La dictature du bonheur

Bonheur2C’est une évidence : avoir une équipe motivée, des collaborateurs « engagés », c’est une bonne chose pour la performance de l’entreprise et de toute organisation. On en rêve tous.

Et pourtant, paradoxalement, les études diverses, dont celles de Gallup qui publie un baromètre depuis 25 ans, montrent que les employés sont précisément de plus en plus « désengagés ».

L’enquête Gallup est réalisée auprès de 30 millions de collaborateurs dans 200 pays.

Selon la dernière enquête de 2020, avec une moyenne européenne autour de 11%, seuls 7% de français se disent engagés au travail, alors qu’ils étaient 11% il y a dix ans à vivre avec bonheur et implication leur expérience en entreprise. La France partage donc en 2021 l’avant dernier rang du classement avant l’Italie. A titre de comparaison, 34% des salariés aux Etats-Unis se disent engagés. Mieux qu'en Europe.

Dans les entreprises, les enquêtes internes orchestrées par des organismes comme « Great Place to Work » ou « Choose My Company », permettent de se créer des baromètres personnalisés, en interrogeant anonymement les collaborateurs. Le classement permet d’identifier les entreprises où les collaborateurs sont les plus heureux. Et on a envie de comprendre ce qu’ont pu faire ces entreprises pour répandre le bonheur parmi leurs collaborateurs, pour les copier.

Et c’est ainsi que les entreprises et leurs dirigeants rivalisent d’idées pour redresser la situation de « désengagement ». Ils ont souvent l’impression d’en faire un maximum : des salles de repos sympas, des baby-foot, des bonbons et fraises Tagada en libre-service, des séminaires où l’on rigole bien, mais aussi l’anticipation des primes de fin d’année tout au long de l’année, idem pour les promotions, etc. Cela parle de plaisir et d’argent.

Ces démarches peuvent se transformer, si l’on n’y prend garde, en une forme de « dictature du bonheur » : avec la conviction que l’on fait tout pour rendre heureux les employés, l’entreprise et ses dirigeants ne comprennent pas pourquoi ces mêmes employés auraient encore à se plaindre et à râler. Cette déferlante de gestes soi-disant faits pour le bonheur, comme des offrandes, doit désamorcer tout acte de contestation. C’est ainsi que si les employés sont désengagés, c’est leur faute, c’est qu’ils n’ont pas compris, ni su apprécier tous les avantages que leur procurent l’entreprise et leurs employeurs. Ceux qui oseraient encore se déclarer désengagés ou insatisfaits en deviennent suspects, comme des personnes dangereuses susceptibles de contaminer leurs collègues. Alors que l’entreprise fait tout pour ton bonheur, tu dois te conformer à cette pensée dominante du bonheur.

On pourrait parler de conflits de visions et de perceptions. Alors, on cherche un nouveau truc, des formations, des évènements, des fêtes, des apéros, et pas que « Zoom », ou alors de nouvelles promotions, de nouvelles primes, du cash. L’argent achète tout, non ? Même le bonheur.

Pourtant, ce qui fait chuter l’engagement dans les équipes et parmi les collaborateurs, on sait ce que c’est. Là encore, les enquêtes et études l’ont bien disséqué : la pauvreté du leadership, en premier, et aussi les processus bureaucratiques trop lents, l’incapacité à influencer les décisions de l’entreprise (les chefs ne nous écoutent pas), les inégalités, et l’atmosphère générale qui nous déprime. Evidemment, c’est plus compliqué à traiter qu’avec des paquets de bonbons. Et c’est vrai que les premiers désengagés vont porter un coup à la motivation des autres employés, voire à celle des chefs et sous-chefs.

Alors les idées ne manquent pas pour proposer de créer sa « machine à bonheur ». Et l'on va alors jouer sur un autre créneau, plus smart pour communiquer : "la responsabilité". 

Cette semaine, c’était, dans Le Figaro, le dirigeant d’une entreprise de Conseil, Marc Sabatier, qui répondait aux questions de Marc Landré. Il est le cofondateur du cabinet, né par acquisition et fusion de deux structures existantes, et qui compte aujourd’hui 450 employés. Le « credo » de l’entreprise dont il semble être fier c’est « consulting for good ». Car, c’est lui qui le dit, la spécificité de l’entreprise c’est d’être « business et people » : « Notre force, c’est d’avoir une approche intégrée qui prend en compte l’humain au même niveau que l’organisation et le développement du business ». Cela ressemble à ce que l’on appelle la « novlangue », un mot inventé par Orwell dans « 1984 ». C’est la langue officielle d’Océania, qui correspond à un langage dont le but est l’anéantissement de la pensée. C’est devenu une expression pour repérer la « novlangue managériale ».

Le dirigeant explique quand même ce que, concrètement, il a mis en place dans son entreprise, ou plutôt ce qu’il n’a pas mis en place : « Il n’y pas de comité de direction, pas de budget, pas d’objectif de chiffre d’affaires à attendre ». Et pour prendre les décisions, alors : « Pour les décisions courantes, chacun a la main, en responsabilité ». Dans cette entreprise sans hiérarchie ni organigramme, c’est la responsabilité et la confiance qui créent l’engagement, et, toujours selon ce dirigeant, « le plaisir et la fierté » de travailler pour l’entreprise. Le journaliste pose quand même la bonne question : « Il y a bien un chef qui tranche ? ». Mais le dirigeant répond qu’il ne « tranche » pas, il « anime ». Car la fonction de « manager » est « éclatée entre plusieurs personnes en fonction des sujets », et pour l’organisation, « la vie en interne est gérée par 34 règles du jeu et chacun peut exercer jusqu’à trois rôles sur les quatre existants : leader de communauté d’expertise, à laquelle chacun est libre d’adhérer ; facilitateur de développement chez les clients ; référent RH, et consultant".

Cela ressemble au fonctionnement de l’holacratie, qui aide à repenser une forme de management distribué entre plusieurs rôles, même si le dirigeant ne cite pas le concept.

Il le reconnaît lui-même, le secret de son entreprise et la fidélisation des collaborateurs repose beaucoup sur ce qu’il appelle, dans sa langue, « la responsabilité entrepreneuriale des collaborateurs ».

Autres biscuits dans sa « machine à bonheur », il soutient une cause (une association pour aider les jeunes en difficulté) et il ouvre le capital aux collaborateurs.

Avec une telle machine, même histoire, qui oserait dire qu’il n’a pas tout pour être heureux dans cette entreprise ?

Oui, qui ?

Et puis, si ça ne suffit pas, il reste la chanson et la danse que le dirigeant peut adopter aussi et se faire gratter l’épaule droite (de quoi redevenir tous Mowgli) :


Créer du collectif

CollectifElle a été nommée à ce poste, membre du Directoire, depuis presque un an. Elle regroupe sous sa responsabilité, dans un poste reconfiguré, des entités regroupées, qui n’étaient pas rassemblées ainsi auparavant. Elle change deux des responsables de son Comex (les précédents partant en retraite). Sa mission, c’est de « renforcer la performance ». Elle a l’air d’aimer ça.

Elle me raconte ses projets, elle est « débordée ». Son ambition c’est de « créer du collectif » avec sa nouvelle équipe de Direction et le « premier cercle » des managers.

Je m’interroge. Qu’est-ce que ça veut dire « créer du collectif » ? On pourrait penser que cela consiste à aller chercher les trucs et astuces, genre séminaire, « team building », toute une panoplie, qui créeront ce collectif magique.

