Zone Franche - blog de Gilles Martin

C'est simple le management par objectifs : on fixe des objectifs, et on mesure les écarts régulièrement. Et si la réalité n'est pas conforme à l'objectif, on détermine des "actions correctives", comme une bonne fessée pour faire rentrer dans le rang le récalcitrant et l'incapable.

Même l'Administration s'y met, et cherche de bonnes idées pour s'inspirer des entreprises privées dans ces systèmes d'"évaluation".

On appelle ça le contrôle de gestion...Et personne ne semble se poser de questions...

Pourtant, ça vaut la peine d'aller voir de plus près à quoi ressemble ce genre de pratiques.

Ces systèmes sont l'expression d'une vision hiérarchique de l'entreprise : le manager fixe les objectifs, et le subordonné est "responsabilisé" sur ces objectifs, et doit s'en sentir redevable. L'évaluation des performances repose alors sur une discussion souvent en tête à tête, sur des critères fixés à l'avance et si possible quantifiés (c'est ça qui fait pro dans le contrôle de gestion, la quantification !). La relation entre le manager et le collaborateur correspond à l'exercice du pouvoir de l'un sur l'autre.

Cela permet, selon les plus accros à ces pratiques, de résoudre les problèmes, de maintenir le business conformément aux orientations et au budget, etc...

Ouais...

Mais imaginons que nous sommes dans un monde changeant, où l'incertitude sur le futur est plus importante que les certitudes (un monde imaginaire, en sorte), et que, peut être, les objectifs sont devenus complètement rigides et inadéquats, qu'il soit extrêmement urgent d'imaginer et de se préparer à d'autres futurs, avec des indicateurs complètement différents (oui, je sais c'est de la science fiction), qui va s'en apercevoir ? Qui va se dire que l'entreprise efficace ne fonctionne plus par la hiérarchie, mais en réseaux et en projets ?

Surtout pas ce manager qui s'obstine à exercer son pouvoir sur l'atteinte de cibles mal définies ou dépassées, et à qui le collaborateur n'ose pas dire combien il le trouve ridicule avec ses fessées....

De fait, les systèmes qui se fient trop à ces pratiques trop rigides d'évaluation, et pour qui un objectif est un objectif, quoi qu'il arrive, sont ceux des entreprises qui n'apprennent rien et deviennent de plus en plus bêtes.

Au contraire, celles qui ont compris que la capacité à apprendre plus vite que les autres, à imaginer des futurs que les autres ne voient pas, à se préparer à de multiples scénarios, choisissent des attitudes différentes : les moments d'"évaluation" ne vont plus être des séances de fessées, mais d'apprentissage collectif, où le manager ne se la joue pas "maître et esclave", mais va être le catalyseur pour imaginer des futurs différents, pour interpréter positivement les signaux faibles que transmettent ces écarts entre l'objectif et la réalisation, et oser poser le problème autrement : et si c'était l'environnement qui avait changé ? Et d'où viennent ces différences ? Que nous disent-t-elles sur les incertitudes de notre monde ? Et notre modèle d'entreprise, est-il encore valable ? Ce que nous croyions être notre vraie compétence distinctive, qui devait nous faire réussir, ne l'a-t-on pas perdu ? Ou ne s'est-elle pas banalisée ? Rien de telle que la différenciation pour se banaliser trés rapidement si on ne l'entretient pas.

Et puis, ces histoires de responsabilisation sur les objectifs, quelle fable !

Il est quasiment impossible d'isoler la responsabilité des individus et des managers dans les objectifs. De nombreuses parties prenantes, de nombreux réseaux et managers à plusieurs niveaux sont co-influenceurs des objectifs complexes de performance de l'entreprise. C'est justement ce caractère complexe qui justifie cet enchevêtrement (rappelons nous l'écologie de l'action d'Edgar Morin).

De fait, de nombreux paramètres et intervenants se mélangent dans l'atteinte des objectifs que se fixe l'entreprise et ses dirigeants à tous les niveaux. Imaginer qu'il existe, bien alignés, des individus avec des objectifs, avec le "balanced scorecard" qui va bien, prêts à recevoir les félicitations ou les fessées, relève d'une vision toute théorique et désincarnée de la conduite et de l'amélioration des performances du monde des entreprises, qui est, certains l'oublient, d'abord un lieu de contacts humains, d'échanges, et de conversations entre ces personnes qui conduisent à des idées, des initiatives, des erreurs, des réussites.

Comment peut-on encore croire que tout est réductible à un système d'évaluations, et bien sûr avec de super calculs pour traduire tout ça dans les rémunérations, bonus et pénalités ?

Oui aux évaluations si elles sont le moyen d'engager ces conversations, ces idées, et de développer ces capacités à apprendre. Mais à quoi bon si elles ne servent qu'à flatter le sadisme des chefs adorateurs de fessées ?

Bien sûr il est plus facile de donner des fessées que d'imaginer les "conversations stratégiques" qui feront apprendre l'entreprise.

Cette notion de "conversation stratégique" a notamment été particulièrement étudiée par Kees van der Heijden.

Si vous avez envie de reposer vos mains et les fesses de vos collaborateurs défaillants, je vous en conseille la lecture....

Quand il s'agit de mettre en oeuvre des projets dans l'entreprise, on essaye de constituer les équipes les plus performantes, et de créer un esprit de coopération pour faire réussir le projet.

Malheureusement, on constate souvent que les équipes en question ne sont pas toujours aussi performantes et collaboratives qu'on le souhaiterait. Et le consultant est souvent appelé à l'aide pour essayer de comprendre, et surtout de résoudre le problème.

En fait, ce sujet trouve ses origines bien en amont.

Les entreprises où les équipes projet efficaces se constituent facilement sont celles qui ont une culture adéquate, qui est directement influencée par le comportement du top management.

Et quand les équipes projets ne marchent pas bien, il est bien utile, avant de s'intéresser aux processus de fonctionnement de ces équipes, d'observer le fonctionnement du top management.

Pour créer une culture de la coopération et du management en projets, le top management doit avoir été le promoteur d'une culture de l'échange et des relations humaines.

Ce n'est pas si simple, car dans une logique où les responsabilités et rôles de chacun ont été bien définies et codifiées, il n'est pas possible de considérer qu'il pourrait être utile de passer du temps à autre chose qu'à faire son job. Si untel ou unetelle a besoin d'aide et de conseil, et que ce n'est pas dans mon job, et bien la réponse est simple : qu'elle se débrouille !

Dans une telle ambiance, la coopération est extrêmement difficile.

Pour éviter ces situations de blocage, il faut que les collaborateurs considèrent comme naturel, culturel, que le fait d'aider les autres, de s'intéresser à eux, de donner de son temps et de son énergie, fait partie du comportement normal entre collègues de la même entreprise.

Ceci a l'air simple, mais peu d'entreprises arrivent à instaurer cette culture.

C'est ce que certains appellent la "culture du don" ("gift culture").

Cela consiste à se sentir soi-même, nu et un cadeau à la main, pour toujours aider les autres.

S cet état d'esprit pénètre en profondeur l'entreprise, la collaboration et les groupes projets fonctionneront merveilleusement. Sinon, ils seront pervertis par l'esprit de compétition, les conflits, les jeux politiques et de pouvoir.

