Zone Franche - blog de Gilles Martin

Sommes-nous de moins en moins créatifs et capables de raisonner ? Ou, plus vulgairement, de plus en plus cons.

C’est ce que deux études à partir de data et de tests en laboratoires tentent de démontrer.

Une étude de scientifiques de Stanford et Columbia, relatée par la revue scientifique « Nature » et reprise dans la presse au cours des derniers mois, dont Les Echos , a mesuré en laboratoire (620 participants) puis en entreprise (1.490 salariés) dans cinq pays d’Europe, du Moyen-Orient et d’Asie du sud-Est, la capacité d’idéation de populations test en comparant ceux qui travaillent en télétravail et visioconférence, et ceux qui travaillent physiquement dans des espaces de bureaux. Ils en déduisent que tout ce qui se passe en visioconférence inhibe la production d’idées créatives. Ils expliquent le phénomène par la différence de nature des échanges selon que l’on est en physique ou en visioconférence. En visioconférence, les participants passent plus de temps à regarder à l’écran leurs partenaires, et donc moins de temps à regarder leur environnement. Tout cela mesuré scientifiquement à partir des data sur les mouvements des yeux. Or, c’est ce divertissement en regardant autour et dans l’environnement qui à la source de la créativité. Et donc, en enlevant ce côté divertissement et inattendu, l’écran empêche ces idées créatives d’émerger. Des expériences conduites dans les deux groupes démontrent que les groupes physiquement présents ont une meilleure « performance d’idéation », c’est-à-dire qu’ils produisent plus d’idées nouvelles.

Bon, les écrans de zoom et Teams nous ont rendus moins créatifs.

Mais, c’est depuis encore plus longtemps que nous serions devenus moins capables de raisonner.

C’est une autre recherche qui nous le dit.

C’est une équipe de scientifiques des universités néerlandaises et américaines de Wageningue et de l’Indiana qui a entrepris d’utiliser des millions de livres en anglais et en espagnol couvrant la période de 1850 à 2019, numérisés et rendus accessibles par l’application linguistique de Google Ngram Viewer, pour comparer la fréquence d’utilisation de mots relevant de la rationalité ( comme «  déterminer », « donnée », « analyse », ou « système ») avec la fréquence d’utilisation de mots plutôt liés à l’intuition et à l’expérience humaine ( comme «  ressentir », « croire », « imaginer » ou « sagesse »). Le Monde relatait aussi cette étude en juin. 

En menant une analyse en composantes principales avec ces données, ils ont observé que, alors que, de 1850 à 1980, l’utilisation des mots liés à la rationalité étaient en hausse, et celle des mots liés à l’intuition en baisse, c’est l’inverse qui se produit de 1980 à aujourd’hui : l’utilisation des mots liés à la rationalité est en baisse et celle des mots liés à l’intuition est en hausse.

Ils en concluent que nos sociétés sont de plus en plus dans des attitudes d’émotions, plutôt que de rationalité, ce que l’on appelle aujourd’hui la « post-vérité », c’est-à-dire, selon le dictionnaire, ce « concept selon lequel nous serions entrés dans une période appelée ère de la post-vérité où l’opinion personnelle, l’idéologie, l’émotion, l’emportent sur la réalité ».

Pour vérifier cette hypothèse, les chercheurs sont allés analyser les mêmes mots dans les articles du New York Times : même constat.

Donc, on préfère croire à n’importe quoi, de manière intuitive, plutôt qu’à la rationalité et à la vérité scientifique, et on est de moins en moins créatifs à cause des écrans et des visioconférences.

Pourra-t-on encore soigner cette connerie qui semble nous frapper ?

Reste à trouver un docteur par trop con pour nous en guérir.

On connaît la théorie de l’évolution, développée par Darwin. Elle explique la diversité des formes de vie rencontrées dans la nature en partant du principe que chaque espèce vivante se transforme progressivement au cours des générations, sur les plans morphologique et génétique. C’est ainsi que l’évolution fait disparaître certaines espèces, et en fait apparaître de nouvelles.

Cette approche est aussi venue enrichir la théorie et la sociologie des organisations, vues également, non comme un contenu, mais comme un processus d’évolution, avec des phases d’émergence, de développement, et de disparition.

C’est comme cela que l’on décrit l’évolution des organisations par une figure de « courbe en S ».

De nombreux auteurs ont théorisé ce cycle d’évolution, et notamment Marc Van Der Erve, qui fut mon collègue chez KPMG, et dont l’ouvrage « Evolution Management » reste encore aujourd’hui une référence, ainsi que les autres ouvrages publiés depuis. Il y propose un modèle de représentation et de stratégie d’évolution pour les organisations sociales et entreprises. Réflexions et recherches qu’il poursuit aujourd’hui dans ses articles sur Medium, qui apportent une réflexion complémentaire sur l’évolution avec les nouvelles technologies.

Le point de départ du modèle est précisément ce que Marc appelle le « moteur de l’évolution », avec trois phases représentées par cette courbe en S : Cristallisation, cross-fertilisation et épuisement. De quoi se poser les bonnes questions pour positionner et projeter nos projets et entreprises.

