Zone Franche - blog de Gilles Martin

Avec le développement du peer-to-peer, il y a maintenant plus de dix ans, certains ont crû à l’avènement du post-capitalisme, où les échanges entre pairs remplaceront le management vertical.

Car à l’origine le mot vient de l’informatique, où il évoque des réseaux où les utilisateurs peuvent échanger directement des films, des photos, des documents, de la musique.

C’est comme cela que s’est construit Wikipedia, une encyclopédie ouverte renseignée gratuitement par les contributeurs.

Mais le mouvement a mal tourné, face aux accusations de piratage et de détournement de propriété intellectuelle des auteurs de ces musiques et films.

Néanmoins, le rêve d’une société post-capitaliste subsiste dans certains esprits.

L’un des pionniers est Michel Bauwens, qui a fondé en 2007 la « P2P Foundation » pour promouvoir et développer le concept, y compris dans une vision politique. Il est aussi l’auteur, en 2015, de son manifeste, « Sauver le monde – Vers une économie post-capitaliste avec le peer-to-peer ».

Pour Michel Bauwens, le p2p est, ou sera, l’idéologie de la nouvelle classe de travailleurs de la connaissance, pour qui il équivaut au socialisme de la classe ouvrière industrielle du XIXème siècle.

En effet, « ces derniers sont socialisés de manière différente de celle des ouvriers. L’ouvrier d’usine est un paysan qui a été chassé de sa terre et devient un prolétaire. Il se retrouve dans une grosse usine où il peut améliorer son sort en luttant collectivement avec ses camarades de travail pour faire respecter ses exigences ».

Rien à voir avec un travailleur de la connaissance qui a, lui, ses propres outils de travail (en gros un ordinateur et une connexion à internet). « On assiste donc à une « déprolétarisation » accompagnée de l’émergence d’une nouvelle mentalité d’artisan ».

Et ce sont justement ces travailleurs de la connaissance qui sont les mieux adaptés à l’expansion de la mentalité peer-to-peer. Ils estiment naturellement que le partage d’informations et s’organiser en réseau sont nécessaires.

Et, si l’on considère qu’aujourd’hui, chaque emploi comporte des aspects cognitifs importants, cette mentalité du travailleur de la connaissance, selon Michel Bauwens, « va se répandre dans des cercles de population plus larges ».

Cette idée de coopération transdisciplinaire et horizontale a fait réfléchir les auteurs sur de nouveaux modèles d’organisation, autour du concept de « stigmergie », que Michel Bauwens analyse également.

Parmi eux, Lilian Ricaud, ou aussi des communautés comme Quaeso.

La stigmergie est ainsi définie dans wikipedia, justement : « La stigmergie est un mode de coordination indirect où une action laisse une trace stimulant une action suivante, créant ainsi une activité auto-organisée cohérente sans nécessiter de plan ou de communication directe entre agents. ».

L’origine du concept est trouvée dans la nature : « La stigmergie a d’abord été observée dans la nature – les fourmis communiquent en déposant des phéromones derrière elles, pour que d’autres fourmis puissent suivre la piste jusqu’à la nourriture ou la colonie suivant les besoins, ce qui constitue un système stigmergique.

Des phénomènes similaires sont visibles chez d’autres espèces d’insectes sociaux comme les termites, qui utilisent des phéromones pour construire de grandes et complexes structures de terre à l’aide d’une simple règle décentralisée.

Chaque termite ramasse un peu de boue autour de lui, y incorporant des phéromones, et la dépose par terre. Comme les termites sont attirés par l’odeur, ils déposent plus souvent leur paquet là où d’autres l’ont déjà déposé, ce qui forme des piliers, des arches, des tunnels et des chambres.”

Concernant l’entreprise et les organisations, ça évoque les méthodes d’intelligence collective, mais avec une vision générale pour l’ensemble de l’organisation.

Le principe de fonctionnement d’une telle organisation stigmergique est le suivant selon ces auteurs :

« Dans le schéma de la stigmergie, tous les travailleurs ont une autonomie complète pour créer comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d’utilisateurs réside dans sa capacité à accepter ou rejeter le travail. Comme il n’y a pas de personne désignée pour accomplir une tâche, les usagers sont libres de créer une alternative s’ils n’aiment pas ce qui est proposé. Les travailleurs sont libres de créer sans prendre en compte l’acceptation ou le rejet; dans ce schéma des travaux peuvent être acceptés par le groupe le plus important, une alternative par un autre groupe d’usagers, une autre uniquement par un petit groupe, et parfois le travailleur sera seul avec sa propre vision des choses. Dans tous les cas, les travailleurs restent libres de créer comme ils l’entendent. L’histoire n’a pas montré d’idées radicalement innovantes qui aient reçu une acceptation générale immédiate et l’histoire a également fait la preuve que les idées radicalement neuves sont le plus souvent le résultat de vision solitaires; laisser le contrôle du travail au consensus de groupe seulement résulte dans une paralysie de l’innovation ».

Dans ce modèle on accepte de créer des projets concurrents, et on privilégie les petites équipes agiles et spécialisées par projet.

Comme toujours, toute la subtilité doit être dans l’exécution. En s'inspirant des fourmis et des termites.

Qui a essayé ?

On connaît ces dirigeants et managers qui pensent que moins on en dit aux employés sur l’entreprise et les affaires, mieux c’est. Il suffit de leur raconter de belles histoires en ayant l’air important, faisant sentir que l’on sait, mais sans trop en dire. C’est le syndrome du magicien d’Oz dont j’ai déjà parlé ICI, et qui sévit encore aujourd’hui dans certaines entreprises.

Et puis, il y a ceux qui sont convaincus de la vertu de la transparence.

C’est le cas de Seth Godin, auteur prolifique de nombreux livres dits de « management », toujours bien présentés et illustrés, avec des titres qui claquent (en bon spécialiste de Marketing).

Le dernier traduit ne faillit pas à sa réputation : « Qu’est-il arrivé au management ? Un nouveau manifeste pour les équipes ».

En 144 petits textes l’auteur nous délivre ses conseils pour mettre en œuvre ce qu’il appelle les « compétences réelles », c’est-à-dire les real skills, terme qu’il préfère à soft skills, qui pourrait laisser entendre que ce sont des compétences accessoires, alors qu’elles lui semblent essentielles dans le monde des entreprises aujourd’hui (et ne pourront pas tout de suite être remplacées par l’intelligence artificielle).

Et justement, au numéro 87, on trouve cette recommandation : « Montrer notre travail ».

Avec cette anecdote sur les fondateurs de Hewlett-Packard (que j’avais déjà évoqués ICI) :

« Pendant les deux décennies mythiques au cours desquelles Hewlett-Packard est passé de deux hommes dans un garage à un grand leader technologique, le protocole standard était le suivant : laissez votre travail et vos carnets ouverts sur votre bureau lorsque vous partez le soir ».

