Zone Franche - blog de Gilles Martin

J'ai déjà parlé ici des séminaires de PMP. Nous étions à Palerme l'année dernière pour y évoquer notre identité. Après Moscou, ou Bilbao entre autres.

Cette année nous étions au Canada, dans la Nouvelle France, le Québec.

Ces séminaires sont "expérientiels" car nous y nourrissons notre réflexion directement à partir des rencontres et expériences que nous y faisons.

Nous étions servis cette année en rencontrant des personnes exaltées et passionnées.

Rencontre à Montréal avec un créateur de start-up, David Côté, qui a créé Crudessence il y a huit ans : Sa passion, son rêve, c'est celui de s'occuper de son corps, d'une alimentation saine. A partir de ce rêve, il a bâti cette entreprise d'aliments bio, de recettes, de restaurants; il fait des formations. Il a envie, comme il nous l' a dit, de "changer le monde". Il ne parle pas de ses produits, il parle de son rêve, son ambition, Les produits sont au service de ce rêve. Grâce à lui nous nous approchions de la nature et de la vie, et de la passion. Et il nous livre les composantes de son secret : de la chance, et s'entourer de bons collaborateurs (son truc, c'est l'intuition pour justement sentir les bons collaborateurs, sans se fier à leur CV ou expertise).Il est tout en humilité et presque surpris d'avoir réussi. Mais aussi tout en volonté : il n'a jamais lâché son rêve, qui continue de le porter.

Direction le lac Taureau, et en forêt,  pour la suite; où nous rencontrons un trappeur, qui nous parle de sa passion pour la trappe des animaux à fourrure; sa conviction de contribuer à l'équilibre écologique de son territoire. Il exerce ce métier comme un sacerdoce, depuis plusieurs décennies. Là encore, la passion, le rêve, l'animent. Il nous communique cette passion des fourrures. On y passe nos doigts. On ressent sa fierté de ce métier, loin des idées reçues. Un métier qu'il transmet, comme un trésor, à ses successeurs.

Là encore, personnage tout en humilité, le feu dans les yeux de l'amour de son métier, mais sans la ramener.

Nous avions pris avec nous le livre de Jim Collins, " Good to Great", (en français, "de la performance à l'excellence"), dont j'ai déjà parlé dans ce blog, notamment ICI. 

Et précisément dans ce livre, Jim Collins nous parle de ce qui fait la différence entre l'entreprise performante (Good) et l'entreprise excellente (Great). J'ai déjà parlé de ça ICI. Mais, là, on avait devant nous des preuves de ces caractéristiques.

La chance à laquelle on croit, la passion, s'entourer de bons collaborateurs, en font partie. Tiens ! C'est ce qu'il appelle le "Leadership de niveau 5" : celui qui est mieux que le chef compétent ou le dirigeant efficace. Le leader "Niveau 5", c'est celui qui édifie une excellence durable grâce à un mélange paradoxal d'humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel. 

Pour bien nous le faire comprendre Jim Collins utilise la métaphore de la fenêtre et du miroir.

Quand tout va bien les leaders de l'excellence regardent par la fenêtre et attribuent le mérite de leur réussite à d'autres facteurs qu'eux-mêmes (leurs collaborateurs, la chance). Parallèlement ils se tournent vers le miroir pour s'attribuer la responsabilité de ce qui va moins bien, pour en chercher les remèdes, et non en invoquant la malchance. 

A l'inverse, les dirigeants de deuxième niveau font l'inverse : ils cherchent par la fenêtre un responsable à l'extérieur lorsque ça ne va pas, et se regardent dans le miroir pour s'attribuer le mérite de ce qui va bien, en ayant une forte propension au triomphe facile.

Alors forcément, nous aussi nous avons eu envie de parler de nos rêves, pour chacun, personnel, professionnel, pour notre entreprise PMP. Pour nous inspirer chacun a reçu un "dreamcatcher", un "attrape-rêves", typique de la culture amérindienne du Canada : cet objet permet de capturer les mauvais rêves pour les brûler au soleil, et de conserver les bons rêves pour veiller sur nous. 

Nous avons parlé de nos rêves entre nous, et ainsi développé nos envies de grandeur et d'excellence.

La passion et le rêve, facteurs d'excellence et de dépassement.