Cristallisation

C’est la phase de démarrage, celle de la création de l’entreprise, de la start-up, ou le lancement d’un nouveau produit ou nouveau service. C’est à ce moment que l’entrepreneur cherche la meilleure voie, le meilleur modèle, pour se lancer. C’est dans ces périodes que l’on va être amené à « pivoter », changer et adapter le produit ou le positionnement. C’est à ce moment que l’on se donne une vision.

Cette vision, elle commence par le client. Mais, à ce démarrage, ce n’est justement qu’une vision, sans réel client encore, et peut parfois manquer de crédibilité, d’où les projets et entreprises qui ne décollent pas. D’où aussi les essais-erreurs que connaissent tous les créateurs. La phase de cristallisation est comme un marathon. De nombreuses mutations du projet peuvent être connues, et une seule va se cristalliser pour devenir une réalité. Le projet, la start-up, l’entreprise, connaît ses premiers succès, l’aventure commence. Les meilleurs sont ceux qui ont trouvé le bon positionnement différenciant, l’innovation la plus disruptive. Dans l’entreprise, c’est le moment où les idées jaillissent, on essaye, on cherche les idées nouvelles, on veut faire différent des autres. Et on y croit.

Cross-fertilisation

L’entité qui arrive à cette phase a été capable de générer une première croissance de ses revenus et a expérimenté les moyens et méthodes qui ont permis ces premiers succès. On a le bon pitch, les premiers clients convaincus, la bonne façon de vendre et de satisfaire le client. Alors, cette phase, c’est celle où l’on va tenter de reproduire ces méthodes, et de les améliorer (plus vite, plus prévisibles). Confortée par les premiers succès, la vision est devenue plus authentique. C’est dans cette phase que l’on gagne en expérience, que l’on se fixe des objectifs toujours plus ambitieux, que l’on communique au sein de toute l’organisation. C’est pendant cette phase que l’entreprise va développer et améliorer les process, les structures, et maîtriser les innovations incrémentales. On va définir et formaliser les rôles, responsabilités, procédures. L’excellence est dans l’intégration. C’est à ce moment qu’on peut perdre la vision, et la remplacer par des routines qui donnent le sentiment d’avoir une organisation prévisible. Alors qu’au début, c’est la vision qui faisait la force et l’harmonie de travailler ensemble dans l’entreprise, c’est progressivement la sécurité de la rationalité et des process qui viennent la remplacer. Mais, tant que la croissance est là, que tout a l’air de se développer correctement, ces signes de rigidification ne sont pas toujours perceptibles. Alors que cela peut être le signe que la phase d’épuisement n’est plus très loin, où a même déjà commencée. Car la croissance infinie à structure stable n’existe pas.

Epuisement

Un ralentissement de la croissance peut être le signal de cette phase d’épuisement, mais pas forcément. Ce qui se passe, inéluctablement, c’est que les concepts et les produits qui ont fait les bonnes années précédentes, et l’excitation des débuts, vont naturellement se transmettre et être copiés, voire en mieux, par d’autres entreprises. Des produits similaires, ou des substituts, sont apparus, parfois moins chers. C’est le moment où l’on voit se tenir des batailles entre concurrents, avec des efforts de plus en plus épuisants de part et d’autre pour gagner. C’est le moment où l’on va s’apercevoir que, malgré tous ces efforts redoublés, toutes les bonnes méthodes qui ont fait nos succès d’hier n’ont plus d’effets. C’est ce moment où l’entreprise va renforcer la fixation d’objectifs, rechercher frénétiquement l’amélioration des processus. Et tout cela entraîne une stagnation qui s’installe et perdure.

C’est alors qu’émergent des propositions pour opérer des « changements structurels », des « transformations », au risque de rompre l’intégration que l’on a connue au profit d’un phénomène de fragmentation (toutes les propositions ne convergent plus et, dans le doute, chacun à son opinion sur ce qu’il faudrait faire). C’est là que peuvent (on non) surgir les propositions qui vont porter une « réincarnation » et initier un nouveau cycle (qu’elles viennent de l’intérieur ou de l’extérieur), pour faire repartir le moteur de l’évolution, et une nouvelle courbe en S (ou bien, si cette génération d’idées nouvelles ne vient pas, ou est empêchée, c’est le début du déclin et de la mort).

La phase d’épuisement est donc concomitante d’une nouvelle phase de cristallisation. Mais le risque existe toujours que l’ordre ancien résiste et tente en vain de survivre en se persuadant que tout va revenir comme avant en intensifiant les efforts pour faire encore plus de la même chose. L’arrogance des certitudes de ceux qui croient tout savoir est un fort barrage à l’évolution.

L’évolution est précisément ce process de synthèse entre les « anciens » et les « nouveaux ».

C’est pourquoi ce modèle de l’évolution peut être un bon repère pour les dirigeants pour, au lieu d’être débordé par ce phénomène de cristallisation, cross-fertilisation et épuisement, de prendre la hauteur pour anticiper les mutations qui seront irrémédiablement indispensables pour survivre, se réinventer et se réincarner. C’est en anticipant les conditions qui seront nécessaires pour traverser les phases qui s’annoncent que le cycle de l’évolution peut être maîtrisé. C’est notamment en créant un environnement propice à faire se développer des nouvelles mutations et innovations.

