Don : Tous « maussquetaires »

MousquetairesCela fait maintenant quelque temps que la théorie de l’ « homo aeconomicus » ne fait plus l’unanimité. L’ »homo aeconomicus », c’est cet individu que nous serions tous, indifférent aux autres, et qui ne cherche qu’à maximiser son avantage propre, son intérêt personnel, son propre bonheur, et uniquement celui-là. C’est lui qui justifie que le seul lien entre les individus est celui qui repose sur le contrat, et qu’il est le fondement du fonctionnement de la société de marché libérale, où l’équilibre économique se fait naturellement par les échanges et la loi de l’offre et de la demande.

Les bases de la critique seront celles de Durkheim, dans son livre « De la division du travail social »(1893), où il montrera que la division du travail ne s’explique pas seulement par des considérations utilitaires, par son efficacité économique, mais tout autant par des considérations morales. Il écrit à propos de cette division du travail que « les services économiques qu’elle peut rendre sont peu de choses à côté de l’effet moral qu’elle produit, et sa véritable fonction est de créer entre deux ou plusieurs personnes un sentiment de solidarité. De quelque manière que ce résultat soit obtenu, c’est elle qui suscite cette société d’amis, et elle les marque de son empreinte ».

C’est Marcel Mauss, notamment dans son « essai sur le don »(1925) qui poursuivra en disant que les êtres humains ne peuvent se laisser réduire au rang de simples « animaux économiques ».

C’est parce qu’ils sont liés par la recherche de l’amitié et de la solidarité que la société ne peut pas se tisser à partir des seuls contrats individuels.

La recherche de Marcel Mauss, dans cet essai, est de se demander comment se déroulaient les échanges dans les sociétés lorsque le marché n’existait pas, et donc d’identifier ce qui subsiste dans la société marchande de ce qui l’a précédé. En analysant notamment les pratiques de l’échange, telles que le potlatch, dans les sociétés primitives, il observe que « l’homme n’a pas toujours été un animal économique ». Dans les sociétés archaïques, les échanges et les relations sociales s’organisent selon la logique d’une triple obligation de donner, recevoir et rendre. Ainsi, on ne peut pas devenir une personne pleinement reconnue sans s’efforcer de prouver sa valeur en effectuant des dons, et inversement on ne peut pas refuser le don qui vous est fait, ni ne pas rendre les dons reçus (mais il faut le faire en rendant plus et plus tard).

Deux auteurs, Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy, vont redonner de l’actualité et prolonger la réflexion sur cette « économie du don », dans leur ouvrage « La révolution du don – Le management repensé » (2014) en tirant leçon des écrits des auteurs cités pour dire que nous inscrivons notre existence dans une logique de l’alliance (ou de la défiance), du don et du contre-don, de dettes et de créances.

Pour cela ils complètent la formulation de Mauss, en posant que le don fonctionne selon, non pas trois, mais quatre temps : demander, donner, recevoir et rendre, ajoutant ainsi cet élément de la demande aux trois autres étapes identifiées par Mauss. Et ils vont ainsi appliquer ces concepts à nos méthodes de management, pour les « repenser ». On peut relire tout ça encore aujourd’hui, c’est toujours d’actualité dans notre façon d’organiser l’entreprise et de faire fonctionner les relations humaines en interne, et aussi vis-à-vis de l’externe, clients ou fournisseurs et partenaires. Et même le faire découvrir ou redécouvrir aux managers et dirigeants en panne de fluidité et d’efficience dans leur entreprise.

Si ce sont des facteurs financiers, physiques ou techniques qui déterminent l’efficacité d’une organisation (capacité à obtenir des résultats), l’efficience (capacité à obtenir un maximum de résultat avec un minimum de ressources) relève de l’invisible et de l’impalpable, et dépend donc, selon l’analyse des auteurs, de la bonne circulation des dons effectués selon le rythme de demander, donner, recevoir et rendre. Et on comprend bien qu’une organisation qui fonctionne bien est celle qui est à la fois efficace et efficiente. Et ce qui compte pour l’efficience, c’est justement cet engagement dans l’action collective que les auteurs appellent « l’adonnement », c’est-à-dire le degré de passion et d’intérêt pour la tâche à accomplir.

Ainsi, une organisation efficiente sera celle qui favorise la coopération, en misant sur les relations informelles tissées entre les collaborateurs, où chacun aide l’autre, par des dons et des contre-dons, en dehors de considérations hiérarchiques ou de règles et de contrôles édictées par le haut. Je t’aide spontanément, je te donne de mon temps et de mon attention, et réciproquement. Ce sont ces mécanismes informels qui font fonctionner l’organisation.

Alors imaginons un manager ou dirigeant qui voudrait tout d’un coup apporter ses réformes et sa vision, pour tout réorganiser, changer les règles, délocaliser, relocaliser, regrouper, changer les structures de gouvernance, tout bien formaliser, sans se préoccuper de ces liens de dons et contre-dons informels (on en connaît sûrement de tels individus, non ?). Et bien, le risque sera de déstabiliser l’ensemble, d’isoler, et de casser les liens entre les collaborateurs. Car, bien sûr, on ne peut jamais tout mettre en règles et en procédures. Le travail réel ne ressemble jamais au travail prescrit. Ce sont les adaptations, les connivences et habitudes, le bon sens, des employés et collaborateurs entre eux qui font fonctionner les organisations. Une organisation qui serait réduite à une structure formelle de règles explicites serait vite paralysée. C’est ce que l’on appelle la grève du zèle. Lorsque les policiers contrôleurs appliquent un contrôle strict à la sortie de l’autoroute, pour vérifier les attestations après 18H00 post-couvre-feu, on l’a vu, c’est l’embouteillage sur 400 kms. On parlera de « manque de discernement ».

On comprend bien que ces organisations qui croient en « l’économie du don », qui favorisent le travail en équipe, l’autonomie et le plaisir au travail, et qui privilégient la régulation et l’autorégulation sur la règle, seront plus flexibles et meilleures à vivre.

