Zone Franche - blog de Gilles Martin

En ce moment, l’important c’est la « distanciation sociale », faut éviter de s’approcher trop près des autres, le mieux est de rester chez soi, dans sa bulle. Mais pour d’autres, comme à l’hôpital, il faut au contraire travailler en équipe, jouer en intelligence collective pour sauver les autres. Et puis dans nos entreprises, même en télétravail, le travail d’équipe continue, car on connait tous la formule, proverbe africain paraît-il, « tout seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Encore faut-il être capable de savoir fonctionner en équipe, et de savoir diriger une équipe.

Parmi les critères pour savoir jouer dans le jeu infini, Simon Sinek, dans son livre « The infinite game », dont j’ai déjà parlé ICI, identifie justement ce qu’il appelle « Trusting teams », les équipes où règne la confiance.

Car il y a une grande différence entre un groupe de personnes qui travaillent ensemble et un groupe de personnes qui se font confiance les uns les autres.

Dans un groupe de personnes qui travaillent simplement ensemble, les relations sont principalement transactionnelles ; on est ensemble avec le désir commun que le travail se fasse. Pas besoin, pour ça, qu’on aime les personnes avec qui on travaille, ni même qu’on soit heureux au travail ; on fait le boulot, et voilà. Mais dans ce cas, on n’est pas dans une équipe qui se fait vraiment confiance. Car la confiance est d’abord une sensation. On ne peut pas demander à quelqu’un, un collaborateur, en tant que manager, d’être heureux, ou inspiré. Pareil pour la confiance. On ne pas commander la confiance par ordre.

Alors, on fait comment ?

Simon Sinek donne la clé : pour développer ma confiance, j’ai besoin de me sentir en sécurité pour m’exprimer, c’est-à-dire me sentir en sécurité pour parler de ma vulnérabilité. Oui, ma vulnérabilité !

Travailler dans une équipe qui se fait confiance, c’est se sentir autorisé à parler de sa vulnérabilité. Des exemples ? Se sentir à l’aise pour dire qu’on a fait une erreur, plutôt que de tout faire pour la cacher. Savoir dire qu’on n’y arrive pas, et demander de l’aide, plutôt que de faire semblant. Dans une équipe qui se fait confiance, on ose demander de l’aide, car on sait que le chef ou nos collègues seront là pour nous apporter le support dont on a besoin. Alors que dans une équipe où il n’y a pas la confiance, on va avoir tendance à mentir, à cacher, à faire semblant. Et forcément, dans une entreprise avec de telles équipes, on aura plus de mal à identifier ce qui ne va pas, car les problèmes seront cachés ou ignorés.

Oui, mais bon, je vous entends là, et on a envie de dire à Simon : Eh, ho, Simon, si on commence à laisser tout le monde pleurnicher qu’il n’y arrive pas, et qu’en plus on les cajole, on va planter la boîte, non ? L’entreprise, c’est pour être performant, pour récompenser les meilleurs qui se défoncent, c’est un monde de professionnels, pas le temps de s’occuper des peines personnelles. On veut bien aider tout le monde, bien sûr, mais faut pas en faire trop non plus. Et puis, il faut quand même des membres performants dans une équipe, non ? 

Alors, Simon ?

Réponse de Simon : Vous ne pourrez pas empêcher les émotions. Et ce n’est pas parce qu’on est au travail que l’on peut éliminer toutes les émotions des collaborateurs. On peut bien sûr, chacun, les contenir, et ne pas tomber en sanglots à la moindre contrariété, mais on ne les élimine jamais.

La croyance que les émotions, la confiance, et la performance sont indépendantes, est fausse.

La matrice suivante est utilisée pour mieux comprendre.

Bien sûr, personne n’a envie d’être dans la case en bas à gauche (faible performance et faible confiance). On veut plutôt se trouver dans la case en haut à droite (haute performance et haute confiance). Et bien sûr, on le sent bien, la personne toxique dans une organisation, c’est celle qui est en haut à gauche (haute performance, faible confiance). C’est elle qui est narcissique, qui a tendance à accuser les autres des problèmes, et a une influence négative sur les autres et ses collègues. Et Simon Sinek parie que, dans une organisation obsédée par l’atteinte d’objectifs court terme, où l’on va valoriser les « top performers », on va avoir tendance à avoir ce type de personnage, plus à l’aise pour améliorer leur propre performance que pour aider les autres. Et plus ils réussissent plus ils risquent d’intoxiquer leur entourage. D’ailleurs, Simon Sinek propose un test : pour identifier ces personnages de haute performance et faible confiance dans une équipe, demandez aux membres de l’équipe de vous les désigner ; ils vous renseigneront très vite, car tout le monde les connaît. Ils leur donnent des noms genre « connard ».