Pour créer cette culture, Nokia a instauré un principe ingénieux (et tel que rapporté ici) :

Dès qu'une personne arrive dans un nouveau poste, il est pris en main par un manager qui l'aide à lister toutes les personnes qu'il doit rencontrer autour de lui , et qui ont un rapport avec son nouveau poste. Et il l'aide aussi à déterminer les sujets qu'il devra aborder avec chacun de ses interlocuteurs. Cettre démarche est transmise entre les collaborateurs, car le manager en question ne fait qu'appliquer une démarche dont il a lui-même bénéficié lorsqu'il est arrivé dans chacun de ses postes au sein de l'entreprise.

En choisissant ainsi les sujets, les plus divers, qu'il conviendra d'aborder au cours de ces rencontres, le manager transmet l'envie de se constituer et d'étendre son réseau de pairs et d'alliés. Et le nouvel arrivant va ainsi se déplacer, même dans un endroit géographiquement éloigné de son, lieu de travail, pour vivre ces expériences individuelles de rencontres et d'échanges.

La don, le cadeau, c'est celui pour les personnes qui accueilleront ce nouvel arrivant, de donner de son temps et de son intérêt pour aider à l'intégration de ce collaborateur.

C'est ainsi que se crée et se développe une culture collaborative et de réseau.

Alors, on peut aussi penser que les mails et réseaux sur internet remplacent cette façon de faire.

Pas si sûr en fait, et la rencontre avec ces personnes à nu et un cadeau à la main est une expérience dont l'intensité et l'émotion ne peuvent pas facilement être reproduites par la voie électronique.

Oui, la culture du don de soi, et de l'attention aux autres, c'est une denrée rare. Les procédures, les process, les chartes de délégation, les méthodologies projets, aussi bien faites soient elles, ne peuvent pas les remplacer.

Alors, quand nous constatons que les équipes de notre entreprise ont du mal à fonctionner, posons-nous la question de la culture du don, et observons le top management pour en comprendre les causes profondes.

Coopération, équipes, ce sont des mots qui ne sont pas compatibles avec égoïsme, volonté de pouvoir, compétition interne exacerbée.

Le manager, dans l’entreprise, c’est le bon soldat : celui qui applique la stratégie, la fait redescendre vers les opérationnels et le terrain, qui contrôle, qui atteint les objectifs.

Et puis, le leader, c’est celui qui entraîne les autres, espèce plus rare, apparemment, qu’on recherche et que l’on aimerait bien développer plus.

Car une entreprise avec trop peu de leaders, elle stagne, elle a du mal à motiver ses employés, elle ne marche pas au maximum de son potentiel, quelle que soit la qualité de sa stratégie ou de ses produits.

C’est une vieille histoire, mais, confronté à une situation concrète de management et de direction d’entreprise, on y revient toujours.

Ce sujet est difficilement abordé, pour ceux qui ont des références, sans appeler Zaleznik pour témoigner.

Zaleznik est un professeur de Harvard, également psychanalyste, qui a commis un article pour HBR, il y a déjà 30 ans, mais toujours considéré comme une référence : « Managers and leaders : Are they different ? ».

La réponse est bien sûr : OUI.

Je viens de relire cet article ; la leçon est intacte.

Pour faire court, selon Zaleznik, le manager, c’est celui qui fait perdurer l’ordre existant, qui pérennise ce qui existe, qui fait se déployer la bureaucratie et les habitudes.

Le leader, c’est celui qui vient mettre le chaos, ouvrir des nouveaux chemins, qui s’intéresse aux personnes avant les process, qui challenge les objectifs, qui cherche toujours ailleurs.

Ce qui différencie le manager du leader, c’est une question d’attitude.

D’attitude envers les objectifs, d’attitude envers le travail, d’attitude dans la relation aux autres.

Attitudes envers les objectifs

Les managers : Pour eux, les objectifs, ça ne se discute pas. Ils ont une attitude impersonnelle, voire passive, avec les objectifs. Les objectifs émergent comme des nécessités, imposées par la compétitivité, l’obligation de performance. Traiter les objectifs, c'est répondre à des idées (évolution du marché, évolutions des consommateurs,...).

Les leaders sont différents: ils vont avoir une attitude plus active, où ils vont mettre de leur personnalité, moins réactive, face aux objectifs. Ils vont s’approprier les buts en cherchant des idées nouvelles, différentes, pour les atteindre. Pour déterminer où un business doit aller, ils vont parler de désir, d’espoirs, ils vont influencer les autres et leur faire voir autrement le futur, entre ce qui est désirable, ce qui est possible, ce qui est nécessaire. Pour eux, les objectifs émergent comme des désirs. Ils donnent formes à des idées (influencer le marché, les consommateurs,...).

Attitudes envers le travail

Les managers tendent à voir le travail comme un process où il s’agit de combiner au mieux les personnes et les idées, pour arriver aux résultats avec la meilleure efficacité. Ils vont considérer que leur job est d’arbitrer, de résoudre les conflits entre les uns et les autres, de régler les divergences, pour arriver à la solution la meilleure dans l’intérêt de l’entreprise. Ils vont mettre en place les systèmes de récompenses et de sanctions qui permettront d’influer sur les comportements pour arriver à ce résultat idéal visé. Le bon manager, c’est celui qui sait toujours être ce médiateur, diplomate, qui tire la meilleure orientation des intérêts divergents en présence, toujours en faveur de l’intérêt suprême de l’entreprise qu’il représente.

Les leaders font exactement l’inverse. Alors que les managers cherchent à limiter les choix, les leaders développent des approches nouvelles pour des problèmes anciens, et ouvrent les possibilités de nouvelles options. Ils projettent constamment leurs idées dans des images, et ont besoin de projeter ces idées en images qui provoquent des émotions fortes chez les gens. Ils développent ensuite les choix qui donnent de la substance à ces images.

Les leaders ont un tempérament à rechercher le risque et le danger, spécialement quand la chance d’opportunité ou de récompense est prometteuse.

Le manager, surtout celui qui vient d’être nommé manager, considère comme un instinct de survie de dominer les risques, et c’est pourquoi il tolère le travail de routine qu’il peut être amené à prendre en charge, qu’il considère comme une protection. A l’inverse, le leader ressentira parfois le travail de routine comme une calamité.

Attitudes envers les autres

C’est sur ce terrain que les différences d’attitudes sont les plus flagrantes.

Les managers aiment travailler avec les autres.Is évitent les activités solitaires car elles les rendent anxieux. Ils se concentrent sur le « comment » les choses doivent se faire. Pour eux, les collaborateurs, ce sont ceux qui ont pour rôle de s’inscrire dans les objectifs qu’ils ont fixés eux, en tant que manager. C’est pourquoi ils vont exercer, avec des styles plus ou moins autoritaires, les contrôles qui vont bien pour que le travail soit mené correctement et aboutisse au résultat tel que le manager l’a imaginé.

Quand il communique à ses subordonnés, le manager envoie des signaux : pas toujours très explicites, qu’il pourra ainsi modifier et corriger en fonction de l’accueil de ces signaux par les subordonnés.

Le but du manager c’est de rechercher avec les autres les situations gagnant-gagnant, car tout le management est pour lui un jeu avec des gagnants et des perdants.

C’est parfois pour cette raison que les managers sont suspectés par leurs subordonnés d’être un peu trop manipulateurs, détachés des considérations humaines, trop obnubilés par les objectifs et les process.