Mais voilà, on n’enclenche pas  ce cycle «demander, donner, recevoir et rendre » aussi facilement que ça. Et pour que toute l’entreprise y participe, cela commence par le haut (on le sait, « le poisson pourrit par la tête »). Le livre d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy est un bon manuel pour détecter tout ce qu’il ne faut pas faire, et enclencher une « révolution du don » dans son entreprise ou son équipe.

Ainsi, demander, ce n’est pas exiger, comme le font ces managers qui croient que leurs collaborateurs comme des objets, de outils au service de leurs aspirations, ou un moyen de satisfaire une soif de pouvoir. Dans le don, demander, c’est entrer en relation et en confiance, car toute demande s’expose aussi à un refus.

Donner, dans la conception de Marcel Mauss, c’est entrer en relation, mais ce n’est pas écraser, comme le ferait celui qui est obsédé par une volonté immodérée d’être admiré, et qui donne en humiliant, en voulant dominer, et en refusant même de recevoir, car il cherche à maintenir sa dette pour garder sa proie captive. Mais il est tout aussi néfaste de ne pas savoir donner, comme ce manager qui veut montrer qu’il sait tout faire mieux que les autres et les collaborateurs, et qu’il a plus de choses à faire que tout le monde, car il est le seul à pouvoir sauver le monde. Inversement, le vrai don et un pari de confiance. Il y a don, et façon de donner. Ainsi, dans la relation entre le manager et ses collaborateurs, ce n’est pas toujours le montant de la prime accordée qui est perçue de manière profonde par le collaborateur, mais d’autres attentions et comportements qu’il gardera en mémoire longtemps, alors qu’il oubliera vite ces gratifications purement financières qui donnaient l’impression d’acheter son obligation.

Recevoir n’est pas si facile que ça en a l’air, car recevoir c’est accepter d’être en dette. Ceux qui ont peur d’avoir à rendre vont se montrer réticents à accepter les dons, préférant rester dans des échanges professionnels mesurés. Les petits cadeaux qu’on ramène de vacances pour ses collègues, les attentions personnelles (prendre des nouvelles du collègue, indépendamment de toute transaction liée au travail productif), tout ça est considéré comme inutile. Restons-en au travail, s’il te plaît. C’est comme ça que ce genre de personne va se méfier des gens qui veulent lui rendre service, leur faire des compliments, ou leur faire des cadeaux, de peur de se sentir acheté. Et si cette personne est votre manager, on imagine bien l’ambiance au travail. Inversement, ne pas savoir recevoir est aussi problématique. C’est ce que l’on apprend aux enfants : dire merci. Et pourtant, combien de collaborateurs ont parfois l’impression que leurs managers ne leur apportent pas assez de reconnaissance et de remerciements. Au point, dans certaines entreprises, de venir briser la créativité et l’engagement. Ce sont pourtant ces attentions qui font « circuler le don ». Quand nous débutons dans un métier, nous ne pouvons rendre tout de suite à celui qui nous a appris, qui ne le demande pas, car lui aussi a reçu d’autres mentors. Ces dons que l’on se transmet des uns aux autres font ce qui préserve la culture et l’œuvre commune de l’entreprise.

Rendre, c’est la dernière étape du « cycle du don », mais aussi le début d’un nouveau cycle dans les relations et les échanges. Car rendre, ce n’est pas solder et se sentir quitte, comme dans une négociation. Ceux qui attendent systématiquement une contrepartie à leurs dons entretiennent cette confusion. On pense aussi aux cadeaux qui sont faits aux clients, ou à ceux reçus des fournisseurs. Certaines entreprises décident même de les interdire. Autre situation, ce collaborateur à qui on demande de rester travailler plus tard, et qui l’accepte pour se montrer coopératif, va se voir de nouveau sollicité de nouvelles fois, et pourrait finir avec le sentiment de « se faire avoir ». Tout est affaire de dosage subtil et d’état d’esprit, l’objet étant de savoir « rendre de bon cœur », et donner du sens aux dons et contre-dons. C’est ce qui génère le niveau d’engagement, le degré de passion et d’intérêt au travail des collaborateurs.

On comprend que cette « révolution du don » demande un peu de travail, individuel et collectif. Comme le précisent les auteurs :

«  Le don est donc affaire d’esprit de finesse et non de géométrie. De tact et de doigté. D’incertitude mais aussi de confiance à la fois.

Celui qui aura compris à la fois toute l’incertitude et la puissance du don saura en retirer un bénéfice, et tous ses associés avec lui ».

Bref, le don ; ce n’est pas donné à tout le monde !

Qui est prêt à devenir « maussquetaire » ?


Comment designer une organisation ?

Organization1Il dirige une entité d'un grand Groupe, on pourrait appeler ça une BU (Business Unit), correspondant à un marché.

Son business est en déclin, comme le marché. Il va se transformer profondément. Il anticipe d'ici cinq ans une réduction de l'ordre de 50%. Il va donc falloir configurer une organisation avec beaucoup moins de coûts. Il en est convaincu : il ne s'agira pas de baisser les achats ou de réduire les effectifs, mais de penser une organisation différente. On parle de BBZ (Budget Base Zéro). Il est aussi en train de lire le livre de Frédéric Laloux ( Reinventing Organizations), décidément tendance en ce moment. Il a aussi lu le livre d'Isaac Getz sur l'entreprise libérée. Il a emmené ses managers visiter des modèles d'entreprises "libérées", Poult, Lippi, et d'autres.

Et là, comme beaucoup, il me dit : c'est bien tout ça, mais je ne sais pas très bien comment m'y prendre.

C'est vrai que le design d'une organisation et de ses process est un exercice particulièrement frustrant.Et encore plus, peut-être, lorsqu'il s'agit de l'imaginer plus petite et moins coûteuse. Certains vous diront même que l'organisation n'a pas d'importance; ce qui compte ce sont les relations humaines, les initiatives, les projets, au point de se méfier des organigrammes (comme LUI). 