On peut aussi revenir aux sources. Parler de « collectif », c’est sûrement être convaincu, question de valeurs, que la force de l’humain est de pouvoir soulever des montagnes (ou « renforcer la performance ») en s’alliant avec ses semblables, dans une forme d’entraide, pour faire ensemble ce que l’on ne pourrait pas faire seul, ou en compétition avec les autres. Les membres du « collectif » ont un but commun, mais néanmoins, chacun est à sa place dans l’organisation avec ses méthodes et modes d’action propres.

Parler de collectif, c’est évoquer la peur que mon équipe n’arrive pas à travailler ensemble avec fluidité. Et parler de la peur, on le sait bien, c’est parler de confiance.

La littérature, philosophique ou livres de management ou de développement personnel, ne manque pas sur ce sujet de confiance. A chacun sa recette, ses formules toutes faites applicables à tout le monde. C’est le sujet du livre assassin de Julia de Funès, dont j’avais parlé ICI.

La confiance, c’est aussi le sujet du livre de Laurent Combalbert et Marwan Mery, « Les 5 leviers de la confiance ».

L’ouvrage est original par ses auteurs. Laurent Combalbert est un ancien du RAID, et Marwan Mery a exercé ses talents de dénicheur des tricheurs dans les casinos, en mode « Lie to me », en observant les signes du visage pour détecter les menteurs et les tricheurs.

A eux-deux ils ont créé l’ADN, Agence des Négociateurs, qui forme et accompagne des décideurs pour mieux négocier. Leurs clients sont surtout des patrons et des entreprises, pour briser une grève, négocier au mieux les salaires, ou emporter des appels d’offres ou des contrats avec clients et fournisseurs. C’est pourquoi leur livre sur la confiance, nourri de leurs expériences, contient de nombreux exemples de filatures de gangsters, ou de prises d’otages. A nous de transposer ça dans notre monde, moins dangereux quand même, de l’entreprise et de ses petites histoires de confiance entre collègues. Mais qui peut le plus, peut le moins. Le livre a d’ailleurs comme sous-titre « Aidez vos collaborateurs à se dépasser ! ». Oui, c’est un livre pour les chefs, ceux qui en veulent pour leurs collaborateurs. Encore et toujours la performance.

Ils évoquent cinq leviers car, pour eux, la confiance se décline en cinq sujets. Pour créer la confiance, on pourrait dire pour « créer le collectif » à ma Directrice, ils proposent même un ordre de mise en œuvre, étape par étape. Mais pour créer la vraie confiance et atteindre l’excellence il faut bien sûr cocher les cinq cases.

Etape 1 : la confiance dans la mission

Ah oui, on l’oublierait presque, mais croire en la mission, en avoir une, et faire en sorte que les équipes et les collaborateurs aient conscience de la mission globale à laquelle ils participent, et surtout, y croient, c’est le début de la confiance. Une « Raison d’être », en ce moment, tout le monde en veut une. Ça phosphore dans les services de communication. Il ne faut pas en rester à « renforcer la performance ». Il est préférable d’aller s’adresser aux émotions, de toucher l’intime. C’est le sens de cette citation de Saint-Exupéry que j’ai souvent utilisée, et que je conseillerai bien à ma directrice : « Si tu veux construire un bateau, ne rassembles pas les hommes et les femmes pour leur expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer ». A discuter et à formaliser pour en faire une mission claire, simple et réaliste. Mais formaliser la mission, c’est plus précis que la « raison d’être ». Les auteurs, habitués aux libérations d’otages et aux attaques terroristes, nous disent qu’il faut viser grand. Ils parlent en connaisseurs : « D’expérience, on constate que les équipes qui doivent affronter des enjeux forts en environnement complexe sont plus motivées et plus efficientes que les autres ».

La mission est trouvée, les enjeux forts et les émotions à la clef ?

On passe à l’étape 2 alors.

Etape 2 : la confiance hiérarchique

Quel meilleur gage de confiance que de croire dans celle ou celui qui vous guide ? Et que de problèmes quand, surtout quand l’ambition fixée est forte, quand on doute de la capacité du ou des chefs.

Il y a, pour un chef , ou pour les collaborateurs, les mauvaises méthodes, que pourtant certains utilisent :

  • La peur : faire avancer ses collaborateurs sous la crainte d’une sanction relève plus du dressage que du management. Pas trop la recette pour la confiance.
  • La ruse : pour être tranquilles les collaborateurs font mine de suivre le leader, mais en réalité avancent à reculons, sans envie ni engagement. Cela finit par se voir. Pas trop une relation de confiance non plus.

 Pour créer la relation de confiance avec le chef, les auteurs recommandent au chef l’empathie, celle du leader qui perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception.

Vous êtes reconnu comme un bon chef crédible et sincère, empathique.

Prêt pour l’étape 3. Eh oui, ce n’est pas fini.

Etape 3 : La confiance dans l’histoire

«  Comment savoir où l’on va si on ne sait pas d’où l’on vient ? » disent les auteurs. Cela rappelle cette citation de Churchill : « Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur ».

Connaître son histoire, c’est être capable de valoriser les succès et de d’apprendre des erreurs passées. C’est porter un regard lucide sur les capacités et les points faibles de l’entreprise. Ce qui renforce la confiance collective, ce sont aussi ce que les auteurs appellent les « valeurs fondatrices » : Ensemble hiérarchisé de principes et de comportements considérés comme nécessaires à l’existence de l’entreprise, les valeurs fondatrices sont l’ADN du groupe, qui constituent sa conscience collective ». On parlera aussi de culture d’entreprise, qui est un ensemble de comportements et d’attitudes qui structurent le fonctionnement du groupe.

L’histoire, ce sont aussi les rituels et les traditions, les évènements réguliers, les rencontres habituelles. Ce sont les séminaires de rentrée, mais aussi les pots du vendredi soir. Avec le Covid, certains ont disparus ; il va être temps d’y revenir.

Etape 4 : La confiance en soi

Il est évident que la confiance collective de l’équipe ou de l’entreprise dépend aussi de la confiance en soi de chacun de ses membres.

Les auteurs proposent un indicateur pour la mesurer (même s’il n’est pas très facile à calculer ; c’est plutôt un indicateur intuitif) : le quotient d’insécurité de l’entreprise.

Le quotient d’insécurité est la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude.

Cela concerne l’appétence à l’incertitude et la sensibilisation à la complexité. Si on aime ce qui est carré, être sûr de tout bien contrôler avant d’agir, alors notre quotient d’insécurité est faible et, dès que quelque chose tourne mal ou n’est pas prévu, c’est la panique. Pas trop l’ambiance de confiance.

Pour développer ce quotient, les expériences, les debriefings des situations, l’entraînement à agir et décider dans l’incertain, sont de bons facteurs de développement.

Etape 5 : la confiance d’équipe

On comprend bien que si les associés prennent leurs collègues pour des imbéciles ou des incapables, si les collaborateurs se « tirent dans les pattes » pour gagner la course et se montrer meilleurs que les autres, la confiance de l’équipe sera nulle.

Certaines règles du jeu, notamment dans les systèmes de rémunération et de bonus, facilitent la conscience collective et la solidarité, d’autres moins. Il ne suffit pas d’avoir les règles, encore faut-il qu’elles soient vraiment appliquées de manière juste et équitable.

De quoi y revenir et les vérifier régulièrement.

Mais parler de confiance d’équipe, c’est aussi se méfier du risque d’avoir trop confiance, de se croire invulnérables (on est les meilleurs !). Au moindre coup dur, c’est la sidération et l’incapacité à agir ensemble. Risque aussi, quand ça va mal, de systématiquement s’en prendre aux autres, à la conjoncture, à « pas de chance », sans se remettre en cause.

