Qui dirige le Digital ?

Digital11Une question en ce moment pour les entreprises, leurs dirigeants, les consultants : le Digital, qui doit s'en occuper dans l'entreprise?

Amusant de poser la question au PDG lui-même, celui qui aime parler avec certitude, qui n'exprime aucun doute.

Expérience pour moi cette semaine avec deux d'entre-eux.

Le premier, appelons-le Antoine : Pour moi le Digital, c'est un moyen,, un outil; c'est débile de créer une Direction Digitale dans l'entreprise; il faut que tous les métiers s'en occupent, que chacun s'approprie ces outils, et les déploient dans leurs fonctions. Jamais je ne créerai une Direction du Digital.

J'eesaye de challenger Antoine, mais il n'en démord pas : c'est lui qui a tout compris...Ah bon.

Le deuxième, appelons-le Michel,exprime, avec autant de conviction, l'opinion inverse : Tous les métiers sont concernés par la révolution, la transformation digitale. Ils doivent tous s'y mettre. Mais ils ne se rendent pas compte de l'urgence; les vieux modèles, les habitudes, les empêchent d'aller vite et de créer les ruptures. Les hommes du Marketing et du commerce sont bien conscients que le canal web B to C pourrait tout changer, mais ils ont tellement pris l'habitude de vendre leurs produits via des réseaux d'agences, qui constituent l'essentiel du chiffre d'affaires, qu'ils s'en occupent quand ils ont le temps. Alors, il faut un Directeur du Digital; on se demande même si notre Groupe ne va pas créer une Business Unit spécialement dédiée au Digital, pour transformer l'entreprise, transformer nos process clients, et plus vite que nos concurrents. C'est une certitude; si on ne donne pas un signal fort, avec un Directeur qui incarne la révoluition Digitale, on sera en retard.

J'essaye de dire à Michel que peut-être le Digital n'est qu'un outil, et ne peux pas être une Direction autonome. Michel a la réponse : ceux qui disent ça n'ont pas compris l'ampleur du changement qui s'annonce, qui est déjà en marche...

Antoine et Michel ne se rencontreront sûrement pas; chacun est dans ses certitudes.

Rendez-vous dans pas longtemps pour voir lequel des deux aura eu la meilleure vision.

Pas de réponse évidente car, au-delà de la vision et de la décision, il reste l'épreuve de l'éxécution.

Et là, la question pour Antoine et Michel, une fois nommé, ou pas nommé, ce fameux "Directeur du Digital"...c'est : on fait quoi maintenant ?

Le monde de l'entreprise est un vrai dessin animé...


Pourquoi casse-t-on les organisations?

Les organisations en ce Oeufcassemoment, ça casse et ça recasse.

On cherche la meilleure, celle qui va être efficace, qui va correspondre aux besoins des clients, et même les anticiper. Et aussi celle où les relations et interactions sont les plus fluides possibles.

Alors ces changements, ça se passe comment?

C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois. C'est ICI.

Ne cassez rien, allez-y direct !


Organiser le chaos

Constrained-ChaosTFJ'avais aimé le livre de Ori Brafman sur "l'araignée et l'étoile de mer", dont j'avais parlé ICI.

Son nouveau livre s'intitule "The chaos imperative". Je n'ai pas pu m'empêcher d'y aller voir.

Sa thèse c'est que pour permettre à nos organisations de connaître l'innovation et le succès, il faut lui laisser une part non structurée, un espace vide, un endroit de chaos; il ne faut pas tout organiser, ni trop encadrer de procédures; il faut un peu de bordel ( tiens, ça me fait penser à Hayek..et son ordre spontané que m'avait décrit Jean-fabien Spitz ICI).

L'ouvrage est construit sur les trois éléments constitutifs du chaos que l'auteur nous conseille de mettre en place. 

Le premier, c'est de dégager des espaces libres, ce qu'il appelle des "white spaces". Le duexième, c'est de s'entourer d'individus anormaux, des "unusual suspects". Et le troisième d'est de planifier le hasard, ou "planning serendipity".