Ce qui nous empêche de rêver et d'être passionnés, et ainsi d'atteindre l'excellence, c'est l'Ego : c'est un auteur, canadien justement, Eckart Tolle (notamment "Nouvelle Terre"), qui peut nous le rappeler : les personnes qui s'identifient à la voix dans leur tête, à leur mental, qui disent constamment "Je", "Je pense", toutes ces expressions dans laquelle l'Autre est absent, inexistant, ces personnes risquent d'être consumées par leur Ego. La volonté de faire et d'agir est importante, mais elle doit trouver ses inspirations aussi de l'extérieur, des autres, et non s'enfermer dans l'Ego. L'équilibre n'est pas facile; chacun de nous peut en faire l'expérience.

Celui qui est enfermé dans l'Ego, c'est celui s'identifie à un point de vue, qui adore donner tort à l'Autre, car pour qu'il ait raison, il faut bien que quelqu’un d'autre ait tort.  C'est cette position mentale où le "Je" se sent diminué ou offensé parce que quelqu'un ne croit pas ce que "Je" a dit qui est néfaste. Ce moteur de l'Ego ne permet pas d'atteindre le rêve et la passion de l'excellence. Nous l'activons parfois malgré nous, sans malice, mais par peur de l'Autre, de l'inconnu, de l'incertain, tant nos certitudes nous rassurent.

Le rêve, pour être découvert, a besoin de risque,de générosité et de don de soi, pour une cause, un but, qui nous dépassent.

Voilà un bon message que nous ramenons après nous être tirés une bûche au Canada (qui veut dire "s'asseoir " en langue québécoise).

Un bon message à vivre, à ramener avec nous, et à communiquer à nos clients...

Pour ne pas être dans les patates (dans l'erreur, à côté de la plaque) du management...

Ce n'est pas la première fois que j'entend ce genre d'histoire.

Pierre, en face de moi, me raconte sa nouvelle boîte dans laquelle il s'est fait embauché comme "Business Intelligence developper" (je comprends que c'est un job où l'on passe beaucoup de temps devant le clavier de l'ordinateur..). C'est ce que l'on appelle une start-up; elle a reçu de l'argent d'investisseurs prestigieux; les dirigeants sont deux jeunes types ex consultants; ils en veulent "à fond". 

Le principe, c'est de tout faire vite : la devise des patrons, c'est de faire en dix minutes ce que l'on ferait ailleurs en un mois. Tout est est dans la rapidité, l'action. Et on ne s’embarrasse pas de faire des plans, des calendriers; tout ça, c'est pour les entreprises "traditionnelles", c'est à dire les grosses boîtes imbéciles; non, dans cette start-up, on s'adapte tout le temps; on change de direction selon les priorités, et dès qu'on a une idée, on expérimente.

Dans cette folle ambiance, comme on dit , "on ne compte pas les heures". Les collaborateurs sont immergés 24/24 dans le feu de l'action. Car la croissance est énorme, alors pas le temps de s'arrêter.

Par contre, le cash est brûlé rapidement, et la boîte ne gagne pas encore d'argent; alors pas question de parler d'augmentation de salaires, ou de bonus trop généreux. Les actions, elles, ont déjà été distribuées à d'autres.

Autre interdit : le brainstorming ! C'est une mot sale; ici, pas de brainstorming; on est dans l'action, on essaye tout, on se plante, on recommence, jusqu'à ce que ça marche. C'est ça le feu des start-up. 

Mon ami Pierre résume comment il ressent tout ça : Il n'en peut plus !

Ce système où, pour suivre, il faut courir derrière des entrepreneurs voltigeurs, pour qui, il en a l'impression, les collaborateurs salariés sont des petites machines qui n'ont pas à se plaindre, ça lui plaît de moins en moins. Et ça plaît encore moins à sa petite amie. Être le collaborateur salarié de ces entrepreneurs agités, c'est être le "Gofor" permanent ( "Go for this, Go for that").

Certains diront que mon ami Pierre n'a pas compris tout le bonheur de travailler pour une start-up, qui se défonce,....Oui, c'est sûr.

Qu'il n'est pas fait pour travailler pour une start-up; mais qui est "fait pour" ?

D'autres que toutes les start-up ne sont pas comme ça; c'est vrai, mais quand on parle de ces start-up "différentes", on a l'impression qu'elles sont exceptionnelles, comme ICI. Ces start-up se préoccupent du bien-être de leurs collaborateurs, ah bon? elles vont sûrement avoir du mal pour réussir; elles feraient mieux d'être "focus".

Reste que l'on se dit que peut être, même les entrepreneurs qui "se défoncent" pourraient apprendre les secrets du leadership et des "servant leaders". 

Où n'est-ce qu'un rêve?