Les leaders, par contraste, sont évoqués avec des adjectifs au contenu émotionnel. Ils ont la capacité à saisir les signaux émotionnels et de leur donner du sens à propos d'une personne en particulier. Les leaders attirent des sentiments forts d’identité et de différence, des réactions d’amour ou de haine. Ils ont une compréhension d'eux mêmes qu'ils peuvent utiliser dans leurs relations avec les autres. Ils sont concernés par les idées, et entrent en relation avec les autres de façon plus intuitive et empathique. Ils sont attentifs à ce que les évènements et les décisions signifient pour les gens.

Les relations humaines dans les organisations dominées par les leaders sont souvent turbulentes, intenses, et parfois désorganisées. Une telle atmosphère intensifie la motivation individuelle et produit souvent des résultats inattendus.

Les leaders, dans cette conception, sont plus proches des artistes que des managers.

Ce qui les distingue fondamentalement des managers, dans leur attitude, c’est une forme d’empathie envers les autres et envers les situations. Ils ne sont pas les relais d’un système, qui peut être le leur, dont ils assurent le service après-vente, contre vents et marées, mais un catalyseur de la créativité et des aspirations des autres, autant que d’eux-mêmes.

Face à un collaborateur, ils ne vont pas se limiter, comme un manager, à essayer de lui faire faire ce qu’il convient de faire pour atteindre les résultats, mais aussi se préoccuper de ce qui est bien et des objectifs pour leurs collaborateurs, à titre personnel.

Alors la question qui revient tout le temps, c’est : ce genre d’attitude, est-ce inné ou bien est-ce que cela s’apprend ?

Zaleznik ne donne pas de conclusion définitive sur le sujet. Et l’on trouvera toujours des personnes plus douées que d’autres. Cependant, une partie du chemin s’apprend, et c’est ce qui motive les entreprises, et leurs dirigeants,  à rechercher les moyens de formation, de coaching, de mentoring, et les consultants, pour y arriver. Celui qui veut sincèrement développer des leaders autour de lui doit se voir , finalement, comme le premier assistant de son subordonné, vu comme son adjoint, plutôt que comme son chef. Il va devoir s'exercer pour acquérir les qualités d'écoute, de pédagogie, de démocratie (manager avec le consentement de son managé), de tolérance envers les échanges émotionnels, qui ne manqueront pas de se produire, d'ouverture à la remise en cause de ses idées et de son autorité.

C'est sûr, il est plus facile d'acquérir des compétences que des attitudes.

Raison de plus pour y investir plus...

Que l'on soit le collaborateur qui observe avec un peu de recul le manager qui est son supèrieur, ou bien le dirigeant en charge d'un équipe de managers, on est parfois déçu ou insatisfait : le manager prend beaucoup d'énergie à s'investir dans des jeux de pouvoir, dans la compétition, au point d'en être un peu caricatural. Et on ressent chez les plus zélés dans cette posture combien cela peut les rendre nerveux, stressés, fatigués...Et par là même il délaisse ce qui fait aussi la force du rôle de manager : l'accompagnement humain de ses collaborateurs, son développement personnel, la "conquête de son style".

Cette situation est bien évidemment trés dommageable, à plus ou moins long terme, pour la bonne santé (certains diraient performance) de l'entreprise.

Vincent Lenhardt appelle cela "le complexe de la langouste", dans un ouvrage sur la confiance, résultant selon lui d'un manque d'identité de la personne qui en est victime :

"Si l'identité de la personne n'est pas suffisamment assurée (...), elle aura tendance à trouver à l'extérieur, dans des éléments d'un autre ordre, notamment dans le pouvoir, une compensation par rapport à son manque identitaire. C'est ce que j'appelle le complexe de la langouste qui utilise sa carapace pour masquer son manque de colonne vertébrale.

Le pouvoir et tout ce qui s'investit autour, deviendra un enjeu de survie qui va parasiter la vie opérationnelle de l'entreprise ainsi que le positionnement de la personne dans l'entreprise à de nombreux niveaux".

Cette image fait réfléchir, et tout d'un coup, on détecte toutes les langoustes qui semblent nous entourer, et l'on identifie aussi les moments où l'on se transforme soi-même en langouste..

Et l'on imagine facilement ce qu'il reste si on retire à la langouste sa carapace (son pouvoir, son statut,...) : RIEN. Elle est incapable de se tenir debout.

L'intérêt de la réflexion de Vincent Lenhard est aussi dans le modèle de ce qu'il appelle les quatre zones de l'identité. C'est quand elle manquent que l'on devient langouste.

Alors, l'antidote à la transformation en langouste, c'est quoi ?

Les quatre zones de l'identité dont nous avons besoin sont :

1. La zone interne : c'est celle de la définition de soi par soi-même;

2. La zone externe : c'est celle de la définition de soi par les autres;

3. La zone de la définition objective de l'identité;

4. La zone de l'ensemble des référents par rapport auxquels la personne se définit.

Pour Vincent Lenhardt, le sous-développement, l'absence de développement d'une de ces zones, ou un déséquilibre entre elles, ont pour résultat des problèmes identitaires "lourds de conséquences dans l'évolution, la croissance, la motivation, le système relationnel engendré par la personne".

On comprend vite tout le côté pratique de ce modèle.

- Si la personne a une faiblesse dans la zone 1, elle a un manque de confiance en elle-même, elle ne s'estime pas suffisamment compétente, elle a peur, elle n'a pas de regard suffisamment positif sur elle-même. Alors, tout ce qui va venir de l'extérieur sous forme de reconnaissance, missions, vie opérationnelle va heurter ce manque de stabilité. La personne va se sentir comme dans un puits sans fond, et va chercher désespérément des réassurances et  à se raccrocher aux problèmes de pouvoir.

- si la personne a confiance en elle, mais ne retrouve pas cette confiance dans la zone 2, celle de la définition de soi par les autres, cette reconnaissance par les autres, elle risque de partir "soit dans une dynamique narcissique par compensation, soit de se couper du réel,parfois à la limite de la mythomanie, se coupant du contact avec la parole de l'autre."

- il y aussi le cas où la personne a les deux zones 1 et 2 bien développées, mais il peut y avoir un écart dû au fait que son statut objectif n'est pas ajusté (niveau de salaire, définition de poste, lieu de son action, budget, cartes de visites,...). Cela va la conduire "à lutter pour une objectivisation de son identité qui va parasiter tout le reste".

- et puis, quand c'est la zone 4 des référents qui est insuffisamment développée, c'est le cas où la personne manque d'éthique, de modèle, de recours à des modèles, bref..de sens. Cette perte de sens, elle va particulièrement se ressentir lorsque l'environnement va être en turbulence, avec des changements, du chaos, des changements d'organisations. Dans ce cas le chahut va être fort, et la personne ne va pas tenir le coup. " Comme un navigateur sans boussole, sans confiance dans ses étoiles, elle se trouve en danger de se perdre".

On peut se demander si les entreprises où il y des personnes de ce type, une prolifération de langoustes, n'ont pas elles-mêmes (c'est à dire leurs dirigeants), contribué à créer ce milieu de culture. Les langoustes ne tombent pas comme ça par hasard dans les entreprises, comme une averse de grêle. Il est probable que les conditions et le style du management contribuent.

Que peut faire une entreprise pour réduire le nombre de langoustes ? Poser la question, c'est déjà en prendre en conscience.

Bien sûr, certains dirigeants adorent ce spectacle de langoustes en train de s'entretuer, et encouragent les combats.