"white space", cela consiste à laisser du vide, dans l'organisation, dans l'agenda, dans les process, pour permettre de faire jaillir ce à quoi on ne s'attend pas. Pas facile à trouver dans les entreprises où tout le monde a l'air trés occupé, court partout. Et on comprend bien que de tels moments de vide apporteraient du bienfait.

"Unusual suspects", ce sont ces gens différents que nous recrutons, que nous rencontrons, ...ou non. 

Ce sont les personnes qui vont nous permettre de penser autrement; mais ce ne sont pas forcément des personnes complètement folles, des "crazy" tellement "crazy" que l'on n'en tirera rien. Ori Brafman fait une subtile distinction entre ces "unusual suspects", qui peuvent être utiles dans une organisation structurée, et les "dingues" qui ne font que mettre la panique et n'apportent rien de bien. On sent bien ce qu'il veut dire, mais la nuance n'est pas trés facile.

Le plus troublant, c'est ce concept de "planned serendipity". Car le hasard, c'est justement ce qui arrive sans qu'on l'ait planifié, par définition. Ce qu'il veut dire par "planned serendipity", c'est que l'on peut provoquer des rencontres, des situations, qui favorisent malgré tout cette "serendipity". Genre prévoir des moments particuliers dans l'entreprise, des organisations de l'espace des bureaux, qui justement favorisent ce qui ne se prévoit pas.

En fait, le message c'est de nous encourager à l'ouverture, à tout ce qui est "open"; "open innovation", "open management",etc..Encourager  cette ouverture, c'est rendre nos organisations plus résilientes, plus réactives, pluis innovantes. 

Pour cela il faut sûrement dégommer quelques règles, quelques instances et comités divers; bref, mettre du chaos, mais un peu contrôlé.

Est-ce qu'il existe un Directeur du Chaos dans votre entreprise?

Si non, pourquoi vous ne proposeriez-pas de créer le poste pour vous?

Avec le livre d'Ori Brafman comme guide, vous êtes sûr de réussir.


Esprit Start-Up es-tu là ?

StartUpPreuve que les entrepreneurs font envie, quand une grande entreprise veut imaginer un nouveau développement, une diversification, j'entend souvent les dirigeants et chefs de projet dire : " ce que l'on voudrait, c'est lancer cette initiative avec un esprit start-up". La plupart du temps ceux qui parlent ainsi n'ont jamais vu de près à quoi ressemble réllement une start-up; ils ne savent même pas trés bien de quoi il s'agit.

Car une start-up n'est pas assimilable à une petite entreprise; nombreuses entreprises de petite taille sont exactement indentiques à des entreprises plus grosses, avec le même modèle, et parfois les mêmes problèmes de manque de souplesse, de bureaucratie, d'excès de contrôle, que des grosses. Il n'y a pas de taille réservée aux erreurs de management..

.D'ailleurs certaines petites entreprises sont fières de mettre en place des procédures dont elles croient qu'elle leur permettent de ressembler à "une boîte normale", ne se rendant même pas compte qu'elles ne font que s'encombrer de pratiques qui précisément empêchent les grosses entreprises d'être agiles.La croyance, c'est qu'avec des "comités", des " procédures de décisions" en tous genres, on va régenter de manière rationnelle le fonctionnement de l'entreprise; alors que le plus souvent on va la paralyser, et décourager toute tentative d'initiative un tant soit peu créative et originale. L'entreprise prend alors l'allure d'un petit vieux avec une tête de jeune...

Bon, mais alors, si on veut cet "esprit start-up" on fait quoi ?

Pour s'y repérer, le mieux est de faire l'inverse de ce que font les grandes entreprises, ou les petites qui veulent jouer aux grandes,.

Deux idées, parmi celles qui font le plus suffoquer les dirigeants de grands groupes :

L'ouverture au lieu du secret

Dans un projet nouveau la plupart pensent que le point important c'est le secret, les accords de confidentilaité, les noms de code, comme dans un roman d'espionnage..

Dans le monde start-up, ce qui compte c'est le réseau, les contacts, les communautés, la co-entreprise. l'open innovation. Dans un principe d'échanges, ce qui est valorisé, c'est la confiance. Le principe du "Give & Take". Forcément dans les Directions juridiques des groupes on rigole de cette naïveté; et on pousse à tout blinder, à contractualiser, à faire des appels d'offres pour tout; bref on enchaîne tout, et ça n'avance pas. 