Une organisation qui permet la collaboration, la coopération, la passion et la performance, qui n'en rêverait pas? Quand on parle de transformation managériale, ces mots reviennent dans les conversations.

Mais, bien sûr, toute la difficulté, c'est de passer des idées et conversations à l'action et aux résultats.

C'est pourquoi il est intéressant d'aller chercher les témoignages de ceux qui ont pris des initiatives en ce sens. Cela a parfois l'air d'être des gadgets, mais cela peut aussi donner des idées.

C'est l'objet du livre écrit par Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, " The open organization : igniting passion and performance". 

Red Hat, c'est la plus grande entreprise d'informatique Open Source au monde. Et depuis que Jim Whitehurst a pris le job de CEO en 2008 le chiffres d'affaires a doublé, et la capitalisation boursière a triplé.

Comme l'activité de Red Hat est dans l'Open Source, il déroule dans son livre le concept d'"Open Organization", Organisation ouverte.

Une des initiatives qu'il a notamment mise en place, c'est de récompenser, de célébrer, les employés reconnus par leurs pairs pour leur mérite. 

Le process est original.

Chaque trimestre, chaque employé, y compris le CEO lui-même, reçoit un nombre égal de "points", qu'il peut utiliser pour récompenser ses collègues, qui peuvent convertir ces points en cartes cadeaux, et autres produits. Parfois des récompenses exceptionnelles, "Reward Zone awards", pour reconnaître des pairs pour un effort exceptionnel (par exemple travailler tard pour aider un collègue à trouver une solution pour un client). Les collaborateurs donnent aussi des récompenses à leurs pairs pour leur incarnation des valeurs de Red Hat, et se comportent selon le " Red Hat Way". Cela peut consister par exemple à les inviter à participer à un de leurs projets. Le principal critère pour donner et recevoir ce genre de récompenses, c'est pour Jim Whitehurst la collaboration. Pour lui c'est le principal ingrédient de la culture de son entreprise.

Autre exemple de récompense qu'il cite : le "Chairman's Award". C'est le plus grand honneur que l'on peut recevoir chez Red Hat. Pour être nominé, vous devez être soutenu par au moins deux collègues parmi vos pairrs (pas votre manager). Seulement 17 personnes sont finalistes. 

Pour le gagnant, c'est la fête : il est célébré comme une Star lors du Sommet annuel de Red Hat et, grâce à une vidéo dans laquelle les pairs de cette personne disent pourquoi elle a mérité cette récompense.

Ce ne sont que des petites choses, mais pour jim Whitehurst c'est l'accumulation de ces petites choses qui ne coûtent rien qui donne un pouvoir très fort à l'organisation, dans un mouvement "bottom-up", et renforce les valeurs qu'il veut incarner dans son "Open Organization" : Confiance, transparence, collaboration, et méritocratie.

De quoi en inspirer d'autres?

La fonction Ressources humaines : il faut la faire sauter !

C'est le sujet du dossier de HBR de juillet-août. Plusieurs articles pour nous dire que cette fonction a traditionnellement attiré les critiques, lui reprochant d'être un peu trop dans l' "administrativia", et de manquer de vision stratégique pour l'entreprise. Par ailleurs, le marché du travail étant plus morose, les collaborateurs ont tendance parfois à moins bouger, rendant un peu moins d'actualité les démarches de rétention des talents et de "talent management" que l'on a connu dans les années 1990. 

Autre tendance : les sujets de management des ressources humaines ont été accaparés par les managers opérationnels eux-mêmes, qui veulent s'occuper de recruter, former, développer eux-mêmes leurs collaborateurs et non le déléguer à une fonction RH un peu trop assimilée à une machine bureaucratique qui ne comprend rien aux besoins du terrain.

Ah la la c'est pas la fête pour les Directeurs des Ressources Humaines avec de telles insinuations.

Autre sujet dans ce dossier : les DRH qui se laissent attirer par tel ou tel truc brillant, des méthodos, des nouveaux trucs à la mode dans le management, un livre, un gourou, un consultant, et qui papillonnent d'une mode à l'autre, sans avoir in fine beaucoup d'impact sur le vrai business de leur entreprise. 

Les auteurs encouragent les DRH du futur à mieux comprendre la "Big Picture", et à travailler leur "Business Impact".

J'avais justement avec moi cette semaine un DRH, un vrai, dans le cadre des conférences PMP sur l'innovation managériale, au collège des Bernardins, où je reçois sur invitation. Il s'agissait de Edouard-Malo Henry, DRH du Groupe Société Générale. 