Car revigorer l’entreprise et retrouver le succès, pour dépasser la phase d’épuisement, ce n’est pas perdre du temps à constamment modifier et transformer l’organisation et les process, c’est d’abord revigorer le business, le fit avec les clients et le marché. C’est d’abord sur les comportements individuels et collectifs qu’il est le plus efficace d’agir. On connaît la recette (plus difficile à mettre en œuvre concrètement qu’a imaginer, comme toujours) : favoriser les échanges, communiquer, encourager la prise de risques, tout ce qui sera nécessaire pour faire émerger la nouvelle phase de cristallisation.

Le moteur de l’évolution, pour bien tourner, a besoin d’alterner ces phases de fragmentation où les idées nouvelles émergent, et ces phases de consolidation et d’intégration où tout le potentiel de développement et d’accélération est exploité. Certains sont plus à l’aise pour être leaders dans les phases d’émergence, et d’autres plus efficaces dans la phase de consolidation pour emmener le moteur au maximum, une fois la vision posée. A condition que cette consolidation ne dure pas trop longtemps, ni n’empêche de nouvelles cristallisations de naître. D’où la méfiance à garder de ne pas mettre trop de contrôle dans le fonctionnement de nos organisations, ni à se couper trop fortement de l’écoute de l’environnement externe et de ce qui se passe dans la compétition.

La réussite dépend de cette capacité à rester en équilibre dans ce que Marc Van Der Erve appelle la « dynamic balance ». Comme sur le vélo, il faut toujours pédaler pour avancer et garder cet équilibre.

En selle pour la courbe en S !

Pour les optimistes du futur, qui croient que les découvertes technologiques résoudront tout ce que nous croyons être des problèmes aujourd'hui, les temps à venir seront ceux de l'abondance, et cela a déjà commencé avec la quatrième révolution industrielle.

Mais voilà, avec tous les problèmes du monde d'aujourd'hui, ces nouvelles technologies et ces progrès seront-ils là à temps pour nourrir, éduquer, maintenir en bonne santé, les 9 milliards d'êtres humains que nous aurons bientôt sur la planète ? Que se passera-t-il si nous atteignons le "Peak oil", ou le "Peak water", ou "Peak" n'importe quoi, avant que la technologie du futur ait trouvé autre chose? C'est bien à une course contre le temps que nous sommes confrontés. La lutte de l'abondance contre la rareté. Le pire étant la peur de la pénurie.

Alors, comment faire pour être à l'heure avec l'innovation ? Voilà une question qui est aussi pour chaque entreprise, et chaque entrepreneur, aujourd'hui et demain.

Peter H. Diamandis, dans son livre " Abundance, the future is better than you think", aborde le sujet aussi. 

Il nous livre les quatre moteurs de l'innovation qui permettent d'accélérer. On les connaît tous intuitivement, mais il est intéressant de les parcourir pour vérifier que nous sommes bien sur la bonne vitesse, ou pour structurer  un programme d'accélération de l'innovation. 

Le premier moteur, mais aussi parfois le plus faible dans certaines organisations, c'est la curiosité. C'est ce désir de trouver du nouveau, d'ouvrir les boîtes noires , l'envie de voir ce qu'il y a après le prochain virage. C'est le moteur des chercheurs et des scientifiques. Mais c'est aussi ce qui manque aux organisations où ceux qui sont convaincus que "on a toujours fait comme ça", ou que " attendons de voir ce que les autres vont faire", sont un peu trop aux commandes. 

C'est pourquoi le deuxième moteur est aussi plus puissant que la curiosité. Ce deuxième moteur pour accélérer, c'est la peur. C'est la peur extraordinaire qui fait prendre des risques extraordinaires. C'est la peur des russes et de leur avance dans l'exploration de l'espace, avec Gagarine et Spoutnik, dans les années 50, qui a conduit aux programmes Mercury puis Appolo par les Etats-Unis, sous l'impulsion de J.F Kennedy. Pas toujours facile de donner ce sentiment d'urgence, qui conduit à "brûler les vaisseaux" pour avancer sans pouvoir faire marche arrière. C'est aussi la peur de rater quelque chose qui pousse à aller vers le futur. 

Le troisième moteur complète les deux premiers, et est celui du désir de création de richesse. C'est celui des investisseurs, des business angels, des Venture Capital (VCs). Ce sont ceux-là qui vont investir dans dix idées excitantes, dans l'espoir qu'une seule de ces idées va déboucher sur une vraie création de richesse, et un retour sur investissement, alors que les neuf autres pourront être des échecs. 

Le dernier moteur, celui qui vient aussi alimenter les trois précédents, et qui fournit la part indispensable pour certains, c'est le désir de sens. C'est cette envie que les activités auxquelles nous allons consacrer de notre temps aient une signification pour nous. C'est ce besoin de faire quelque chose qui contribue à changer le monde, à faire la différence, et non à suivre le troupeau sans savoir où l'on va et pourquoi. C'est cet ingrédient que les dirigeants et les entreprises recherchent, et oublient parfois, qui peut anéantir toutes les démarches qui ne suscitent pas suffisamment de motivation parmi les collaborateurs et les partenaires. Pour trouver le vent favorable, il faut aussi savoir le provoquer.

Pour illustrer ces quatre moteurs, Peter Diamandis raconte l'histoire de Raymond Orteig, qui a réussi à cumuler les quatre. 