L'équipe au lieu des moyens et des process

Pour bien innover et développer les projets, il faut des moyens, des process, de l'organisation. Les grandes entreprises adorent ça. On nomme d'abord un Directeur de l'Innovation, et un Directeur de la Stratégie, et un Directeur de la Recherche et Développement, et pourquoi pas un Directeur de l'Open Innovation. On va rédiger les chartes de responsabilités, désigner les comités qui prendront les décisions. Ah, et il faut pas oublier le Directeur Financier, qui va surveiller de près les budgets, les business plans, les cash flows prévisionnels.

Dans l'esprit start-up, on pense que ce qui compte, c'est d'abord l'équipe : les talents, où qu'ils soinet, en interne, en externe, on rassemble, on fait travailler ensemble. Assembler les talents compte plus que de faire des notes d'organisation. On pense qu'il n'y a de bonnes idées et de bons projets qu'avec de bonnes équipes. Et faire en sorte que cette équipe apprenne dans l'action, en vrai, et pas sur les schémas de processus. C'est d'ailleurs comme ça que marche des évènements comme "Startup weekend" qui réunit des personnes qui veulent travailler sur des idées innovantes de création d'entreprise le temps d'un week-end. 

Agir....vite

Oui, dans l'esprit start-up, ce qui compte, c'est START : pas trop de réunions, pas de bla bla; on fonce, on essaye, on teste, ça rate, on recommence; on échoue, on lance une autre idée; on réessaye. C'est sûr que ça change du comité stratégique où l'on discute, on pèse les études, on consulte des tas d'experts, et on n'avance pas...

 Bon, alors "l'esprit start-up", on est prêt ? ou bien notre interlocuteur de la grande entreprise s'est déjà étouffé ?


L'open Innovation dans les Services

InnovationopenHenry Chesbrough est connu pour son concept d' "open innovation" que tout le monde a aujourd'hui adopté : L'idée est que les entreprises doivent organiser leurs processus d'innovation pour devenir plus ouvertes aux savoirs et idées externes.

Son dernier ouvrage est spécifiquement consacré à l'innovation dans les services. Car les services sont pour lui le lieu privilégié de l'innovation aujourd'hui.

Une des souces d'innovation dans les services, c'est la spécialisation. Il suffit de voir tout ce qui peut aujourd'hui être externalisé, "outsourcé", grâce justement à des entreprises de services diverses et innovantes, pour le comprendre. La paye - outsourcée ; la compta : outsourcée; l'encaissement - outsourcé; le paiement des fournisseurs : outsourcé; la récupération de l'argent chez les clients mauvais payeurs : outsourcé; la livraison, la logistique : outsourcé.

En fait, on peut tout outsourcer; sauf peut-être la gestion des prestataires d'outsourcing.

Au point de se demander, avec tous ces prestataires qui nous proposent de tout faire à notre place, en se spécialisant, et donc en étant plus efficaces, quels sont donc les process que l'entreprise va décider de garder en interne.

La réponse de Chesbrough a l'air simple : il faut garder ce qui précisément fait la différenciation de l'entreprise, ce qu'elle veut garder comme un savoir-faire à ne pas copier.Ils les appelle les "core processes". Pourtant, même en ouvrant ces "core processes", on peut trouver des opportunités de croissance. Alors ?

Faut-il ouvrir les processus, les partager avec d'autres, en les outsourçant ? ou bien faut-il les fermer, les garder pour soi ?

Deux concepts mis en évidence par Henry Chesbrough viennent aider au choix.

Le premier est celui d'économie d'échelle : on fait une économie d'échelle lorsque l'on réduit les coûts grâce au volume de production de l'item en question. Dans les services, cela consiste à utiliser plus de capacité d'un actif pour exercer le service pour un plus grand volume : Exemple l'utilisation de serveurs, de moyens informatiques, mutualisés, qui abaisse ainsi le coût du service par unité.

