Les grands romanciers

BalzacTout le monde a envie de développer les talents dans l’entreprise. L’intention est louable.

Vous connaissez ce chef, justement bien intentionné, qui veut que tous ses managers ou collaborateurs soient au meilleur niveau, corrigent tous leurs défauts. En voyant ce qu’il détecte comme leurs causes d’inefficacité ou de moindre performance, il imagine aisément que si tous ces collaborateurs apprenaient la bonne marche à suivre, et les « bonnes pratiques », l’entreprise fonctionnerait mieux. On signerait plus de contrats, l’entreprise aurait une plus forte croissance, la qualité du management serait au top. Et ainsi, si tout cela se mettait en place, tout le monde serait reconnaissant à ce bon chef d’avoir monté le niveau des collaborateurs.

Donc, tout va bien ?

En fait, pas si bien que ça, car ce genre de chef correspond à celui qui a la conviction qu’il existe « une seule méthode parfaite », un « comportement idéal », des sortes de règles pratiques qui doivent s’apprendre. C’est comme ça que les collaborateurs vont être envoyés en formation pour acquérir ces bonnes pratiques, les dix règles du management, les neuf habitudes nécessaires à une parfaite vie professionnelle.

Cette croyance est celle d’une histoire merveilleuse, presque un conte de fées : chacun peut être tout ce qu’il veut à condition d’y croire très fort et de travailler dur. En te libérant des peurs, en croyant en toi, tu révèleras ta vraie nature et exprimera tout un potentiel que tu ignores. Il suffit de suivre les bonnes règles. La deuxième partie du conte est encore plus formidable : pour accéder à ce potentiel, tu vas identifier tes points faibles, puis les corriger par l’effort, et en appliquant ce que l’on va t’enseigner, et ainsi, une fois ces points faibles corrigés, accéder à la perfection.

Cette approche suppose, en fait, que nous avons tous le même potentiel, nous ne possédons pas de talents uniques, mais nous exprimons à travers des objectifs uniques, des capacités uniques, des réalisations uniques. L’individualité a disparu. Il existe un « modèle » dont il faut se rapprocher constamment. Si on nous dit qu’il faut être « intime et empathique » avec les clients, voilà ce qu’il faut faire, et si tu as du mal à l’être, ou même ne croit pas que c’est le seul moyen, alors il faut que tu fasses encore plus d’efforts pour y parvenir. En gros, si tu continues, ton obstination finira par être payante.

La fin de l’histoire est finalement assez horrible : en faisant tous ces efforts, vous allez vous blâmer, vous réprimander, pour tenter d’atteindre ce qui vous paraît impossible. Et le pire si vous n’y parvenez pas, malgré tous les bons « conseils » et « bonnes pratiques » que l’on vous prodigue, les stages que l’on vous a fait suivre, et bien, c’est que vous n’avez pas été assez persévérant, vous n’avez pas assez travaillé, en clair c’est de votre faute. Et le conte de fée s’est transformé en film d’horreur. Ces injonctions sur les « bonnes pratiques » ne vous ont pas seulement conduit à l’échec, elles ont aussi permis à vos managers de vous reprocher votre échec inévitable (on vous avait pourtant bien prévenus). Le comble de la perversité !

Alors, comment s’en sortir ?

Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman, dans leur ouvrage «  First, break all the rules » (traduit en français pas «  Manager contre vents et marées »), devenu un classique, donnent quelques pistes à partir d’une enquête approfondie menée auprès de managers dans plusieurs pays.

Leur thèse principale est justement que les meilleurs managers, ceux qui nous font vraiment grandir, sont ceux qui ne partagent pas un style uniformisé mais au contraire cherchent un moyen de vous aider à partir de votre propre style. Et c’est cela qui fait toute la différence. Ceci est fondé sur une idée simple : chaque individu est différent, possède une combinaison de talents unique, des comportements, des passions et des aspirations qui lui sont propres. Les talents de chacun sont durables, résistants au changement. C’est pourquoi chacun a un destin unique. C’est pour cela que Marcus Buckingham et Curt Coffman disent que les meilleurs managers ressemblent à de grands romanciers : chacun des personnages qu’ils dirigent est vivant et est unique, possède ses propres traits de caractère et ses petites manies. Et ces « grands romanciers » ont pour objectifs d’aider leurs personnages à jouer leur rôle unique à la perfection, et de faire vivre le meilleur roman avec tous ces personnages.