Pas si simple, la confiance d’équipe. Cela peut nécessiter de régulièrement montrer à chacun l’intérêt à travailler en équipe, car l’esprit d’équipe ne se décrète pas tout seul.

On comprend que « créer du collectif », si on le fonde sur les cinq leviers de la confiance, ce n’est pas seulement « renforcer la performance », mais une forte ambition qui nous porte sur la durée, comme ce que Laurent Combalbert et Marwan Mery appellent « une envie d’excellence »

Renforcer la performance, c’est aussi une affaire de désir, un désir authentique. 


Qui va revenir au bureau ?

RetourbureauA partir de mardi 31 août soir, Elisabeth Borne l’a annoncé, le nombre de jours minimal en télétravail dans les entreprises n’est plus imposé par l’Etat. C’est aux entreprises d’en décider avec leurs salariés.

Si l’on en croit le Wall Street Journal, traduit dans L’Opinion en juin dernier, des Américains, eux, plutôt que de retourner au bureau, préfèrent démissionner pour trouver un autre poste. Les travailleurs américains sont plus nombreux à quitter leur emploi qu’ils ne l’ont jamais été depuis plus de vingt ans. A force d’être en télétravail loin du bureau, certains se sont dit qu’ils pourraient bien aller ailleurs. Au point que les entreprises se dépêchent d’offrir les promotions et les augmentations de salaires pour éviter que leurs employés partent en trop grand nombre.

Parmi les causes de ce non-retour, il y a ceux qui ont pris goût à la flexibilité du télétravail et ne veulent plus retrouver leur bureau.  Et aussi tous ceux qui ont profité du recul lors de l’année écoulée pour repenser leur parcours professionnel et développer une envie de changer d’orientation. Comme si, avec la pandémie, les gens voyaient le monde différemment.

Au point que les responsables des ressources humaines et les spécialistes du marché de l’emploi prévoient une vague de démissions.

Une catégorie est particulièrement observée, celle des nouveaux employés, dont beaucoup ont démarré en télétravail et n’ont jamais rencontré physiquement leurs collègues.

Et puis, avec le télétravail, certains ont commencé à comprendre qu’ils pouvaient travailler de n’importe où pour leur entreprise, et même à la plage. C’est devenu un argument d’embauche pour les entreprises de la Silicon Valley.

Pas sûr que l’on connaisse exactement la même tendance en France, mais on ne sait jamais, ça peut donner des idées.

Alors, pour les entreprises, il va peut-être falloir faire la promotion du retour au bureau pour retrouver les collaborateurs sur place. Et même lutter contre les employeurs qui rêveraient de se séparer de leurs m2 inutilisés avec le télétravail. Le DRH d’une entreprise éditeur de logiciel s’y attaque dans une tribune des Echos le 10 août dernier. Il attaque les « sirènes des locaux low-cost ». Car si on n’a plus de bureaux ou si les employés ne veulent plus y revenir, il y aussi des « effets de bord » : «  difficultés à couper avec la vie professionnelle qui envahit la sphère privée ; ces allers et retours en transports que nous maudissions, étaient aussi autant de sas de décompression ; difficultés à maintenir la motivation en étant confronté aux seuls écrans des heures durant ; privation de communication émotionnelle et « corporelle » de l’énergie d’équipes réduites à de simples vignettes en visioconférence ».

Le bureau ainsi revalorisé devient « un vaste salon servant de lieu de vie, de détente, de restauration, de conversations, de débats, de présentations ».

Cela va nous amener à revoir le design et l’équipement alors. Des tables hautes et connectiques prêtes à l’emploi pour les salariés de passage, des mini-salons, des plateaux. En gros, l’idéal serait de passer moins de temps au bureau, mais de meilleure qualité et de plus grande intensité.

Convaincus ?

Qui rentre au bureau, alors ?


Le théâtre du management

TheatreLe goût de l’innovation, l’ambition de bien faire et d’exceller, comme on dit, « chevillé au corps », sont-ils la cause des comportements toxiques des managers ?

Encore un article faits de témoignages, anonymes bien sûr, et démentis par le manager en cause, dans Le Monde du 17 juillet, en ligne le 16/07, signé par Laura Motet. Une composition musicale à plusieurs voix. Un spectacle de théâtre.

Le manager en cause, c’est le Directeur d’un service de l’Administration, sous l’autorité directe du Premier ministre, donc du sérieux, le SIG (Service d’Information du Gouvernement). Ses missions concernent (selon le site officiel du gouvernement) : Analyse l’évolution de l’opinion publique et le traitement de l’action gouvernementale, informe le grand public de l’action du Premier ministre et du Gouvernement, pilote et coordonne au niveau interministériel la communication gouvernementale. 70 collaborateurs, un budget de 12,4 M€.

L’article est à trois voix : celle du directeur en question, celles des « témoins » à charge, celles des défenseurs. On sent que la journaliste a monté un peu plus le son sur celles des « témoins ».

On peut lire ça comme une pièce de théâtre. Un mélange de burlesque et de drame, genre Ubu Roi.

Acte 1 : Le débarquement

Ce directeur, arrivé en 2018, c’est un « quadragénaire spécialiste du numérique, ancien vice-président de Dassault Systèmes », qui est venu là pour « réveiller la belle endormie ». La pièce se met en place : Le directeur va « remettre de l’innovation au cœur de la stratégie gouvernementale ». Il embauche de nouveaux collaborateurs, des « jeunes technophiles » et des spécialistes du « social listening », c’est-à-dire capables d’éplucher et d’influencer les réseaux sociaux.

Acte 2 : Les voyants passent au rouge

Voilà une ancienne collaboratrice qui entre en scène :

«  Très vite tous les voyants sont passés au rouge ; Il s’est montré méprisant, brutal. Tout, jusqu’à l’apparence physique, était source de critiques ». Il trouve les mots en public pour qualifier les collaborateurs (sûrement les plus tradis, pas les jeunes technos tout frais) : « fade », « trop vieille », « ringarde », « fainéant », « sans charisme ».

Il décourage les chefs de pôle de se mettre en télétravail, qu’il assimile (encore un témoignage du chœur des anonymes) à « regarder Netflix en mangeant du chocolat ».

Et puis il y a son « entourage », dont parle un témoin qui ne doit pas en faire partie : « ce nouvel entourage qui dit oui à tout et qui l’isole de plus en plus de ses équipes ».

Acte 3 : la réunion des 17 témoins

C’est le moment phare de la pièce ; l’article commence comme ça d’ailleurs. Ce sont les réunions avec le directeur. La scène est bien décrite par Laura Motet et ses 17 témoins bavards. On s’y croirait :

« Il débarque en retard, son regard noir se pose sur quelqu’un – vous priez pour que ce ne soit pas vous – et là, il tape comme un sourd. “C’est de la merde, vous êtes nuls, comment avez-vous pu m’envoyer ça ?” La réunion ne peut commencer qu’une fois qu’il a fini son petit numéro »,

Acte 4 : la complainte du directeur, et le chœur des supporters

Le Monde a quand même demandé son avis à ce sulfureux directeur. Forcément il nie tout.

Et surtout, il affirme sa bonne foi, car, son désir, c’est d’être « un directeur exigeant mais juste ».

Sa complainte a fait l’objet d’un courriel de quatre pages adressé au journal. Laura Motet n’en dévoile que quelques lignes.

« J’écoute l’avis de mes collaborateurs, je partage ma vision et mes interrogations, en toute confiance et en toute franchise, (…) S’il y a pu avoir des discussions franches et parfois des divergences de points de vue, je démens toute méthode de management brutal ».