D'autres évoqueront qu'il n'existe pas d'organisation idéale; qu'à chaque stratégie correspond une organisation, à condition d'avoir une stratégie claire. Sinon, comme le dit le chat du Cheshire à Alice au pays des merveilles : " Si tu ne sais pas où tu veux aller, le chemin que tu choisis n'a pas d'importance". 

Les plus "experts" vous parleront des structures matricielles, des Business Units, et maintenant des entreprises "auto-gouvernées".

En fait, pour définir la bonne organisation, il ne s'agit pas d'aller chercher les réponses de n'importe quel "expert", mais plutôt de savoir poser les bonnes questions.

Et pour ça, j'aime bien l'ouvrage de Michael Goold et Andrew Campbell, "Designing effective organizations - How to create structured networks", dont j'avais déjà parlé ici, et ici.

Pour construire l'organisation, de nombreux facteurs semblent devoir être à prendre en compte : d'abord la structure, l'allocation des responsabilités et des unités de management, les relations de reporting entre ces unités; c'est le squelette de base. Ensuite les process et les mécanismes qui vont permettre d'interagir, soit par relation hiérarchique en vertical, soit par relations transversales de collaboration. Ensuite il y a le "casting" , les personnes, la culture. Et aussi le nombre de personnes et de compétences dont on aura besoin, en n'oubliant pas les compétences et ressources externes qui vont permettre de construire une "entreprise étendue". On peut facilement s'y perdre.

Les auteurs nous guident en nous proposant ce qu'ils appellent des "tests", c'est à dire des questions permettant de trouver les bons critères. 

Ils proposent deux séries de tests : des "fit tests" pour vérifier l'adéquation de l'organisation à la stratégie, aux parties prenantes. Et des "Good design tests" qui sont une synthèse de toutes les questions abordées par la recherche académique pour aborder le sujet d'organisation, et qui sont donc plutôt des choix de celui qui conçoit l'organisation.

Quels sont ces tests ?

Les " Fit tests"

 Il y en a quatre :

  • L’adaptation aux marchés: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention par le management aux priorités opérationnelles et aux sources d’avantage compétitif dans chacun de ses marchés ?
  • L’avantage du Groupe: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention aux sources de valeur ajoutée et aux initiatives stratégiques du Groupe (Corporate Strategy) ;
  • Les ressources humaines: Est-ce que le design reflète suffisamment les motivations, les forces et faiblesses, des ressources humaines existantes ?
  • Test de faisabilité: Est-ce que le design prend en compte toutes les contraintes qui pourraient empêcher son fonctionnement ?

Et les "Good design tests" 

Ils traitent de la recherche du meilleur équilibre entre la spécialisation des postes et fonctions, et la coordination de l’ensemble, qui peut nécessiter plus de polyvalence.

Le sujet est alors de trouver comment regrouper au mieux les responsabilités, y compris par niveau.

Il y a cinq tests :

  • Specialist cultures test: est-ce que les unités qui ont des cultures particulières, qui ont besoin d’être différentes de leurs sœurs, sont suffisamment protégées pour ne pas être influencées par une culture dominante qui ne leur conviendrait pas ?
  • Difficult links test: Est-ce que le design de l’organisation nécessite de créer des liens particuliers qui ne peuvent pas se faire naturellement transversalement, mais ont besoin d’être structurés formellement ? Ce test permet de reconnaître les liens dans l’organisation qui se font naturellement et spontanément entre les unités, et ceux qui sont plus difficiles. Par exemple, alors que les « best practices » se transmettent naturellement entre les services,  le partage de standards industriels et de méthodes est plus compliqué et pourra nécessiter une politique centrale qui les rendra obligatoires. Ce test permet d’identifier toutes les fonctions transverses, de support, qu’il faut créer.

Ces deux tests permettent de poser les questions pour trouver l’équilibre entre la spécialisation et la coordination.

Le test suivant adresse, lui, la question de la délégation : il cherche le meilleur endroit pour déléguer les responsabilités ?

  • Redundant hierarchy test: Est-ce toutes les responsabilités confiées aux niveaux hiérarchiques correspondent à un avantage de compétence ou d’expertise ? Dans ce test, l’option par défaut est de décentraliser au maximum. Ceci permet de dimensionner au mieux les fonctions centrales.

Le test suivant concerne le principe de contrôle et d’engagement, qui constitue un challenge : comment maintenir le niveau de contrôle et de maîtrise adéquat tout en maintenant un haut niveau de motivation parmi les équipes.

  • Accountability Test: Est-ce que le design de l’organisation facilite un process de contrôle adapté aux responsabilités de chaque unité, et motivant pour les managers de l’unité ? Ce test permet de mettre le focus sur la mise en œuvre d’auto-gouvernance dans les unités, plutôt que de trop les contrôler.

Le dernier test concerne le principe d’innovation et d’adaptation. Il teste la capacité d’adaptation de l’organisation lorsque l’environnement change et devient incertain.

  • Flexibility Test: Est-ce que le design de l’organisation permet le développement de nouvelles stratégies, et est assez flexible pour s’adapter aux futurs changements ?

Ces questions, on les connaît toutes. Les test de Michael et Andrew permettent justement de ne rien oublier.

On peut d'ailleurs s'en servir aussi pour tester une organisation existante, comme un petit check-up de santé.

On essaye ?

 


La prescription contre l'autonomie

TravailUne erreur commise lors d'une opération de maintenance, des conséquences qui auraient pu mettre en danger, et immédiatement on va proposer de renforcer les procédures, de rajouter des contrôles, de rajouter des documents pédagogiques à destination des techniciens. L'idée bien sûr : comme ça, on aura moins d'erreurs.Et l'organisation fonctionnera mieux.

