Zone Franche - blog de Gilles Martin

J'avais déjà évoqué ICI ces modèles d'organisation sans hiérarchie décris par Dave Gray dans son ouvrage "The connected company". 

Il se trouve qu'une entreprise a réellement mis en place ce type d'organisation, c'et l'entreprise chinoise Haier. 

De quoi ringardiser tous ceux qui pensent révolutionner leur organisation en changeant les modèles matriciels, ou en tournant l'organisation client plutôt que produit (ou l'inverse). Dans tous ces cas le modèle hiérarchique ne change pas vraiment, et le risque de bureaucratie par excès de centralisation ou de contrôle demeure.

Avec Haier, tout est chamboulé. 

Et ça décoiffe.

Haier, délà demain.

C'est le sujet de  ma chronique du mois pour "Envie d'Entreprendre".

Allez prendre un bol d'air du futur.

C'est ICI.

C’est une question qu’elles se posent de plus en plus souvent en ce moment.

Non, ce n’est pas ce que vous croyez.

Celle qui se trouve trop grosse, c’est l’entreprise, surtout…la grande, celle qu’on appelle la grosse. Et c’est la question que se posent ses dirigeants.

Les mots varient un peu. Pour l’un c’est « diminuer le poids de la hiérarchie », considérant que « nos sièges sociaux sont trop lourds, et nous sommes trop lents », « le poids de la structure est trop important ». Pour d’autres, c’est le constat que « sur la refondation du management et des relations sociales, nous ne sommes pas allés assez vite ».

Cela vient aussi de la présence des « start-up » dans le paysage : les grands groupes les voient comme des entreprises agiles, qui inventent plus vite, qui attirent des talents millenials qui ne veulent à aucun prix rejoindre un « grand groupe », qui les font passer pour des ringards. Bien sûr, les dirigeants le disent, « on ne va pas calquer l’organisation du groupe sur celui d’une start-up, mais quand même insuffler un nouveau dynamisme ». au point de nommer au Comex un nouvel animal, « Directeur de la Transformation « .

Un nouveau mot vient titiller les dirigeant : Agile. Cela veut dire rendre flexible les organisations. Avec déjà des modèles qui deviennent références, comme Spotify ou Netflix.

Mais comment s’y prendre concrètement ? (Le genre de question perfide que l’on pose à un consultant).

D’abord, d’où vient cette histoire d’ « Agile » ? Du monde du développement de logiciels, et des approches de « Lean start-Up » qui consiste à constituer des équipes de petite taille (c’est Jeff Bezos, CEO d’Amazon qui a inventé ce concept de « deux pizzas » : une équipe doit comprendre le nombre de personnes pour être nourris par deux pizzas, pas plus). Et c’est ainsi que construire une organisation « Agile » a consisté, par extension, à constituer des équipes de petite taille très autonomes dans toute l’entreprise. Le modèle Spotify appelle cela des « tribus ». Ce sont des équipes qui se veulent très entrepreneuriales, très près du client, et qui s’adaptent très vite aux changements. Les bénéfices sont alors une plus grande réactivité, un « Time to Market » plus rapide, une meilleure qualité, le top, quoi. Et les rôles et responsabilités sont aussi différents. Un peu moins de chefs, et de « command & control », et plus de solidarité et d’équipe autonome.

Mais peut-on vraiment reconfigurer tout un groupe avec des centaines, voire des milliers, de telles « tribus » ou « équipes autonomes » sans mettre tout ça dans un gros bazar ? C’est une chose d’expérimenter une telle forme d’équipe pour développer un produit, ou une application, c’en est une autre de tout réorganiser sur ce modèle. C’est pourquoi de nombreuses entreprises se limitent à des expérimentations, avec quelques « tribus » test, mais sans changer le reste. Mais alors comment marche l’ensemble, avec une partie de l’entreprise en équipes « Agile » et le reste en structures plus « traditionnelles » ?

C’est la question que traite Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland et Andy Noble, trois consultants et entrepreneurs, dans un article du dernier numéro de HBR (mai-juin 2018). Le titre de l’article : Comment passer de quelques équipes à des centaines ? On y est. Cela me rappelle Dave Gray et son système de « pods » (j’en ai parlé ICI).

L’erreur consisterait à se lancer dans ce genre d’initiative de « déploiement d’équipes Agile » en faisant comme d’habitude dans les grands groupes : en lançant un « plan Top-down » avec des directives et des instructions détaillées par une équipe centrale qui commande le tout.

Non, pour rendre possible le déploiement, c’est l’équipe centrale elle-même qui doit se transformer en « Agile ». Cette équipe centrale (le Comex, par exemple) doit changer son point de vue et considérer toutes les composantes de l’organisation comme des « clients ». L’équipe « Agile centrale » va alors comporter un « initiative owner » (comme un product owner), responsable des résultats, et qui va être comme un « coach » , un « facilitateur », pour toutes les équipes. Il donne les objectifs, mais laisse libre sur les moyens. Son job, c’est d’aider à ce que chacun reste engagé.