 Montrer son travail, ce n’est pas forcément laisser ses carnets ouverts sur le bureau (remplacés aujourd’hui par nos ordinateurs), c’est aussi expliquer comment se prennent les décisions, pourquoi on a fait tel ou tel choix, et pas un autre. C’est rendre visible nos intentions, nos méthodes, nos critères objectifs d’évaluation et de mesure (et non d’en rester pour les promotions ou les choix d’investissements, par exemple, à la « tête du client », ou au secret de délibérations anonymes). Ce qui compte, ce n'est pas notre opinion, mais la façon, le comment nous travaillons.

Comme l’indique Seth Godin, cette habitude de transparence est aussi une façon d’offrir notre travail à l’amélioration : grâce aux retours des collaborateurs et de nos pairs, nous recevons des conseils et suggestions d’amélioration qui vont aider à être encore meilleurs, et à soigner notre réputation.

Un chiffre cité par l’auteur pour nous en convaincre, si nécessaire : Lorsqu’on demande aux gens, où qu’ils soient dans le monde, « En quoi cette organisation pourrait-elle être différente ? », plus de 90% des personnes interrogées suggèrent des améliorations.

Une formule le résume bien : « Si vous construisez quelque chose, pourquoi ne pas saisir l’occasion de l’améliorer ? »

Bien différent de ces « Monsieur Je sais tout » qui donnent des leçons à tout le monde ,en n’écoutant personne, et qui sapent le moral ou attirent l’agressivité de tous, même sans s’en apercevoir, ne comprenant même pas pourquoi tant de gens leur en veulent alors qu’ils sont convaincus de détenir la vérité et le savoir d’un magicien d’Oz. C’est souvent au contraire le signe d’une faiblesse que l’on cache en faisant l’important. Enfermés dans une conviction qu'ils se sont forgé de leur excellence, ils ne songent plus qu'à faire la leçon, cette obsession se trahissant à leur voix ou à leur attitude.

Lire Seth Godin et ses 144 conseils ne suffira peut-être pas à convaincre les plus irréductibles, mais cela ne peut pas faire de mal d’essayer.

En montrant notre travail, nous l’améliorons. « Non pas en partageant notre opinion, ni en exerçant notre statut au sein de la hiérarchie, mais en proposant des moyens de perfectionner objectivement le travail existant. C’est ainsi que les chaînes d’amélioration progressives se mettent en place et perdurent ».

Au travail !

La revue RH&M organise chaque année une cérémonie de trophées des CoDir de l’année. CoDir, ça veut dire Comités de Direction, le top du top des entreprises, animés par le Président ou le Directeur Général.

Cette année, c’était la 12^ème, et un festival de reconnaissance et d’autosatisfaction pour les dirigeants et dirigeantes des entreprises de toutes tailles, de plusieurs milliards d’euros de CA ou d’à peine cent millions.

C’est intéressant de valoriser les CoDir de cette façon, car on parle surtout des dirigeants, comme des Napoléon seuls face à l’adversité, visionnaires et stratèges, qui remercient en général tous les employés quand il s’agit de fêter une réussite, mais les CoDir sont oubliés.

Alors la question qui venait pour tous les lauréats, c’était forcément : C’est quoi un bon CoDir ?

Cette dirigeante qui a changé la quasi-intégralité du CoDir de l’entreprise où elle venait d’être nommée Directeur Général, a donné son secret : « Les membres du CoDir précédant mon arrivée étaient sûrement des personnes compétentes, mais j’avais besoin de personnes qui s’entendraient avec moi, et correspondraient à ce que, moi, je voulais conduire, et à mon style ».

Mais alors, avec un bon CoDir, que fait le dirigeant ? Doit-il être « au-dessus de la mêlée » ou se mêler des détails ?

Cette autre dirigeante lauréate a avoué avoir reçu cette leçon d’un de ses mentors, dans sa jeunesse, qui lui avait dit qu’il était important d’avoir le sens du détail pour justement prendre de la hauteur. Elle garde mémoire de cette leçon pour diriger un Groupe de plusieurs milliards d’euros de CA, dans 170 pays, avec un CoDir de 18 personnes (sic). Elle le traduit en allant se confronter aussi souvent que nécessaire au « terrain », c’est-à-dire le client (qui peut représenter des commandes gigantesques), les opérations, le employés de première ligne.

Autre question : Comment ça fonctionne un CoDir ?

Les dirigeants lauréats nous ont tous parlé de ces réunions, appelées « séminaires » quand elles durent plusieurs jours (au moins deux), où on se lâche un peu (« mais en restant cadrés sur un agenda et une forme sérieux »). Avec la fin de l’année, certains vont faire un « Secret Santa » avec le CoDir, d’autres un karaoké (« un des membres de mon CoDir chante très bien ; il nous fait la même chanson tous les ans »).

L’un des dirigeants a même institué un rituel où tous les membres du CoDir, venant du monde entier, se réunissent physiquement (« pas de visio ! ») pour vraiment échanger, tous les mois, pendant deux jours.

Mais peut on tout traiter avec un CoDir, ou d’autres structures sont-elles à imaginer ?

Un dirigeant nous a révélé qu’il a institué un système de comités ad hoc, selon les sujets à traiter, composés de membres de CoDir mais aussi d’autres collaborateurs, avec une mission précise, chaque comité s’arrêtant quand le sujet est terminé, pour faire place à d’autres sur un nouveau sujet. C’est ce qu’il appelle « l’agilité ».

L’innovation et la performance, c’est aussi savoir choisir la structure de décision, et l’organisation des Codir.

Et puis, une question qui n'a pas  été posée : Mais a-t-on encore besoin de CoDir pour diriger les entreprises ?

C'est pour les trophées des "Non-CoDir"...

Les mots ont une histoire, pouvant passer du positif au négatif, et inversement.

Prenez le mot Egalité.

Inspirée des principes de la déclaration des droits de l’homme de 1789, choisie en 1848 sous la IIème République, c’est la devise de la République française qui orne les bâtiments publics : Liberté, Egalité, Fraternité.

Mais qu’est devenue cette égalité au fil des siècles et des années ? C’est l’objet du livre de l’historien Pierre Rosanvallon, « La société des égaux » (2011), où il constate que, aujourd’hui, « on voue aux gémonies les inégalités de fait, alors que l’on reconnaît implicitement comme légitimes les ressorts de l’inégalité qui les constituent ». L’idée d’égalité, tant célébrée après 1789, est devenue avec le temps, pour l’auteur, « une divinité lointaine, dont le culte routinier n’alimente plus aucune foi vivante. Elle ne se manifeste plus que comme incantation négative à « réduire les inégalités » mais sans plus dessiner l’image positive d’un monde désirable ».

Que s’est-il passé ?

C’est une histoire de successions de ruptures que nous raconte Pierre Rosanvallon. Et cette histoire est aussi liée aux évolutions du capitalisme et des entreprises.

Tout avait bien commencé : l’égalité, c’est la fin des privilèges, abolis un 4 août 1789. Et l’égalité est décrite simplement par un auteur de l’époque, Rabaut Saint-Etienne, comme une égalité de liberté : « On pose pour principe dans la formation d’une société que tous les hommes qui y entrent sont égaux. On ne veut pas dire par là qu’ils sont égaux de taille, de talents, d’industrie, de richesses, ce qui serait absurde ; mais qu’ils sont égaux en liberté ».L’objet est de construire un « monde de semblables ».