D'autres vont penser, de temps en temps, à en tuer quelques unes pour que le jeu reste attractif mais pas trop violent.

Mais les plus attentionnés sont ceux qui vont faciliter les ingrédients pour que chaque personne et chaque manager trouve ainsi cette identité et l'équilibre des quatre zones constitutives pour permettre un développement harmonieux de l'entreprise.

Ceux là vont se préoccuper du développement personnel de leurs collaborateurs. Vont veiller à ce que les feedbacks soient émis pour permettre le maintien des zones 2. Pour la zone 3, il va s' agir de se préoccuper des systèmes d'appréciation, d'évaluation et de récompenses. Pour la zone 4, ils vont vérifier en permanence que l'entreprise communique et incarne un sens, des valeurs, qui se déploient et sont incarnées dans les comportements.

Tout un programme en fait, tout aussi important que les plans stratégiques, les budgets, les tableaux de bord, mais aussi plus engageant.

Car un environnement où les langoustes font la loi, c'est celui où la confiance entre les personnes est trés faible, où l'on ne sait plus trop pourquoi l'on court et où va l'entreprise.

Citons encore Vincent Lenhard :

" Si l'énergie d'une personne n'est pas suffisamment présente dans chaque zone et ne circule pas librement de l'une à l'autre, ce qui implique à la fois une certaine fluidité, de la perméabilité, et une stabilité suffisante,il se produit un manque de sécurité ontologique de la personne qui ne retrouvera ni dans le regard de l'autre, ni dans son statut, ni dans ses référents internes, des ressources suffisantes pour se sentir sécurisée, en paix avec elle-même."

Bien sûr, les solutions sont à l'intérieur de chacun, et c'est en tant que coach que Vincent Lehnard se pose toutes ces questions.

Mais cela n'empêche pas l'entreprise dans sa globalité, et les dirigeants à tous les niveaux, de réfléchir aux actions pour faire émerger et circuler les bonnes ondes dans l'entreprise. Les solutions toutes faites n'existent pas.

Mais y faire attention, c'est d'autant plus important dans les moments de turbulence, de fixation d'objectifs ambitieux et en rupture, de transformation de l'organisation : c'est à dire tout le temps...

Certains croient encore que pour obtenir des changements spectaculaires dans l'entreprise, il faut y faire régner la terreur.

D'autres se disent que, pour ne pas casser les bonnes ondes, il vaut mieux rester lâche et éviter de prendre les décisions désagréables, et s'en tenir au consensus.

Dans les deux cas, ces stratégies mènent à l'échec.

Autant le savoir avant de se lancer dans toute initiative de changement.

Nota : photo en tête cette note : Picasso - "Jeune garçon à la langouste" (1941)

Oui, l'Odyssée, Ulysse, on connaît l'histoire...

Lorsqu'il s'est absenté pour la guerre de Troie, Ulysse s'est adressé à un ami de confiance pour s'occuper de l'éducation de son fils Télémaque.

Comment s'appelait cet ami de confiance ?

Mentor.

Et c'est de là que vient cette expression de mentor, qui représente un personnage qui nous guide, qui nous fait grandir, et que l'on admire dans sa vie personnelle ou professionnelle.

Malheureusement, dans nos entreprises, les Télémaques manquent de mentors...et ceux qui devraient avoir ce rôle ont oublié leurs responsabilités.

Si l'on demande à un manager ayant passé la quarantaine, on trouvera facilement une référence à quelqu'un qui les a aidé à réussir, à s'élever dans l'entreprise.

Par contre, essayons le même exercice sur les plus jeunes collaborateurs, et l'on constate souvent que cette figure n'existe pas.

C'est vrai que dans l'entreprise, pour progresser, on pense qu'il faut d'abord être un bon développeur du business, notamment dans les entreprises de services professionnels (conseil, audit, informatique,..), alors que les talents de mentor ne paraissent pas prépondérants. Et puis, lorque l'on est concentré sur le développement de son entreprise, on pense d'abord à trouver des clients, faire des affaires, mieux gérer la rentabilité. S'occuper de Télémaque, ça ne paraît pas aussi décisif. Aprés tout , les collaborateurs n'ont qu'à suivre et la fermer; si ils ne sont pas contents, qu'ils aillent voir ailleurs...

Pourtant, dans un univers d'hypercompétition, où les entreprises se ressemblent de plus en plus en termes d'offres, de positionnement, et de prix, que reste-t-il pour faire la différence ?

Thomas J.Delong, John J.Gabarro et Robert J.Lees sont catégoriques dans un article paru dans HBR de janvier 2008 : ce qui fait la différence, ce sont les capacités de "mentoring" des leaders et managers.

Savoir s'occuper des collaborateurs, les faire rêver, leur donner envie de devenir comme leurs chefs, voilà des secrets pour garder les talents, maintenir une bonne ambiance dans l'entreprise, et faire que chacun des collaborateurs se sente comme un "protégé". Les auteurs se concentrent sur les entreprises de services professionnels, mais leurs observations valent pour de nombreux contextes, car, finalement, tous les services et départements de nos entreprises, notamment les fonctions transverses, ne sont ils pas des "entreprises de services professionnels", au service de leurs clients "internes", et les mêmes besoins de fidéliser les collaborateurs talentueux.

Oui, mais voilà, on fait comment pour doter son entreprise, ou son service, de ces qualités de mentoring qui feront la différence ?

Ce que l'on retient des auteurs, c'est d'abord qu'il serait complètement innefficace d'imaginer de bâtir un système standardisé de mentoring, comme essayent de le faire certaines firmes. Tout ce qui ressemble à quelque chose de packagé, d'impersonnel, fera fuir les collaborateurs. Au contraire, ils seront sensibles à des approches personnalisées, à des feedbacks sincères, et assez fréquents, de la part de leur mentor direct.

Deuxième principe important : il serait absurde de croire que ces efforts de mentoring sont réservés aux top collaborateurs, ceux que l'on appelle les "A players", les meilleurs, et que pour les autres il n'est pas nécessaire de trop se casser la tête.

C'est exactement l'inverse : ces top guns sont, par nature, les minoritaires. Par contre la plupart des collaborateurs sont ce que l'on appelle les "solid citizens", les bons soldats. Ils représentent peut être 70% des employés. Ils ont tendance à rester plus longtemps dans l'entreprise, à être plus fidèles. Ils sont de fait un peu la mémoire de l'entreprise. Ils sont aussi ceux qui ont envie de réussir, qui sont consciencieux et persévérants dans l'effort.De plus, ils vont être sensibles à un minimum d'attention et de mentoring, et non hyper exigents comme des primas donnas (voir ICI).

Et puis, cette histoire de "mentoring", cela marche dans les deux sens : pour le collaborateur qui souhaite un mentor qui l'aide à grandir, il ne suffit pas d'attendre qu'il se présente en face de lui. Il faut au contraire gérer son propre parcours, son propre comportement, comme son entreprise personnelle ("Moi S.A"), et trés tôt identifier quels son nos alliés, notre réseau interne et externe, les personnes avec qui on se sent bien, qui nous aident, et favoriser tous les contacts avec eux.

En fait, s'occuper sérieusement, et avec des principes efficaces, de "mentoring", c'est travailler pour développer le capital immatériel de son entreprise. Ce capital immatériel, c'est celui qui fait la différence sur les marchés, notamment dans les activités de services.