Cinq « fidèles » ont appelé le journal aussi pour dire tout le bien qu’ils pensaient de leur cher directeur, « exigeant, mais juste », indiquant qu’il remercie toujours ses équipes.

Epilogue : Teasing pour la saison 2

L’article se termine par une information, qui annonce peut-être la suite, car on n’oublie pas que le service en question est au service de la communication du Gouvernement…

Laura Motet n’hésite pas à nous le révéler :

« Dès que l’enquête a été connue du directeur du SIG et du cabinet du premier ministre, une note a, par ailleurs, été commandée pour analyser le traitement médiatique du Monde à l’égard de l’action gouvernementale ».

On passe au film « l’arroseur arrosé »…Un classique.

Au-delà du contexte politique du cas sur lequel porte l’enquête du Monde (difficile de se faire opinion sur les coulisses de l’affaire, et les vengeances et ressentiments qu’on y imagine), cette histoire du dirigeant « exigeant, mais juste », habité par son « désir », qui use de son pouvoir pour faire avancer l’entreprise et les collaborateurs à sa manière, perçue comme « brutale », on la connaît, non, et pas que dans le SIG du Gouvernement.

On en connaît les tensions entre les anciens et les modernes, ceux qui veulent tout faire bouger, et ceux qui ont peur, et la difficulté à trouver la meilleure voie pour motiver sans harceler, diriger sans humilier, se faire entendre, tout en écoutant. Et puis ces témoins bienveillants anonymes, qui noient leur rancœur dans les dénonciations, organisent les fuites dans les médias, avec un mélange de sincérité et de cruauté, ils font aussi partie de la comédie humaine qui se joue dans les bureaux et couloirs de nos organisations.

Les théâtres viennent de rouvrir, mais dans nos organisations, ils n’ont apparemment jamais fermé.

Et il faut reconnaître…C’est du brutal.

 


Rédemption

MontagneLa rédemption, dans le langage religieux, qui vient du latin Redemptio (« rachat ») c’est le salut apporté par Jésus-Christ qui par sa vie, sa mort et sa résurrection, libère l’humanité pécheresse. C’est un concept théologique que l’on retrouve aussi dans le judaïsme et l’islam. Mais c’est aussi l’action de se racheter au sens moral. C’est le signe d’un changement de vision sur la vie.

Je viens de lire l’histoire d’une rédemption justement.

C’est celle d’un dirigeant d’entreprises, mais aussi d’un être humain.

Dans ce livre, il raconte la transformation de la dernière entreprise qu’il a dirigé pendant plus de six ans, mais aussi sa propre transformation, celle de sa conception du management et du leadership, et de la vie, tout simplement. Une transformation de toute une vie, qui se mûrit d’étape en étape, grâce à des rencontres. Et c’est passionnant comme la vie.

Ce livre, son livre, c’est « The heart of business – Leadership principles for the next era of capitalism ». Lui, c’est Hubert Joly, dirigeant de Best Buy de 2012 à 2019, mais aussi auteur, maintenant professeur à Harvard, et pour moi un camarade de classe préparatoire au lycée Louis-le-Grand et sur le campus d’HEC (nous nous sommes connus sur les bancs de la classe il y a longtemps, mais je le redécouvre grâce à ce livre), car comme il le dit dans le livre, et comme il l’avait écrit dans un journal local de Minneapolis, siège de Best Buy, peu après sa nomination au poste,  « je ne suis pas le CEO de Best Buy », indiquant ainsi qu’il n’était pas réductible à sa fonction. On comprend combien c’est vrai à la lecture du livre.

En voici ma lecture subjective.

C’est l’auteur David Brooks, cité par Hubert, qui considère que notre vie est souvent construite comme deux montagnes : au début de notre carrière, et même avant, nous cherchons la réussite scolaire, professionnelle et financière, ainsi que le bonheur personnel et matériel. C’est la première montagne. Et puis à un moment, arrivé au sommet, ou presque, de cette première montagne, c’est le moment de se sentir insatisfait. Commence alors pour certains (mais d’autres ne s’y lancent jamais, et continuent à croire à la première montagne, poursuivant les mêmes objectifs de réussite de l’Ego), l’ascension de la deuxième montagne. C’est la montagne où l’on recherche le sens, où l’on s’engage pour de nouvelles causes, plus intimes, plus intérieures, comme la famille, la vocation, la philosophie, la foi, l’engagement pour la communauté et les autres. A chacun sa montagne, dont on n’atteint sûrement jamais le sommet.

Avec beaucoup d’humilité, Hubert nous raconte sa « vie d’avant », celle où il était persuadé qu’il avait réponse à tout, considérant alors que les autres étaient des obstacles à la résolution correcte des problèmes. Ce qui l’amenait, chaque fois qu’une équipe ou des collaborateurs lui présentaient des propositions ou un business plan, lorsqu’il était dirigeant chez Carlson Wagon Lit Travel, à s’assurer de leur dire comment faire encore mieux. C’est cette irrépressible tendance que connaissent tous les bons élèves,  à toujours vouloir dire aux autres ce qu’il faut faire, sans les écouter vraiment. Avec le recul, Hubert imagine que ses collaborateurs ont dû être souvent démoralisés par de telles pratiques.

Il cite un séminaire où le DRH de l’entreprise, avec un sens de l’humour audacieux, avait montré un organigramme de l’entreprise où toutes les cases étaient occupées par le nom d’Hubert Joly.

L’expérience du passage à la deuxième montagne, d’une nouvelle vision du management, on le comprend à la lecture des confessions d’Hubert, c’est l’expérience de tels moments gênants dans un séminaire d’entreprise, mais aussi l’expérience de rencontres, et particulièrement de rencontres avec des personnes inspirantes, souvent plus âgées, qui marquent les étapes de la vie.

Il cite plusieurs fois, et abondamment, Jean-Marie Descarpentries, CEO chez Bull, qu’il a rencontré en 1993, lorsqu’il était consultant, et qui lui avait dit que « l’objectif de l’entreprise n’est pas de faire de l’argent ! ». C’était lors d’un dîner organisé avec le nouveau CEO, dîner où Hubert avait mis son « chapeau de vendeur » pour tenter de lui pitcher et de lui vendre comment traiter les priorités de son entreprise, telles que les consultants les comprenaient. Pour quelqu’un formé à croire que ce qui fait la réussite de l’entreprise c’est d’augmenter la « Shareholder Value », il y avait de quoi en faire tomber sa fourchette. Ce que voulait dire Jean-Marie Descarpentries, ce n’est pas que le cash ne soit pas important, mais qu’il ne venait pas en premier dans les impératifs de l’entreprise. Pour lui les impératifs de l’entreprise sont, dans cet ordre, les collaborateurs, puis le Business (c’est-à-dire les clients), puis la finance (le cash-flow). Le cash-flow est le résultat des deux premiers. Et les meilleures entreprises sont celles qui satisfont les trois. Et le premier objectif, toujours selon le maître Jean-Marie Descarpentries, est le développement et l’accomplissement de ses employés, ainsi que l’attention accordée aux personnes autour d’eux.