Ce personnage n'est pas très connu, mais est celui qui est à l'origine d'une avancée décisive dans l"histoire de l'aviation. Sans être lui-même un aviateur. 

Il a grandi en France, et suivi son oncle en émigrant aux Etats-Unis à l'âge de douze ans, au début du XXème siècle. Il occupe alors des petits boulots dans des hôtels, jusqu'à devenir directeur d'hôtel. Il achète ensuite l'hôtel en question avec ses économies, puis un autre hôtel à côté. C'est ainsi qu'il rencontrera, après la première guerre mondiale, les pilotes de l'armée de l'Air qui séjournent dans ses hôtels, et se passionnera pour leurs récits de combats aériens. Sa passion pour l'aviation était née. C'est à cette époque que deux pilotes anglais, John Alcock et Arthur Witten Brown, réalisent, en 1919, le premier vol sans escale entre Terre-Neuve et l'Irlande. Et cela lui donne une idée. Dans une lettre du 22 mai 1919, il propose au Président de l'Aero Club d'Amérique à New York, Alan Hawley, d'offrir, comme stimulant aux courageux aviateurs, un prix de 25.000 dollars à l'aviateur qui traversera l'Atlantique dans un vol sans escale de Paris à New York. Le prix est proposé sur une période de cinq ans. La distance représentait alors le double du record de vol sans escale réalisé auparavant. Et rien ne se passa pendant ces cinq premières années. Il renouvelle donc la proposition pour cinq années supplémentaires. 

Et arrive alors, en 1927, Lindberg. Parmi tous ceux qui se sont lancés dans la compétition d'Orteig, Lindberg était considéré comme le moins expérimenté. Aucun constructeur d'avions ne voulait lui fournir d'appareil, craignant que sa mort donnerait une mauvaise réputation à l'entreprise. Les médias l'appelaient "le fou volant". Le 20 mai 1927, soit huit ans après que Raymond Orteig ai lancé son challenge original, Lindberg partait de New York, et atterrissait sans escale au Bourget, après un vol de trente-trois heures et trente minutes, à bord du "Spirit of Saint-Louis".

Ce fut le début d'une période de changement majeur dans l'aviation. Le Prix Orteig attira l'attention du monde entier. En 18 mois, le nombre de passagers payants aux Etats-Unis passe de 6.000 à 180.000, le nombre de pilotes triple, le nombre d'avions quadruple. Le challenge de Raymond Orteig peut être ainsi considéré comme le point de départ de l'industrie aérienne d'aujourd'hui. 

On voit ainsi que Lindberg n'est pas un aviateur qui s"est réveillé un matin et a décidé de traverser l'Atlantique. Son exploit est directement motivé par l'envie de gagner le Prix de Raymond Orteig. Preuve de ce pouvoir de la compétition. Pour le Prix Orteig, on estime que neuf équipes ont tenté le pari, dépensant 400.000 dollars en cumulé pour gagner les 25.000 dollars. Soit un effet de levier de seize fois. Et Orteig ne versa aucun dollar à tous ceux qui ont perdu le challenge.

Cela fait réfléchir aux moyens dépensés par l'Etat pour la Recherche. Là on paye tout, même et surtout les perdants, et les gagnants ne sont pas forcément récompensés beaucoup plus. On pense ainsi aux montants alloués par l'Etat à la recherche contre le sida. C'est un budget, aux Etats-Unis, tel que rapporté par Peter Diamandis, de 20 milliards de dollars par an. Soit plus de 100 milliards sur une période de cinq ans. Si nous reprenons le ratio du Prix Orteig, et que l'on imagine un challenge de 1 milliard de dollars pour l'équipe qui trouvera le vaccin, donné directement par le gouvernement au gagnant, peut-être que cela ferait naître des vocations parmi les étudiants, et esprits brillants,  pour rejoindre ceux qui veulent  s'attaquer au problème. 

C'est d'ailleurs dans cet esprit que Peter Diamandis a créé une fondation, X PRIZE, pour proposer des prix à des projets d'innovation qui changent le monde, sans appel d'argent public.

Voila une approche libérale pour susciter les Raymond Orteig et Charles Lindberg d'aujourd'hui. Reste à les découvrir pour accélérer les innovations qui nous permettront d'entrer dans l'ère de l'abondance. 

On nous a dit que l'on était foutus. La Terre va disparaître, la population, trop nombreuse sur Terre, va tout détériorer. Les ressources vont manquer. La crise climatique a commencé. Tous les médias nous en parlent. Malthus, avait raison. 

On ne trouvera plus à manger. 

Vite, la décroissance !

Et puis, contre les malthusiens, il y a ceux qui croient à la l'abondance, au génie humain, et que les innovations technologiques et les capacités créatives des humains vont leur permettre de subvenir éternellement à leurs besoins matériels, et même mieux.

Cela vient du latin cornu copiae.

Ce sont les cornucopiens. Et les adeptes de la singularité technologique. 

C'est le sujet de ma chronique dans "Envie d'Entreprendre" de ce mois-ci.

C'est ICI. 

De quoi nourrir 9 milliards de terriens. 

Ce mois-ci pour ma chronique dans "Envie d'entreprendre" je me suis posé de drôles de questions : 

Est-ce que si je me pends par les pieds la tête en bas dans un grenier je pourrai connaître l'effet que ça fait d'être une chauve-souris ?