Il nous a précisé sa vision de la fonction et du management pour un Groupe comme la Société Générale.

Pour lui, le modèle de fonctionnement de l'entreprise est en train de s'épuiser. Des secteurs industriels qui ont connus des crises et ruptures, comme justement la Finance mais aussi les Télécoms, l'ont déjà compris. Mais les autres vont suivre. Ce modèle en déclin, c'est celui des grandes entreprises organisées selon des logiques verticales. Dans ces logiques verticales, le chef est un "super-sachant"; il s'entoure de "sachants numéros 2", les "deuxièmes meilleurs"; et ainsi de suite dans toute la chaîne hiérarchique. Le modèle consiste à implémenter les décisions prises, tout en haut, vers les échelons inférieurs. C'est une "histoire de tuyauteries". Il faut que les instructions circulent dans les bons tuyaux.

Ce modèle a vécu car, selon Edouard-Malo Henry, " Les super-sachants ne savent plus".

Ils ne savent plus car ils ne peuvent plus rien prévoir avec certitude, et ne peuvent pas non plus anticiper seuls. Nous vivons une "crise de la parole" : Tout le monde peut tout vérifier à tout moment; la connaissance n'est plus un "stock", mais un "flux". Et tout cela avec une "crise de sens" dans les entreprises.

Crise de la parole et crise de sens. Quel nouveau modèle devons-nous mettre en place?

A la Société Générale, cela s'est traduit par des initiatives fortes, autour de deux grands principes :

1. Libérer la parole 

Elle peut émerger de partout; il faut donc créer des instances spécifiques de libération de la parole. 

2. Mettre l'entreprise en réseaux

Réseaux de toutes sortes, professionnels, affinitaires, d'experts, en vue de créer le plus possible d'intelligence collective.

Dans ce nouveau modèle plus horizontal, le manager n'est plus "celui qui sait", mais celui "qui fait émerger le savoir".

Et pour faire émerger le savoir, il s'agit moins d'expliquer et de sire que d"écouter. Et pour pouvoir écouter il faut du silence.

Pour pouvoir créer ce "silence collectif", Edouard-Malo Henry est convaincu qu'il faut d'abord un "silence personnel", ce qu'il appelle un "ajustement intérieur". Et donc un comportement intérieur à l'écoute de soi-même, de ses émotions.

Le nouveau manager à l'écoute, en silence intérieur, participant à l'écoute et au silence collectif.

Voilà de nouvelles perspectives pour bousculer tous les super-sachants bavards qui sévissent encore dans nos environnements professionnels.

Un beau programme pour les Directeurs des Ressources Humaines et les dirigeants, non?

 ( photos : Serge Loyauté-Peduzzi : www.sloyaute-peduzzi.com )

Quand on parle agilité, flexibilité, inventivité, aujourd'hui, ceux qu'on appelle les "Grands Groupes" n'ont pas la côte. Alors, imaginez les "grands groupes public", avec de l'Etat dedans, c'est la catastrophe.

Dans ces groupes, on est souvent habitués à jauger l'importance des Directions à deux mots clés : le pouvoir et l'autorité. Et pour cela, pour exister il faut avoir le maximum d'effectifs sous ses ordres. Je suis puissant quand je dirige un tas de collaborateurs, regroupés par services ou Départements. Et je dirige tout ça avec une autorité naturelle : je commande, je contrôle, et ils exécutent.

Pourtant ce modèle, on le sait, même dans les grands groupes, et même dans les entreprises publiques, n'est plus très à la mode. Alors, il faut apprendre à adopter de nouveaux comportements et de nouvelles formes d'organisation et de management.

C'était le thème d'un séminaire que j'organisais la semaine dernière avec les managers d'une Direction importante d'un tel type de Groupe. Pour bien travailler sur les nouveaux comportements, on avait choisis deux mots "nouveaux" : Négociation et Influence. 

Influence, c'est une forme d'intervention qui ne fait pas appel à l'autorité absolue mais des formes de manipulation, de négociation.

Et pour un manager, c'est adopter de nouveaux comportements où l'on se met au service des autres (ses collaborateurs, ses partenaires, ses fournisseurs, ses clients), en partageant un objectif commun, et en débattant sur les moyens.

J'ai à cette occasion ressorti ce concept de "Servant Leader". Il a été formalisé dans les années 70 par Robert K. Greenleaf. C'est un ouvrage de management qui a traversé le temps, et survécu à son auteur (décédé en 1990), et qui est aujourd'hui porté par par le "Greenleaf Center for Servant-Leadership", à Indianapolis. Le genre de vie pour un livre de management qui n'est pas très fréquent. 