Alors, pour être un bon mentor, les auteurs nous donnent 7 règles de comportement qu'il est bien utile de garder en tête . Un bon mentor est celui qui :

1. est quelqu'un d'absolument crédible dont l'intégrité transcende le message, qu'il soit positif ou négatif;

2. vous dit des choses que vous n'avez peut être pas envie d'entendre, mais vous laisse avec le sentiment que vous avez été écouté;

3. interagit avec vous d'une façon qui vous donne envie d'être meilleur;

4. vous fait vous sentir suffisamment en sécurité pour avoir envie de prendre des risques;

5. vous donne la confiance pour dépasser vos doutes et vos peurs;

6. encourage vos tentatives pour vous fixer à vous-même des objectifs ambitieux;

7. vous fait percevoir des opportunités et des challenges élevés que vous n'auriez pas identifiés tout seul.

De bons conseils à recouper avec ceux de David Maister pour mieux élever les juniors.

Oui, s'occuper de nos Télémaques, et être ce mentor aux 7 vertus, ce n'est pas une activité en plus pour les leaders et managers, c'est une condition de survie et d'excellence, pour le leader et pour l'entreprise.

La guerre de Troie, la guerre des talents, a commencé depuis longtemps...et va continuer...

Bonne Odyssée....

Quand on parle de performance pour un manager ou un cadre, on parle souvent de compétence.

C'est vrai que celui qui démarre sa vie professionnelle, sortant de ses études supèrieures, va spontanément se mouler dans ce modèle où, pour progresser, il faut acquérir des compétences, de l'expérience, et, pour être bien évalué et reconnu (promu), fournir des résultats qui attesteront de cette compétence.

Pour avancer dans cette progression, il va s'efforcer de reproduire les modèles existants, et d'apprendre de ses managers les bonnes pratiques, ce qu'il faut bien faire pour être performant. Il va, si il est chanceux, ou opportuniste, se trouver un mentor, celui qui lui apprendra vraiment, qui lui transmettra son expérience.

Et puis, il va arriver un moment où ce système de performance et de réussite va plafonner, vers 35 ans, selon certains, même si l'âge n'est pas le seul critère.

Pour que la progression continue, il va falloir que le manager trouve son propre style d'efficacité, qu'il lâche les modèles pour exprimer sa propre façon de faire, de manager, de conduire ses collaborateurs.

Certains, on en connaît tous, n'y arrivent jamais, et deviennent avec l'âge des experts vieillissants, que l'on va écouter de moins en moins, et qui vont s'acheminer vers une carrière de pré-retraité languissant et pathétique.

Deux variantes à ce destin :

- ceux qui vont continuer à croire que pour réussir et être plus performant, il faut toujours en faire plus et se fixer des défis de plus en plus grands : le vendeur qui vendait 100 par an se fixe de passer à 200, puis à 300. Dans cette vie professionnelle rythmée par des chiffres de plus en plus gros, le manager se met en sur régime, oubliant sa santé, mentale comme physique, et se précipite vers l'accident...entraînant parfois ses collaborateurs, qu'il tyranise, dans sa chute certaine.

- et puis il y a, à l'inverse, ceux qui se mettent à considérer que leur vie personnelle devient plus importante que la performance professionnelle, et qui vont baisser leur envie de défi, qui vont se donner comme priorité de maîtriser leur vie. Conséquence sur leur activité professionnelle : une certaine langueur, de la molesse, de l'ennui. Ce sont ces managers qui vivent leur temps au travail de façon inerte, qui rêvent des parties de pêche qu'ils feront quand ils seront à retraite, qui déclinent en performance, et que les entreprises vont garder sur les bras ou dans un placard en attendant que cela finisse.

Bien sûr, il y a une voie médiane, celle que l'on pourrait appeler la "performance durable", qui évite, passé 35 ans, le piège du sur-régime stressant et le piège du sous régime et de l'inertie.

C'est ce que Meryem Le Saget appelle "la conquête du style" dans un ouvrage un peu ancien, mais toujours intéressant, "le manager intuitif".

Pour trouver son style personnel d'efficacité, conquérir son style propre, et poursuivre sa trajectoire professionnelle sur un trend de "performance durable", elle nous donne quatre conseils, qu'elle est allé chercher auprés d'auteurs divers, mais synthétise avec talent :

1.Retrouver son rythme

Jusqu'à un certain âge, le carburant principal de l'activité professionnelle, c'est l'énergie. et la capacité que l'on a de récupérer aprés des pèriodes de travail intense ou de stress. Les problèmes surgissent quand les résultats sont de moins en moins satisfaisants, que les périodes de fatigue sont plus fréquentes, ou quand la première semaine de vacances consiste à "récupérer"...

Retrouver son rythme, c'est reprendre contact avec soi-même, avec nos rythmes biologiques, retrouver le plaisir des gestes simples :prendre un café avec un ami, regarder autour de soi sans but précis, juste pour le plaisir,...à chacun ses expériences...et son style.

On reconnaît facilement ces personnes qui dégagent de la sérénité, qui inspirent confiance et adhésion, qui ont une forme d'élégance dans l'action. On les reconnaît d'autant mieux quand on les compare à ceux qui sont tout le temps excités, agressifs, autoritaires, sous tension, et à qui on n'aimerait pas ressembler.

2. Jauger son impact personnel

Evaluer sa propre performance au regard d'une succession de chiffres (les ventes, la productivité,...), conduit à un certain abrutissement et au risque de lassitude. Jauger son impact personnel, c'est prendre le recul pour connaître sa responsabilitén redonner du sens à son action. Elever sa performance durablement, c'est prendre cette hauteur, élever son niveau de responsabilité, et non seulement atteindre des "targets" qu'on ne comprend pas.

Cet exercice est personnel, mais il est aussi collectif, car ce sont les équipes, collectivement, qui doivent prendre une telle hauteur.

3. Reconnaître ses points forts

Il s'agit là de reconnaître, d'identifier, ses "qualités fondamentales", celles qui nous rendent authentique, vrai. On ne parle pas là de cette fausse modestie, où l'on va rejeter toute appréciation positive venue des autres, en pensant qu'ils se trompent, ou qu'ils exagèrent. Non, ces "qualités fondamentales" ce sont celles que l'on a identifiées en soi, que l'on respecte, qui nous accompagnent dans notre progression. Elles sont présentes d'abord dans notre vie sociale, notre vie privée, et les amener comme une matière vivante pour nourrir notre vie professionnelle va donner ce style. Il vaut mieux cette nourriture que de se nourrir, inconsciemment, des névroses des autres et des pathologies de son patron.Ces qualités personnelles et fondamentales vont donner la puissance qui permettra à l'embarcation de garder sa force et sa sérénité contre vents et marées.

4. Se libérer du passé

Se libérer du passé, c'est remettre en cause toutes les croyances, tous les modèles ou habitudes. C'est prendre conscience de manies qui ne constituent pas des traits de notre vraie personnalité mais au contraire la baillonnent. Croire que quand on dit du bien de moi c'est qu'on cherche à me manipuler, voilà un bon exemple de ces poisons, qui viennent d'une histoire personnelle, peut être de l'enfance, et qui vont miner tout développement professionnel (personnel aussi).

Se libérer , c'est porter un regard neuf sur ce qui nous entoure et ce que Meryem appelle "le supermarché des images", c'est à dire toutes les projections des gens qui nous entourent, et viennent s'ingérer dans notre vie.