Pas si sûr que ça. Car tout travail contient justement une part d'autonomie, et que la prescription, les procédures, les documentations, ne peuvent à elles-seules tout régenter. D'ailleurs cela serait même étonnant que le travail humain se réduise à une exécution à la lettre de procédures et de prescriptions écrites. Cela serait même source de désorganisation totale, ce que l'on appelle la "grève du zèle" : en respectant à la lettre les procédures, on engorge les guichets, l'enregistrement à l'aéroport est paralysé, etc.

Car c'est précisément cette autonomie, et cet écart entre le travail prescrit et le travail réel, qui constitue la vraie vie du travail. Lorsque tous les travailleurs se contentent, pour "se couvrir" de s'en tenir au suivi scrupuleux des "bonnes pratiques", où chacun va se prémunir contre tout risque de voir sa responsabilité engagée, alors toute erreur devient considérée comme une faute, et toute créativité, toute prise d'initiative, est directement étouffée. C'est précisément ce genre d'organisation qui marche le moins bien. Les erreurs vont se multiplier, les opérationnels de première ligne étant paralysés devant toute prise d'initiative, et les experts en méthodes su leur dos en permanence, installés dans la croyance que leurs prescriptions ont un impact sur le fonctionnement : si les procédures n'ont pas permis le "zéro défaut", pour eux il n'y a qu'une seule réponse possible : il faut rajouter des procédures, envoyer des "notes", et encore de la "documentation".

Difficile de se débarrasser de cette croyance du management du surhomme, du zéro défaut, jamais atteint. Alors que c'est la fragilité qui caractérise l'homme, et heureusement. Car, on le sait, les gens créatifs sont fragiles, les gens innovants sont fragiles, les gens qui génèrent des qualités de relations humaines sont fragiles, les gens qui ont l'intelligence des autres sont souvent des gens fragiles (sinon ils ne s'intéresseraient pas aux autres).

La psychodynamique du travail, dont un des auteurs est par exemple Christophe Dejours, considère d'ailleurs que tout travail comporte une part de souffrance, car le travail opère sur le réel et le réel résiste : rien ne se passe exactement comme prévu dans la procédure. Le réel ne se comporte pas comme on l'attendait ou le souhaitait. Mais c'est justement en dépassant cette souffrance, par une activité "rusée", une initiative nouvelle, supérieure aux prescriptions de l'organisation, que le travailleur se mesure à la résistance du réel, et subvertir alors sa souffrance en plaisir. Cela comporte bien sûr sa part de risque. On constate même des cas où, étouffé par les prescriptions, le travailleur va se mettre inconsciemment en risque, comme pour se rebeller contre ce carcan des prescriptions contre lequel il n'arrive plus à se défaire autrement qu'en l'enfreignant, même inconsciemment.

 C'est pourquoi certaines organisations du travail permettent mieux que d'autres de bien fonctionner. J'en trouve une présentation dans un ouvrage de Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM.

L'organisation simple, c'est celle avec un lien direct entre les salariés et l'employeur, ou le chef, qui est ici une personne physique. Il n'y a pas, ou peu, de procédures formalisées. C'est comme cela que fonctionnent les petites entreprises, les commerces artisanaux.

L'organisation taylorienne, c'est celle qui vise à une meilleure organisation que l'organisation simple : la maîtrise du travail est assurée par les procédures, la régulation de la production. Cela est assurée par le déploiement de moyens tels que les normes, la hiérarchie, les gammes de méthodes. Ce type d'organisation remonte à plus d'un siècle. Elle continue à se développer aujourd'hui/

Une organisation plus innovante est apparue plus tard : l'organisation apprenante. C'est l'organisation où la recherche d'efficacité repose sur l'accroissement du capital humain et sa pleine utilisation, via précisément l'autonomie individuelle, la coopération, la prise de décision collective.

L'organisation taylorienne est la plus dangereuse : c'est celle qui implique un travail intense et une faible autonomie, ce que l'on appelle le "job strain", trés préjudiciable à la santé.

C'est bien sûr l'organisation apprenante qui est la plus favorable à la santé. La recherche d'efficacité ne repose pas sur le stress et l'intensité du travail, mais sur l'autonomie individuelle, et la participation des travailleurs à la prise de décisions collectives. Elle offre à chacun la possibilité d'apprendre et de se développer.

La difficulté, c'est que pour faire fonctionner une organisation apprenante les procédures, les notes, les méthodes, ne sont d'aucun secours décisif. Les ingrédients sont plus subtils : confiance, coopération, autonomie,...management.

Alors pour éviter les erreurs et développer nos organisations : un peu moins de prescriptions, un peu plus d'autonomie et de management.

Chiche?

 

 


Les envahisseurs

EnvahisseursRencontre cette semaine avec un dirigeant qui se sent envahi.

Il vient d'arriver. Il dirige une entité opérationnelle d'une dizaine d' établissements industriels et de maintenance, sur un territoire géographique assez vaste. Il est rattaché à une Direction Centrale composée du Chef, le Directeur Général, et de fonctions Support autour de lui (plusieurs centaines de personnes). Lui aussi a ses fonctions Support : il a découvert à son arrivée qu'il est entouré, lui aussi, pour manager ses établissements, d'une centaine de collaborateurs. Dans les établissements, c'est la même chose : pour encadrer les productifs, chaque établissement est doté de cent à deux cents personnes.

Toutes ces personnes ont un nom, que leur donne mon interlocuteur nouvellement arrivé : ce sont les Experts. Ils sont là pour définir les procédures, les process, les règles, les instructions de Sécurité, de qualité. Et ils sont là aussi pour les inculquer aux productifs, et là encore pour les contrôler. 

Comme ils sont nombreux, ils inventent et empilent de nouvelles règles en permanence. Ils décident de ce qui doit changer, de ce que l'on doit adapter. Ils diffusent en permanence de nouvelles idées et procédures aux productifs, by-passant les échelons hiérarchiques, aux opérationnels sur leur domaine d'expertise. Et pour les chefs d'équipes, ou les managers de terrain, c'est une pluie ininterrompue d'instructions sur la Sécurité, la Qualité, les méthodes de maintenance, etc...