Ce qui fait l’égalité, c’est la qualité du lien social entre les individus. Les différences de situation ou de richesses sont ainsi, dans cette vision, secondaires. Comme le dira Sieyès, « Les inégalités de propriété et d’industrie sont comme des inégalités d’âge, de sexe, de taille, etc. Elles ne dénaturent point l’égalité du civisme ».

Mais une rupture profonde va se produire avec la révolution industrielle et l’avènement du capitalisme au XIXème siècle, qui va profondément transformer le mode de production et voir naître les manufactures. Les enquêtes sur la condition ouvrière et les « prolétaires » dans la France de 1830 et 1840 vont mettre l’accent sur ce qui sépare ceux-ci de la « classe » des capitalistes. Fini le projet de construire un monde de semblables. Mais la monarchie de Juillet (cette période de 1830 à 1848 où certains ont vu une « parenthèse libérale ») va trouver une justification à ce que l’on appellera les « inégalités naturelles » qui se différencient des « inégalités factices » (les privilèges) et se justifient par des différences de capacités physiques, intellectuelles et morales, censées constituer une loi de l’espèce humaine. Charles Dunoyer, un des auteurs de la période (« De la liberté du travail » - 1845), considère même que l’égalité des conditions n’est pas « désirable » : « Dans une économie de croissance et d’innovation, les supériorités sont la source de tout ce qui se fait de grand et d’utile. Réduisez tout à l’égalité, et vous aurez tout réduit à l’inaction ». Et pour en conclure que « Le développement de l’industrie serait tout uniment impossible, si les hommes étaient tous également heureux ». C’est durant cette période que va grandir la contradiction entre la liberté et l’égalité. Car l’égalité, c’est un monde dominé par le conformisme et la médiocrité populaire. Et ainsi vont se développer au cours du XIXème siècle et au-delà des « sciences de l’inégalité », prétendant démontrer le fondement physiologique des inégalités. Et c’est à partir de là que se développent à la fin du XIXème siècle et au XXème siècle les tests de mesure de l’intelligence. C’est un psychologue français, Alfred Binet, qui met au point les tests pour calculer un niveau « d’âge mental » que l’on compare à l’âge biologique, pour en faire un quotient : le Q.I était né. Et avec lui la passion des « tests » qui sont encore très populaires aujourd’hui, à voir la folie des parents d’élèves pour repérer les « HPI » dans leur progéniture, les ventes de livres sur le sujet et les audiences de la série « HPI » sur TF1 (près de 10 millions de spectateurs).

Avec cette évolution, l’égalité va se concevoir comme la possibilité (théorique) pour tous d’accéder à l’élite, et non pas comme un indice de progression moyenne des conditions sociales. L’attention prioritaire va au contraire se porter sur le sommet de la pyramide. Et c’est là, selon les analyses de Pierre Rosanvallon, que vont trouver leurs raisons d’être les « Grandes Ecoles », qui permettront aux plus modestes de se présenter à leurs concours d’entrée. L’Ecole polytechnique en est la meilleure illustration. En 1848, le ministre de l’Instruction publique, Hyppolyte Carnot, va suggérer, afin d’étendre le recrutement de cette Ecole sur tout le peuple, de familiariser dès l’enfance tous les enfants des écoles élémentaires aux matières et aux sujets propres à son concours d’entrée, les collèges devant assurer ensuite une préparation directe et gratuite à ces épreuves. Vive les mathématiques et le système scolaire « distillateur social » !

Avec la fin du XIXème et le début du XXème siècle, va s’ouvrir une nouvelle période que Pierre Rosanvallon appelle « le siècle de la redistribution » qui va en quelques décennies réduire les inégalités de façon spectaculaire, grâce à la mise en place de l’impôt progressif, de mécanismes assurantiels pour protéger les individus contre les risques de l’existence, et l’instauration de procédures de représentation et de régulation collective du travail conduisant à une amélioration de la condition salariée.

Cette rupture a des origines politiques, l’idée ayant germée que l’essor du capitalisme, et la constitution d’une « classe de parias » qu’il engendrait, pouvait risque de mener au chaos social, comme une sorte de « Saint-Barthélemy sociale » révolutionnaire. Et donc qu’il fallait apporter des réformes pour s’en protéger.

Mais elle est aussi liée à une révolution intellectuelle et morale qui voit se développer ce que

Pierre Rosanvallon appelle « une désindividualisation du monde » et l’avènement d’un « capitalisme de l’organisation ».

Il s’agit d’une évolution sociologique des sociétés, qui pénètrera aussi le monde des entreprises, considérant que la société est un organisme vivant où les hommes sont interdépendants entre eux, et non des individus souverains et autosuffisants. Et que c’est la qualité de ces relations d’interdépendance qui fait que chacun dépend aussi de l’intelligence et de la moralité des autres. Cela va changer profondément les notions de droit, de devoir, de mérite et de responsabilité.

On parlera de « dette sociale » qu’aurait tout homme vis-à-vis de la société. Cela fera abandonner les conceptions antérieures de la responsabilité individuelle pour définir la société comme un système d’interactions et d’interdépendance. C’est aussi à ce moment que l’on va considérer l’entreprise comme une organisation. John Kenneth Galbraith, auteur du « Nouvel Etat industriel » dans les années 60, considèrera que « Le système industriel moderne, n’est plus essentiellement celui de l’économie de marché. Il est planifié en partie par les grandes entreprises et en partie par l’Etat moderne. Il doit être planifié, car la technologie et l’organisation modernes ne peuvent se développer favorablement que dans un cadre de stabilité, condition que le marché ne peut satisfaire ». Il explique également que l’entreprise est une « technostructure » gouvernée par un noyau de managers spécialisés et des experts en tous genres qui en font une organisation indépendante. Le pouvoir n’est plus dans les mains d’individus mais il est collectif dans cette technostructure : « Dans la grande entreprise moderne, le pouvoir est passé, de façon inévitable et irrévocable, de l’individu au groupe : car le groupe est seul à posséder les informations nécessaires à la décision ». Ainsi était nés la science des organisations, et le conseil en organisation qui va avec (Le Boston Consulting Group – BCG – est créé en 1963).

Ainsi assiste-t-on à cette « désindividualisation du pouvoir », le pouvoir étant transféré aux organisations. Le succès de l’entreprise dépend alors de la qualité de l’organisation et des procédures de gestion. En contrepartie, le PDG de l’entreprise est devenu un simple rouage de l’organisation et les dirigeants et salariés sont les serviteurs de cette organisation, interchangeables. On peut faire des choses extraordinaires dans l’entreprise bien organisée, avec des hommes ordinaires. L’efficacité productive d’un tel système entraînait, toujours selon Galbraith, mécaniquement une réduction des inégalités et l’amélioration du sort de chacun, indexé sur des résultats collectifs. Les dirigeants sont, bien sûr, mieux rémunérés, mais dans le cadre d’une hiérarchie fonctionnelle des compétences. Qui se souvient que c’est Peter Drucker, autre gourou du management, qui estimait, à cette époque, que la hiérarchie salariale devait se limiter à un écart de 1 à 20.