Autre leçon lors d’une rencontre, chez Honeywell Bull, en 1986, avec le Directeur de la maintenance. Alors qu’Hubert lui fait remarquer que, pour agir sur la performance du service client, il lui semblait important, en bon jeune consultant content de lui,  de décomposer l’analyse au niveau le plus fin des districts et non de s’en tenir aux chiffres globaux, ce Directeur  lui parle de « la théorie de la jument », dont Hubert ignore tout. Cette théorie raconte l’histoire d’une jument avec une pierre coincée dans son sabot. Le vétérinaire est appelé et doit intervenir en soulevant le sabot pour en extraire la pierre à l’aide d’un crochet. Mais si le vétérinaire tient le sabot, la jument a besoin d’un soutien pour pouvoir se relever, et va donc mettre de plus en plus de poids sur le vétérinaire, qui ne peut pas supporter tout le poids de la jument et risque d’être écrasé. La solution est que le vétérinaire lâche prise, pour obliger la jument à se relever d’elle-même. La leçon est que si le manager essaye de résoudre lui-même les problèmes de son équipe, celle-ci va de plus en plus s’appuyer sur lui. Cela sera bénéfique à court terme, mais, in fine, l’écrasera. Voilà pourquoi le directeur de la maintenance préfère laisser le directeur régional traiter lui-même les problèmes des districts, plutôt que de s’en mêler lui-même. C’est cette leçon qui parie sur l’autonomie des collaborateurs et non sur leur dépendance que retiendra Hubert lorsqu’il construira le programme de transformation de Best Buy. Cela consiste aussi à favoriser la prise de décision au plus bas dans la hiérarchie.

Les rencontres, ce sont aussi celles avec des personnes inspirantes comme Frère Samuel, qui révèle à Hubert que « la recherche de perfection peut être maléfique ». Car la recherche de la perfection, croire que l’on peut résoudre tous les problèmes au mieux tout seul est le meilleur moyen de s’isoler, de se couper des feedbacks des autres, de se fermer aux relations d’entr’aide et de solidarité humaines. C’est cette révélation qui lui fournira l’autorisation d’avouer et de dire « je ne sais pas. J’ai besoin d’aide », même en étant le CEO. Pas si facile.

Et puis, autres rencontres, celle avec les coachs. Ce livre est un plaidoyer pour travailler avec des coachs. Pas si évident non plus. Le préjugé initial est de considérer que ceux qui ont besoin d’un coach sont les personnes malades, pas les dirigeants qui réussissent. Il faut juste, pour le dépasser, avoir envie d’être meilleur, comme avec un coach de ski ou de tennis. Et même les meilleurs joueurs de tennis et skieurs ont un coach.

C’est ainsi que c’est avec un coach qu’Hubert investit pour créer une vraie dynamique d’équipe avec son Comex. Car avoir des collaborateurs de qualité ne signifie pas forcément qu’on a une équipe de qualité. Quand le coach demande à chaque membre du Comex quelle était leur équipe primaire, chacun parle de son équipe fonctionnelle, mais jamais du Comex. Cette équipe Comex semble ne pas exister. Le Comex n’est qu’une collection de joueurs indépendants. Dans les réunions de ce Comex, personne n’osait contredire les autres, chacun se contentant, pour ménager ses collègues et ne pas les heurter, de rester silencieux, même s’il n’était pas vraiment d’accord avec ce qui était dit. C’est ainsi que les membres de l’équipe vont apprendre à donner et recevoir des feedbacks, pour améliorer le fonctionnement.

Le Comex de Best Buy va ainsi se réunir au moins un jour entier par trimestre avec le coach pour devenir une équipe plus efficace. Hubert le dit lui-même : « si l’on m’avait dit, 20 ou 10 ans plus tôt, que j’investirais mon temps pour améliorer les relations au travail, j’aurais secoué ma tête avec incrédulité. Sérieux ? Passer un ou deux jours entiers pour parler de nous, de nos émotions et sentiments, et comment sont les relations entre nous ? La version antérieure de moi-même n’aurait pas compris l’intérêt de passer une semaine par an pour être une équipe efficace plutôt que de consacrer ce temps à examiner les feuilles Excel et les statistiques de ventes ».

Le livre est l’occasion pour Hubert de nous livrer ses convictions, fruits de ses expériences et des principes qu’il a mis en œuvre lors de son passage à Best Buy. Le cœur du message est ce qu’il appelle « libérer la magie humaine ». Il en détaille les Pourquoi et Comment pas à pas, chapitre après chapitre. Il y plaide pour un nouveau leadership, un « purposeful leadership ».

Il y croit tellement qu’il veut transmettre cette conviction aux prochaines générations. Il en fait son enseignement à Harvard, et a fait un don généreux à l’école HEC pour créer une chaire dédiée à l’enseignement de ce « purposeful leadership ».

Convaincu que les générations de demain grandiront grâce aux technologies ( la raison d’être de Best Buy qu’il a contribué à forger est d’ailleurs « enrich our customers’lives through technology »), il a créé avec Best Buy des centres pour permettre à des adolescents défavorisés de s’initier aux technologies, les « Best Buy Teen centers ». Tous les droits d’auteur de son livre seront donnés à l’association qui gère ces centres. Acheter le livre est ainsi aussi, en plus d’y goûter une leçon de management, le moyen de faire une bonne action pour les générations futures (du moins celles des Etats-Unis).

Merci, camarade (comme on dit entre HECs).


Collective spirit ?

Champagne111Si l’on en croit « The Economist », qui publie un numéro spécial passionnant sur « Le monde en 2021 », nos dirigeants vont devoir résoudre trois dilemmes en 2021,de nature géographique. Et cela nous pose de bonnes questions.

Quels sont donc ces trois dilemmes géographiques ?

Premier dilemme : Où va-t-on produire nos produits ?

On a bien compris que le manque d’autonomie et de sécurité des entreprises sur leurs approvisionnements a été révélé par la crise du Covid, et que nombreuses sont celles qui ont envie de s’attaquer à ce problème. Certains commencent à parler de « déglobalisation », sûrement un peu trop vite, car les chaînes d’approvisionnements et la localisation des sites de production ne vont pas être transformées aussi simplement, et l’on cherchera toujours à rester plus rapide, plus fiable, plus flexible. De quoi peser les décisions qui vont devoir être prises.

Deuxième dilemme géographique, lui aussi révélé par la crise de 2020 : Où les consommateurs vont-ils avoir envie d’acheter ?

On a bien vu que le e-commerce s’est fortement développé, et que les distributeurs on-line en bien profité, et pas seulement Amazon. Une plateforme comme Shopify est aussi, par exemple, une réponse pour créer du e-commerce de proximité, et permettre à des petits commerçants de s’y mettre et de créer leur boutique en ligne. Reste que dans les zones et marchés où l’infrastructure pour la livraison n’est pas de bonne qualité les consommateurs préfèreront aussi revenir à l’achat en magasin.

Le troisième dilemme géographique est peut-être le plus délicat à traiter, car c’est pour certains une vraie révolution : Où les employés vont-ils vouloir travailler ? Et comment ? 

On l’a vu, contraint ou forcé, le télétravail est devenu une habitude pour de nombreux employés et de nombreuses entreprises. Certains s’y sont tellement bien habitués qu’ils aimeraient bien que ça continue, même si ce n’est pas forcément tous les jours. D’autres en ont marre et attendent de revenir au bureau normalement avec impatience. Mais, en tout état de cause, cela va obliger à réfléchir à de nouveaux modes d’organisation du travail pour contenter tout le monde. Cela va peut-être contribuer à supprimer les bureaucraties excessives, les petits chefs qui veulent tout contrôler en étant sur le dos des collaborateurs, et à permettre de faire naître de nouvelles idées.