Mon interlocuteur en a un cri du coeur : Y'en a marre des Experts ! (Cela me rappelle quelque chose tiens).

Ces Experts envahisseurs qui décident de tout, qui court-circuitent les lignes hiérarchiques, qui font tout descendre par le haut, c'est l'enfer. 

Ils ont mis au point des méthodes très pointues à coup de Lean et de Six-Sygma, et tout ça est déversé du haut vers le bas sur les équipes des établissements qui sont tenues de les appliquer.Les Experts délivrent aussi des "certificats de maturité", pour bien distinguer les productifs en ligne et ceux qui n'y sont pas.

De temps en temps, pour essayer d'améliorer encore les choses, on réunit les productifs dans une grande réunion d'Experts, et on construit ensemble des "plans d'actions". Chacun repart avec ses devoirs à faire.

"Et c'est comme ça toutes les semaines!".

Autre particularité de l'organisation avec toutes ces règles : on peut avoir des "dérogations". C'est quoi ça? La possibilité de ne pas appliquer les règles pour une situation particulière. pour cela l'opérationnel doit, forcément, demander à un des experts de lui accorder cette "dérogation". Et grâce à cette sorte de levée d'écrou, le productif va pouvoir "déroger".

L'ensemble fonctionne en "silos" : chaque "expert" parle à son réseau d'experts dans chaque recoin et établissement de l'organisation. Ils cernent la totalité du fonctionnement. Le pire, c'est que ces experts ont la parfaite certitude de bien faire : Tout ça c'est pour aider les productifs, pour faire mieux fonctionner l'organisation. Ils ont l'impression de servir.

Est-il possible de changer tout ça? Mon interlocuteur me dit jouer au pompier en ce moment; il essaye d'empêcher les experts de nuire; il déchire leurs instructions, il renvoie les mails...

Ma mission, commanditée par le chef suprême de cette vaste organisation, est d'aider à la "libérer", notamment les opérationnels. J'ai un moment de solitude en écoutant mon interlocuteur me parler de tous ces "experts"; j'ai l'impression d'avoir David Vincent en face de moi. Et toutes les soucoupes volantes au-dessus de la tête...

La semaine prochaine, je vais aller voir un des établissements. 

J'espère qu'ils ne vont pas me prendre pour un Expert....

 


Pourquoi a-t-on besoin de nouveaux modèles d'organisations ?

Reinventing-Organizations1C'est une évidence : au fil du temps les organisations, des institutions, des entreprises, changent.Mais les modèles ne se substituent pas les uns aux autres brutalement; ils évoluent. Certaines organisations restent sur des modèles anciens, d'autres cherchent de nouveaux modèles.

Frédéric Laloux en dresse un panorama historique intéressant dans son livre " Reinventing organizations - A guide to creating organizations inspired by the next stage of human counsciousness". 

En gros, l'évolution qu'il met en évidence c'est le passage d'organisations où le chef décide tout et tient les troupes (on trouve ça encore aujourd'hui dans des organisations comme la mafia, ou les gangs de rues), à un modèle qui encourage l' "empowerment" , la prise d'initiative, la motivation des employés, et le partage de valeurs culturelles. 

Entre les deux, le modèle dominant, celui des grands groupes et des multinationales, c'est le modèle du management par objectifs, de l'innovation, du pilotage de la performance, de la méritocratie. Dans ce modèle, on cherche en permanence l'amélioration des performances, individuelles mais aussi collectives, en optimisant les process, en éliminant le gaspillage, en promouvant les structure "projet" qui feront les innovations. C'est l'organisation où l'on fixe des objectifs par le haut, et que l'on contrôle, en laissant plus ou moins d'autonomie sur le comment.

Ce modèle dominant marche encore plutôt bien, et pourtant on sent une aspiration qui monte, notamment parmi les employés, mais aussi certains dirigeants, à vouloir passer à un autre modèle, plus "inspiré", mais on peine un peu à le définir exactement. C'est tout l'objet de ce livre.

Mais pourquoi, finalement, voudrait-on passer à un autre modèle? Qu'est-ce qui ne va pas dans ce modèle des multinationales, que l'auteur appelle " Orange organizations" (il donne une couleur à chaque modèle du rouge jusqu'au vert - le vert c'est le modèle "inspiré"), et même au-delà du vert (il l'appelle TEAL organizations, c'est la couleur turquoise ou bleu sarcelle des ailes du papillon ).

Car on ne change pas de modèle juste pour changer, ou parce qu'un consultant vous en a parlé. On change de modèle parce que des zones d'ombre apparaissent dans le modèle existant.

Première ombre : la tendance à "l'innovation folle". L'innovation à tout prix conduit parfois à créer des faux besoins, plutôt que d'en satisfaire de réels. Elle entretient ainsi l'illusion que en offrant plus - posséder plus, plus de la dernière mode, un plus beau corps - on sera plus heureux. Et l'on en arrive à s'apercevoir que l'économie basée sur ces besoins fabriqués ne peut pas être durable, tant d'un point de vue financier que d'un point de vue écologique. C'est une situation où l'on court après la croissance dans le seul but de la croissance. Et les organisations qui ne se structurent que dans ce seul objectif nous paraissent inadéquates, et frustrantes. Elles nous semblent vides de sens.

Autre ombre qui vient faire douter : le succès est mesuré seulement en termes d'argent et de reconnaissance. Dans ces organisations où seuls comptent la croissance et le profit, où le succès de la vie professionnelle c'est d'arriver au sommet, les collaborateurs font de plus en plus l'expérience d'un sentiment de vide dans leur vie. Le malaise le plus fort apparaît chez ces collaborateurs qui ont joué à ce jeu du succès pendant plusieurs années, dix ou vingt ans, et qui s'aperçoivent qu'ils n'arriveront pas à ce sommet, ou bien que les sommets qu'ils atteignent ne leur apportent plus assez de satisfactions.