Ces quatre conseils bien précieux, ce sont, selon l'auteur, les clés de la Haute Performance, c'est à dire de la vraie performance, celle qui nourrit et développe l'individu, tant d'un point de vue professionnel que personnel. C'est à une réconciliation entre la vie personnelle et ce que l'on appelle "le travail" que nous appelle l'auteur.

Le travail et la performance de l'entreprise ne sont pas synonymes de stress et de maladie; la conquête du style comme facteur d'excellence le démontre.

A l'heure où l'on pose dans les entreprises le problème du goût pour le travail, et du travail des seniors, ces questions ne sont pas innocentes : c'est en posant bien avant, pour l'entreprise et pour soi-même, de nouvelles bases pour la performance, que l'on répondra. Et non en limitant la vie de l'entreprise et le pilotage de sa performance personnelle à des "targets" toujours plus ambitieux, des compétitions de chiffres, et des jeux de pouvoirs stériles.

C'est une expression pas si nouvelle que ça, mais qui est revenue dans l'actualité récemment.

Le Monde daté de dimanche 17 février nous en retrace l'origine.

Cette expression : Bling-Bling...

Cela correspond au bruit des chaines en or qui s'entrechoquent : bling-bling..

Et pourquoi elles s'entrechoquent : parce que c'est la mode vestimentaire et accessoires des rappeurs du sud des Etats Unis: chronomètres géants à pendre au cou, bracelets longs comme des bras, dentitions en or, chaîne en or comme celle de Lil'Jon (photo), avec un pendentif de 2,32 kg d'or et de diamants...C'est la mode Crunk (crazy et drunk)...

Mais c'est aussi une expression dans l'air du temps depuis les titres des médias sur Nicolas Sarkozy comme "Président bling-bling", avec sa rolex, ses ray-ban,ses yachts,etc..Et là, ça fait encore plus mal que les chaînes en or qui s'entrechoquent....

Bling-Bling, c'est le symbole de ce qui brille, qui attire, les marques, la frime. Le luxe du plouc...

Un "historien" du rap, David O'Neill, précise que :

" Le bling-bling est souvent un moyen de détourner l'attention de la réalité; il suffit de quelques centaines d'euros de chaînes en or pour renvoyer au monde entier une image de considérable opulence, alors qu'on vit dans la misère".

Cela donne une impression de frime et de toc , cette histoire de bling-bling

Alors, puisque c'est tendance, on peut se demander si l'entreprise, elle aussi, ne risque pas de devenir bling-bling...

Car avec la guerre des talents, pour attirer les cadres et diplômés, elle va peut-être aussi se lancer là-dedans ...

Publicis Consultants a fait une enquête sur ce qui attire les cadres vers les entreprises, ainsi que sur l'image des entreprises. (Les Echos en rapportent les conclusions dans le numéro de vendredi 15 février).

Celles où les cadres ont envie de travailler : Air France, Veolia Environnement, LVMH .

Celles qui ont la meilleure image, ce ne sont pas toujours les mêmes : Michelin, L'Oréal, LVMH.

Et celles où l'on n'a pas envie d'aller : La Poste, RATP, SNCF...Celles-là, elles ne sont pas trés bling-bling, c'est le moins qu'on puisse dire.

Et Publicis de rechercher alors les origines de ces classements . Car, bien sûr, toutes les entreprises qui cherchent les talents vont vouloir trouver les bonnes stratégies pour figurer dans un tel classement.

Parmi les critères qui font renoncer à rejoindre une entreprise, ils ont trouvé :

- la mauvaise qualité du management (65%),

- la mauvaise qualité de la politique Ressources Humaines (58%).

Pa facile à déceler ce critères, non ? Car on se demande bien comment les cadres candidats vont évaluer de tels critères de l'extérieur, au vu des entretiens passés, ou de ce qu'ils lisent sur l'entreprise...

Et l'on voit bien tout le bling-bling qui peut germer pour essayer de répondre à ces critères de façon un peu "communication"..Comment on peut essayer de donner une image hyper sympa de la qualité du management ou de la politique Ressources Humaines.

"Chez nous, il y a un beau campus, et des salles de sport", et on distribue des M&Ms le mercredi,comme ICI. Rien à dire à cela, mais attention à ce que cela soit cohérent avec le reste.

Paul-Marie Chaumont, directeur des études de Publicis Consultants, le fait d'ailleurs remarquer :

"Le point commun entre la plupart des entreprises de tête, c'est la cohérence entre leurs vertus internes et leurs discours externes. Elles ont su asseoir leur image par des stratégies de recrutement et de communication maintenues dans la durée, quand d'autres tombaient dans le "stop and go"..".

Mais on peut aussi craindre, ou suspecter, que certains auront envie de faire un peu de frime de communication, pour attirer le chaland, sans pour autant changer grand chose dans le management proprement dit.

Et avec cette expression d'une cruauté trés efficace, qui porte déjà un sacré coup au Président de la République, on va disposer de quoi porter un doigt accusateur contre toutes ces pratiques.

Oui, il va falloir se méfier de cette "expression dans l'air du temps", qui viendra traquer "ceux qui essayent de détourner l'attention de la réalité"...

Je ne sais pas si le mal a déjà commencé, mais je parie qu'on va connaître bientôt les "entreprises bling-bling"...l'expression est trop belle...

Et toute la question va alors être, pour celles qui veulent y échapper,  de mener des politiques intelligentes et crédibles de gestion des talents sans tomber dans ce risque.

En avion, ça a l'air simple : Mesdames et Messieurs le commandant de bord et son équipage vous souhaitent bien venu à bord. On vous détaille les consignes de sécurité, puis les hotesses et les stewards sont à nos petits soins pendant tout le vol...C'est super...

Dans l'entreprise, c'est pas toujours aussi évident...L'étape de "on boarding" comme on dit, elle consiste souvent à laisser livrer à lui même l'employé tout nouvel embauché qui se présente dans son beau costume, un matin, pour ses premiers jours de travail...

Lou Gerstner raconte dans son livre "J'ai fait dansé les éléphants", comment il a été reçu, lui, le Président Monde de IBM, pour son premier jour, c'était un 1er Avril 1993 :

Quand il arrive, la porte d'entrée est fermée. A côté de la porte, il y a un lecteur de badges, mais, comme c'est son premier jour, il n'a pas encore son badge. Alors, il frappe sontre la porte en verre. Aprés quelques instants, une femme de ménage, à l'intérieur, le repère, et l'observe avec inquiétude et sceptiscisme; et finit par lui ouvrir, toujours un peu inquiète, et le suspectant d'être un intrus de l'extérieur...

Mais ces drôles d'accueils non préparés, on les retrouve dans de nombreuses histoires...Il est souvent amusant de se faire raconter ces premiers instants, voire de se rappeler des siens dans son entreprise. Souvent, le constat est désespérant : le "on boarding" ressemble à un gros système D, où chacun a intérêt à se débrouiller...

Le sujet devient un vrai problème quand on découvre, comme ICI, que 4% des nouvelles recrues ne reviennent pas la semaine suivante à cause d'un manque d'intégration !

En effet, entrer dans une entreprise, c'est déjà toute une histoire technologique aujourd'hui : les codes, les badges, les ordinateurs, les téléphones mobiles, codes de la photocipieuse,..oui, pour certainesz entreprises, comme les banques, ou sociétés informatiques, qui recrutent des milliers de personnes par an, c'est la galère...D'où les logiciels qui se proposent de les aider.