Là où l'économie d'échelle est la plus stratégique est dans la valeur du savoir accumulé sur un client grâce aux informations sur les transactions que nous collectons. C'est ainsi qu'Amazon collecte de nombreuses informations sur les achats de ses clients, et est capable d'identifier les habitudes, les préférences, de ces clients.C'est précisémént cette valeur accumulée grâce à la connaissance d'un grand volume de transactions qui apporte la valeur. Et l'économie d'échelle devient un avantage stratégique fort et différenciant. Cet avantage peut bénéficier aux grands acteurs, mais aussi, bien sûr, aux "outsourceurs" qui accumuleront et exploiteront cet avantage.

Alors que les économies d'échelle procurent un avantage en étalant des coûts fixes sur un plus grand nombre de transactions, un autre concept peut procurer un avantage, celui que Chesbrough appelle " economies of scope" ( économies de champ") : celui-ci se réfère à l'efficience qui résulte de l'offre de multiples items par une seule source.

 Là encore un concept bien connu des services. Exemple des banques qui peuvent offrir des produits variés à leurs clients, comme des assurances, sans surcoût important. C'est l'idée du "One Stop Shopping", qui a motivé aussi des entreprises de conseil ou d'informatique à proposer à leurs clients, sous le même toit, la gamme de services la plus étendue. L'idée est de tirer le maximum de revenus d'une "relation client", en proposant le maximum de services à partir de cette relation.

Et, précisément, l'ouverture, " l'open innovation" est un bon moyen pour obtenir plus d'économies d'échelle et plus d' "economies of scope". Comment ?

Deux modèles sont proposés par Henry Chesbrough : "Outside In", où l'entreprise utilise plus d'idées et de technologies externes pour son business, et "Inside Out", qui consiste pour l'entreprise à autoriser les autres à utiliser ses propres idées et technologies.

Outside In et "economies of scope"

Cette ouverture commence quand l'entreprise réalise que, aussi capable et intelligente soit-elle, il existe plein de gens capables et intelligents qui ne travaillent pas pour elle. Et si il existe de nombreuses personnes capables et intelligentes dans le monde, imaginons ce que l'on pourrait en tirer si elles travaillaient pour nous. Pour l'entreprise de service, cette prise de conscience va permettre d'ajouter des services complémentaires aux services déjà proposés aux clients, que l'expérience propre à l'entreprise et ses savoir faire ne pourraient proposer seuls.Cela va permettre d'être encore meilleur en "economies of scope" et en "One Stop Shopping".

Là encore, on pense à Amazon, qui propose de vendre des livres d'occasions d'autres vendeurs sur sa plate-forme.

 Inside-Out et économies d'échelle

 L' "open Innovation" est aussi un moyen de stimuler les économies d'échelle.

Alors que l'entreprise n'a pas intérêt à outsourcer ses "core processes", ceux qui apportent une vraie différenciation, elle peut, à l'inverse, trouver des gains réels, y compris sur ses "core processes", en les proposant à d'autres entreprises ou partenaires. C'est le principe du modèle " Inside-Out". C'est ainsi que Procter&Gamble a distribué des licences de ses technologies et produits à des partenaires pour mieux valoriser ses savoir-faire. Cela permet de faire croître encore plus, et plus vite, les compétences de l'entreprise. Bien sûr, ce n'est pas Unilever qui va prendre la licence de P&G; mais de nombreuses petites entreprises, n'ayant pas la taille, ni les moyens, de la R&D de Procter&Gamble, seont les partenaires adéquats pour ce type d'appproche.

Economies d'échelle, "economies of scope", Inside-Out, Outside-In... : qui a dit qu'on ne pouvait pas pratiquer l' "open innovation" dans les services ?

Merci Henry Chesbrough.

Il ne reste plus qu'à appliquer ces idées dans les plans stratégiques et les Visions des entreprises de service.


Pourquoi les organisations ne marchent pas ?

The+Informal+OrganizationLe grand organisateur de l'entreprise, celui qui en a pensé, et repensé, toutes les procédures, les structures, vous le connaissez ?

Et s'il n'existait pas?

Et si c'était autre chose qui permettait de rendre les entreprises performantes?

Quel est ce mystère ?

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI

Pas besoin de s'organiser pour allez y voir; foncez directement.


La cathédrale et le café

HowimetyourmotherRichard David Hames compare dans son dernier ouvrage, " The five literacies of global leadership", l'entreprise, surtout les plus grosses, les multinationales, à une cathédrale.