Mais cela va aussi être source de problèmes, par exemple pour les managers et dirigeants qui seront moins bons pour communiquer de manière électronique que en étant présents physiquement avec leurs collaborateurs. Certains chercheurs imaginent aussi que ces pratiques de télétravail pourraient encourager le développement des silos dans les entreprises, voire enraciner le pouvoir des élites. Les employés les plus jeunes s’en trouveraient plus isolés, et perdraient, ou ont déjà perdu, les possibilités de socialisation et de contacts avec leurs collègues et managers. Dans ces nouvelles configurations de travail, le risque de perdre les talents dans les entreprises qui ne sauront pas bien gérer la transition va peut-être augmenter. Et l’on peut alors anticiper une nouvelle guerre des talents entre les compétiteurs et entreprises.

Au-delà de cette histoire de talents, un sujet pour les entreprises en 2021, toujours selon The Economist, va être le travail en équipe. Car à force de développer le travail à la maison en télétravail, le travail en équipe a été bien perturbé, mais on s’est quand même débrouillé : avec l’habitude accumulée du travail avec nos collègues, on a réussi à s’en sortir, car on se connaissait bien, les employés étaient familiers de leurs rôles, et habitués au rythme naturel de l’organisation. On a gardé les mêmes « meetings », juste en les passant en « Zoom » ou « Teams ». Pour discuter entre les réunions, avec son équipe, on avait WhatsApp et Slack. Donc, ça marche pas si mal finalement ?

Oui, mais à force, de nouveaux problèmes apparaissent.

Comment intégrer les nouveaux venus dans l’entreprise, et ceux qui ont changé de poste ? De nouvelles méthodes de travail sont à inventer pour ça et on ne pourra pas tout régler avec une connexion vidéo.

Autre problème : avec ces modes de travail, on perd la chance de pouvoir discuter avec un collègue qui n’est pas dans notre équipe de travail. Ce sont pourtant ces moments et rencontres fortuites, genre à la machine à café ou dans les couloirs, qui font le lien entre tous les collaborateurs. On en a moins l’occasion quand on travaille de chez soi devant son écran. Avec ce cloisonnement, les commerciaux risquent d’avoir moins d’occasions de rencontrer et de discuter avec les responsables de production et des produits, par exemple.

C’est pourquoi un de nos thèmes en 2021 va peut-être être de faire revivre et développer ce que The Economist appelle le « collective spirit ». Une solution, c’est de pouvoir faire revenir au bureau les collaborateurs un ou deux jours par semaine minimum. Mais il va falloir aussi prévoir les rencontres entre les équipes, en transversal, et pas seulement avec les équipes hiérarchiques, y compris à distance. De nouveaux types de réunions et rencontres, et des formats nouveaux aussi, vont être à inventer. Certaines entreprises ont déjà mis en place des « Zoom drinks », et envoient même du vin ou des canettes de bière à leurs employés à domicile pour participer à ces évènements (cool, ça ; on a les noms de ces entreprises ?). D’autres prévoient des karaokés et des chasses au trésor, où les employés doivent chercher des objets dans leur propre domicile. Autre idée, faire des sondages réguliers auprès des employés pour mesurer leur moral.

Tout ça a l’air bien sympa, et les idées ne manquent pas finalement. Mais il reste un risque qu’il va falloir traiter aussi : le risque de créer une entreprise à deux cultures entre ceux qui seront à l’aise avec ces nouveaux modes de travail, et ceux, par exemple les travailleurs occasionnels et prestataires, qui en seront exclus. Une différence aussi entre ceux qui connaissent bien l’entreprise et ses codes, les anciens, et tous les nouveaux, les plus jeunes, qui vont galérer pour s’y retrouver et se faire des amis et relations. Pour ceux-là les chasses au trésor et les canettes de bière à la maison ne vont peut-être pas être suffisantes.

Alors, comment allons-nous revivifier cet esprit collectif dans l’entreprise 2021 ?

Voilà un bon thème de débat pour démarrer l’année. Et trouver les idées qui feront la différence. 

Avec du champagne plutôt que des canettes de bière, peut-être, non ?

Bonne année ! 


Eudaimonia

BureaubibliothemqueMaintenant que l’on a goûté au télétravail, parfois contraint et forcé, certaines entreprises se voient bien continuer comme ça à l’avenir, et imaginent même se passer de bureaux pour les plus extrêmes. D’autres ont bien compris que le télétravail c’est bien, mais pas trop non plus, car on a quand même besoin de se retrouver au bureau, entre collègues, dans la vraie vie, et pas derrière les écrans.

Mais si le domicile est devenu mon bureau, est-ce que la fonction du bureau ne devrait pas évoluer, et devenir aussi un lieu de vie, et pas seulement de travail.

C’est ainsi qu’un concept de design est en train de revenir d’actualité, appelé la machine Eudaimonia.

C’est quoi ça ?

C’est un concept créé par un architecte, David Dewane, lui-même inspiré par Cal Newport, et son ouvrage, « Deep Work », ou comment retrouver la concentration dans un monde de distractions.

Eudaimonia, c’est un terme grec qui décrit l’état de contentement obtenu par l’être humain qui s’épanouit dans sa vie ou son travail. Un peu comme le « Flow », décrit par Mihaly Csikszentmihalyi (dont la principale difficulté est d’arriver à prononcer son nom).

Cette machine Eudaimonia est donc conçue comme un espace de bureau idéal, avec plusieurs « zones », chacune des zones étant destinée à placer la personne au travail dans un état d’esprit adapté à sa situation. Et ainsi l’espace comprend aussi des endroits où l’on ne travaille pas, mais où l’on se retrouve, l’on s’inspire, l’on réfléchit librement.

La « machine » comprend cinq espaces, et aucun couloir de séparation : il faut passer successivement dans chacun des espaces pour rejoindre le dernier espace, et ainsi être de plus en plus profondément concentré et inspiré.

Le premier espace est la galerie : c’est le lieu de l’inspiration. C’est un « open space » dans lequel les employés et les visiteurs vont pouvoir observer et admirer des exemples du travail profond (« deep work ») que l’entreprise produit. Cet espace peut être la réception des bureaux, un lieu de passage.

Puis vient le deuxième espace ; c’est le salon. C’est le lieu de la conversation. On y trouve des canapés moelleux, du bon café, un espace de cantine. Tout un confort douillet pour y discuter, se restaurer. Dans cet espace, on échange, on refait le monde. On débat. C’est le lieu de la créativité, de l’intelligence collective. C’est là que l’on s’installe pour brainstormer librement au démarrage d’un nouveau projet, avec toute l’équipe.

Passons la porte pour entrer dans le troisième espace. C’est la bibliothèque. C’est le lieu de la recherche. On y stocke tout ce qui sert pour travailler, en format papier ou digital, avec l’équipement en ordinateurs, tableaux muraux, mais aussi les photocopieurs, les scanners, les outils créatifs. Et surtout une ambiance où l’on se sent vraiment bien.

Entrons alors dans le quatrième espace. C’est le bureau. C’est là que l’on effectue les travaux simples et administratifs de support. Tout le support est installé ici, et on y trouve tout ce qui sert à faciliter le travail et la productivité. On y mettra le courrier, les fournitures simples, des outils de pilotage.

Enfin, tout au fond de la machine Eudaimonia, ce sont les chambres. C’est le lieu du travail profond. Ce sont de petits espaces individuels, bien insonorisés. Ce n’est pas un espace où l’on discute, mais où l’on se concentre, on réfléchit et on fait surgir l’exceptionnel : l’idée, l’action, la proposition, le projet, qui va tout changer. On peut y installer plusieurs « chambres » dans des styles différents, pour s’adapter à chacun et à des situations différentes.

Prêts pour la machine Eudaimonia ?