Les auteurs citent, à titre d’exemple, une entreprise souvent désignée pour avoir réussi cette approche : Bosch (400.000 employés dans 60 pays). Ayant pris conscience que leur modèle de « top-down management » n’était plus efficace, le Groupe s’est lancé dans la mise en œuvre de méthodes Agile. Sous l’impulsion de son CEO Volkmar Denner, le Groupe a mis en place en 2015 un nouveau mode de gouvernance en remplaçant le « steering committee » par un « working committee ». Ce comité a défini une liste de priorités Groupe, régulièrement mises à jour, et s’est concentré sur la suppression des barrières et le renforcement de l’agilité dans le Groupe. La stratégie n’était plus alors un exercice annuel, mais un process continu. Les membres du Management Board se sont eux-mêmes découpés en petites équipes agiles, avec parfois des « product owners » et des « agile masters », pour s’attaquer à des sujets spécifiques. Par exemple une de ces équipes a entrepris de formaliser les « 10 nouveaux principes de leadership » du Groupe. Ainsi progressivement toutes les unités du Groupe, même si elles ne sont pas toutes découpées en équipes Agile, certaines restant traditionnelles, ont adopté des « valeurs Agile », et collaborent entre elles plus efficacement pour s’adapter aux changements des marchés.

Dans cette approche, l’équipe  « leader » qui initie la démarche, n’est pas là pour tout planifier à l’avance, mais elle teste, regarde ce que ça donne et quelles améliorations cela amène, pour ensuite prendre d’autres initiatives. Elle peut continuer à lancer d’autres équipes Agile, ou bien, si cela est nécessaire, faire une pause, et plutôt travailler sur l’amélioration des équipes Agile déjà en place. C’est la démarche typique de « Test and learn » mais appliquée au Groupe tout entier, y compris le Comex. Pour cela les auteurs conseillent de tenir en permanence une sorte de catalogue de toutes les équipes Agile possibles pour le Groupe, et de les lancer au fur et à mesure, en fonction des priorités stratégiques.

Pour savoir si une équipe est prête et légitime pour devenir une équipe Agile, sept questions sont à se poser :

• L’équipe est prête à se concentrer sur une opportunité Business majeure, avec un enjeu fort,
• Elle est responsable d’un livrable spécifique,
• Elle est autonome : elle a le droit de décider, elle comprend les ressources nécessaires, et a la contribution d’experts de multiples disciplines, tous passionnés par l’opportunité,
• Elle est engagée à appliquer les « valeurs Agile », les principes et les pratiques correspondantes,
• Collabore étroitement avec les clients,
• Capable de créer des prototypes rapides et de changer de direction rapidement si besoin,
• Est supportée par des senior executives qui aideront à surmonter les obstacles rencontrés et à faire adopter dans le Groupe les travaux de l’équipe.

Cette approche de construction de de déploiement d’équipes et de tribus Agile se fait aussi en retravaillant en continu les valeurs et les principes, mais aussi en réduisant les niveaux de hiérarchie et de contrôle, et en élargissant les critères d’acquisition des talents et de motivation (on a toujours besoin d’experts, mais aussi de l’enthousiasme pour travailler dans équipes collaboratives).

C’est un peu comme une gymnastique.

Alors, ma grosse, on s’y met ?

Le mot fait tellement partie de notre quotidien et du vocabulaire que l'on n'y fait plus trop attention. Tout, dans notre environnement, est managé. Sans parler des "consultants en management" dont on ne sait plus très bien sur quoi portent effectivement leurs "conseils".

C'est pour retourner aux sources du concept, et en faire ressortir les caractéristiques qui nous inspirent encore aujourd'hui, que thibault le texier a écrit " le maniement des hommes - essai sur la rationalité managériale".

Son but est de nous ouvrir les yeux sur la signification du management, telle qu'il l'appréhende. A chacun de se faire son opinion mais la thèse mérite le détour.

Historiquement, les destinées des peuples étaient présidées par la famille, l'Etat, l'Eglise. Maintenant, notre salut vient de l'entreprise privée, qui est devenue l'autorité suprême qui dirige les vies de presque tous. Il a suffi d'un siècle pour qu'elle prenne cette place, au point que même les Etats, les Eglises, les familles, sont pratiquement devenus aussi des "entreprises" à part entière. Et malgré leur grande diversité, toutes ces entreprises sont gérées identiquement : des échelons hiérarchiques, des cadres sélectionnés et formés qui arrangent, contrôlent et optimisent le travail des subordonnés. Et l'entreprise étant ainsi devenue la référence, c'est le management qui nous fait interagir avec le monde. Nous gérons et sommes gérés, que ce soit en famille, à l'école au travail. 

Ce qui va structurer le système de management, au début du XXème siècle, c'est la contribution de l'ingénieur américain et consultant Frederick Taylor, qui va chercher à inventer une "méthode d'efficacité" pour concevoir "une usine entièrement moderne et efficace". Ce qui fera inventer ce qu'il appellera le "management scientifique", en 1911, qui sera plus tard approprié par Henry Ford pour organiser ses usines automobiles et y implanter le travail à la chaîne. On a tous en mémoire le film de Chaplin, " les temps modernes", sorti en 1936.

Tous les penseurs du management resteront sur ce principe d'efficacité, et ce qui devient la "théorie des organisations" vise à répondre à cette question centrale : comment rendre nos organisations plus efficaces ? Les "consultants en management et en organisation" étaient nés. Et c'est ainsi que se définit la fonction, unique, du manager : rendre les autres gens plus productifs. 