Alors que l'organisation construite pour l'entreprise, et ses systèmes de "motivation", devraient permettre expression de soi et sentiment de complétude, c'est l'inverse qui se produit de plus en plus, Ayant traversé les objectifs chiffrés, les jalons et les "deadlines" des projets, et encore un autre programme de changement, les initiatives transverses et cross-fonctionnelles en tous genres, certaines personnes commencent à douter de la signification de tout cela, et aimeraient autre chose.

Ce qui fait l'ombre des organisations modernes est l'avidité individuelle et collective qui s'y développe. Ainsi un petit nombre de dirigeants s'octroient des rémunérations de plus en plus élevées, ils mettent en oeuvre des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics pour obtenir des réglementations favorables; ils lancent des projets d'acquisitions et de fusions pour dominer leur industrie, et pouvoir exercer, et abuser de, leur pouvoir sur les clients, les fournisseurs, et même les employés.

Ce qui fait dérailler les organisations modernes réside là : l'ego, la peur de manquer.

Ce qui fera rechercher un nouveau modèle : la confiance dans l'abondance de la vie, celle qui nous fera réduire notre besoin de contrôler les gens et les événements, celle qui nous convaincra que, même si il se passe quelque chose d’inattendu, même si nous faisons des erreurs, les choses se passeront bien, ou bien, même si elles se passent mal, la vie nous aura donné l'opportunité d'apprendre et de grandir.

Si ces frustrations, ces ombres, arrivent à la conscience du dirigeant, c'est le point d'inflexion d'un changement profond de l'organisation.

C'est cette transformation qu'explore Frédéric Laloux. 

De quoi donner envie à ceux qui ressentent la même prise de conscience.


Qui dirige le Digital ?

Digital11Une question en ce moment pour les entreprises, leurs dirigeants, les consultants : le Digital, qui doit s'en occuper dans l'entreprise?

Amusant de poser la question au PDG lui-même, celui qui aime parler avec certitude, qui n'exprime aucun doute.

Expérience pour moi cette semaine avec deux d'entre-eux.

Le premier, appelons-le Antoine : Pour moi le Digital, c'est un moyen,, un outil; c'est débile de créer une Direction Digitale dans l'entreprise; il faut que tous les métiers s'en occupent, que chacun s'approprie ces outils, et les déploient dans leurs fonctions. Jamais je ne créerai une Direction du Digital.

J'eesaye de challenger Antoine, mais il n'en démord pas : c'est lui qui a tout compris...Ah bon.

Le deuxième, appelons-le Michel,exprime, avec autant de conviction, l'opinion inverse : Tous les métiers sont concernés par la révolution, la transformation digitale. Ils doivent tous s'y mettre. Mais ils ne se rendent pas compte de l'urgence; les vieux modèles, les habitudes, les empêchent d'aller vite et de créer les ruptures. Les hommes du Marketing et du commerce sont bien conscients que le canal web B to C pourrait tout changer, mais ils ont tellement pris l'habitude de vendre leurs produits via des réseaux d'agences, qui constituent l'essentiel du chiffre d'affaires, qu'ils s'en occupent quand ils ont le temps. Alors, il faut un Directeur du Digital; on se demande même si notre Groupe ne va pas créer une Business Unit spécialement dédiée au Digital, pour transformer l'entreprise, transformer nos process clients, et plus vite que nos concurrents. C'est une certitude; si on ne donne pas un signal fort, avec un Directeur qui incarne la révoluition Digitale, on sera en retard.

J'essaye de dire à Michel que peut-être le Digital n'est qu'un outil, et ne peux pas être une Direction autonome. Michel a la réponse : ceux qui disent ça n'ont pas compris l'ampleur du changement qui s'annonce, qui est déjà en marche...

Antoine et Michel ne se rencontreront sûrement pas; chacun est dans ses certitudes.

Rendez-vous dans pas longtemps pour voir lequel des deux aura eu la meilleure vision.

Pas de réponse évidente car, au-delà de la vision et de la décision, il reste l'épreuve de l'éxécution.

Et là, la question pour Antoine et Michel, une fois nommé, ou pas nommé, ce fameux "Directeur du Digital"...c'est : on fait quoi maintenant ?

Le monde de l'entreprise est un vrai dessin animé...


Pourquoi casse-t-on les organisations?

Les organisations en ce Oeufcassemoment, ça casse et ça recasse.

On cherche la meilleure, celle qui va être efficace, qui va correspondre aux besoins des clients, et même les anticiper. Et aussi celle où les relations et interactions sont les plus fluides possibles.

Alors ces changements, ça se passe comment?

C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois. C'est ICI.

Ne cassez rien, allez-y direct !


Organiser le chaos

Constrained-ChaosTFJ'avais aimé le livre de Ori Brafman sur "l'araignée et l'étoile de mer", dont j'avais parlé ICI.

Son nouveau livre s'intitule "The chaos imperative". Je n'ai pas pu m'empêcher d'y aller voir.

Sa thèse c'est que pour permettre à nos organisations de connaître l'innovation et le succès, il faut lui laisser une part non structurée, un espace vide, un endroit de chaos; il ne faut pas tout organiser, ni trop encadrer de procédures; il faut un peu de bordel ( tiens, ça me fait penser à Hayek..et son ordre spontané que m'avait décrit Jean-fabien Spitz ICI).

L'ouvrage est construit sur les trois éléments constitutifs du chaos que l'auteur nous conseille de mettre en place. 

Le premier, c'est de dégager des espaces libres, ce qu'il appelle des "white spaces". Le duexième, c'est de s'entourer d'individus anormaux, des "unusual suspects". Et le troisième d'est de planifier le hasard, ou "planning serendipity".

"white space", cela consiste à laisser du vide, dans l'organisation, dans l'agenda, dans les process, pour permettre de faire jaillir ce à quoi on ne s'attend pas. Pas facile à trouver dans les entreprises où tout le monde a l'air trés occupé, court partout. Et on comprend bien que de tels moments de vide apporteraient du bienfait.