Mais, le vrai problème de "on boarding" auquel les outils et logiciels ne peuvent rien, il est plutôt d'ordre managérial, et là, le cafouillage devient un vrai délire...

Arnaud, jeune bloggueur entré fin décembre (le 26 décembre précisément, quelle idée !) m' a fait le scoop de m'envoyer son rapport d'étonnement, et de m'autoriser à en faire une utilisation pour ce post de blog...Merci Arnaud, pour ce témoignage de première main..

Alors, Arnaud, entré le 26 décembre, dans une entreprise qu'il appelle GBQPB (Grosse Boîte Qui Paye Bien), il a l'impression :

"...d'avoir été poussé dans le grand bain sans savoir nager.."

Le 26 décembre, il arrive, comme Gerstner chez IBM :

" On m'a préalablement communiqué le nom de la personne en charge de m'accueillir : ça commence bien !

J'arrive à l'accueil ponctuel, demande à la demoiselle de l'accueil de m'annoncer, mais cette personne n'existe pas ...Enfin, si, mais l'annuaire du Groupe est en panne...

Au final, la personne est en retard, elle a pris soin de m'envoyer une de ses homologues à sa place...

L'homologue me guide et me parle un peu d'elle.

Grand Chef arrive; présentation rapide de l'entreprise, rendez-vous avec les RH pour faire mon intégration administrative, retour dans le bureau du chef. Elle a pris des rendez-vous avec les personnes présentes, m'informe qu'elle me communiquera mes objectifs par mail, qu'elle reste disponible pour qu'on échange".

Et là, Arnaud va connaître un mois surprenant :

" Depuis ce jour, je ne l'ai revue que le 26 janvier,...

Et le pire, c'est le contenu du dialogue de ce chef "un mois aprés" :

"pour m'entendre dire que je n'avais pas été acteur de ma formation, de ma prise de poste, qu'elle attendait de moi beaucoup plus de formalisation de mes actions, qu'elle attendait mon plan d'actions équipe (qui a changé déjà deux fois), que mes chiffres soient ma priorité...

Eh ben...

Il le dit avec toute sa sincérité, Arnaud :

" Je me suis pris mon premier entretien avec mon N+1 dans le bide !"

Mais Arnaud (que je ne connais que par dialogue de blogs) m'a l'air tenace et pas du genre à se décourager :

" passons sur cette expérience regrettable qui dans un mois et demi, fin de ma période d'essai, sera un mauvais souvenir. J'ai déjà vécu une belle expérience humaine. J'ai rencontré mes collaborateurs, écouté, pris des notes sur les modes de fonctionnement de l'entreprise; j'ai aussi appris qu'il ne faut pas confondre ambiance conviviale et sentimentalité. "

Parce que, Arnaud, il pensait que si tout le monde a l'air cool dans la GBQPB, c'est qu'on s'aime, et il s'apperçoit que les codes, les rites, de son entreprise sont plus complexes et subtils que ça...

Il a découvert que ce qui fait qu'il s'intègre, c'est le système Débrouille. Il doit répondre aux questions des collaborateurs de son équipe, alors qu'il ne connaît qu'une toute petite partie des réponses. Et il se sent un peu paumé.

Alors il termine son rapport de Grand Etonnement pour moi avec un cri du coeur :

" Qu'est donc être un bon manager ?

Comment on reconnaît un bon manager ?

Et comment on mesure ma performance ?"

Et il me promet une suite : " Réponse le 26 février"...quel suspense...

Que dire de ce témoignage plein de sincérité et d'émotion ?

J'ai retrouvé quelques principes de "bonnes pratiques pour le On Boarding" que, manifestement, l'entreprise où a atterri Arnaud ne pratique pas trop.

C'est un papier de Victoria Reese, que l'on trouve ICI.

Alors, il faut faire quoi pour un bon "On Boarding" ? Quelques bonnes pratiques que je retiens de Victoria :

- minimum de perturbations sur les aspects administratifs : le badge pas prêt, la porte fermée, la personne qui doit recevoir est en retard : tout ça, c'est typiquement ce qui va faire mauvaise impression tout de suite ...(Là, l'entreprise d'Arnaud, elle a pas été top top...), Ce sont tous ces petits détails qui déconnent qui vont griper le système.

-  participation des collaborateurs clés : le process de "On Boarding" devrait associer les chefs, mais aussi les subordonnés, pour assurer la bonne intégration. Le programme de "On Boarding" doit donc prévoir que le nouvel embauché va rencontrer, ou au moins identifier, toutes les parties prenantes qui vont travailler dans son environnement..(là encore, Arnaud, il a pas été trop gâté)...Il faut aussi anticiper les conflits et difficultés : si le nouvel embauché succède à quelqu'un qui est parti en retraite, il est bon qu'il le sache, et comprenne le style auquel il va succéder...

- connaître ses pairs : il est important que le nouvel embauché connaisse et dialogue avec ses pairs, ceux qui comme lui sont des nouveaux embauchés; il va pouvoir échanger sur ses étonnements, et il va aussi pouvoir interroger ceux qui ont été embauchés un peu avant lui, et qui vont lui passer tous les bons trucs qui permettent de bien s'intégrer...(Arnaud, lui, il a l'air bien seul, et c'est moi qui déchiffre son rapport d'étonnement..);

- communiquer la culture : le nouvel embauché va devoir connaître la culture de l'entreprise où il arrive, et il est important de l'aider à la comprendre. Il est notamment utile de comprendre la culture de l'entreprise où il était avant, et de bien repérer, et lui communiquer, ce qui est différent dans l'entreprise où il arrive maintenant..C'est le genre de discussion utile sur les valeurs et la culture que doti faire le responsable hiérarchique (Arnaud, lui, il n'a eu droit qu'à la promesse qu'on lui communiquera les objectifs..."par mail" !!!).

- donner les bons feedbacks pendant les premières semaines (et pas attendre un mois..),

- aprés les feedbacks, faire le plan d'action pour permettre de poursuivre la bonne intégration..

Bon, en clair, ces bonnes pratiques sont des évidences, mais ne pas y penser, c'est prendre de gros risques sur le "On Boarding"...

Eh ho, Arnaud, ta GBQPB, si elle paye bien les Arnaud, elle devrait peut être aussi payer des consultants sympas pour être un peu plus pro dans le "On Boarding"...

Allez, bon courage...et bienvenue à bord des "Grosses Boîtes Qui sont pas trés Pro dans le On boarding"...

On se fait la suite le 26 février...

   Au XIXème siècle, certains travailleurs travaillaient "aux pièces", c'est à dire qu'ils étaient payés en fonction des pièces qu'ils produisaient. Un temps oublié...

Cette pratique a disparu, interdite, pour un changement majeur, perçu comme un progrès social : maintenant, les travailleurs salariés seront payés en fonction du temps de travail. Finies, ces pratiques d'esclavage, cette course à la productivité.

Et ce sujet du "temps de travail" est devenu LE sujet de discussion pour les syndicats, pour les joutes politiques.

Rappelons nous les grands moments : 1936, les quarante heures, et, grâce à Martine Aubry, les 35 heures...

Alors ensuite c'est quoi ?