Dans cette conception du management moderne, c'est l'environnement direct, l'arrangement des espaces et des processus qui va permettre de rendre le plus efficace possible les individus devenus des pièces interchangeables de ces processus bien pensés. Autre outil pour arranger au mieux les gens comme les choses : les organigrammes. Car organiser, c'est aussi attribuer des rôles correspondant à un scénario préécrit. L'entreprise constitue alors "un réseau de situations organisées". 

Encore plus fort, ce ne sont pas seulement les tâches et les fonctions que le management va structurer, mais aussi les caractéristiques humaines: les compétences, les aptitudes. Il s'agit alors, comme le présente thibault le texier, de " former un individu selon des standards, des outillages et des finalités prédéfinis. Idéalement l'individu managérialisé devrait pouvoir changer de manières de ressentir, de faire et de penser au gré des nécessites productives. A en croire les premiers théoriciens du management, la bonne volonté elle-même peut être enseignée". Le management assure ainsi la perpétuation d'activités productives en organisant les groupes chargés de les accomplir. Le management produit des groupes contrôlables et efficaces.

C'est à partir des années 50 que le manager va orchestrer les segments de l'organisation. On va alors parler de dissoudre l'entreprise en projets. Et l'entreprise devient alors, au gré des projets, organisée pour le "changement perpétuel", comme le décrit le célèbre auteur Peter Drucker, un des papes du management. Les organisations vont alors être changées de plus en plus souvent, par l'activisme de ceux qui les conseillent et les mettent en oeuvre, en faisant croire que ces modifications sont imposées par l'environnement contingent (ce qui n'est pas toujours facile à démontrer). On en arrive ainsi dans les années 80 et 90, à des formats d'entreprises modulaires et temporaires qui deviennent les modèles d'organisations. C'est aussi l'époque du reengineering, qui a fait le succès des auteurs qui s'en sont emparés ( Michel Hammer et James Champy). Ce que vendent alors les consultants c'est l'idée que le changement est bon, qu'il faut l'accueillir comme un don du ciel quand il survient, et le provoquer quand il ne survient pas. Et bien sûr, ça marche encore souvent aujourd'hui. Le management est ainsi devenu une "science de l'innovation", une organisation innovante étant celle qui " institutionnalise la mutabilité perpétuelle". 

 Mais le management ne va pas s'intéresser uniquement à l'organisation de l'entreprise. Un sujet nouveau apparaît dans les années 20 et particulièrement avec la crise de 1929 : la consommation. Il ne suffit plus de produire efficacement, il faut aussi produire des consommateurs. La logique managériale va s'appliquer à la vente et à la distribution, et ainsi naît le marketing. L'idée, présentée par l'auteur, assez finement, consiste à faire moins dépendre la vente et la consommation des employés, et notamment du bon vouloir des vendeurs, et pour ça on a les emballages, les marques, la standardisation des biens, la publicité. L'auteur cite un publicitaire américain à la fin des années 50 qui se réjouit que " une affaire bâtie autour d'un nom de marque n'a pas à se soucier de son avenir quand tirent leur révérence son directeur des ventes très apprécié ou son président qui a le génie de la distribution". 

Ce marketing va se développer, au point, de nos jours, de viser, non pas à vendre des produits et services, mais à incorporer dans les consommateurs des valeurs et des habitudes standardisées, et même à gérer complètement leur rapport à un produit ou une entreprise, ce que l'on va appeler le customer experience management : l'idée est d'organiser les affects et les désirs du consommateur et de manager ses besoins et ses sentiments. Comme on l'a fait pour l'employé, le consommateur peut ainsi être motivé, stimulé et formé.

On comprend bien la thèse de l'auteur : le management consiste, depuis l'origine, à standardiser un mode de fonctionnement, fondé sur l'efficacité, et à y faire entrer les personnes, les employés, et ensuite les consommateurs.

Mais l'emprise du management ne s'arrête pas là et va aussi s'attaquer à ce que l'on va appeler le "management de soi". Il se développe après 1945 , avec ce que Peter Drucker nomme "l'autocontrôle des employés": il est plus efficace (encore!) de substituer au contrôle extérieur un contrôle plus strict qui vient de l'intérieur. A partir des années 80 les auteurs vont insister sur la "culture d'entreprise" qui vient délimiter le champ des possibles et du pensable dans lequel les employés peuvent être "profitablement laissés à eux-mêmes".  C'est le célèbre auteur Jim Collins ("Built to last"), qui indique que "le contrôle idéologique garantit le respect du noyau dur de règles tandis que l'autonomie opérationnelle stimule l'innovation".  On en arrive à une forme aboutie du management où le management des employés par un supérieur devient l'exception, la règle étant alors que l'employé se supervise lui-même et le supérieur a un rôle de "leader" ou de "coach". 

C'est ainsi que le management de soi devient le nouvel horizon du management et de la gestion aujourd'hui. On a le même phénomène d'ailleurs envers le consommateur qui va aussi se "manager" par le "self service" et le "self control". L'entreprise se dissout ainsi en "réseaux de contrats entre individus tour à tour producteurs, sous-traitants, commanditaires, consultants, employés, consommateurs et, dans tous les cas, managers d'eux-mêmes". Ainsi chacun doit se penser comme une entreprise individuelle et le "PDG de sa propre existence". 