Ce "servant leadership", c'est le leadership au service des autres. Celui qui nous fait lâcher sur le style d'affrontement permanent entre ceux qui gagnent et ceux qui perdent. Comme quoi ce type de réflexion existait avant que l'on ne parle tant aujourd’hui de "l'entreprise libérée".

Pour approcher le comportement d'un "servant leader", Robert K. Greenleaf a formalisé les dix qualités essentielles. Il est intéressant de se les remémorer et de s'auto-évaluer pour mesurer si on les pratique dans nos comportements de leadership et de management.

Ces dix qualités, ce sont :

• Ecoute: (Ecouter activement, regarder, observer..)
• Empathie (Etre avec, comprendre…)
• Soulager (Aider les autres à soigner leurs maux; les accompagner dans la résolution de leurs problèmes…)
• Conscience (Avoir pleine conscience des situations, et dans un premier temps de lui-même…)
• Persuasion (Convaincre plutôt qu’imposer en travaillant sur la confiance, l’honnêteté, connaissance plutôt que sur le pouvoir, la force, la hiérarchie…)
• Conceptualisation (envisager un meilleur futur, encourager les autres, communiquer, inspirer…)
• Prévoyance (Avoir la capacité de prévoir ce qui ressort d’une situation (connaissance, expérience, faire des patterns). Comprendre les leçons du passé; bien analyser le présent
• Soutien (Etre là; Juste être là quand il le faut…)
• Développement des autres (faire grandir les personnes et s’engager dans l’évolution des personnes)
• Création d’une communauté (Initier les communautés de pratiques par exemple…)

Plus facile à lister qu'à incarner au quotidien. 

Mes managers en séminaire ressentaient que le dégrisement des anciens comportements allaient peut-être leur prendre un peu de temps.

Mais n'est-ce pas très moderne de reprendre ces concepts des années 70, qui restent tellement d’actualité pour faire bouger , encore aujourd'hui, nos grands groupes, et pas que publics. Et peut-être même que les plus petites structures et les entrepreneurs peuvent s'y intéresser. Il n'y a pas d'âge pour passer de l'autorité à l'influence, et du pouvoir à la négociation.....

Aux antipodes du "monde marchand" dont je parlais ICI, en référence au livre de Bolanski et Thévenot, "De la justification - les économies de la grandeur", on trouve une autre forme de monde : ces organismes d'Etat dont la fonction est de redistribuer de l'argent collecté de force au monde marchand, via taxes et impôts, pour le redonner à d'autres, ou les mêmes, qui en ont "besoin". D'où ces organismes redistributeurs d'aides en tous genres, dans le social, dans la formation, dans le logement.

Le principe est simple : vous constituez un "dossier"; l'organisme va étudier de près les "critères" qui vous donne "droit" (ou non) à cette manne redistribuée; et va s'occuper de vous transférer l'argent. Pour cela des organisations se sont mises en place; des hiérarchies sont construites, avec des chefs et des sous-chefs, et des "petits", les employés. La gestion en est souvent paritaire : ceux qui sont l'Autorité de ce système sont les représentants, élus ou désignés, par les professions, les corporations, les Métiers, qui bénéficient de ce système de redistribution. 

Un employé de ce type d'organisme avec qui je m'entretenais dernièrement me résumait ainsi pourquoi il aimait ce job : " on n'a pas de chiffre d'affaires à faire; pas de clients; pas de contrainte capitaliste;on répond au guichet; on fait bien le travail, on est bien payés; j'aime ça". Comme quoi le bonheur au travail, ça tient à peu de choses, non?

Ce monde, dans la typologie de Boltanski et Thévenot, c'est celui qu'ils appellent le "monde civique"; une vraie machine.

Sa caractéristique principale, c'est qu'il n'attache pas d'importance aux personnes; ceux qui sont "grands" et importants dans ce monde ne sont pas des individus, mais des collectifs. C'est parce qu'ils appartiennent à des collectifs, qu'ils représentent en tant qu' "élus", qu'ils ont une place d'autorité. L'action  dans ce type de monde n'est pas la somme des actions individuelles, mais une action d'abord "collective". Ce qui fait qu'elle est "importante" tient de la taille, du nombre de personnes ainsi représenté. C'est valable pour les syndicats et toute organisation "représentative" qui met son nez dans ce type d'organisation. Par opposition au monde que l'on va appeler "du privé", on va parler d' "établissement public", au service d'un objectif commun qui apparaît au-dessus de toutes les bassesses du monde marchand et de ses égoïsmes. Et quand on parle de liberté dans ce monde, c'est l'inverse de la liberté du monde marchand : on est libre car libéré des oppressions des intérêts égoïstes du monde du business.