En effet, une entreprise a un leader ordonné ( Président, directeur, manager, superviseur), dont la principale tâche est de maintenir la foi (le capitalisme), en respectant les règles et la morale ( la règlementation, la loi)), tout en préservant le culte et la religion ( l'excellence de la performance). Un semblant d'autorité est maintenu grâce à un système négocié de délégations et de contrôles (la chaîne de commandement dans la hiérarchie), défini par les leaders de l'organisation.

Ce petit groupe de leaders est celui qui s'assure que le dogme (la Vision) est bien traduit dans les rites   (le travail des employés) , qui prêche le message de l'espoir (la marque) à une assemblée de fidèles ( les diverses partie prenantes). La bonne conduite des fidèles est inculquée par un système approprié de reconnaissance et de récompense ( systèmes de rémunérations et de promotions). Par ailleurs, les incitations à l'action collective sont promues grâce à des paroles et histoires tirés des évangiles ( Plans stratégiques, communication interne, credo).

Mais, au-dessus de ces leaders, un pouvoir suprême s'exerce par l'intermédiaire des grands prêtres, une élite dont l'influence est parfois mal connue ( cabinet du Président, Comité Exécutif).

Dans cette cathédrale, les leaders ordonnés s'imaginent qu'ils contrôlent l'ensemble de l'organisation. La plupart se conduisent comme tels.

Mais, malheureusement, ceci est une cruelle illusion; les organigrammes et la hiérarchie dans la cathédrale sont principalement des fictions et des constructions politiques. Cette construction de la cathédrale est responsable d'au maximum, selon Richard David Hames, de 20% de la performance de l'entreprise.

Pourquoi ?

Parce que ce système de la cathédrale de l'entreprise n'est pas fermé. Il n'est qu'une partie, minime, d'un écosystème du business dans lequel il s'insère.Les fidèles eux-mêmes fréquentent toutes les composantes de cet écosystème. La cathédrale a une part d'ombre.(Tiens, l'ombre encore..).

Cette ombre, Richard David Hames l'appelle le café.

Tout le monde, dans l'entreprise étendue, fréquente le café, y compris les leaders. Mais le café, c'est exactement tout ce que n'est pas la cathédrale. Ici, tout est volontaire. Il n'y a pas de directives; on s'assoie, ou on reste au bar, avec qui on veut; il n'y a pas de directives imposées. Alors que dans la cathédrale les places sont imposées, au café, ce sont les intérêts communs qui rapprochent.

C'est souvent au café que l'on trouve, en s'amusantl, les nouvelles idées innovantes.

Au café, quand on parle du dogme officel de la cathédrale, c'est souvent pour s'en moquer, ou au moins l'évoquer avec scepticisme. Ce sont des moments trés drôles, c'est l'humour du café. En fait ce café est trés utile, car il est parfois le suel moyen de débloquer des situations, de résoudre des conflits, des blocages, que l'atmosphère de la cathédrale ne permet pas.

Attention, dans le café, ce n'est pas la démocratie non plus. Il y a là aussi des leaders, mais ce ne sont pas toujours les mêmes que dans la cathédrale. Ils sont ceux qui ont toujours des choses à raconter, qui savent des secrets de l'entreprise. Ils sont connectés à plein de gens, souvent trés différents, alors que dans la cathédrale ce sont ceux qui se ressemblent qui s'assemblent, selon la hiérarchie et les comités pré-définis.Ces leaders du café, ils savent constituer un groupe de gens trés divers autour d'eux pour inventer des futurs que l'on n'osera jamais imaginer dans la cathédrale.

Selon Richard, ce désordre du café, ces moments, sont responsables de 80% de la performance de l'entreprise.

Plus d'hésitations, suivons Richard au café plus souvent; laissons la cathédrale pour les 20%; et jetons nous dans ce qui va générer les 80% de la performance...

Garçon, un demi ! Et servez mes amis ! 


Le trio infernal

Confiance" Vous connaissez le trio infernal qui conduit les entreprises dans le mur, et en font perdre le contrôle ?"..." Ce sont les process, les indicateurs de performance ( les fameux KPI's), et les reportings".