 Ce management de soi ne vise pas à corriger un mal ou à une thérapie, mais à un autocontrôle continu, pour observer ses actions, contrôler ses pensées, mesurer leurs performances, selon leurs propres critères. L'auteur parle d'une "épuisante autogestion". Avec au bout, une récompense : l'efficacité. " La vie n'est pas une aventure, une oeuvre d'art ou un jeu; c'est un travail". La littérature et les offres de consultants et coachs sur le créneau est pléthorique aujourd'hui. 

Et c'est ainsi que la logique managériale est devenue une institution et le nouveau sens commun : " Avez-vous atteint vos objectifs? Êtes-vous efficace? Vos statistiques se sont-elles améliorées par rapport à la semaine dernière? Ces questions auraient sans doute parues dérisoires ou saugrenues il y a un siècle, à l'époque où l'Eglise, l'Etat et la famille formaient la charpente institutionnelle des sociétés occidentales. Elles ne le sont plus depuis que l'entreprise privée a pris de leurs mains les fonctions de gouvernement de la nature, de la société et de l'individu, leur a soustrait leur prestige et leur a imposé sa logique managériale. Une fois la société managérialisée, quoi de plus normal que de considérer l'individu lui-même comme une entreprise? Le traiter autrement risquerait d'en faire un inadapté". 

Le management est ainsi devenu le mode impersonnel référent de coordination de groupes humains ne partageant pas nécessairement un grand dessein, ou une histoire. Il correspond d''ailleurs bien aussi à notre temps marqué par l'urbanisation , à ce que l'auteur appelle "ces milieux artificiels, malléables et dépersonnalisés qu'enfante l'essor sans fin des villes et des technologies". Le management serait alors "le fruit, autant que le géniteur, d'un âge du faire qui sait de moins en moins quoi et pour quoi faire". 

Ainsi, le management n'est pas ce qui nous rend égaux, mais plutôt interchangeables, facilitant notre mise en concurrence, voire notre remplacement par des machines. Pour l' auteur, on pourrait croire que les chefs ont disparus dans le nouveau management, mais en fait ils se sont logés à l'intérieur de nous-mêmes. " Chaque médiation managériale entre nous et nous-mêmes favorise notre instrumentalisation par d'autres". Difficile d'être libre et de penser par soi-même dans cette société "managérialisée" : " Notre vie précuite et précuisinée, sorte d'équivalent existentiel du plat préparé, nous sommes souvent cantonnés à la répétition de routines préécrites. Notre monde et notre existence sont vides, sans extériorité, sans mystère, sans sacré, sans beauté, sans inconnus, insignifiants. Mais au moins ont-ils l'air sous contrôle". 

C'est là tout le paradoxe du management, fruit de cette modernité à la fois rationalisée et pleine de doutes sur le "pourquoi?" et le sens. Tout a l'air "scientifique" et rien, pourtant, n'est certain.

Le management est devenu un nouveau pouvoir dans notre société "managérialisée", qui s'impose avec des dispositifs dépersonnalisés, et repose sur le contrôle et le savoir. Il organise, contrôle et optimise des ressources humaines à l'aide d'un savoir rationnel. Le pouvoir managérial est une sorte de technique apolitique et culturellement neutre, présenté comme une réponse "logique" et "nécessaire" à une demande d'"efficacité".

La question que nous laisse l'auteur c'est : qu'allons-nous en faire ? 

Il dirige une entité d'un grand Groupe, on pourrait appeler ça une BU (Business Unit), correspondant à un marché.

Son business est en déclin, comme le marché. Il va se transformer profondément. Il anticipe d'ici cinq ans une réduction de l'ordre de 50%. Il va donc falloir configurer une organisation avec beaucoup moins de coûts. Il en est convaincu : il ne s'agira pas de baisser les achats ou de réduire les effectifs, mais de penser une organisation différente. On parle de BBZ (Budget Base Zéro). Il est aussi en train de lire le livre de Frédéric Laloux ( Reinventing Organizations), décidément tendance en ce moment. Il a aussi lu le livre d'Isaac Getz sur l'entreprise libérée. Il a emmené ses managers visiter des modèles d'entreprises "libérées", Poult, Lippi, et d'autres.

Et là, comme beaucoup, il me dit : c'est bien tout ça, mais je ne sais pas très bien comment m'y prendre.

C'est vrai que le design d'une organisation et de ses process est un exercice particulièrement frustrant.Et encore plus, peut-être, lorsqu'il s'agit de l'imaginer plus petite et moins coûteuse. Certains vous diront même que l'organisation n'a pas d'importance; ce qui compte ce sont les relations humaines, les initiatives, les projets, au point de se méfier des organigrammes (comme LUI). 

D'autres évoqueront qu'il n'existe pas d'organisation idéale; qu'à chaque stratégie correspond une organisation, à condition d'avoir une stratégie claire. Sinon, comme le dit le chat du Cheshire à Alice au pays des merveilles : " Si tu ne sais pas où tu veux aller, le chemin que tu choisis n'a pas d'importance". 

Les plus "experts" vous parleront des structures matricielles, des Business Units, et maintenant des entreprises "auto-gouvernées".

En fait, pour définir la bonne organisation, il ne s'agit pas d'aller chercher les réponses de n'importe quel "expert", mais plutôt de savoir poser les bonnes questions.

Et pour ça, j'aime bien l'ouvrage de Michael Goold et Andrew Campbell, "Designing effective organizations - How to create structured networks", dont j'avais déjà parlé ici, et ici.