Les mouvements syndicaux sont d'ailleurs les meilleurs gardiens de cette forme d' "unité des travailleurs". C'est parce que l'on est "représentatif" que l'on est "grand" dans ce monde. Dans ce monde les gens "grands" ont des noms particuliers : représentants, élus, adhérents, délégués, secrétaire général. Le pouvoir s'exerce dans des comités, des bureaux, des fédérations, des commissions. Toujours un lien avec la représentation collective. L'individu n'existe pas. 

Pour se structurer, un tel monde a besoin de procédures que l'on peut appliquer comme une formalité, en respectant un principe d'égalité pour tous. 

Pour accéder à la "grandeur" dans ce monde civique, il faut surtout sacrifier tout intérêt particulier ou immédiat, et se dépasser soi-même dans des intérêts collectifs. Dans ce monde, on ne prend jamais la parole sans passer par un représentant, ou un responsable, car une intervention de l'un appartient à tous.Pour exister en tant que collectif, il faut donc rassembler, regrouper, se réunir.  

Forcément ce monde ne reconnait le monde marchand que pour le critiquer. Car il oppose deux principes : la "volonté générale" et le "marché". Ce qui va concentrer le plus de critique c'est le rejet de l' "individualisme". La notion même de "service public" se construit sur l'opposition critique à l'égard d'une définition d'un service marchand. On va alors opposer deux notions, celles du "citoyen", "usager", "adhérent" et celle du "client". 

Les deux mondes vont parfois se côtoyer, bien sûr : quand il va falloir payer des prestataires du monde marchand pour assurer les prestations subventionnées par le monde civique, de formation, de logement, de services sociaux et médicaux: là on va reparler de prix, d'échange, parfois de concurrence. Le dialogue sera parfois difficile...

Entre ces deux mondes, civique et marchand, un compromis est-il possible?

Boltanski et Thévenot ont une réponse trés claire : c'est non.

C'est bon à savoir; 

ces deux mondes ne sont pas prêts de se comprendre.

C'est toujours bon de se le rappeler.

Vous connaissez ces entreprises où les employés ne sont pas complètement eux-mêmes. 

On y joue des jeux d'Ego;

On a peur de s'exprimer; on essaye de se comporter comme on pense qu'il faut être, en masquant derrière la peur ce qui pourrait trahir notre vraie personnalité...

Et comment ça se passe dans de telles entreprises? 

Et si on passait à un autre modèle?

C'est le thème de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

Soyez vous-même : allez y en entier...

Moins de contrôles hiérarchiques, moins de strates d'encadrement, plus d' "empowerment" : voilà ce que cherchent de plus en plus d'entreprises. Certaines pour des raisons de productivité ( espérant faire des économies en supprimant des postes de managers), et d'autres parce qu'elles croient qu'en redonnant du pouvoir et de l'autonomie à la base elles rendront l'entreprise plus agile et plus performante. C'est ce qu'on appelle les "entreprises libérées", en référence à l'ouvrage d'Isaac Getz "Liberté & Cie". Il y a maintenant un groupe sur Google+ pour que les libérateurs puissent échanger les bonnes pratiques et les expériences.

Mais il y a parfois un argument qui freine les ardeurs : la sécurité.

Tel ce dirigeant rencontré cette semaine : " Dans notre entreprise, la sécurité est clé. On doit avoir des règles et des contrôles, car c'est la garantie de cette sécurité".Car dans l'imaginaire traditionnel, la meilleure sécurité c'est le contrôle.

Une entreprise peut servir de référence pour traiter ce sujet : AES Corporation. J'avais déjà parlé de son premier dirigeant fondateur, Dennis Bakke ICI, qui a publié " Joy at work".

AES Corp. est une entreprise de production et de distribution d'électricité américaine, fondée par Roger Sant Dennis Bakke en 1981 pour profiter de la libéralisation du marché de l'énergie. L'entreprise a grandi très vite pour atteindre 40.000 employés, des usines dans 19 pays sur 5 continents. C'est un métier où la sécurité est un élément majeur, car le bon fonctionnement des usines et tout problème opérationnel peut mettre en danger des vies humaines privées de chauffage par exemple. Et donc il est important que les opérations de cette entreprise soient les plus sûres possibles sur les fonctions Sécurité et Maintenance.