Qui parle ainsi ?

François Dupuy, sociologue et auteur de " Lost in management - La vie quotidienne des entreprises du XXIème siècle", avec qui j'ai déjeuné cette semaine.

Avrc un sens de l'humour un rien british, et des expressions paradoxales, voilà le genre de personne avec qui on passe un bon moment. Son livre est à l'image du personnage et je vous en conseille la consommation.

François Dupuy se présente comme un sociologue, spécialiste de la sociologie des organisations, dans la ligne de Michel Crozier, dont il a été l'élève et l'admirateur. Crozier et son fameux ouvrage " Le phénomène bureaucratique", paru....en 1954.

En sociologue des organisations, François Dupuy considère que les entreprises ont perdu le contrôle d'elles-mêmes, surtout celles qu'on appelle les grandes entreprises, les multinationales. Elles ont souvent détruit la confiance qui a assuré le succés initial de la plupart d'entre elles ( basée sur un entrepreneur créateur ou une grande figure du management),

" Dès lors qu'elles souhaitent substituer à l'initiative, à la bonne volonté ou au sérieux de leurs salariés des processus et des contrôles renforcés, elles font passer un message clair de défiance et tout le monde le comprend ainsi".

Pris dans ces systèmes de contrôles inéfficaces, les salariés, surtout ceux en contact avec le client ou le produit, ont appris à se créer des zones de confort et de liberté qui leur permettent de faire ce qu'ils veulent. Et la structure ou l'organisation de l'entreprise n'y peut rien, car ce qui compte, ce n'est pas pas la structure, mais la façon dont les gens travaillent, les modes de fonctionnement. Et plus il y a de ces contrôles et de ces KPI's, plus les cadres en profitent pour se créer des zones de liberté.

C'est ce que François Dupuy appelle des " bérézinas du management", dans lesquelles les entreprises se dirigent, poussées par le couple infernal des " bureaucrates qui en salivent à l'avance et des responsables qui veulent se couvrir, tant ils contrôlent de moins en moins ce qui se passe chez eux".

Prenez ces structures dites " matricielles", bonheur des consultants et de l'organisation des entreprises des années 90; et ces larmes de crocodiles de ceux qui disent " je n'y arrive pas, j'ai deux chefs" : François Dupuy leur répond souvent que ce qu'il leur faudrait, c'est trois chefs; car ce sont les mêmes qui ont précisément appris à vivre dans une formidable zone de liberté avec ses deux chefs, sur lesquels on peut renvoyer tous les problèmes, et dont on se protège.

Autre élément protecteur du travail, les fameuses formes tayloriennes du travail : ceux qui ont critiqué les formes tayloriennes du travail ne sont pas les travailleurs concernés, mais plutôt les des personnes extérieures, et intellectuelles. Car, pour les acteurs directement concernés, la forme taylorienne du travail est, là encore, trés protectrice du travail.

Ce manque de confiance, cette défiance, d'où viennent-ils ? Pour François Dupuy, le sujet, c'est " l'incertitude" :

" Nous ne nous fions pas aux autres , quand nous ne savons pas ce qu'ils feront si tel ou tel évènement se produit ou si nous leur communiquons une information importante. ils sont donc "incertains", pour nous et leurs comportements sont imprévisibles. Et cette imprévisibilité n'est pas le fait d'acteurs erratiques qui réagiraient au hasard et au gré des évènements. Elle est de nature "stratégique" car elle nous prive de la possibilité de savoir ce qui est important pour les autres, donc d'apprécier le pouvoir que l'on pourrait avoir sur eux".

En clair, plus l'acteur est incertain, plus il a de pouvoir, et moins on peut lui faire confiance.

Pour s'en sortir, il ne s'agit surtout pas de renforcer les procédures de contrôle, source de défiance, mais de rétablir la confiance, en réduisant l'incertitude des comportements. La solution, pour françois Dupuy, ce n'est pas le contrôle, mais l'éthique : être éthique c'est précisément accepter de réduire l'incertitude de son comportement, en acceptant et en respectant des " règles du jeu" acceptées par tous.Celles qui fixent ce qui est acceptable, et ce qui ne l'est pas, dans les relations et les comportements. Quand ils sont incarnés, ces comportements, ce sont les collaborateurs entre eux, selon une forme de "contrôle social", qui se chargent de les faire respecter dans les communautés qui interagissent pour faire fonctionner l'entreprise.