Et bien, si l'on en croit le dossier de Harvard Business Review de Février sur les tendances en management pour 2008, les jeunes ne veulent plus qu'on leur parle de temps de travail, et veulent revenir aux pièces.

Ces jeunes dont on parle, ce sont ceux de cette fameuse Génération Y, nés aprés 1980. Ce sont ceux, du moins les plus diplômés et les plus talentueux, que les entreprises s'aarachent et vont s'arracher de plus en plus, car, tout le monde nous le dit, c'est maintenant la "guerre des talents" qui fait rage..

Alors, pour gagner dans la guerre des talents, les dirigeants et leurs DRH (qui sont eux plutôt des baby boomers qui ont du mal à comprendre les Genérations Y), ont intérêt à comprendre ces tendances de fond, si elles sont exactes.

Les Gen. Y, comme les appelle HBR, pensent qu'ils sont capables de traiter les tâches qui leur sont confiées par l'entreprise plus vite que ne le font les employés plus âgés. Parce qu'ils maîtrisent mieux la technologie et tous les outils informatiques, mais aussi parce qu'ils ont de plus grandes capacités à coordonner des tâches de façon électronique; ils ont moins besoin de planifier. C'est pourquoi ils ne voient pas l'intérêt de se conformer à des horaires fixes de travail, et supportent encore moins qu'on leur demande de commencer (et de finir) à heure fixe : pourquoi faut il être là à 9H00 ?

Ils pensent et agissent de façon asynchrone; ils se sentent plus à l'aise dans un contrat basé sur les tâches effectuées, et les résultats, plutôt que dans un contrat indiquant le temps de travail, qui paraît une notion désuète.

Cette attitude face au travail remet en cause les pratiques habituelles de leurs aînés : à quoi servent toutes ces réunions où on n'avance pas ? Ils connaissent et se persuadent qu'ils ma^trisent des techniques plus efficaces pour faire travailler ensemble des groupes et équipes. Les pratiques des aînés semblent encombrées de perte de temps et de lenteur...

Un nouveau "code du travail" est attendu par cette génération :

- être redevable sur les résultats obtenus, et non sur la présence physique au bureau, et encore moins sur la participation aux réunions ( qui est optionnelle),

- évaluer la performance sur la qualité du travail effectué, et non le temps passé,

- aider les employés et les managers à apprendre à mesurer la motivation autrement que par le temps passé au travail,

- utiliser toutes les possibilités des réseaux pour permettre aux employés de travailler à n'importe quel moment, de n'importe où : cette habitude prise à travailler avec son téléphone mobile à tout moment...

Si tout cela se confirme, c'en est fini de la définition du travail comme un endroit où des employés viennent pour une période de temps donnée (jounée de 8 heures), à un endroit donné. Maintenant les entreprises deviennent, dans cette conception, des lieux de rencontres, de passage, d'échanges, avec des espaces ouverts, de nouveaux aménagements de bureaux.

Ces tendances, probablement, vont se retrouver plus rapidement dans les secteurs où les technologies sont les plus présentes, dans l'industrie du logiciel, des services informatiques; mais, avec des variantes, elles vont aussi pénétrer progressivement les autres entreprises.

Bien sûr, pour se consoler ou se rassurer, cetains peuvent se dire que ces histoires de Générations Y, c'est du gros bla bla; ou bien c'est trop américain,...: quoi, Génération Y ? Un peu de discipline et de rigueur, et on n'en parle plus, de ces comportements de rebelles barbares...Et puis, il suffit d'éliminer ces dangereux individus, et de recruter ceux qui sont "normaux"...(mais sont-ce ceux qui vont assurer la meilleure performance pour l'entreprise ?).

On peut se persuader comme ça, mais on peut aussi penser que les Gen. Y n'ont pas fini de rendre ringards les DRH qui essayent désespérément de les contrôler et de les faire rentrer dans le rang.

C'est peut être le bon moment pour les entreprises de s'en préoccuper, et de repenser de nouvelles pratiques de management et de gestion des Ressources Humaines, Parce que les baby boomers, il va y en avoir de moins en moins dans nos entreprises, alors qu'il y aura de plus en plus de Gen. Y...Et puis, aprés il y aura les Z...ça ne devrait pas s'arranger...

Dans une petite entreprise, tout le monde se connaît, on se dit bonjour chaque matin. Dès que le petit dernier de Josiane est malade, tout le monde est au courant. C'est sympathique...

Mais dans la grande multinationale, avec des usines et des bureaux partout dans le monde, c'est une autre histoire.

Alors, certains, surtout les "Directeurs des Ressources Humaines", se torturent pour trouver ce qui va faire que tout ça marche ensemble, que tous les employés se sentent dans la même boîte, parfois sans jamais se rencontrer. Drôle de fantasme, non ?

Chez Thalès, par exemple, il paraît que denis Ranque, le Président, appelle ça "la glue"...C'est quoi ce truc ?

C'est ce qui fait le lien entre tous les collaborateurs : les valeurs auxquelles il faut "adhérer" (ça sert à ça la glue !), les comportements, etc..Chez Thalès, aprés une période où le comportement était un peu hégémonique, lors des premières acquisitions, c'est devenu une glue plutôt légère, où le lien se réduit aux valeurs partagées, mais où toutes les sensibilités culturelles s'expriment (du moins selon les DRH).

Dans d'autres entreprises, la glue est  plus forte : il y a un "dress code" (on s'habille d'une certaine façon, et c'est valable pour tout le monde dans le monde entier), le "management book" (tout ce qu'il faut savoir par coeur et respecter pour être l'employé modèle). Tout le code de l'entreprise domine les différences individuelles ou culturelles.

On comprend bien l'intention (quoique..), mais quand même cette histoire de glue à laquelle on se colle, comme dans un piège, c'est bizarre, non ?

Et puis, cette histoire de valeurs auxquelles on adhère, est-ce un véritable critère de recrutement et de maintien dans l'entreprise ? Pour les fanas de glue, c'est sûr : personne ne peut rester dans l'entreprise si il n'adhère pas aux valeurs, aux croyances. Ok, mais en fait, quand on y regarde de plus près, on s'aperçoit souvent, que ces "valeurs" , ce sont toujours les mêmes dans pratiquement toutes les entreprises, au point que les cadres qui changent d'entreprise n'ont généralement aucune difficulté à changer de glue et de valeurs...ça ne serait pas un peu bidon, tout ça ?

C'est en tous cas ce que pense un DRH de la zone europe d'un groupe américain, venu témoigner avec beaucoup de provocation lors d'une table ronde  à laquelle j'ai assisté la semaine dernière...(tellement incroyable que je n'ose même pas dire son nom , de peur de lui faire attirer des ennuis par son "glue manager" en chef ..)

Il nous a raconté que le big boss du groupe envoit régulièrement, depuis les Etats Unis, des messages sur les boîtes vocales de tous les employés du Groupe, dans le monde entier,en anglais, et que les DRH de chaque zone recevaient les noms de ceux qui avaient écouté le message jusqu'au bout (ça ce sont les bons englués), ceux qui l'ont écouté seulement partiellement (attention !), et ceux qui ne l'ont pas écouté (méfions nous )..

C'est vrai qu'un bon système de valeurs, une solidarité entre les employés du Groupe, ça a plutôt l'air d'une bonne chose pour la cohésion et la performance d'un Groupe multiculturel et international...

Mais, là, ces histoires de glue extra forte ça m'a ...comment dire....scotché !