Mais ce « capitalisme de l’organisation » ne va pas durer, et nous assistons depuis les années 80 et surtout 90 à une nouvelle rupture avec l’avènement d’un « capitalisme de la singularité ».

L’histoire de la « dette sociale » a un peu disparue, L’Etat étant suspecté de trop taxer et d’être inefficace ; L’Etat-providence est devenu suspect également d’entretenir une situation où les citoyens improductifs vivent aux dépens des citoyens productifs. Haro sur l’assistanat. En outre, la justice sociale a laissé la place à une nouvelle préoccupation qui est la dimension écologique. Le souci des générations futures est devenu un impératif moral plus vital que la justice sociale, et cette figure des générations futures a remplacé le prolétaire comme sujet de la sollicitude publique.

Ce virage concerne aussi l’entreprise. Finie la vision de la production ouvrière de masse. On va maintenant valoriser les capacités individuelles de création, et les qualités de réactivité supplantent le sens de la discipline. Et le développement d’une économie de services va donner justement de l’importance à la qualité de la relation avec le consommateur.

Finie aussi la glorification de la planification. On va maintenant parler de flexibilité, et de l’adaptation permanente de l’organisation. Et le fonctionnement des organisations est devenu indissociable d’une certaine autonomie des travailleurs. On ne parle plus de qualifications, mais de compétences. Le travailleur compétent est celui qui sait prendre les bonnes décisions face à l’imprévu. Ce n’est plus sa force de travail qui caractérise le travailleur, mais sa valeur d’usage, c’est-à-dire sa singularité. Nous sommes dans un nouvel âge des inégalités et de la désolidarisation sociale.

Mais, paradoxalement, ce nouvel âge est aussi celui de l’attention accrue aux discriminations et aux différences.

En fait ceci correspond à une nouvelle forme d’individualisme, « l’individualisme de singularité » : c’est précisément en sortant d’une catégorie de classe (les noirs, les femmes, etc) et en devenant soi-même que cet individualisme s’exprime. Chacun aspire a être important aux yeux d’autrui, à être considéré comme une star, un expert, ou un artiste, et voir ses idées et ses jugements pris en compte, reconnus comme ayant une valeur.

On parle encore d’inégalité, mais c’est l’inégalité liée au sentiment de ne pas être traité comme un être humain, d’être rejeté hors du cercle, considéré comme « moins que rien ». L’idée d’égalité a changé : il s’agit d’être regardé comme quelconque, assimilé aux autres, et ne pas être assigné à une spécificité excluante. C’est aussi la volonté « d’être quelqu’un ».

A l’âge du capitalisme de singularité, ce qui va concilier le fait des différences et l’égalité, c’est notamment la notion de mérite. C’est l’égalité des chances et la reconnaissance du mérite qui font tenir le système. L’égalité est devenue synonyme de concurrence généralisée. Dans cette nouvelle société, c’est dans la confrontation au risque que l’on devient soi-même. Elle est devenue un idéal synonyme d’indépendance et d’émancipation. Dans cette société de concurrence généralisée, c’est le consommateur qui est sacralisé, et qui devient la mesure et la vérité de l’intérêt général. C’est maintenant l’exaltation de la concurrence qui correspond à la destruction des privilèges. La destruction des monopoles a remplacé la question de la réduction des inégalités.

Être égaux, dans ce cadre, signifie maintenant rentrer dans le jeu, participer à la compétition. Et que les meilleurs gagnent.

Cette idéologie de la concurrence généralisée est-elle de nature à refonder positivement un ordre acceptable du monde ? On comprend à le lire que Pierre Rosanvallon en doute. Comme souvent dans ce genre d'ouvrage, les propositions n'ont pas le même niveau que la qualité du diagnostic. Mais elles posent les bonnes questions.

L’ouvrage est paru en 2011. La situation en 2023 a plutôt amplifié les mouvements identifiés par l’auteur. Les écarts de rémunérations et les rémunérations des dirigeants ont continué à s’amplifier, la revendication des différences et du droit à être une star a pris des proportions nouvelles avec les wokisme.

Toute la question du comment être semblables et singuliers, égaux et différents, égaux sous certains rapports et inégaux dans d’autres, reste la question d’aujourd’hui. Et cette question est aussi celle de l’avenir des démocraties. On va parler d’égalité plurielle, mais le sujet de l’égalité, comme renforcement de la cohésion des membres qui composent les démocraties, et la réappropriation du politique par ces membres, reste à traiter encore aujourd’hui.

C’est nous maintenant qui allons écrire la suite de l’histoire si bien contée par Pierre Rosanvallon dans cette « société des égaux » qui a du mal à le rester.

D’autant que la singularité a pris une nouvelle dimension aujourd’hui avec la compétition entre l’Homme et les machines, et l’irruption de Chat GPT dans nos vies…

On a pu avoir tendance à voir dans les villes une juxtaposition d’espaces à usages différents : les espaces commerciaux, les espaces de loisirs, les espaces de logement. Et pour passer d’un espace à l’autre, on se déplace, on prend les transports publics, ou sa voiture, ou son vélo.

Cela date de la charte d’Athènes, en 1933, établie lors d’un Congrès International d’Architecture Moderne, sous l’égide de Le Corbusier. Elle préconisait cette attribution d’une fonction unique à chaque espace ( quartier résidentiel, d’affaires, commercial, etc). C’est sur ce concept que se sont bâties les « villes archipel », où les possibilités de rencontres sont réduites.

Aujourd’hui, cette vision est dépassée, et l’on parle de « chronotopie » et de « chrono-urbanisme ».

De quoi s’agit-il ?

Il s’agit de voir la ville non seulement en fonction de l’espace, mais aussi du temps. Et ainsi ne plus représenter la ville comme une carte fixe, mais comme quelque chose qui se transforme au fil du temps. C’est ce qu’on appelle « la ville malléable ». Celle où le même espace peut avoir plusieurs fonctions selon le temps : un espace où les gens circulent en journée, et qui se transforme en parking la nuit ; l’utilisation des espaces du bâtiment de l’école (préau, cour, salles) par un public extérieur pour des réunions d’entreprises, le restaurant d’entreprise qui se transforme en brasserie ouverte le soir ou le week-end, le bureau qui accueille des étudiants pour y travailler. C’est un peu Airbnb partout et pour tout.

Les espaces publics s’y mettent après les pratiques privées.

Nombreux particuliers ont déjà franchi un pas de plus de cette tendance, avec la nouvelle pratique de transformer leur salon en lieu de réunions pour des entreprises. Le Monde consacrait un dossier à cette pratique dans son numéro du 19 février, présentant ces particuliers qui louent leur loft ou une partie de leur appartement à la journée pour 1000 ou 1500 euros la réunion d’une équipe.

Et forcément des plateformes se sont créées sur le créneau, comme OfficeRiders, qui appellent les salariés qui font des réunions d’entreprises dans ces lieux privés des « riders ».  

Intéressant, dans ce dossier de voir ce qui motive les entreprises à organiser des réunions dans de tels lieux privés plutôt que dans leurs espaces de bureaux.