Est-ce que l'on peut expliquer les phénomènes mentaux en comprenant la nature physique du cerveau et en se fiant aux neurosciences ? 

Existe-t-il une méthode qui me permet d'extrapoler à partir de mon propre cas ce que pensent les autres et de connaître la vie intérieure de la chauve-souris ?

Et surtout, si je veux comprendre pourquoi je dis "je t'aime" est-ce que je dois passer une IRM ? 

Vous voulez en savoir plus?

Allez voir cette chronique sans vous pendre par les pieds. C'est ICI.

Cela parle aussi de Thomas Nagel.

Conférence cette semaine, dans le cadre des rencontres de "l'innovation managériale" de PMP, avec Jean-Paul Bailly, Président de La Poste, et Jeans Staune (dont j'avais potassé les ouvrages, et rendu compte ici et ici, et ici).

Jean-Paul Bailly nous a reparlé de son concept des " 3S" que j'avais déjà entendu ici en ...2006; idem pour la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques ( là encore, j'avais entendu ça en 2006). Au point de me demander si il s'était passé quelque chose depuis cinq ans à La Poste...Et, alors que mon post de 2006 parlait des "secrets pour faire bouger une entreprise publique", j'ai eu peur que le magicien n'ait plus de nouveaux secrets pour 2011. Pas facile d'être un petron moderne dans la durée; il faut toujours se renouveler.

Et puis, grâce aussi à Jean Staune, nous en sommes venus à échanger sur ce qui rend nos entreprises performantes dans un monde que Jean Staune, pour reprendre une expression de Peter Drucker, appelle le "postcapitalisme", un capitalisme postmoderne.

Un monde est peut-être en train de disparaître dans le management : c'est celui qui correspond à la période déterministe des sciences ( Newton, Laplace); ce monde où on peut tout prédire et tout démontrer avec des raisonnements logiques et des chiffres; c'est le monde où la performance est mesurée par des résultats financiers, la progression du résultat ( et Jean-Paul Bailly nous a rappelé - preuve qu'il est encore un peu dans cette posture -  que La Poste ne reçoit pas de subventions, qu'elle tire toutes ses recettes de ses clients, dans des activités qui sont toutes concurrentielles, et qu'elle est bénéficiaire de 500 millions d'euros). Ce monde existe encore bien sûr, car le management n'a pas encore fait le saut qu'a fait la science avec les théories de la relativité et la phyusique quantique ( le dada de Jean Staune).

Néanmoins, on sent les prémisses d'autres approches. Jean-Paul Bailly nous a livré sa conviction que ses réflexions sur le rôle du management l'avaient conduit à considérer que le manager a "un devoir d'adaptation", et que ne pas s'adapter est "une faute". Mais que cette adaptation n'allait pas sans un autre "devoir", qu'il met au même niveau, " le devoir de prendre en considération les hommes et les femmes de l'entreprise".

Oui, on a bien compris, Jean-Paul Bailly est l'homme du devoir. Il croit à une gouvernance incarnée par un respect de l'équilibre entre toutes les parties prenantes. La performance de l'entreprise est une exigence ( et l'exigence, ce n'est pas, comme le disait un des invités, dans une question, " le contrôle", mais, selon Jean-Paul Bailly, " l'exigence, c'est le respect"; " les gens aiment qu'on soit exigeants avec eux").

Mais c'est quoi la performance ? Dans le nouveau monde postmoderne qui va doucement remplacer le monde déterministe qui ne croit qu'aux chiffres, cette performance doit être une "performance durable".

Pour Jean-Paul Bailly, la "performance durable" c'est le progrés qui apporte un "+ " pour le client, un " -" pour les coûts, un "+" pour la satisfaction des collaborateurs, et un " +" pour la planète. Pas facile de faire tout ça en même temps, parfois même impossible, et il faut faire des choix. Mais cela peut rester un idéal.

Car pour diriger l'entreprise, Jean-Paul Bailly ne croit pas du tout qu'il faut abreuver les collaborateurs "d'objectifs" et de " plans d'actions" : le plus important est de savoir quelles sont nos valeurs, et où on veut aller; les chemins seront multiples, et les actions pourront changer, selon les circonstances; le cap et les valeurs resteront intactes. Cela me faisait penser au dialogue du chat avec Alice au pays des merveilles . Et à Bénédicte Péronnin, Directrice de Legris.

Jean-Paul Bailly considère que le rôle du patron est essentiellement celui de " donner du sens et un projet. Et il a le sentiment d'avoir joué ce rôle à La Poste, et d'avoir inculqué à chacun des niveaux du management cette responsabilité de donner du sens et un projet ( car le projet communiqué par le Président n'est pas le même que celui communiqué par le chef d'établissement à ses employés, mais les deux sont en cohérence).

Jean Staune, en bon scientifique, a comparé ce rôle à celui de la "membrane" d'une cellule; la membrane ne fait pas la réaction, mais sans la membrane rien ne peut se passer. De même que l'évolution va vers plus de conscience, c'est la convergence des consciences qui fera la performance des entreprises postmodernes.