Car ce sont précisément cette éthique et ces règles du jeu qui vont garantir à celui qui se "découvre", qui accepte de rendre aux autres ses comportements plus prévisibles, qu'il existe des limites à l'usage que les autres peuvent faire de cette ouverture.

Devant ce diagnostic de sociologue, plutôt sévère, j'ai quand même demandé à François Dupuy si il était quand même optimiste pour les entreprises : il l'est, car il trouve que les entreprises ont en elles une formidable capacité d'adaptation, et que, quand il faudra détricoter les process et systèmes de contrôle qui ont amené l'entreprise dans le mur, ceux qui en seront le plus capables seront précisément ceux qui les ont mis en place, c'est à dire les managers et surtout les consultants. Il est convaincu qu'un nouveau marché s'ouvre, qui promet d'être passionnant, pour les consultants du XXIème siècle qui auront compris le virage.

Alors, soyons prêts à entrer dans le monde de l'éthique et de la confiance pour inventer et rendre réelles les entreprises du XXIème siècle qui auront envie, ou devront, se libérer du trio infernal.

Cela donnait de l'espoir.

Merci, François!


Audit : héritage de la culture orale

EcouteAvec l'écriture, l'imprimerie, notre civilisation est passée d'une culture orale à une culture écrite. Mais cette transition s'est faite doucement; et pendant longtemps on a privilégié ce qui était dit à ce qui était ecrit.

c'est ainsi que, au Moyen Âge, même les livres de comptes étaient lus à haute voix, pour garantir à tous qu'on pouvait faire confiance à ce qui s'y trouvait écrit.

La communication orale était le mode le plus prestigieux de communication.

J'apprend ainsi que le mot "audit" est une survivance de ce passage à une culture alphabétisée, et un rappel de l'importance de " dire les choses", oralement, pour leur donner de la valeur.

Cette capacité à dire, à officialiser la réalité par la parole, et ne pas se contenter de l'écrit, c'est à dire des procédures écrites et théoriquement applicables, voilà une jolie façon de se représenter le rôle des auditeurs dans l'entreprise, et aussi le rôle des auditeurs externes.

Cela donne une sorte de noblesse à la fonction. Mes amis auditeurs apprécieront j'espère, d'être ainsi les   témoins de nos anciennes traditions du Moyen Âge.

( information lue dans " une nouvelle conscience dans un monde en crise" Jeremy Rifkin )


Sans pli

Simple22

 Dans l'entreprise, dans nos organisations, dans nos process, tout ce qui est compliqué, c'est mal.

On entend partout que l'on veut des choses et des solutions simples; c'est parfois une façon de refuser le changement et la nouveauté. " Monsieur le consultant, je veux des choses simples".

Ceux qui ont tendance à confondre simplicité et résistance au changement devraient aller rechercher l'origine étymologique de cette " simplicité" que je redécouvre au hasard d'une lecture ( " Ecrits sur l'hésychasme" de Jean-Yves Leloup) à propos de l'état d' apathéia cher aux orthodoxes) :

" L'état d'apathéia que nous traduisons par " état non pathologique de l'être humain", est un état de spontanéité, d'innocence, de simplicité ( simplicitas étymologiquement, veut dire " sans pli", sans retour sur soi). Il décrit un état de clarté de l'intelligence qui " voit" les choses telles qu'elles sont, sans s'y projeter avec ses mémoires, ses idées, ses idéologies ( idoles). C'est la conscience-miroir, état de calme et de santé du cerveau, diront les neuro-psychologues".

Cette pureté de coeur de l'apathéia, cette ouverture sans préjugés, c'est la clé de la simplicité. Pour être dans la simplicité, pas de pli ni de retour en arrière, sur soi.

Une bonne façon de commencer une discussion sur : comment apporter de la simplicité dans mon entreprise, mais aussi, bien sûr, dans nos comportements et attitudes.

C'est....simple, non ? on dirait que " ça ne fait pas un pli"...