Pour construire l'organisation, de nombreux facteurs semblent devoir être à prendre en compte : d'abord la structure, l'allocation des responsabilités et des unités de management, les relations de reporting entre ces unités; c'est le squelette de base. Ensuite les process et les mécanismes qui vont permettre d'interagir, soit par relation hiérarchique en vertical, soit par relations transversales de collaboration. Ensuite il y a le "casting" , les personnes, la culture. Et aussi le nombre de personnes et de compétences dont on aura besoin, en n'oubliant pas les compétences et ressources externes qui vont permettre de construire une "entreprise étendue". On peut facilement s'y perdre.

Les auteurs nous guident en nous proposant ce qu'ils appellent des "tests", c'est à dire des questions permettant de trouver les bons critères. 

Ils proposent deux séries de tests : des "fit tests" pour vérifier l'adéquation de l'organisation à la stratégie, aux parties prenantes. Et des "Good design tests" qui sont une synthèse de toutes les questions abordées par la recherche académique pour aborder le sujet d'organisation, et qui sont donc plutôt des choix de celui qui conçoit l'organisation.

Quels sont ces tests ?

Les " Fit tests"

 Il y en a quatre :

• L’adaptation aux marchés: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention par le management aux priorités opérationnelles et aux sources d’avantage compétitif dans chacun de ses marchés ?
• L’avantage du Groupe: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention aux sources de valeur ajoutée et aux initiatives stratégiques du Groupe (Corporate Strategy) ;
• Les ressources humaines: Est-ce que le design reflète suffisamment les motivations, les forces et faiblesses, des ressources humaines existantes ?
• Test de faisabilité: Est-ce que le design prend en compte toutes les contraintes qui pourraient empêcher son fonctionnement ?

Et les "Good design tests" 

Ils traitent de la recherche du meilleur équilibre entre la spécialisation des postes et fonctions, et la coordination de l’ensemble, qui peut nécessiter plus de polyvalence.

Le sujet est alors de trouver comment regrouper au mieux les responsabilités, y compris par niveau.

Il y a cinq tests :

• Specialist cultures test: est-ce que les unités qui ont des cultures particulières, qui ont besoin d’être différentes de leurs sœurs, sont suffisamment protégées pour ne pas être influencées par une culture dominante qui ne leur conviendrait pas ?
• Difficult links test: Est-ce que le design de l’organisation nécessite de créer des liens particuliers qui ne peuvent pas se faire naturellement transversalement, mais ont besoin d’être structurés formellement ? Ce test permet de reconnaître les liens dans l’organisation qui se font naturellement et spontanément entre les unités, et ceux qui sont plus difficiles. Par exemple, alors que les « best practices » se transmettent naturellement entre les services,  le partage de standards industriels et de méthodes est plus compliqué et pourra nécessiter une politique centrale qui les rendra obligatoires. Ce test permet d’identifier toutes les fonctions transverses, de support, qu’il faut créer.

Ces deux tests permettent de poser les questions pour trouver l’équilibre entre la spécialisation et la coordination.

Le test suivant adresse, lui, la question de la délégation : il cherche le meilleur endroit pour déléguer les responsabilités ?

• Redundant hierarchy test: Est-ce toutes les responsabilités confiées aux niveaux hiérarchiques correspondent à un avantage de compétence ou d’expertise ? Dans ce test, l’option par défaut est de décentraliser au maximum. Ceci permet de dimensionner au mieux les fonctions centrales.

Le test suivant concerne le principe de contrôle et d’engagement, qui constitue un challenge : comment maintenir le niveau de contrôle et de maîtrise adéquat tout en maintenant un haut niveau de motivation parmi les équipes.

• Accountability Test: Est-ce que le design de l’organisation facilite un process de contrôle adapté aux responsabilités de chaque unité, et motivant pour les managers de l’unité ? Ce test permet de mettre le focus sur la mise en œuvre d’auto-gouvernance dans les unités, plutôt que de trop les contrôler.

Le dernier test concerne le principe d’innovation et d’adaptation. Il teste la capacité d’adaptation de l’organisation lorsque l’environnement change et devient incertain.

• Flexibility Test: Est-ce que le design de l’organisation permet le développement de nouvelles stratégies, et est assez flexible pour s’adapter aux futurs changements ?

Ces questions, on les connaît toutes. Les test de Michael et Andrew permettent justement de ne rien oublier.

On peut d'ailleurs s'en servir aussi pour tester une organisation existante, comme un petit check-up de santé.

On essaye ?

Une erreur commise lors d'une opération de maintenance, des conséquences qui auraient pu mettre en danger, et immédiatement on va proposer de renforcer les procédures, de rajouter des contrôles, de rajouter des documents pédagogiques à destination des techniciens. L'idée bien sûr : comme ça, on aura moins d'erreurs.Et l'organisation fonctionnera mieux.

Pas si sûr que ça. Car tout travail contient justement une part d'autonomie, et que la prescription, les procédures, les documentations, ne peuvent à elles-seules tout régenter. D'ailleurs cela serait même étonnant que le travail humain se réduise à une exécution à la lettre de procédures et de prescriptions écrites. Cela serait même source de désorganisation totale, ce que l'on appelle la "grève du zèle" : en respectant à la lettre les procédures, on engorge les guichets, l'enregistrement à l'aéroport est paralysé, etc.

