus les réponses, trop contents de savourer leurs questions et leur "a propos"...A se demander ce qu'ils étaient venus faire ici...

Quelque chose d'effrayant...

Le reste de la salle : stoïquement muet.

Ma jeune collaboratrice, qui, elle, se passionne pour les sujets, en est ressortie dégoûtée...

 Leçon :

Le Développement Durable, c'est aussi une question de générations...