Comme le dit le fondateur de OfficeRiders, Florian Delifer, « Il y a principalement deux types d’entreprises qui font appel à nous. Les jeunes start-up qui n’ont jamais eu de bureau, et les entreprises qui ont laissé tomber leurs locaux au moment du Covid. Les unes comme les autres ont besoin de réunir leurs salariés une à deux fois par semaine, et apprécient de le faire chez des particuliers ».

Les particuliers hôtes affinent l’offre, parfois par hasard, comme Cécile : « Un jour, j’ai oublié le chat en haut. Ça a beaucoup plu aux clients, ils n’arrêtaient pas de le caresser. Maintenant, je le laisse se balader pendant les réunions, ils adorent ! ».

Les dirigeant qui louent ces espaces privés voient aussi un avantage managérial : Les salariés seraient plus détendus et productifs en appartement que dans les bureaux de l’entreprise.

Une dirigeante de start-up qui pratique ce type de location témoigne : « On veut que nos équipes se sentent bien, et pour ça on a décidé de leur offrir de travailler dans des espaces de qualité. Le côté neutre de l’appartement permet aussi d’être plus efficace ; on oublie ses tracas de bureau, les tensions avec telle ou telle personne. C’est comme si on repartait de zéro ».

Mais certains peuvent aussi y voir une perversion, comme la sociologue de service interrogée dans ce dossier, Aurélie Jeantet, qui y voit une « comédie du travail » : « On installe les salariés dans un décor, comme des figurants dans un film. Ils se retrouvent dans un cadre irréel, qui n’est ni chez eux ni un lieu de travail défini. Dans un bureau où on se rend quotidiennement, on se crée des repères, on est dans un cadre qui raconte une histoire. En allant travailler chez des gens qu’on ne connaît pas, en changeant d’endroit en permanence, le travail devient déréalisé ».

Et elle en déduit qu’il y a là une stratégie de management perverse pour les entreprises : «  Le management actuel tend à formater les salariés pour en faire des individus sans ancrage, sans passé, qu’on peut déplacer à sa guise. Toutes les études sur le « flex office «  (le fait de ne pas avoir de bureau fixe dans l’entreprise) ont montré que l’instabilité nuisait au bien-être au travail. Elle empêche aussi la construction d’une vraie culture d’entreprise, l’établissement de solidarités. Même si la routine peut paraître ennuyeuse, elle aide aussi à travailler et à créer des liens avec les autres ».

Et ces salariés que l’on installe ainsi dans des décors agréables, recevant ainsi un « cadeau » qu’ils n’ont pas demandés, ne sont-ils pas alors insidieusement redevables ? « Dans un superbe loft avec vue sur tout Paris, il serait déplacé d’être de mauvaise humeur ou de manifester son mécontentement, comme on pourrait le faire au bureau ». Ces décors artificiels seraient alors une façon de normaliser les émotions et comportements. C’est le management du « comme si » : « On fait comme si tout allait bien, comme si on était une bande de copains qui se faisait une bouffe ». On est obligé d’avoir « le smile ».

Pour cette sociologue, ces pratiques sont une façon de changer les salariés de décor pour que rien ne change, pour contourner les véritables enjeux. « En travaillant dans un salon ou une péniche, on fait comme si on était dans un jeu, ce qui est faux. Enfoncé dans un canapé, avec un chat sur ses genoux, on est moins susceptible de créer des problèmes avec sa hiérarchie ».

Est-ce que cette chronotopie, avec un chat sur les genoux dans un canapé, est une façon de mieux travailler en oubliant les tracas de bureau, ou une façon insidieuse d’endormir les salariés pour les rendre plus dociles ?

Encore un sujet de management à explorer ; avec un chat sur les genoux ?

C’est la première fois dans sa vie qu’il est Directeur Général d’une entreprise, depuis un an environ. Avant, il dirigeait une B.U -Business Unit) dans une entreprise un peu plus grande. Il s’est senti les mains libres pour mettre en œuvre la transformation qu’il a imaginée.

Il a eu une idée de transformation et de réorganisation dès qu’il est arrivé : il faut centraliser les fonctions support et les call centers, ainsi que la fonction planification ( c’est une entreprise de services, avec interventions d’installations et de maintenance sur tout le territoire). Il s’en est vite convaincu, car il a fait la même chose dans sa B.U précédente. Ce n’était pas la même entreprise ? Oui, mais « ça s’en rapproche ». Cela me rappelle cette star de chez Apple en action chez JCPenney, dont j’ai parlé ICI.

Et aujourd’hui, s’il me raconte tout ça, c’est qu’il a l’impression que les membres de son Comité de Direction ne le suivent pas assez, voire renâclent face à l’ambition qu’il a tracée. Et que dans l’entreprise et les directions régionales, ça suit pas comme il voudrait.

Voilà le dilemme. Pour changer une organisation faut-il imaginer le schéma par le haut, avec toutes nos convictions (ça permet d’aller vite, car on sait ce qu’il faut faire), ou bien partir du terrain, de ceux qui actionnent l’entreprise au plus près du client (mais ils sont fermés sur leurs habitudes, et n’arrivent pas à imaginer que l’on pourrait fonctionner autrement, avec plus d’efficacité et surtout de productivité et de marge) ?

Pourtant, il a l’impression d’avoir bien fait les choses : présentation du schéma et des objectifs à toute l’entreprise, réalisation d’une vidéo, tournée des régions ; les employés avaient l’air d’y croire. Et côté clients, les indicateurs de satisfaction ont l’air bons. Mais suffit-il de lire les indicateurs chiffrés pour comprendre tout ce qui se passe ?

Il me demande ce que je peux faire.

J’ai l’impression d’être au début d’un épisode de la série « Mission Impossible » : « Bonjour Monsieur Phelps, Votre mission, si toutefois vous l'acceptez consiste à détruire le mal. Si vous, ou l'un de vos agents, étiez capturés ou tués, le Département d'État nierait avoir eu connaissance de vos agissements. Bonne chance Monsieur Phelps. »

J’aime bien aller relire les auteurs de référence que les situations m’évoquent (et pas seulement « Mission Impossible », quoique).

Et justement, déjà, en 1977, Michel Crozier, dans « L’acteur et le système », qui entend analyser les modes d’actions collectives et ce qu’il appelle « le problème de l’organisation », se disait vouloir écarter un modèle de changement « qui sommeille en chacun de nous : celui du réformateur autoritaire, du despote éclairé, technocrate compétent et soucieux du bien supérieur de la collectivité, agissant au nom de sa connaissance rationnelle des problèmes ».

Pour Crozier, le changement « ne peut plus se définir comme l’imposition-ou la traduction dans les faits- d’un modèle a priori conçu au départ par des sages quelconques et dont la rationalité devra être défendue contre les résistances irrationnelles des acteurs, résistances qui ne seraient que l’expression de leur attachement borné aux routines passées ou de leur conditionnement par-et aliénation dans- les structures de domination existantes ».

C’est pourquoi Michel Crozier nous encourage à « jeter aux oubliettes une fois pour toutes cette vision du changement, elle aussi héritée du XIXème siècle. Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en œuvre d’un modèle plus « rationnel » d’organisation sociale ».