Car c'est précisément cette autonomie, et cet écart entre le travail prescrit et le travail réel, qui constitue la vraie vie du travail. Lorsque tous les travailleurs se contentent, pour "se couvrir" de s'en tenir au suivi scrupuleux des "bonnes pratiques", où chacun va se prémunir contre tout risque de voir sa responsabilité engagée, alors toute erreur devient considérée comme une faute, et toute créativité, toute prise d'initiative, est directement étouffée. C'est précisément ce genre d'organisation qui marche le moins bien. Les erreurs vont se multiplier, les opérationnels de première ligne étant paralysés devant toute prise d'initiative, et les experts en méthodes su leur dos en permanence, installés dans la croyance que leurs prescriptions ont un impact sur le fonctionnement : si les procédures n'ont pas permis le "zéro défaut", pour eux il n'y a qu'une seule réponse possible : il faut rajouter des procédures, envoyer des "notes", et encore de la "documentation".

Difficile de se débarrasser de cette croyance du management du surhomme, du zéro défaut, jamais atteint. Alors que c'est la fragilité qui caractérise l'homme, et heureusement. Car, on le sait, les gens créatifs sont fragiles, les gens innovants sont fragiles, les gens qui génèrent des qualités de relations humaines sont fragiles, les gens qui ont l'intelligence des autres sont souvent des gens fragiles (sinon ils ne s'intéresseraient pas aux autres).

La psychodynamique du travail, dont un des auteurs est par exemple Christophe Dejours, considère d'ailleurs que tout travail comporte une part de souffrance, car le travail opère sur le réel et le réel résiste : rien ne se passe exactement comme prévu dans la procédure. Le réel ne se comporte pas comme on l'attendait ou le souhaitait. Mais c'est justement en dépassant cette souffrance, par une activité "rusée", une initiative nouvelle, supérieure aux prescriptions de l'organisation, que le travailleur se mesure à la résistance du réel, et subvertir alors sa souffrance en plaisir. Cela comporte bien sûr sa part de risque. On constate même des cas où, étouffé par les prescriptions, le travailleur va se mettre inconsciemment en risque, comme pour se rebeller contre ce carcan des prescriptions contre lequel il n'arrive plus à se défaire autrement qu'en l'enfreignant, même inconsciemment.

 C'est pourquoi certaines organisations du travail permettent mieux que d'autres de bien fonctionner. J'en trouve une présentation dans un ouvrage de Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM.

L'organisation simple, c'est celle avec un lien direct entre les salariés et l'employeur, ou le chef, qui est ici une personne physique. Il n'y a pas, ou peu, de procédures formalisées. C'est comme cela que fonctionnent les petites entreprises, les commerces artisanaux.

L'organisation taylorienne, c'est celle qui vise à une meilleure organisation que l'organisation simple : la maîtrise du travail est assurée par les procédures, la régulation de la production. Cela est assurée par le déploiement de moyens tels que les normes, la hiérarchie, les gammes de méthodes. Ce type d'organisation remonte à plus d'un siècle. Elle continue à se développer aujourd'hui/

Une organisation plus innovante est apparue plus tard : l'organisation apprenante. C'est l'organisation où la recherche d'efficacité repose sur l'accroissement du capital humain et sa pleine utilisation, via précisément l'autonomie individuelle, la coopération, la prise de décision collective.

L'organisation taylorienne est la plus dangereuse : c'est celle qui implique un travail intense et une faible autonomie, ce que l'on appelle le "job strain", trés préjudiciable à la santé.

C'est bien sûr l'organisation apprenante qui est la plus favorable à la santé. La recherche d'efficacité ne repose pas sur le stress et l'intensité du travail, mais sur l'autonomie individuelle, et la participation des travailleurs à la prise de décisions collectives. Elle offre à chacun la possibilité d'apprendre et de se développer.

La difficulté, c'est que pour faire fonctionner une organisation apprenante les procédures, les notes, les méthodes, ne sont d'aucun secours décisif. Les ingrédients sont plus subtils : confiance, coopération, autonomie,...management.

Alors pour éviter les erreurs et développer nos organisations : un peu moins de prescriptions, un peu plus d'autonomie et de management.

Chiche?

Je découvre dans le livre de Frédéric Laloux, dont j'avais parlé ICI, cette citation de Parker Palmer :

" Vous pouvez juger une organisation à la quantité de mensonges qu'il vous faut dire pour pouvoir en faire partie"

Tellement vrai....

Rencontre cette semaine avec un dirigeant qui se sent envahi.

Il vient d'arriver. Il dirige une entité opérationnelle d'une dizaine d' établissements industriels et de maintenance, sur un territoire géographique assez vaste. Il est rattaché à une Direction Centrale composée du Chef, le Directeur Général, et de fonctions Support autour de lui (plusieurs centaines de personnes). Lui aussi a ses fonctions Support : il a découvert à son arrivée qu'il est entouré, lui aussi, pour manager ses établissements, d'une centaine de collaborateurs. Dans les établissements, c'est la même chose : pour encadrer les productifs, chaque établissement est doté de cent à deux cents personnes.

Toutes ces personnes ont un nom, que leur donne mon interlocuteur nouvellement arrivé : ce sont les Experts. Ils sont là pour définir les procédures, les process, les règles, les instructions de Sécurité, de qualité. Et ils sont là aussi pour les inculquer aux productifs, et là encore pour les contrôler. 