Il y a de quoi être optimiste sur l'émergence de ce monde postmoderne, selon Jean Staune : oui, on a encore le monde des chiffres, les entreprises focalisées sur les résultats trimestriels et leur cours de Bourse, les phénomènes de spéculation; mais on a aussi le commerce équitable (c'est aussi du business), le microcrédit (c'est aussi du crédit), la responsabilité sociale, les préoccupations sur la diversité, la parité : tous ces changements sont venus des entreprises, des dirigeants qui, en ligne avec cette nouvelle convergence des consciences, prennent les initiatives, et impulsent de nouveaux projets d'entreprises, plus holistiques.

Dans un monde de l'incertitude, le patron qui donne un "programme", qui dit " voilà ce que je vais faire", est, dixit Jean Staune, un menteur ou ridicule. Car il n'est plus possible de croire à un tel déterminisme; personne, même le meilleur patron, ne peut ainsi croire en un tel pouvoir. Il y a autour de nous des réseaux imbriqués, des décideurs et influenceurs multiples; on ne peut pas prévoir et tout contrôler.

Cela vaut pour les politiques également : quelle prétention de croire que les candidats aux élections ont " un programme", et que c'est ça qui va se passer, et on va voir ce qu'on va voir...On a eu le coup en 2007, on voit ce "résultat"..Pourtant on risque de revoir le même film déterministe en 2012...

Le candidat et le patron qu'aimerait voir Jean Staune c'est celui qui sera gôdelien (en référence au théorème de Gödel).Il dira : je n'ai pas de programme, je m'adapterai aux circonstances; mais voilà " ce que je ne ferai pas; je m'y engage" : cet engagement à ne pas faire est plus fort, et forcément plus contrôlable, que ce qu'il s'engage à faire; si il ne respecte pas cet engagement, cela se verra tout de suite. Cet engagement " à ne pas faire", on le retrouve dans le projet et les valeurs de Jean-Paul Bailly.

La performance postmoderne est ainsi celle qui correspond à une nouvelle vision du monde; celle que Jean Staune entrevoit en observant l'évolution des théories scientifiques; celle que Jean-Paul Bailly expérimente tous les jours concrètement à La Poste.

Belle rencontre de deux galaxies qui n'étaient pourtant pas faites, a priori, pour se rencontrer...

"L'origine des expèces", paru en 1859, on en parle encore. L'auteur, Charles Darwin a convaincu des générations que l'Homme descend du singe, que la vie se développe selon le principe de la sélection naturelle : les plus forts survivent, les plus faibles disparaissent. C'est l'environnement qui décide; c'est un hasard permanent. Et tant pis pour ceux qui croyaient que c'est Dieu qui avait créé l'Homme à son image.

Pourtant, depuis quelques années, des scientifiques sont venus questionner et remettre en cause ces théories.

Jean Staune, dont je suis en train de lire les oeuvres en préparation de la conférence de PMP avec lui bientôt, est allé rechercher les écrits des auteurs les plus divers pour nous aider à aller "Au delà de Darwin".

Il ne s'agit pas dans cette approche de nier la sélection naturelle, dont l'existence est réelle, mais de démontrer qu'elle ne constitue " ni l'unique, ni le principal moteur de l'évolution".

Ce qui aparaît comme certain, au vu des recherches les plus sérieuses qu'il vulgarise pour nous dans cet ouvrage :

- La sélection n'explique pas la structure fondamentale des êtres vivants mais seulement certaines de leurs adaptations,

- Le hasard n'exclut pas l'inévitabilité. Les contraintes qui s'exercent sur les êtres vivants peuvent garantir que certains résultats apparaîtront, même dans le cas où les processus de base de l'évolution reposeraient sur le hasard.

- Les organismes ont leur propre logique interne et semblent parfois la suivre, quelles que soient les modifications de l'environnement qu'ils traversent et la sélection qui s'exerce sur eux.

Ces découvertes qui démontrent que l'organisme vivant semble parfois guidé, dans son développement, par une logique interne, une Loi de la nature que l'on ne connaîtrait pas encore parfaitement, aussi bien qu'on connaît des lois de physique, la gravité par exemple, apporte forcément plus de questions que de réponses. Certains veulent leur faire dire que c'est un grand architecte extérieur qui produirait ce "dessin intelligent". C'est aller un peu plus loin que les scientifiques, et ce n'est pas là que Jean Staune nous emène.

Néanmoins, elles sont de nature à changer profondément notre vision du monde, même si, pour le moment, elles n'ont pas passé le cap des spécialistes. Le grand public, les médias, font comme si ces découvertes n'avaient pas existées, et continuent à nous chanter la gloire du darwinisme et de la sélection naturelle. C'est une toute petite voix que celle de Jean Staune dans ce brouhaha consensuel.

Pourtant, si cette évolution de la science se confirme, c'est à une profonde révolution de nos conceptions de la vie que nous allons assister.

Cela aura aussi, bien sûr, des conséquences sur notre façon de diriger et manager.

Jean Staune relève notamment deux conséquences à méditer :

Si il est démontré que toute une série de caractéristiques du vivant existent pour d'autres raisons que d'avoir été sélectionnées par la sélection naturelle, alors nous sommes plus libres que ce que la vision standard, diffusée par les darwiniens et relayée par les médias nous incite à penser. Cela signifierait que "nous pouvons trouver en nous les ressources pour une vraie liberté, à partir du moment où nous savons qu'une partie du déterminisme génétique dont on nous rabat les oreilles est illusoire". Cette vraie liberté, les philosophes nous en ont déja parlé; ce qui est impressionnant ici, c'est que, sur la base des recherches conduites, les scientifiques les rejoignent.