Télétravail : Comment s'adapter ?

TeletravailAAVous avez reçu, vous aussi, dans vos boîtes mail et spams, les propositions pour se « former au télétravail » ? Voilà le nouveau créneau. L’une d’elle me promet de me révéler «Comment acquérir de nouvelles compétences pour être efficace et répondre aux nouvelles problématiques auxquelles vous êtes confronté ». Cela dure quand même deux jours ( !) et c’est en …télétravail. Tout ça pour 600€, mais, comme il disait, « c’est gratuit, c’est l’Etat qui paye » (avec le fond FNE Formation renforcé spécial Covid).

Voilà une formation qui devrait plaire à Elisabeth Borne, qui faisait le tour vendredi 6 novembre des tours des La Défense pour expliquer aux salariés encore présents dans les bureaux de Total, Engie, ou BNP Paribas, que le télétravail, c’était à 100% et obligatoire, et qu’il pourrait y avoir des sanctions. Pas facile, car, du côté des entreprises, on explique que la vie d’entreprise, les relations entre les collaborateurs, les clients aussi, ça ne passe pas seulement avec le télétravail. Il faut garder du liant, des contacts. Certains organisent en douce des déjeuners dans les bureaux, avec plateaux livrés, pour faire comme au restaurant avec clients et partenaires. Nostalgie de l’ancien monde ?

La pression est néanmoins forte, et les comportements vont forcément s’y plier, même sans sanctions. Certains pensent même que cette pratique va perdurer et devenir un mode habituel de travail, peut-être pas à 100% non plus. Y en a qui s’en réjouissent, d’autres dépriment.

Alors, pour nous habituer, les journaux et les réseaux sociaux nous racontent les bonnes blagues du télétravail mais aussi les pratiques pour s’adapter.

Commençons par les patrons. C’était dans Le Figaro de lundi 9 novembre (oui, pas le journal le plus rigolo, avouons-le) dans un article de Quentin Périnel: « Les dirigeants aussi se sont mis au télétravail – Des patrons livrent les petites habitudes et les bonnes pratiques ». Le problème qu’ils ont constaté, c’est qu’avec le télétravail les journées de travail ont tendance à s’allonger, et ils ne trouvent pas ça très bon pour la bonne santé des salariés. Alors le Président de Microsoft France, Carlo Purassanta, a mis en place un couvre-feu des réunions. C’est quoi, ça ? Il s’agit d’interdire formellement les meetings (car on dit meeting, chez Microsoft, plutôt que réunion) avant 9H00 et après 18H00. Il a aussi rétabli la pause déjeuner (Aucun appel ni réunion ne doit être planifié entre 12H30 et 14H00).

Un autre fléau du télétravail, c’est la durée de ces réunions Zoom et Teams, qui n’en finissent pas. Une dirigeante m’expliquait la semaine dernière, lors d’une discussion en Visio, qu’elle sortait d’une réunion à distance avec son Comex, pour réfléchir à leur stratégie à trois ans, qui avait duré huit heures (sic !). Elle m’avoue humblement que « ce n’était peut-être pas aussi efficace ».

Une astuce trouvée par le dirigeant de Malt, cité dans le même article du Figaro, pour mettre de l’ambiance dans les réunions virtuelles, a été, « pour rythmer les présentations à distance sur Zoom, d’associer à chaque slide de transition une musique. C’est l’occasion d’un petit test en aveugle qui se joue sur le chat, simultanément. C’est une technique qui a fait ses preuves pour briser la monotonie d’une présentation d’une heure et un bon moyen de garder 200 personnes concentrées jusqu’à la fin ». Un bon truc pour les consultants, spécialistes des PowerPoint, peut-être.

D’autres maintiennent le lien à distance en organisant des apéros du vendredi soir, ou, comme le révèle au Figaro Fabienne Arata, dirigeante de Linkedin France, en « passant chaque jour de courts appels personnels de trois à quatre minutes avec des collaborateurs, au hasard, comme si elle les croisait au détour d’un couloir ».

Et puis, avec la conférence à distance, un autre dilemme : la vidéo est-elle un vilain défaut ? Question métaphysique évoquée par le même Quentin Périnel dans un autre article du même Figaro. Pour les « Pour », la vidéo, c’est le moyen de ne pas perdre de vue (c’est le cas de le dire) ses collègues. Dans certaines entreprises, c’est quand même une pratique facultative laissée au bon vouloir de chacun. Mais pour d’autres c’est indispensable pour que la réunion soit réussie. Et ils seraient motivés, s’ils en avaient le pouvoir, de le rendre obligatoire. Car la webcam, ce serait le moyen de vérifier que tout va bien, que « les collaborateurs sont dans des conditions optimales pour travailler : habillés correctement et bien sur leur chaise de bureau, pas avachis sur leur lit ». Mais la vidéo, c’est aussi la façon d’assouvir ce vilain défaut qu’est la curiosité, devenu le « voyeurisme corporate », cette envie de vouloir regarder ce qui se passe chez les autres, comme quand on lève les yeux dans la rue à travers les vitres des appartements allumés sans rideaux. On peut comme ça essayer de deviner la taille et le luxe de l’appartement, et se faire une idée sur les choix de déco dont on peut se moquer gentiment ou férocement entre collègues. Pour éviter ce voyeurisme, les logiciels ont prévu de pouvoir flouter le fond, ou d’ajouter un décor factice. Au risque de s’y méprendre. Quentin Périnel raconte son expérience avec une relation professionnelle en voyant son beau bureau en vidéo, qu’il admirait. «  Ce n’est pas mon bureau, c’est la bibliothèque du château de Vaux-le-Vicomte ! ».

Alors, à chacun de trouver ses bonnes pratiques, et de répondre au sondage, « Pour ou contre le télétravail ? ».

Une réponse qui semble avoir pas mal de succès :

Teleautravail


Troisième ligne créative

TeletravailOn, ou plutôt, il, les appelle la troisième ligne. La première, ce sont les soignants, la deuxième, les chefs de rayons, les caissières, les manutentionnaires. La troisième ligne, ce sont les autres, qui restent chez eux tranquilles en télétravail, les chômeurs partiels, les retraités ; leur acte d’héroïsme à eux, c’est de rester chez eux. C’est comme ça qu’on partage la société en ce moment ; d’un côté les métiers indispensables, pas tous très bien payés, applaudis sur les balcons, et de l’autre les télétravailleurs, souvent bien payés, dont l’activité est supposée moins intense. On pourrait les prendre pour les planqués contre les fantassins des deux premières lignes.

Alors certains vont aller rejoindre la deuxième ligne pour se sentir plus utiles : Chez Carrefour, le DRH a proposé à tous ceux qui sont disponibles de donner du temps pour aider à la mise en rayon ou tenir une caisse, et s’ils ont une expérience de directeur de magasin, de reprendre du service. En quelques jours 320 collaborateurs se sont portés volontaires.

Et les autres alors ?

La presse et les sondages sont là pour nous donner les témoignages , en plus de nos expériences personnelles avec nos collaborateurs et nos clients.

Selon un sondage Ifop, pour BNP Paribas Real Estate, rapporté par Le Figaro du 18 avril, le télétravail est plutôt apprécié par ceux qui le pratiquent, la moitié des interviewés « souhaitent davantage de télétravail après la crise ». Au total, 72% des français assurent « bien vivre » le confinement chez eux.