Ce qu’il nous incite à faire, c’est « un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes. C’est un processus d’apprentissage collectif permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expriment à la fois une nouvelle structuration du ou des champs ».

Une des façons de s’y prendre, que nombreuses entreprises utilisent couramment aujourd’hui est par exemple, de remplacer le changement technocratique autoritaire par l’expérimentation, et sa généralisation et extension progressive, permettant un apprentissage collectif et institutionnel à tous les niveaux. C’est ce qui permet d’organiser les conditions qui vont permettre cette extension possible et efficace.  

Construire ou transformer une organisation, c’est surtout créer, Crozier nous l’enseigne, une forte perturbation. Car cette construction ne consiste pas à organiser des rapports simplement techniques, faire bouger des fonctions et activités d’un endroit à un autre, mais à instaurer des relations différentes entre les acteurs. Et ces relations sont des relations de pouvoir. Crozier est là pour nous rappeler que le fondement de l’action organisée est le pouvoir. Et dans une réorganisation, il y a redistribution des pouvoirs, pas toujours acceptée, et c’est ce qui explique aussi les tensions et les conflits.

Parler de l’organisation et de son acceptation, c’est ouvrir le sujet des relations de pouvoir dans l’entreprise. C’est tout l’objet de l’ouvrage « L’acteur et le système ».

Et quand on est allé trop vite, on peut encore faire quelque chose ?

Voilà une clé que nous fournit Michel Crozier pour aider dans cette « Mission Impossible ».

Bonne chance, Monsieur Phelps !

C’est une évidence : avoir une équipe motivée, des collaborateurs « engagés », c’est une bonne chose pour la performance de l’entreprise et de toute organisation. On en rêve tous.

Et pourtant, paradoxalement, les études diverses, dont celles de Gallup qui publie un baromètre depuis 25 ans, montrent que les employés sont précisément de plus en plus « désengagés ».

L’enquête Gallup est réalisée auprès de 30 millions de collaborateurs dans 200 pays.

Selon la dernière enquête de 2020, avec une moyenne européenne autour de 11%, seuls 7% de français se disent engagés au travail, alors qu’ils étaient 11% il y a dix ans à vivre avec bonheur et implication leur expérience en entreprise. La France partage donc en 2021 l’avant dernier rang du classement avant l’Italie. A titre de comparaison, 34% des salariés aux Etats-Unis se disent engagés. Mieux qu'en Europe.

Dans les entreprises, les enquêtes internes orchestrées par des organismes comme « Great Place to Work » ou « Choose My Company », permettent de se créer des baromètres personnalisés, en interrogeant anonymement les collaborateurs. Le classement permet d’identifier les entreprises où les collaborateurs sont les plus heureux. Et on a envie de comprendre ce qu’ont pu faire ces entreprises pour répandre le bonheur parmi leurs collaborateurs, pour les copier.

Et c’est ainsi que les entreprises et leurs dirigeants rivalisent d’idées pour redresser la situation de « désengagement ». Ils ont souvent l’impression d’en faire un maximum : des salles de repos sympas, des baby-foot, des bonbons et fraises Tagada en libre-service, des séminaires où l’on rigole bien, mais aussi l’anticipation des primes de fin d’année tout au long de l’année, idem pour les promotions, etc. Cela parle de plaisir et d’argent.

Ces démarches peuvent se transformer, si l’on n’y prend garde, en une forme de « dictature du bonheur » : avec la conviction que l’on fait tout pour rendre heureux les employés, l’entreprise et ses dirigeants ne comprennent pas pourquoi ces mêmes employés auraient encore à se plaindre et à râler. Cette déferlante de gestes soi-disant faits pour le bonheur, comme des offrandes, doit désamorcer tout acte de contestation. C’est ainsi que si les employés sont désengagés, c’est leur faute, c’est qu’ils n’ont pas compris, ni su apprécier tous les avantages que leur procurent l’entreprise et leurs employeurs. Ceux qui oseraient encore se déclarer désengagés ou insatisfaits en deviennent suspects, comme des personnes dangereuses susceptibles de contaminer leurs collègues. Alors que l’entreprise fait tout pour ton bonheur, tu dois te conformer à cette pensée dominante du bonheur.

On pourrait parler de conflits de visions et de perceptions. Alors, on cherche un nouveau truc, des formations, des évènements, des fêtes, des apéros, et pas que « Zoom », ou alors de nouvelles promotions, de nouvelles primes, du cash. L’argent achète tout, non ? Même le bonheur.

Pourtant, ce qui fait chuter l’engagement dans les équipes et parmi les collaborateurs, on sait ce que c’est. Là encore, les enquêtes et études l’ont bien disséqué : la pauvreté du leadership, en premier, et aussi les processus bureaucratiques trop lents, l’incapacité à influencer les décisions de l’entreprise (les chefs ne nous écoutent pas), les inégalités, et l’atmosphère générale qui nous déprime. Evidemment, c’est plus compliqué à traiter qu’avec des paquets de bonbons. Et c’est vrai que les premiers désengagés vont porter un coup à la motivation des autres employés, voire à celle des chefs et sous-chefs.

Alors les idées ne manquent pas pour proposer de créer sa « machine à bonheur ». Et l'on va alors jouer sur un autre créneau, plus smart pour communiquer : "la responsabilité". 

Cette semaine, c’était, dans Le Figaro, le dirigeant d’une entreprise de Conseil, Marc Sabatier, qui répondait aux questions de Marc Landré. Il est le cofondateur du cabinet, né par acquisition et fusion de deux structures existantes, et qui compte aujourd’hui 450 employés. Le « credo » de l’entreprise dont il semble être fier c’est « consulting for good ». Car, c’est lui qui le dit, la spécificité de l’entreprise c’est d’être « business et people » : « Notre force, c’est d’avoir une approche intégrée qui prend en compte l’humain au même niveau que l’organisation et le développement du business ». Cela ressemble à ce que l’on appelle la « novlangue », un mot inventé par Orwell dans « 1984 ». C’est la langue officielle d’Océania, qui correspond à un langage dont le but est l’anéantissement de la pensée. C’est devenu une expression pour repérer la « novlangue managériale ».

Le dirigeant explique quand même ce que, concrètement, il a mis en place dans son entreprise, ou plutôt ce qu’il n’a pas mis en place : « Il n’y pas de comité de direction, pas de budget, pas d’objectif de chiffre d’affaires à attendre ». Et pour prendre les décisions, alors : « Pour les décisions courantes, chacun a la main, en responsabilité ». Dans cette entreprise sans hiérarchie ni organigramme, c’est la responsabilité et la confiance qui créent l’engagement, et, toujours selon ce dirigeant, « le plaisir et la fierté » de travailler pour l’entreprise. Le journaliste pose quand même la bonne question : « Il y a bien un chef qui tranche ? ». Mais le dirigeant répond qu’il ne « tranche » pas, il « anime ». Car la fonction de « manager » est « éclatée entre plusieurs personnes en fonction des sujets », et pour l’organisation, « la vie en interne est gérée par 34 règles du jeu et chacun peut exercer jusqu’à trois rôles sur les quatre existants : leader de communauté d’expertise, à laquelle chacun est libre d’adhérer ; facilitateur de développement chez les clients ; référent RH, et consultant".