Autre conséquence, " à partir du moment où la sélection naturelle n'est plus le moteur principal de l'évolution, il faut aussi repenser notre vision de l'économie pour montrer à quel point il peut être fructueux de mettre en place des jeux gagnant-gagnant entre fournisseurs et clients, ou même entre compétiteurs pour partager certaines informations ou certaines recherches, plutôt que de baser la croissance uniquement sur la confrontation, c'est à dire la loi du plus fort.

Alors que nous sommes imprégnés depuis notre naissance, grâce au darwinisme,de cette necessité, pour survivre, d'être le fort qui tue le faible, voilà que de nouvelles théories viennent nous dire que cela ne marche peut-être pas comme ça. En observant le développement des espèces, et grâce à une observation nouvelle des fossiles ou ossements que l'on rerouve encore aujourd'hui, ainsi que l'analyse biologique,  de nouvelles idées apparaissent et semblent démontrées. Elles viennent nous dire, venant de l'évolution depuis des millions, ou plus, d'années, que la coopération peut être aussi efficace que la confrontation.

Grâce à Jean Staune, on découvre que la biologie, dans sa transformation, grâce à la découverte de nouvelles lois, est en train de nous apprendre à manager autrement, ou du moins vient corroborer ce que d'autres approches nous ont déjà fait pressentir.

De quoi nourrir nos envies d'innovation managériale.

NOTA : Aprés les articles, "la science en otage", et cet "au-delà de Darwin", je m'attaque maintenant à l'ouvrage le plus célèbre de Jean Staune : les 533 pages de " Notre existence a-t-elle un sens ?".Cela commence par : " Depuis les temps les plus reculés, et à travers toutes les cultures, l'homme a essayé de conjurer son angoisse des espaces infinis.."; c'est exactement ça !

 La science aujourd'hui est en ébullition. Sur des sujets majeurs de société comme la santé ( fallait-il acheter autant de vaccins H1N1 ?), l'alimentation et l'agriculture ( les OGM c'est bon ou c'est pas bon ?), les arguments et contre-arguments des uns contre les autres laissent une drôle d'impression. Pour le grand public, cela devient difficile de se faire une opinion; alors on a tendance à se laisser convaincre par ceux qui parlent le plus fort.

C'est le thème de l'ouvrage de Jean Staune, " La science en otage" : il démonte ces controverses, va jusqu'aux sources des uns et et des autres, et tente de comprendre les mécanismes qui font de la science l'otage de positions idéologiques.

Le sujet qui, forcément, est particulièrement chaud, c'est justement...le réchauffement climatique.

C'est une véritable guerre entre ceux qu'il appelle "les réchauffistes", qui prouvent et reprouvent que la Terre se réchauffe de plus en plus; et les anti, ceux qui font tourner le débat Allègre, que Jean Staune appelle les "climato-sceptiques"..

En allant rechercher les statistiques et études à la source, Jean Staune nous apprend ainsi que s'il est vrai que la Terre s'est bel et bien réchauffée au cours du XXème siècle, elle ne se réchauffe plus depuis 10 ans. Et personne n'analyse le pourquoi de ce phénomène, ni ne communique dessus, et surtout pas les "réchauffistes", de peur de casser leur argumentaire sur les risques du réchauffement. Autre élément, qui fait complètement partie des argumentaires communiqués, il n'existe pas de preuve que ce réchauffement soit dû à l'activité humaine.

Ce qui est intéressant, c'est de suivre Jean Staune quand, tel un Colombo de la science, il va traquer les failles des thèses et démonstrations des scientifiques.L'histoire de l'arbre le plus important du monde m'a bien plu.

Un scientifique, Keith Briffa, membre du Climate Research Unit, Département du GIEC, a fait paraître une étude en 2000, qui analysait la variabilité du climat grâce à l'étude des cernes de croissance d'arbres particulièrement bien conservés grâce au grand froid, dans la péninsule sibérienne. En effet, plus il fait chaud, plus les cernes sont écartés, et inversement quand il fait froid.

Cette étude a ainsi "montré" que le climat a été un peu près stable, en Sibérie, avant de connaître une accélération brutale sur les cinquante dernières années.

Keith Briffa ayant publié non seulement l'étude, mais également donné accés aux données qui lui ont permis d'arriver à cette conclusion, d'autres scientifiques ont essayé de refaire les calculs. C'est le cas de Stephen McIntyre. Il s'est alors aperçu, je cite Jean Staune :

Parmi les dizaines d'arbres disponibles dans le lieu étudié, Briffa n'en a sélectionné qu'une douzaine, et ce sont précisément ces douze arbres qui expliquent la variation de la courbe. Bien plus, un seul de ces arbres est à lui seul responsable de l'essentiel du résultat, puisqu'il s'écarte de la moyenne de huit écarts types. Ce qui fait dire à Stephen McIntyre que c'est l'arbre le plus important du monde, puisqu'il permet de montrer que la température que nous avons connue ces dernières décennies est exceptionnelle.