On comprend alors que faire tourner l’équipe, avec performance et confiance, est plutôt subtil. En comprenant mieux la situation, on pourra d’ailleurs aider les « top performers – low trust »  à être un peu moins toxiques, et les « high trust – low performers » à être un peu moins « low performers ». Et le bon dosage fera la bonne équipe, en veillant à ces deux dimensions. Sinon, on risque de chercher où est donc passée la 7ème compagnie.

Si, comme Simon Sinek, on est convaincu que les leaders ne sont pas responsables des résultats, mais des collaborateurs de leur équipe qui sont responsables des résultats, alors la construction d’un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour tout se dire et se faire confiance devient aussi une priorité. Avec la difficulté, bien sûr, de mesurer cela. On a plein de KPI pour mesurer la performance, mais comment mesurer qu’une personne est digne de confiance, et qu’elle inspire confiance ? et une équipe entière ? Une fois qu’on a repéré les « low trust », ce sont ceux qui restent.

Avec ces « Trusting teams », on est prêts pour rester « in the game », « the infinite game ».

C'est un effet désastreux sur la prise de décision et le choix des décideurs dans nos entreprises. Je le retrouve analysé avec pertinence dans le dernier livre de mon ami Olivier Zara, " L'excellence décisionnelle". On l'appelle l'effet Dunning-Kruger. Et le plus grave, c'est que beaucoup en sont atteints, et se repassent le virus (c'est de circonstance).

Alors, c'est quoi l'effet Dunning-Kruger ?

Cela fait référence aux travaux de deux chercheurs du département de psychologie de la Cornell University, David Dunning et Justin Kruger, en 1999, à partir d'études de sujets occidentaux. Ces deux chercheurs ont ainsi émis les hypothèses suivantes :

• une personne incompétente tend à surestimer son niveau de compétence,
• une personne incompétente ne parvient pas à reconnaître la compétence de ceux qui la possèdent véritablement,
• une personne incompétente ne parvient pas à se rendre compte de son degré d'incompétence,
• si un entraînement de cette personne amène une amélioration significative de sa compétence, elle pourra alors reconnaître et accepter ses lacunes antérieures.

En clair, cet effet est un biais cognitif qui va amener les personnes les moins compétentes à surestimer, par excès de confiance, leurs compétences, et inversement les personnes les plus compétentes à les sous-estimer. On comprend l'histoire que cela va créer dans l'entreprise, ou dans d'autres milieux, comme la politique par exemple : les mauvais vont se croire bons, et les bons se croire mauvais. C'est ce qui permet à des incompétents de postuler et de se battre pour accéder aux postes de décideurs, et aux talentueux, c'est à dire ceux qui seraient les plus adaptés au poste, de ne pas oser postuler, s'en croyant incapables. La suite logique, on le comprend, c'est le principe de Peter, qui permet la prise de pouvoir par les plus incompétents. 

C'est ce phénomène d'excès de confiance qui conduit à l'effet Dunning-Kruger, la personne incompétente ne parvenant pas à se rendre compte de son niveau d'incompétence, ni d'ailleurs à reconnaître la compétence de ceux qui possèdent effectivement cette compétence qui leur manque.

Evidemment avec un tel biais dans les cerveaux des managers et des dirigeants, on aboutit de perpétuelles surestimations de soi, sous-estimation des concurrents, accumulation des angles morts qui empêchent de voir la réalité des situations, excès d'optimisme sur les capacités à atteindre les objectifs que l'on s'est fixés et que l'on n'atteint jamais. En ne distinguant pas ce qui dépend de nous vraiment, et ce qui dépend aussi de l'environnement, on va oublier les facteurs externes et les mouvements des concurrents (ou même des clients qui changent leurs besoins et comportements), et donc perdre pied au moment de l'exécution des décisions. 

Un autre effet va être de ne jamais se sentir en mauvaise posture face aux échecs et problèmes rencontrés, mais au contraire, fiers de notre croyance en une compétence extraordinaire, faire toujours et toujours plus de la même chose.

Mais peut-on réduire ce mauvais effet Dunning-Kruger qui semble bien menaçant ? Olivier Zara nous suggère d'en appeler à l'intelligence collective, faisant le pari, reprenant une citation de James Surowiecki (auteur référent sur la "sagesse des foules"), que "Lorsqu'un groupe de personnes se réunit, les biais s'annulent et les savoirs s'accumulent". Encore faut-il que le décideur sache écouter et, comme les commandants de bord dans les avions en cas d'incident (et tel qu'énoncé dans les règles de sécurité aérienne), parle en dernier dans les débats. Et à condition aussi qu'il y ait une diversité suffisante de profils autour de la table de décision.

Pas si simple si on a affaire à un comité de Direction où tous les profils sont les mêmes, et où les points de vue divergents n'osent jamais s'exprimer, de peur de passer pour des imbéciles.

Faire connaissance avec Dunning et Kruger, voilà peut-être de quoi nous alerter sur ces biais qui se transmettent et se démultiplient sans qu'on les maîtrise.