Cela ressemble au fonctionnement de l’holacratie, qui aide à repenser une forme de management distribué entre plusieurs rôles, même si le dirigeant ne cite pas le concept.

Il le reconnaît lui-même, le secret de son entreprise et la fidélisation des collaborateurs repose beaucoup sur ce qu’il appelle, dans sa langue, « la responsabilité entrepreneuriale des collaborateurs ».

Autres biscuits dans sa « machine à bonheur », il soutient une cause (une association pour aider les jeunes en difficulté) et il ouvre le capital aux collaborateurs.

Avec une telle machine, même histoire, qui oserait dire qu’il n’a pas tout pour être heureux dans cette entreprise ?

Oui, qui ?

Et puis, si ça ne suffit pas, il reste la chanson et la danse que le dirigeant peut adopter aussi et se faire gratter l’épaule droite (de quoi redevenir tous Mowgli) :

A partir de mardi 31 août soir, Elisabeth Borne l’a annoncé, le nombre de jours minimal en télétravail dans les entreprises n’est plus imposé par l’Etat. C’est aux entreprises d’en décider avec leurs salariés.

Si l’on en croit le Wall Street Journal, traduit dans L’Opinion en juin dernier, des Américains, eux, plutôt que de retourner au bureau, préfèrent démissionner pour trouver un autre poste. Les travailleurs américains sont plus nombreux à quitter leur emploi qu’ils ne l’ont jamais été depuis plus de vingt ans. A force d’être en télétravail loin du bureau, certains se sont dit qu’ils pourraient bien aller ailleurs. Au point que les entreprises se dépêchent d’offrir les promotions et les augmentations de salaires pour éviter que leurs employés partent en trop grand nombre.

Parmi les causes de ce non-retour, il y a ceux qui ont pris goût à la flexibilité du télétravail et ne veulent plus retrouver leur bureau.  Et aussi tous ceux qui ont profité du recul lors de l’année écoulée pour repenser leur parcours professionnel et développer une envie de changer d’orientation. Comme si, avec la pandémie, les gens voyaient le monde différemment.

Au point que les responsables des ressources humaines et les spécialistes du marché de l’emploi prévoient une vague de démissions.

Une catégorie est particulièrement observée, celle des nouveaux employés, dont beaucoup ont démarré en télétravail et n’ont jamais rencontré physiquement leurs collègues.

Et puis, avec le télétravail, certains ont commencé à comprendre qu’ils pouvaient travailler de n’importe où pour leur entreprise, et même à la plage. C’est devenu un argument d’embauche pour les entreprises de la Silicon Valley.

Pas sûr que l’on connaisse exactement la même tendance en France, mais on ne sait jamais, ça peut donner des idées.

Alors, pour les entreprises, il va peut-être falloir faire la promotion du retour au bureau pour retrouver les collaborateurs sur place. Et même lutter contre les employeurs qui rêveraient de se séparer de leurs m2 inutilisés avec le télétravail. Le DRH d’une entreprise éditeur de logiciel s’y attaque dans une tribune des Echos le 10 août dernier. Il attaque les « sirènes des locaux low-cost ». Car si on n’a plus de bureaux ou si les employés ne veulent plus y revenir, il y aussi des « effets de bord » : «  difficultés à couper avec la vie professionnelle qui envahit la sphère privée ; ces allers et retours en transports que nous maudissions, étaient aussi autant de sas de décompression ; difficultés à maintenir la motivation en étant confronté aux seuls écrans des heures durant ; privation de communication émotionnelle et « corporelle » de l’énergie d’équipes réduites à de simples vignettes en visioconférence ».

Le bureau ainsi revalorisé devient « un vaste salon servant de lieu de vie, de détente, de restauration, de conversations, de débats, de présentations ».

Cela va nous amener à revoir le design et l’équipement alors. Des tables hautes et connectiques prêtes à l’emploi pour les salariés de passage, des mini-salons, des plateaux. En gros, l’idéal serait de passer moins de temps au bureau, mais de meilleure qualité et de plus grande intensité.

Convaincus ?

Qui rentre au bureau, alors ?

Si l’on en croit « The Economist », qui publie un numéro spécial passionnant sur « Le monde en 2021 », nos dirigeants vont devoir résoudre trois dilemmes en 2021,de nature géographique. Et cela nous pose de bonnes questions.

Quels sont donc ces trois dilemmes géographiques ?

Premier dilemme : Où va-t-on produire nos produits ?

On a bien compris que le manque d’autonomie et de sécurité des entreprises sur leurs approvisionnements a été révélé par la crise du Covid, et que nombreuses sont celles qui ont envie de s’attaquer à ce problème. Certains commencent à parler de « déglobalisation », sûrement un peu trop vite, car les chaînes d’approvisionnements et la localisation des sites de production ne vont pas être transformées aussi simplement, et l’on cherchera toujours à rester plus rapide, plus fiable, plus flexible. De quoi peser les décisions qui vont devoir être prises.

Deuxième dilemme géographique, lui aussi révélé par la crise de 2020 : Où les consommateurs vont-ils avoir envie d’acheter ?

On a bien vu que le e-commerce s’est fortement développé, et que les distributeurs on-line en bien profité, et pas seulement Amazon. Une plateforme comme Shopify est aussi, par exemple, une réponse pour créer du e-commerce de proximité, et permettre à des petits commerçants de s’y mettre et de créer leur boutique en ligne. Reste que dans les zones et marchés où l’infrastructure pour la livraison n’est pas de bonne qualité les consommateurs préfèreront aussi revenir à l’achat en magasin.

Le troisième dilemme géographique est peut-être le plus délicat à traiter, car c’est pour certains une vraie révolution : Où les employés vont-ils vouloir travailler ? Et comment ? 

On l’a vu, contraint ou forcé, le télétravail est devenu une habitude pour de nombreux employés et de nombreuses entreprises. Certains s’y sont tellement bien habitués qu’ils aimeraient bien que ça continue, même si ce n’est pas forcément tous les jours. D’autres en ont marre et attendent de revenir au bureau normalement avec impatience. Mais, en tout état de cause, cela va obliger à réfléchir à de nouveaux modes d’organisation du travail pour contenter tout le monde. Cela va peut-être contribuer à supprimer les bureaucraties excessives, les petits chefs qui veulent tout contrôler en étant sur le dos des collaborateurs, et à permettre de faire naître de nouvelles idées.

Mais cela va aussi être source de problèmes, par exemple pour les managers et dirigeants qui seront moins bons pour communiquer de manière électronique que en étant présents physiquement avec leurs collaborateurs. Certains chercheurs imaginent aussi que ces pratiques de télétravail pourraient encourager le développement des silos dans les entreprises, voire enraciner le pouvoir des élites. Les employés les plus jeunes s’en trouveraient plus isolés, et perdraient, ou ont déjà perdu, les possibilités de socialisation et de contacts avec leurs collègues et managers. Dans ces nouvelles configurations de travail, le risque de perdre les talents dans les entreprises qui ne sauront pas bien gérer la transition va peut-être augmenter. Et l’on peut alors anticiper une nouvelle guerre des talents entre les compétiteurs et entreprises.