Le propos de Jean Staune n'est pas de soutenir une thèse plutôt qu'une autre, mais plutôt de nous faire partager son étonnement : comment se fait-il que sur des sujets aussi importants des scientifiques en arrivent, pour soutenir ou infirmer telle ou telle thèse, à produire des études avec de tels biais et déformations. La science est "en otage" parce que des intérêts économiques viennent se m^ler à la recherche. Les lobbyes pétroliers veulent soutenir les "climato-sceptiques", les écologistes, pour répondre aux lobbys, veulent en faire trop pour défendre leurs thèses.

Ce qui conduit à décrédibiliser les défenseurs des deux thèses; les climato-sceptiques, comme les réchauffistes, ont alors tendance à vouloir en faire trop. A affirmer avec certitude des hypothèses qui ne sont pas complètement établies.

Ce qui le conduit à en appeler à une nouvelle science, plus innovante, ce qu'il appelle "une science révolutionnaire", celle qui permet de changer de paradigme, de développer des idées radicalement nouvelles. Il regrette, avec d'autres auteurs qu'il cite, que la pratique scientifique d'aujourd'hui ne forme que des artisans et non des visionnaires. Des artisans qui, de plus, se mettent parfois au service de causes qui leur font perdre leur crédit.

Il sent que cette affaire va assez loin, et influence les écoles et universités, car ceux qui évaluent les étudiants sont les adeptes de ce que l'on appelle " la science normale", et désirent voir les étudiants se comporter et raisonner comme eux, c'est à dire des gens brillants mais non innovants.

Intéressante conclusion puisque l'on retrouve, dans cette analyse de la science, des comportements, et des critiques, qui sont précisément les mêmes que celles que l'on ressent dans d'autres disciplines, et dans le management de nos entreprises. La vision du monde produite par la science, et celle qui impreigne son enseignement et sa pratique, est aussi facteur d'influence pour nos pratiques de management.

Méfions-nous des arbres de Sibérie...Ce sont eux qui peut-être, nous empêchent d'être innovants.

Un lien entre la science, notre vision du monde, et le management, nos organisations d'entreprises ?

Drôle d'idée ?

Ou bonne idée ?

Pour avoir la perception scientifique du sujet, voir ma chronique du jour sur "Envie d'entreprendre".

J'y parle de ma rencontre avec Jean Staune, qui sera mon invité lors d'une prochaine conférence privée de PMP sur "l'innovation managériale", qui s'annonce passionnante.

J'en rendrais compte à ce moment, ainsi que PMP Innovation sur Twitter et Facebook.

En ces temps de pessimisme où on n'arrête pas de se lamenter sur tout ce qui va de plus en plus mal, y compris la planète qui se réchauffe, le message de Matt Ridley réchauffe, lui, le coeur.

Matt Ridley est un biologiste d'origine, devenu journaliste et écrivain; il vient de publier " The Rational Optimist : How prosperity evolves". En gros sa thèse, c'est un peu celle du Docteur Coué : Tout va de mieux en mieux !

Forcément, il y a des détracteurs que ça énerve, et qui démontrent qu'un tel optimisme est celui d'un fou.

L'auteur est interviewé à propos de ce livre dans le dernir numéro (octobre) de Books.

Il revient sur tous les progrès continus que l'humanité a connus, et critique les "prophètes du malheur" qui ont "moralement tort".

Si tout va ainsi de mieux, est-ce parce que les cerveaux des gens sont de plus en plus gros ?

Que non, dit-il :

" Ce qui fait fonctionner la société humaine n'est pas la taille du cerveau des individus mais celle de notre cerveau collectif. Presque toutes les technologies dont nous nous servons, du crayon à la ville, échappent à la compétence d'un individu. (...). Tout ce que nous utilisons aujourd'hui combine des idées différentes, est produit par de nombreuses personnes et échappe au savoir de l'individu.

Quand nous avons commencé à échanger et à nous spécialiser, il y a environ 100 000 ans, nous avons sans le savoir commencé à créer un cerveau collectif, dans lequel nous ne sommes que les noeuds d'un réseau. Les réalisations de ce cerveau collectif sont plus brillantes que tout ce que nous pouvons comprendre. C'est pourquoi la planification centralisée ne peut pas marcher. Nous ne pouvons pas utiliser nos cerveaux individuels pour expliquer au cerveau collectif ce qu'il doit faire.

C'est là que se loge le secret de l'explosion de la prospérité et du progrès humains que l'on observe depuis 100 000 ans et encore aujourd'hui."

Bon, on sent bien que, lui, il croit à fond à Adam Smith, la main du marché, l'échange. Et pas trop à la régulation et au dirigisme.

Mais surtout, c'est cette intelligence collective qu'il chérit. Pour lui, on n'est pas beaucoup plus intelligent que l'homme de Cro-Magnon. Mais, en revanche, et c'est ce qui compte :

" Nous sommes collectivement plus intelligents, parce que nous combinons, accumulons et échangeons nos idées plus largement dans nos technologies".

c'est un peu comme le "fourmi management" dont j'ai déjà parlé, à propos de l'ouvrage de mon ami Olivier Zara.

Le problème reste toutefois , en observant les pratiques et coutumes de certaines organisations, qu'on a parfois l'impression qu'on en est encore à l'homme de Cro-Magnon. Merci à Matt Ridley de nous redonner de l'espoir.