"Unusual suspects", ce sont ces gens différents que nous recrutons, que nous rencontrons, ...ou non. 

Ce sont les personnes qui vont nous permettre de penser autrement; mais ce ne sont pas forcément des personnes complètement folles, des "crazy" tellement "crazy" que l'on n'en tirera rien. Ori Brafman fait une subtile distinction entre ces "unusual suspects", qui peuvent être utiles dans une organisation structurée, et les "dingues" qui ne font que mettre la panique et n'apportent rien de bien. On sent bien ce qu'il veut dire, mais la nuance n'est pas trés facile.

Le plus troublant, c'est ce concept de "planned serendipity". Car le hasard, c'est justement ce qui arrive sans qu'on l'ait planifié, par définition. Ce qu'il veut dire par "planned serendipity", c'est que l'on peut provoquer des rencontres, des situations, qui favorisent malgré tout cette "serendipity". Genre prévoir des moments particuliers dans l'entreprise, des organisations de l'espace des bureaux, qui justement favorisent ce qui ne se prévoit pas.

En fait, le message c'est de nous encourager à l'ouverture, à tout ce qui est "open"; "open innovation", "open management",etc..Encourager  cette ouverture, c'est rendre nos organisations plus résilientes, plus réactives, pluis innovantes. 

Pour cela il faut sûrement dégommer quelques règles, quelques instances et comités divers; bref, mettre du chaos, mais un peu contrôlé.

Est-ce qu'il existe un Directeur du Chaos dans votre entreprise?

Si non, pourquoi vous ne proposeriez-pas de créer le poste pour vous?

Avec le livre d'Ori Brafman comme guide, vous êtes sûr de réussir.


Esprit Start-Up es-tu là ?

StartUpPreuve que les entrepreneurs font envie, quand une grande entreprise veut imaginer un nouveau développement, une diversification, j'entend souvent les dirigeants et chefs de projet dire : " ce que l'on voudrait, c'est lancer cette initiative avec un esprit start-up". La plupart du temps ceux qui parlent ainsi n'ont jamais vu de près à quoi ressemble réllement une start-up; ils ne savent même pas trés bien de quoi il s'agit.

Car une start-up n'est pas assimilable à une petite entreprise; nombreuses entreprises de petite taille sont exactement indentiques à des entreprises plus grosses, avec le même modèle, et parfois les mêmes problèmes de manque de souplesse, de bureaucratie, d'excès de contrôle, que des grosses. Il n'y a pas de taille réservée aux erreurs de management..

.D'ailleurs certaines petites entreprises sont fières de mettre en place des procédures dont elles croient qu'elle leur permettent de ressembler à "une boîte normale", ne se rendant même pas compte qu'elles ne font que s'encombrer de pratiques qui précisément empêchent les grosses entreprises d'être agiles.La croyance, c'est qu'avec des "comités", des " procédures de décisions" en tous genres, on va régenter de manière rationnelle le fonctionnement de l'entreprise; alors que le plus souvent on va la paralyser, et décourager toute tentative d'initiative un tant soit peu créative et originale. L'entreprise prend alors l'allure d'un petit vieux avec une tête de jeune...

Bon, mais alors, si on veut cet "esprit start-up" on fait quoi ?

Pour s'y repérer, le mieux est de faire l'inverse de ce que font les grandes entreprises, ou les petites qui veulent jouer aux grandes,.

Deux idées, parmi celles qui font le plus suffoquer les dirigeants de grands groupes :

L'ouverture au lieu du secret

Dans un projet nouveau la plupart pensent que le point important c'est le secret, les accords de confidentilaité, les noms de code, comme dans un roman d'espionnage..

Dans le monde start-up, ce qui compte c'est le réseau, les contacts, les communautés, la co-entreprise. l'open innovation. Dans un principe d'échanges, ce qui est valorisé, c'est la confiance. Le principe du "Give & Take". Forcément dans les Directions juridiques des groupes on rigole de cette naïveté; et on pousse à tout blinder, à contractualiser, à faire des appels d'offres pour tout; bref on enchaîne tout, et ça n'avance pas. 

L'équipe au lieu des moyens et des process

Pour bien innover et développer les projets, il faut des moyens, des process, de l'organisation. Les grandes entreprises adorent ça. On nomme d'abord un Directeur de l'Innovation, et un Directeur de la Stratégie, et un Directeur de la Recherche et Développement, et pourquoi pas un Directeur de l'Open Innovation. On va rédiger les chartes de responsabilités, désigner les comités qui prendront les décisions. Ah, et il faut pas oublier le Directeur Financier, qui va surveiller de près les budgets, les business plans, les cash flows prévisionnels.

Dans l'esprit start-up, on pense que ce qui compte, c'est d'abord l'équipe : les talents, où qu'ils soinet, en interne, en externe, on rassemble, on fait travailler ensemble. Assembler les talents compte plus que de faire des notes d'organisation. On pense qu'il n'y a de bonnes idées et de bons projets qu'avec de bonnes équipes. Et faire en sorte que cette équipe apprenne dans l'action, en vrai, et pas sur les schémas de processus. C'est d'ailleurs comme ça que marche des évènements comme "Startup weekend" qui réunit des personnes qui veulent travailler sur des idées innovantes de création d'entreprise le temps d'un week-end. 

Agir....vite

Oui, dans l'esprit start-up, ce qui compte, c'est START : pas trop de réunions, pas de bla bla; on fonce, on essaye, on teste, ça rate, on recommence; on échoue, on lance une autre idée; on réessaye. C'est sûr que ça change du comité stratégique où l'on discute, on pèse les études, on consulte des tas d'experts, et on n'avance pas...

 Bon, alors "l'esprit start-up", on est prêt ? ou bien notre interlocuteur de la grande entreprise s'est déjà étouffé ?