Et bien, dans cette entreprise de 40.000 employés, combien y-a-t-il de personnes au Siège Corporate ?

100 !

Oui, seulement 100 personnes au Siège Corporate. Un bon benchmark, non ?

L'histoire est reprise dans le livre de Frédéric Laloux, "Reinventing organizations", dont j'ai déjà parlé ICI.

Cette entreprise, sous l'impulsion de Roger Sant et Dennis Bakke, a choisi dès le début d'opérer sans règles, sans régulations, sans même une hiérarchie bien définie. C'est ce qui est appelé le "self management" : chacun prend ses responsabilités à son niveau. Il n'y a pas de service central de maintenance, ni de Département central de Sécurité, ni de service central Achats, ni même de Direction Centrale des Ressources Humaines. L'élément clé pour faire fonctionner l'entreprise : des "tasks forces" temporaires ou permanentes, qui se mettent en place, et s'arrêtent, en fonction des besoins et des problèmes à régler. 

Ce système a un peu évolué avec le temps, et aussi suite à la crise qu'a connue l'entreprise dans les années 2000, en contrecoup de l'affaire Enron. Mais le concept et l'esprit sont les mêmes.

Pour pouvoir monter ces "tasks forces" AES a mis en place un principe, que l'on retrouvera chez Google par exemple : les 80/20. Chaque personne travaillant chez AES, depuis l'employé à l'entretien jusqu'à l'ingénieur, consacre 80% de son temps à son job principal, et garde 20% de celui-ci pour participer à une ou plusieurs de ces "task forces". 

 Autre exemple de l'utilisation de ces "tasks forces", les audits internes : il n'y a pas de service central d'audit interne; chaque usine est auditée par des équipes volontaires de collègues, qui viennent des autres usines.

Autre avantage de ce système de tasks forces : les employés y trouvent des motivations pour exercer leurs talents et compétences, qu'ils ne pourraient exprimer dans leur job habituel. Une bonne façon de développer le sens des responsabilités et l'implication des employés, l'impression de participer activement au développement et au progrès de l'entreprise. C'est aussi une excellente école d'apprentissage : à tout moment des milliers de collaborateurs sont impliqués dans des task forces, et apprennent des techniques, des compétences, des talents de leadership de leurs collègues plus compétents sur un domaine ou un autre. Tous ces échanges permanents, ces heures passées entre collègues, valent bien plus qu'un système de formations et de salles de cours comme dans les systèmes classiques de formation dans les entreprises.

Réussir l'excellence sans les systèmes de contrôle et les fonctions Corporate pléthoriques ( genre les marionnettistes), c'est peut-être possible finalement...

On commence quand ?

A partir d'un certain niveau dans la hiérarchie les cadres s'installent dans le confort. Ils ont des habitudes, des routines, qui les rendent moins performants.

Pour éviter ça, Christophe de Maistre, Président de Siemens France, a livré son secret hier à Vincent Beaufils qui l'interviewait, et aux HEC présents aux "Matins HEC" : Il a supprimé, au Siège de Siemens France, qui héberge 1300 collaborateurs, les bureaux individuels. Il n'en reste plus que 15 (dont le sien j'imagine), au lieu de 70 à son arrivée. Soit à peine 1% ! Il ne nous a pas dit à quelle enseigne étaient logés les autres.

Ces quinze chats du siège doivent faire des envieux.

Cette histoire de transparence, de fluidité, de tous les bienfaits d'ouvrir les bureaux, j'en ai déjà parlé ICI. 

J'ai découvert un nouvel adepte. 

L'idée est de mettre en concurrence visible les salariés qui travaillent ainsi à découvert, en se mobilisant en groupe et en équipe, comme dans une guerilla. 

Pour ceux qui auraient du mal à supporter il reste le kit de survie en open space ( Cubicle Survival kit que l'on peut acheter ICI). Tout est prévu : une paire de bouchons d'oreilles, une pince à linge pour les odeurs des restes de repas d'à côté, un panneau "Repassez plus tard !" pour les perturbateurs, et merveille des merveilles, un rétroviseur panoramique pour repérer l'approche du chef...

Quand on parle de bureaux partagés et d'Open Space, Dilbert n'est jamais bien loin....

Donner son temps, offrir son aide, s'occuper des autres : voilà de bons sentiments. Dans le cadre professionnel, comme dans le cadre privé.