Comme ils sont nombreux, ils inventent et empilent de nouvelles règles en permanence. Ils décident de ce qui doit changer, de ce que l'on doit adapter. Ils diffusent en permanence de nouvelles idées et procédures aux productifs, by-passant les échelons hiérarchiques, aux opérationnels sur leur domaine d'expertise. Et pour les chefs d'équipes, ou les managers de terrain, c'est une pluie ininterrompue d'instructions sur la Sécurité, la Qualité, les méthodes de maintenance, etc...

Mon interlocuteur en a un cri du coeur : Y'en a marre des Experts ! (Cela me rappelle quelque chose tiens).

Ces Experts envahisseurs qui décident de tout, qui court-circuitent les lignes hiérarchiques, qui font tout descendre par le haut, c'est l'enfer. 

Ils ont mis au point des méthodes très pointues à coup de Lean et de Six-Sygma, et tout ça est déversé du haut vers le bas sur les équipes des établissements qui sont tenues de les appliquer.Les Experts délivrent aussi des "certificats de maturité", pour bien distinguer les productifs en ligne et ceux qui n'y sont pas.

De temps en temps, pour essayer d'améliorer encore les choses, on réunit les productifs dans une grande réunion d'Experts, et on construit ensemble des "plans d'actions". Chacun repart avec ses devoirs à faire.

"Et c'est comme ça toutes les semaines!".

Autre particularité de l'organisation avec toutes ces règles : on peut avoir des "dérogations". C'est quoi ça? La possibilité de ne pas appliquer les règles pour une situation particulière. pour cela l'opérationnel doit, forcément, demander à un des experts de lui accorder cette "dérogation". Et grâce à cette sorte de levée d'écrou, le productif va pouvoir "déroger".

L'ensemble fonctionne en "silos" : chaque "expert" parle à son réseau d'experts dans chaque recoin et établissement de l'organisation. Ils cernent la totalité du fonctionnement. Le pire, c'est que ces experts ont la parfaite certitude de bien faire : Tout ça c'est pour aider les productifs, pour faire mieux fonctionner l'organisation. Ils ont l'impression de servir.

Est-il possible de changer tout ça? Mon interlocuteur me dit jouer au pompier en ce moment; il essaye d'empêcher les experts de nuire; il déchire leurs instructions, il renvoie les mails...

Ma mission, commanditée par le chef suprême de cette vaste organisation, est d'aider à la "libérer", notamment les opérationnels. J'ai un moment de solitude en écoutant mon interlocuteur me parler de tous ces "experts"; j'ai l'impression d'avoir David Vincent en face de moi. Et toutes les soucoupes volantes au-dessus de la tête...

La semaine prochaine, je vais aller voir un des établissements. 

J'espère qu'ils ne vont pas me prendre pour un Expert....

C'est une évidence : au fil du temps les organisations, des institutions, des entreprises, changent.Mais les modèles ne se substituent pas les uns aux autres brutalement; ils évoluent. Certaines organisations restent sur des modèles anciens, d'autres cherchent de nouveaux modèles.

Frédéric Laloux en dresse un panorama historique intéressant dans son livre " Reinventing organizations - A guide to creating organizations inspired by the next stage of human counsciousness". 

En gros, l'évolution qu'il met en évidence c'est le passage d'organisations où le chef décide tout et tient les troupes (on trouve ça encore aujourd'hui dans des organisations comme la mafia, ou les gangs de rues), à un modèle qui encourage l' "empowerment" , la prise d'initiative, la motivation des employés, et le partage de valeurs culturelles. 

Entre les deux, le modèle dominant, celui des grands groupes et des multinationales, c'est le modèle du management par objectifs, de l'innovation, du pilotage de la performance, de la méritocratie. Dans ce modèle, on cherche en permanence l'amélioration des performances, individuelles mais aussi collectives, en optimisant les process, en éliminant le gaspillage, en promouvant les structure "projet" qui feront les innovations. C'est l'organisation où l'on fixe des objectifs par le haut, et que l'on contrôle, en laissant plus ou moins d'autonomie sur le comment.

Ce modèle dominant marche encore plutôt bien, et pourtant on sent une aspiration qui monte, notamment parmi les employés, mais aussi certains dirigeants, à vouloir passer à un autre modèle, plus "inspiré", mais on peine un peu à le définir exactement. C'est tout l'objet de ce livre.

Mais pourquoi, finalement, voudrait-on passer à un autre modèle? Qu'est-ce qui ne va pas dans ce modèle des multinationales, que l'auteur appelle " Orange organizations" (il donne une couleur à chaque modèle du rouge jusqu'au vert - le vert c'est le modèle "inspiré"), et même au-delà du vert (il l'appelle TEAL organizations, c'est la couleur turquoise ou bleu sarcelle des ailes du papillon ).

Car on ne change pas de modèle juste pour changer, ou parce qu'un consultant vous en a parlé. On change de modèle parce que des zones d'ombre apparaissent dans le modèle existant.

Première ombre : la tendance à "l'innovation folle". L'innovation à tout prix conduit parfois à créer des faux besoins, plutôt que d'en satisfaire de réels. Elle entretient ainsi l'illusion que en offrant plus - posséder plus, plus de la dernière mode, un plus beau corps - on sera plus heureux. Et l'on en arrive à s'apercevoir que l'économie basée sur ces besoins fabriqués ne peut pas être durable, tant d'un point de vue financier que d'un point de vue écologique. C'est une situation où l'on court après la croissance dans le seul but de la croissance. Et les organisations qui ne se structurent que dans ce seul objectif nous paraissent inadéquates, et frustrantes. Elles nous semblent vides de sens.