L'open Innovation dans les Services

InnovationopenHenry Chesbrough est connu pour son concept d' "open innovation" que tout le monde a aujourd'hui adopté : L'idée est que les entreprises doivent organiser leurs processus d'innovation pour devenir plus ouvertes aux savoirs et idées externes.

Son dernier ouvrage est spécifiquement consacré à l'innovation dans les services. Car les services sont pour lui le lieu privilégié de l'innovation aujourd'hui.

Une des souces d'innovation dans les services, c'est la spécialisation. Il suffit de voir tout ce qui peut aujourd'hui être externalisé, "outsourcé", grâce justement à des entreprises de services diverses et innovantes, pour le comprendre. La paye - outsourcée ; la compta : outsourcée; l'encaissement - outsourcé; le paiement des fournisseurs : outsourcé; la récupération de l'argent chez les clients mauvais payeurs : outsourcé; la livraison, la logistique : outsourcé.

En fait, on peut tout outsourcer; sauf peut-être la gestion des prestataires d'outsourcing.

Au point de se demander, avec tous ces prestataires qui nous proposent de tout faire à notre place, en se spécialisant, et donc en étant plus efficaces, quels sont donc les process que l'entreprise va décider de garder en interne.

La réponse de Chesbrough a l'air simple : il faut garder ce qui précisément fait la différenciation de l'entreprise, ce qu'elle veut garder comme un savoir-faire à ne pas copier.Ils les appelle les "core processes". Pourtant, même en ouvrant ces "core processes", on peut trouver des opportunités de croissance. Alors ?

Faut-il ouvrir les processus, les partager avec d'autres, en les outsourçant ? ou bien faut-il les fermer, les garder pour soi ?

Deux concepts mis en évidence par Henry Chesbrough viennent aider au choix.

Le premier est celui d'économie d'échelle : on fait une économie d'échelle lorsque l'on réduit les coûts grâce au volume de production de l'item en question. Dans les services, cela consiste à utiliser plus de capacité d'un actif pour exercer le service pour un plus grand volume : Exemple l'utilisation de serveurs, de moyens informatiques, mutualisés, qui abaisse ainsi le coût du service par unité.

Là où l'économie d'échelle est la plus stratégique est dans la valeur du savoir accumulé sur un client grâce aux informations sur les transactions que nous collectons. C'est ainsi qu'Amazon collecte de nombreuses informations sur les achats de ses clients, et est capable d'identifier les habitudes, les préférences, de ces clients.C'est précisémént cette valeur accumulée grâce à la connaissance d'un grand volume de transactions qui apporte la valeur. Et l'économie d'échelle devient un avantage stratégique fort et différenciant. Cet avantage peut bénéficier aux grands acteurs, mais aussi, bien sûr, aux "outsourceurs" qui accumuleront et exploiteront cet avantage.

Alors que les économies d'échelle procurent un avantage en étalant des coûts fixes sur un plus grand nombre de transactions, un autre concept peut procurer un avantage, celui que Chesbrough appelle " economies of scope" ( économies de champ") : celui-ci se réfère à l'efficience qui résulte de l'offre de multiples items par une seule source.

 Là encore un concept bien connu des services. Exemple des banques qui peuvent offrir des produits variés à leurs clients, comme des assurances, sans surcoût important. C'est l'idée du "One Stop Shopping", qui a motivé aussi des entreprises de conseil ou d'informatique à proposer à leurs clients, sous le même toit, la gamme de services la plus étendue. L'idée est de tirer le maximum de revenus d'une "relation client", en proposant le maximum de services à partir de cette relation.

Et, précisément, l'ouverture, " l'open innovation" est un bon moyen pour obtenir plus d'économies d'échelle et plus d' "economies of scope". Comment ?

Deux modèles sont proposés par Henry Chesbrough : "Outside In", où l'entreprise utilise plus d'idées et de technologies externes pour son business, et "Inside Out", qui consiste pour l'entreprise à autoriser les autres à utiliser ses propres idées et technologies.

Outside In et "economies of scope"

Cette ouverture commence quand l'entreprise réalise que, aussi capable et intelligente soit-elle, il existe plein de gens capables et intelligents qui ne travaillent pas pour elle. Et si il existe de nombreuses personnes capables et intelligentes dans le monde, imaginons ce que l'on pourrait en tirer si elles travaillaient pour nous. Pour l'entreprise de service, cette prise de conscience va permettre d'ajouter des services complémentaires aux services déjà proposés aux clients, que l'expérience propre à l'entreprise et ses savoir faire ne pourraient proposer seuls.Cela va permettre d'être encore meilleur en "economies of scope" et en "One Stop Shopping".

Là encore, on pense à Amazon, qui propose de vendre des livres d'occasions d'autres vendeurs sur sa plate-forme.

 Inside-Out et économies d'échelle

 L' "open Innovation" est aussi un moyen de stimuler les économies d'échelle.

Alors que l'entreprise n'a pas intérêt à outsourcer ses "core processes", ceux qui apportent une vraie différenciation, elle peut, à l'inverse, trouver des gains réels, y compris sur ses "core processes", en les proposant à d'autres entreprises ou partenaires. C'est le principe du modèle " Inside-Out". C'est ainsi que Procter&Gamble a distribué des licences de ses technologies et produits à des partenaires pour mieux valoriser ses savoir-faire. Cela permet de faire croître encore plus, et plus vite, les compétences de l'entreprise. Bien sûr, ce n'est pas Unilever qui va prendre la licence de P&G; mais de nombreuses petites entreprises, n'ayant pas la taille, ni les moyens, de la R&D de Procter&Gamble, seont les partenaires adéquats pour ce type d'appproche.

Economies d'échelle, "economies of scope", Inside-Out, Outside-In... : qui a dit qu'on ne pouvait pas pratiquer l' "open innovation" dans les services ?

Merci Henry Chesbrough.

Il ne reste plus qu'à appliquer ces idées dans les plans stratégiques et les Visions des entreprises de service.