C'est un collègue qui m' aide à me servir d'un logiciel; c'est le manager qui passe du temps avec son collaborateur pour lui indiquer le bon comportement; pour lui dire ce qu'il doit faire pour être meilleur. 

Toute la difficulté de l'exercice est de distinguer la part d'"évaluation" (on pense à jugement, notation, compétition) et la part de "conseil" (incluant plus de générosité).

Mais il y aussi plusieurs façons de faire ce "don". Vincent Laupies distingue dans son petit livre trés utile  " donner sans blesser", ce qu'il appelle le "don fermé" et le "don ouvert".

Le "don fermé" est celui où le donateur donne à partir de lui-même pour répondre à ce qu'il imagine être les besoins de l'autre. Cela peut amener certains à s'occuper à l'excés des autres, comme une envie de sauver les autres qui les possède entièrement. C'est une attitude caractérisée par l'indifférenciation : la personne qui "donne" se coupe d'elle-même, elle croit pouvoir répondre positivement à l'injonction imaginaire de combler l'autre. On connaît tous des exemples " Paul a l'air déprimé et malheureux, je vais l'aider à être heureux", " Julie devrait s'améliorer pour être promue, je vais lui dire ce qu'elle doit faire et corriger pour cela", " ce collègue ne comprend rien au management; je vais lui offrir un livre, sans qu'il ait demandé mon aide, pour qu'il comprenne ce qu'il doit changer", etc...

Dans ces types d'échanges la personne "ne voit pas l'autre tel qu'il est, mais tel qu'il apparaît ou tel qu'elle l'imagine. Elle ne se voit pas elle-même telle qu'elle est, mais se dédouble et agit à partir du personnage généreux qu'elle a construit".

Ce type de relation, à l'extrême, peut prendre une forme pervertie de totale indifférenciation : " Le donateur A n'est plus en contact avec lui-même. Il crée, inconsciemment, un autre lui-même "généreux", que l'on peut appeler A'. Celui-ci entre en relation, non pas avec le donataire réel B, mais avec l'image B' qu'il en a construite".

C'est un don de celui qui n'est pas vraiment lui-même à "quelqu'un" qui n'est pas vraiment l'autre, mais qu'il a imaginé. C'est le fantasme de construire l'autre, qui peut aboutir à une forte valorisation du "quantitatif" : on pense alors que plus il y a de don (de temps passé, de livres offerts, de conseils donnés,..), mieux c'est.

On comprend alors trés bien toutes les vertus et caractéristiques du "don ouvert" auquel l'auteur nous encourage, sans minimiser toute la difficulté; car le "don fermé" est une modalité fréquente des relations aux autres.

Pour être dans le "don ouvert" il convient d'être " attentif à ce qui se passe en soi, à écouter ce qui parle en soi (désirs, pensées, émotions,...)". C'est ce "travail de don" qui permet de repérer nos tendances à l'indifférenciation et d'y renoncer.

Le "don ouvert", c'est une ouverture dans cinq directions :

- le donateur s'ouvre, d'abord, "en amont de lui-même" aux dons qui lui sont donnés : vincent Laupies insiste sur cette priorité : il faut recevoir avant de donner; on donne ce que l'on reçoit, et non pas, comme le croient certains, à partir de ses propres forces, au nom d'une décision volontariste. Cette étape est la plus difficile, car celui qui veut "aider" les autres s'y épuise sans voir ce qu'il a besoin de recevoir lui-même,

- le donateur s'ouvre, également, à lui-même : le don est ainsi perçu comme constructif pour le donateur également;

- le donateur s'ouvre aux besoins réels de l'autre, et non par obligation, pour soulager sa culpabilité, ou renforcer l'estime de lui-même;

- le donateur ne donne pas pour obtenir un effet précis sur le donataire (faire de toi un bon manager, faire de toi un bon collègue, faire de toi un garçon heureux), mais avec une ouverture aux effets possibles du don, le donateur étant alors détaché des effets de son don;

- le donateur n'attend pas de don particulier en retour (contre don); il est ouvert à recevoir un contre-don, comme à n'en pas recevoir. Si il en reçoit un, il l'accepte; si il n'en reçoit pas, il ne se sent pas lésé. L'auteur considère que l'acceptation du contre-don est importante, car elle nous protège contre une "perversion du don".

Vu ainsi, le "don" est simple et fécond; la réalité profonde du don est alors l'expression de la vie qui est en nous.

De quoi donner envie, non ?

Donner en vie ?