Autre sondage étonnant, celui de Deskeo, opérateur de bureaux flexibles en France, rapporté ICI : 62% des français veulent plus de télétravail après le confinement. Mais, néanmoins, comme le rapporte Audrey Richard, présidente de l’Association nationale des DRH(ANDRH), « Hier comme demain, le télétravail cinq jours par semaine, sans sortir de chez soi, n’est pas une option ».

Certains, par ailleurs, espèrent, en revanche, pouvoir goûter le plus longtemps possible aux plaisirs de cette vie suspendue.   C’est à ceux-là que Guillemette Faure consacre un article plutôt amusant dans Le Monde magazine du 18 avril.  Elle pense à tous ceux à qui « leur vie d’avant, celle avec une chemise repassée et des chaussures cirées, ne manque pas plus que ça : pourquoi faudrait-il retourner en réunions, retrouver des collègues qu’on n’aime pas et renouer avec un quotidien dans lequel on ne faisait que croiser ses enfants le soir en rentrant ? ». Ces « fans cachés du confinement », ce sont ceux qui « cette année, dès le changement d’heure, ont pris le temps de re-régler la pendule du four » et qui « tutoient désormais des voisins dont ils ne connaissaient pas même l’existence en février (ils les prenaient pour des locataires Airbnb) ». Bon, bien sûr ces fans ne vivent pas dans 20 mètres carrés, et ont pour principale question existentielle : « Est-ce qu’il faudra recommencer à faire la bise à ceux qu’on n’aime pas ? ».

Alors si le télétravail de la troisième ligne devient un plaisir qu’on redemande, il va sûrement se trouver des entrepreneurs et des entreprises pour inventer et nous proposer des services et accessoires spéciaux pour ce type de travail. On pense bien sûr à tous les outils numériques comme Slack, Zoom ou Teams, bien sûr.

Mais la créativité ne s’arrête pas là ; Cette panoplie de « Zoom suit » proposée ici est vraiment une super idée, non ?  :

 

La troisième ligne sera créative ou ne sera pas.


La bonne équipe

7EMEEn ce moment, l’important c’est la « distanciation sociale », faut éviter de s’approcher trop près des autres, le mieux est de rester chez soi, dans sa bulle. Mais pour d’autres, comme à l’hôpital, il faut au contraire travailler en équipe, jouer en intelligence collective pour sauver les autres. Et puis dans nos entreprises, même en télétravail, le travail d’équipe continue, car on connait tous la formule, proverbe africain paraît-il, « tout seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Encore faut-il être capable de savoir fonctionner en équipe, et de savoir diriger une équipe.

Parmi les critères pour savoir jouer dans le jeu infini, Simon Sinek, dans son livre « The infinite game », dont j’ai déjà parlé ICI, identifie justement ce qu’il appelle « Trusting teams », les équipes où règne la confiance.

Car il y a une grande différence entre un groupe de personnes qui travaillent ensemble et un groupe de personnes qui se font confiance les uns les autres.

Dans un groupe de personnes qui travaillent simplement ensemble, les relations sont principalement transactionnelles ; on est ensemble avec le désir commun que le travail se fasse. Pas besoin, pour ça, qu’on aime les personnes avec qui on travaille, ni même qu’on soit heureux au travail ; on fait le boulot, et voilà. Mais dans ce cas, on n’est pas dans une équipe qui se fait vraiment confiance. Car la confiance est d’abord une sensation. On ne peut pas demander à quelqu’un, un collaborateur, en tant que manager, d’être heureux, ou inspiré. Pareil pour la confiance. On ne pas commander la confiance par ordre.

Alors, on fait comment ?

Simon Sinek donne la clé : pour développer ma confiance, j’ai besoin de me sentir en sécurité pour m’exprimer, c’est-à-dire me sentir en sécurité pour parler de ma vulnérabilité. Oui, ma vulnérabilité !

Travailler dans une équipe qui se fait confiance, c’est se sentir autorisé à parler de sa vulnérabilité. Des exemples ? Se sentir à l’aise pour dire qu’on a fait une erreur, plutôt que de tout faire pour la cacher. Savoir dire qu’on n’y arrive pas, et demander de l’aide, plutôt que de faire semblant. Dans une équipe qui se fait confiance, on ose demander de l’aide, car on sait que le chef ou nos collègues seront là pour nous apporter le support dont on a besoin. Alors que dans une équipe où il n’y a pas la confiance, on va avoir tendance à mentir, à cacher, à faire semblant. Et forcément, dans une entreprise avec de telles équipes, on aura plus de mal à identifier ce qui ne va pas, car les problèmes seront cachés ou ignorés.

Oui, mais bon, je vous entends là, et on a envie de dire à Simon : Eh, ho, Simon, si on commence à laisser tout le monde pleurnicher qu’il n’y arrive pas, et qu’en plus on les cajole, on va planter la boîte, non ? L’entreprise, c’est pour être performant, pour récompenser les meilleurs qui se défoncent, c’est un monde de professionnels, pas le temps de s’occuper des peines personnelles. On veut bien aider tout le monde, bien sûr, mais faut pas en faire trop non plus. Et puis, il faut quand même des membres performants dans une équipe, non ? 

Alors, Simon ?

Réponse de Simon : Vous ne pourrez pas empêcher les émotions. Et ce n’est pas parce qu’on est au travail que l’on peut éliminer toutes les émotions des collaborateurs. On peut bien sûr, chacun, les contenir, et ne pas tomber en sanglots à la moindre contrariété, mais on ne les élimine jamais.

La croyance que les émotions, la confiance, et la performance sont indépendantes, est fausse. Performancetrust

La matrice suivante est utilisée pour mieux comprendre.

Bien sûr, personne n’a envie d’être dans la case en bas à gauche (faible performance et faible confiance). On veut plutôt se trouver dans la case en haut à droite (haute performance et haute confiance). Et bien sûr, on le sent bien, la personne toxique dans une organisation, c’est celle qui est en haut à gauche (haute performance, faible confiance). C’est elle qui est narcissique, qui a tendance à accuser les autres des problèmes, et a une influence négative sur les autres et ses collègues. Et Simon Sinek parie que, dans une organisation obsédée par l’atteinte d’objectifs court terme, où l’on va valoriser les « top performers », on va avoir tendance à avoir ce type de personnage, plus à l’aise pour améliorer leur propre performance que pour aider les autres. Et plus ils réussissent plus ils risquent d’intoxiquer leur entourage. D’ailleurs, Simon Sinek propose un test : pour identifier ces personnages de haute performance et faible confiance dans une équipe, demandez aux membres de l’équipe de vous les désigner ; ils vous renseigneront très vite, car tout le monde les connaît. Ils leur donnent des noms genre « connard ».

On comprend alors que faire tourner l’équipe, avec performance et confiance, est plutôt subtil. En comprenant mieux la situation, on pourra d’ailleurs aider les « top performers – low trust »  à être un peu moins toxiques, et les « high trust – low performers » à être un peu moins « low performers ». Et le bon dosage fera la bonne équipe, en veillant à ces deux dimensions. Sinon, on risque de chercher où est donc passée la 7ème compagnie.

Si, comme Simon Sinek, on est convaincu que les leaders ne sont pas responsables des résultats, mais des collaborateurs de leur équipe qui sont responsables des résultats, alors la construction d’un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour tout se dire et se faire confiance devient aussi une priorité. Avec la difficulté, bien sûr, de mesurer cela. On a plein de KPI pour mesurer la performance, mais comment mesurer qu’une personne est digne de confiance, et qu’elle inspire confiance ? et une équipe entière ? Une fois qu’on a repéré les « low trust », ce sont ceux qui restent.

Avec ces « Trusting teams », on est prêts pour rester « in the game », « the infinite game ».