Autre ombre qui vient faire douter : le succès est mesuré seulement en termes d'argent et de reconnaissance. Dans ces organisations où seuls comptent la croissance et le profit, où le succès de la vie professionnelle c'est d'arriver au sommet, les collaborateurs font de plus en plus l'expérience d'un sentiment de vide dans leur vie. Le malaise le plus fort apparaît chez ces collaborateurs qui ont joué à ce jeu du succès pendant plusieurs années, dix ou vingt ans, et qui s'aperçoivent qu'ils n'arriveront pas à ce sommet, ou bien que les sommets qu'ils atteignent ne leur apportent plus assez de satisfactions.

Alors que l'organisation construite pour l'entreprise, et ses systèmes de "motivation", devraient permettre expression de soi et sentiment de complétude, c'est l'inverse qui se produit de plus en plus, Ayant traversé les objectifs chiffrés, les jalons et les "deadlines" des projets, et encore un autre programme de changement, les initiatives transverses et cross-fonctionnelles en tous genres, certaines personnes commencent à douter de la signification de tout cela, et aimeraient autre chose.

Ce qui fait l'ombre des organisations modernes est l'avidité individuelle et collective qui s'y développe. Ainsi un petit nombre de dirigeants s'octroient des rémunérations de plus en plus élevées, ils mettent en oeuvre des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics pour obtenir des réglementations favorables; ils lancent des projets d'acquisitions et de fusions pour dominer leur industrie, et pouvoir exercer, et abuser de, leur pouvoir sur les clients, les fournisseurs, et même les employés.

Ce qui fait dérailler les organisations modernes réside là : l'ego, la peur de manquer.

Ce qui fera rechercher un nouveau modèle : la confiance dans l'abondance de la vie, celle qui nous fera réduire notre besoin de contrôler les gens et les événements, celle qui nous convaincra que, même si il se passe quelque chose d’inattendu, même si nous faisons des erreurs, les choses se passeront bien, ou bien, même si elles se passent mal, la vie nous aura donné l'opportunité d'apprendre et de grandir.

Si ces frustrations, ces ombres, arrivent à la conscience du dirigeant, c'est le point d'inflexion d'un changement profond de l'organisation.

C'est cette transformation qu'explore Frédéric Laloux. 

De quoi donner envie à ceux qui ressentent la même prise de conscience.

Une question en ce moment pour les entreprises, leurs dirigeants, les consultants : le Digital, qui doit s'en occuper dans l'entreprise?

Amusant de poser la question au PDG lui-même, celui qui aime parler avec certitude, qui n'exprime aucun doute.

Expérience pour moi cette semaine avec deux d'entre-eux.

Le premier, appelons-le Antoine : Pour moi le Digital, c'est un moyen,, un outil; c'est débile de créer une Direction Digitale dans l'entreprise; il faut que tous les métiers s'en occupent, que chacun s'approprie ces outils, et les déploient dans leurs fonctions. Jamais je ne créerai une Direction du Digital.

J'eesaye de challenger Antoine, mais il n'en démord pas : c'est lui qui a tout compris...Ah bon.

Le deuxième, appelons-le Michel,exprime, avec autant de conviction, l'opinion inverse : Tous les métiers sont concernés par la révolution, la transformation digitale. Ils doivent tous s'y mettre. Mais ils ne se rendent pas compte de l'urgence; les vieux modèles, les habitudes, les empêchent d'aller vite et de créer les ruptures. Les hommes du Marketing et du commerce sont bien conscients que le canal web B to C pourrait tout changer, mais ils ont tellement pris l'habitude de vendre leurs produits via des réseaux d'agences, qui constituent l'essentiel du chiffre d'affaires, qu'ils s'en occupent quand ils ont le temps. Alors, il faut un Directeur du Digital; on se demande même si notre Groupe ne va pas créer une Business Unit spécialement dédiée au Digital, pour transformer l'entreprise, transformer nos process clients, et plus vite que nos concurrents. C'est une certitude; si on ne donne pas un signal fort, avec un Directeur qui incarne la révoluition Digitale, on sera en retard.

J'essaye de dire à Michel que peut-être le Digital n'est qu'un outil, et ne peux pas être une Direction autonome. Michel a la réponse : ceux qui disent ça n'ont pas compris l'ampleur du changement qui s'annonce, qui est déjà en marche...

Antoine et Michel ne se rencontreront sûrement pas; chacun est dans ses certitudes.

Rendez-vous dans pas longtemps pour voir lequel des deux aura eu la meilleure vision.

Pas de réponse évidente car, au-delà de la vision et de la décision, il reste l'épreuve de l'éxécution.

Et là, la question pour Antoine et Michel, une fois nommé, ou pas nommé, ce fameux "Directeur du Digital"...c'est : on fait quoi maintenant ?

Le monde de l'entreprise est un vrai dessin animé...

Les organisations en ce moment, ça casse et ça recasse.

On cherche la meilleure, celle qui va être efficace, qui va correspondre aux besoins des clients, et même les anticiper. Et aussi celle où les relations et interactions sont les plus fluides possibles.

Alors ces changements, ça se passe comment?

C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois. C'est ICI.

Ne cassez rien, allez-y direct !