Au-delà de cette histoire de talents, un sujet pour les entreprises en 2021, toujours selon The Economist, va être le travail en équipe. Car à force de développer le travail à la maison en télétravail, le travail en équipe a été bien perturbé, mais on s’est quand même débrouillé : avec l’habitude accumulée du travail avec nos collègues, on a réussi à s’en sortir, car on se connaissait bien, les employés étaient familiers de leurs rôles, et habitués au rythme naturel de l’organisation. On a gardé les mêmes « meetings », juste en les passant en « Zoom » ou « Teams ». Pour discuter entre les réunions, avec son équipe, on avait WhatsApp et Slack. Donc, ça marche pas si mal finalement ?

Oui, mais à force, de nouveaux problèmes apparaissent.

Comment intégrer les nouveaux venus dans l’entreprise, et ceux qui ont changé de poste ? De nouvelles méthodes de travail sont à inventer pour ça et on ne pourra pas tout régler avec une connexion vidéo.

Autre problème : avec ces modes de travail, on perd la chance de pouvoir discuter avec un collègue qui n’est pas dans notre équipe de travail. Ce sont pourtant ces moments et rencontres fortuites, genre à la machine à café ou dans les couloirs, qui font le lien entre tous les collaborateurs. On en a moins l’occasion quand on travaille de chez soi devant son écran. Avec ce cloisonnement, les commerciaux risquent d’avoir moins d’occasions de rencontrer et de discuter avec les responsables de production et des produits, par exemple.

C’est pourquoi un de nos thèmes en 2021 va peut-être être de faire revivre et développer ce que The Economist appelle le « collective spirit ». Une solution, c’est de pouvoir faire revenir au bureau les collaborateurs un ou deux jours par semaine minimum. Mais il va falloir aussi prévoir les rencontres entre les équipes, en transversal, et pas seulement avec les équipes hiérarchiques, y compris à distance. De nouveaux types de réunions et rencontres, et des formats nouveaux aussi, vont être à inventer. Certaines entreprises ont déjà mis en place des « Zoom drinks », et envoient même du vin ou des canettes de bière à leurs employés à domicile pour participer à ces évènements (cool, ça ; on a les noms de ces entreprises ?). D’autres prévoient des karaokés et des chasses au trésor, où les employés doivent chercher des objets dans leur propre domicile. Autre idée, faire des sondages réguliers auprès des employés pour mesurer leur moral.

Tout ça a l’air bien sympa, et les idées ne manquent pas finalement. Mais il reste un risque qu’il va falloir traiter aussi : le risque de créer une entreprise à deux cultures entre ceux qui seront à l’aise avec ces nouveaux modes de travail, et ceux, par exemple les travailleurs occasionnels et prestataires, qui en seront exclus. Une différence aussi entre ceux qui connaissent bien l’entreprise et ses codes, les anciens, et tous les nouveaux, les plus jeunes, qui vont galérer pour s’y retrouver et se faire des amis et relations. Pour ceux-là les chasses au trésor et les canettes de bière à la maison ne vont peut-être pas être suffisantes.

Alors, comment allons-nous revivifier cet esprit collectif dans l’entreprise 2021 ?

Voilà un bon thème de débat pour démarrer l’année. Et trouver les idées qui feront la différence. 

Avec du champagne plutôt que des canettes de bière, peut-être, non ?

Bonne année ! 

Maintenant que l’on a goûté au télétravail, parfois contraint et forcé, certaines entreprises se voient bien continuer comme ça à l’avenir, et imaginent même se passer de bureaux pour les plus extrêmes. D’autres ont bien compris que le télétravail c’est bien, mais pas trop non plus, car on a quand même besoin de se retrouver au bureau, entre collègues, dans la vraie vie, et pas derrière les écrans.

Mais si le domicile est devenu mon bureau, est-ce que la fonction du bureau ne devrait pas évoluer, et devenir aussi un lieu de vie, et pas seulement de travail.

C’est ainsi qu’un concept de design est en train de revenir d’actualité, appelé la machine Eudaimonia.

C’est quoi ça ?

C’est un concept créé par un architecte, David Dewane, lui-même inspiré par Cal Newport, et son ouvrage, « Deep Work », ou comment retrouver la concentration dans un monde de distractions.

Eudaimonia, c’est un terme grec qui décrit l’état de contentement obtenu par l’être humain qui s’épanouit dans sa vie ou son travail. Un peu comme le « Flow », décrit par Mihaly Csikszentmihalyi (dont la principale difficulté est d’arriver à prononcer son nom).

Cette machine Eudaimonia est donc conçue comme un espace de bureau idéal, avec plusieurs « zones », chacune des zones étant destinée à placer la personne au travail dans un état d’esprit adapté à sa situation. Et ainsi l’espace comprend aussi des endroits où l’on ne travaille pas, mais où l’on se retrouve, l’on s’inspire, l’on réfléchit librement.

La « machine » comprend cinq espaces, et aucun couloir de séparation : il faut passer successivement dans chacun des espaces pour rejoindre le dernier espace, et ainsi être de plus en plus profondément concentré et inspiré.

Le premier espace est la galerie : c’est le lieu de l’inspiration. C’est un « open space » dans lequel les employés et les visiteurs vont pouvoir observer et admirer des exemples du travail profond (« deep work ») que l’entreprise produit. Cet espace peut être la réception des bureaux, un lieu de passage.

Puis vient le deuxième espace ; c’est le salon. C’est le lieu de la conversation. On y trouve des canapés moelleux, du bon café, un espace de cantine. Tout un confort douillet pour y discuter, se restaurer. Dans cet espace, on échange, on refait le monde. On débat. C’est le lieu de la créativité, de l’intelligence collective. C’est là que l’on s’installe pour brainstormer librement au démarrage d’un nouveau projet, avec toute l’équipe.

Passons la porte pour entrer dans le troisième espace. C’est la bibliothèque. C’est le lieu de la recherche. On y stocke tout ce qui sert pour travailler, en format papier ou digital, avec l’équipement en ordinateurs, tableaux muraux, mais aussi les photocopieurs, les scanners, les outils créatifs. Et surtout une ambiance où l’on se sent vraiment bien.

Entrons alors dans le quatrième espace. C’est le bureau. C’est là que l’on effectue les travaux simples et administratifs de support. Tout le support est installé ici, et on y trouve tout ce qui sert à faciliter le travail et la productivité. On y mettra le courrier, les fournitures simples, des outils de pilotage.

Enfin, tout au fond de la machine Eudaimonia, ce sont les chambres. C’est le lieu du travail profond. Ce sont de petits espaces individuels, bien insonorisés. Ce n’est pas un espace où l’on discute, mais où l’on se concentre, on réfléchit et on fait surgir l’exceptionnel : l’idée, l’action, la proposition, le projet, qui va tout changer. On peut y installer plusieurs « chambres » dans des styles différents, pour s’adapter à chacun et à des situations différentes.

Prêts pour la machine Eudaimonia ?