Encore une bonne raison de laisser la littérature nous inspirer, plutôt que les professeurs de « bonnes pratiques ».


Expériences et expérience

CheminFaire des expériences, découvrir la vie, innover, voilà la jeunesse créative.

Et puis, quand les expériences s'accumulent, se superposent, on va parler de l'expérience, d'une forme de sagesse, à moins que l'on soit devenu "un vieux con".

Alors l'expérience, c'est quoi finalement?

Et peut-on faire cohabiter, voire travailler ensemble, les avides d'expériences, les découvreurs, et les hommes et femmes d'expérience.

Pour trouver et parcourir un nouveau chemin.

C'est le sujet de ma chronique de ce mois sur "envie d'entreprendre",

C'est ICI.

Allez faire l'expérience...

Elle vous attend sur le chemin.


Comment connaître les vrais humains ?

Humain123Les vrais humains ne sont pas cet "homo economicus" que la science économique nous a décrit. Cet être qui raisonne rationnellement, qui n'a pas de passion, un genre de M. Spock. 

Non, aujourd'hui pour comprendre les vrais humains, on a compris qu'il va falloir ajouter à la théorie économique un peu, ou beaucoup, de sociologie, de psychologie, d'ethnologie. Et parvenir à faire collaborer tout ça en même temps. 

Des prix Nobel comme Daniel Kahneman (prix Nobel d'économie 2002), Robert Shiller (prix Nobel 2013) et Richard Thaler (prix Nobel 2017) ont forgé cette "économie comportementale" qui veut mélanger toutes ces sciences sociales.

Mais comment ça marche?

C'est ma chronique de ce mois-ci sur "Envie d'entreprendre".

C'est ICI

Soyons vrais humains ! 


Quand l'analogie nous fait faire des bêtises

Apple-StoreOn le connaît ce dirigeant qui arrive après un succès dans une autre entreprise : il va parfois foncer pour reproduire dans son nouveau job ce qui a fait le succès dans le précédent.

C'est exactement l'histoire de Ron Johnson, que racontent Bernard Garette, professeur à HEC, Corey Phelps, professeur à Mac Gill, et Olivier Sibony, professeur à HEC et ex MacKinsey, dans leur opus " Cracked it" consacré au "problem solving".

Très convaincant.

Ron Johnson est celui qui a conçu et développé avec succès le concept des Apple stores. C'est la star. Alors, quand il est nommé CEO de la chaîne de grands magasins J.C Penney, le 14 juin 2011, c'est l'euphorie à la Bourse. Le titre gagne 17,5% ! 

J.C Penney, on en voit pas en Europe, mais c'est une chaîne de grands magasins très connue aux Etats-Unis, qui connaissait à cette époque un déclin des ventes et des marges.

Alors Ron Johnson, auréolé de sa gloire passée, va apporter une "vision", des "convictions stratégiques", qu'il va mettre en oeuvre dans tous les magasins. 

Première conviction stratégique : alors que J.C Penney était connu pour ses promotions permanentes, on arrête tout ça ; il y aura un prix fixe, le meilleur, toute l'année.

Deuxième conviction stratégique : Alors que les rayons dans les magasins étaient organisés par catégorie (femme, enfant,costumes Homme,etc), on va maintenant avoir des rayons  par marque avec une mise en scène de présentations.

Troisième conviction stratégique : Alors que les vendeurs étaient en uniforme derrière la caisse, on va maintenant les mettre dans le magasin, avec des tablettes Ipad, et habillés comme ils veulent, en cool.

Et c'est parti, tous les magasins y passent. On change même le logo, le nom J.C Penny disparaît, c'est maintenant "jcp". 

Résultat : la catastrophe ! 

En 2012, lorsque J.C Penney annonce ses résultats, les ventes avaient baissé de 25%, les pertes étaient de 1 Milliard de dollars. Et le titre tombe à moins de la moitié du prix de l'année précédente.

Ron Johnson va quitter la compagnie en avril 2013. La belle histoire de la star d'Apple n'aura duré que 18 mois. Le CEO qu'il avait remplacé va être rappelé, et va se dépêcher de supprimer tout que Ron Johnson avait mis en place. Il y aura même une publicité de repentir demandant aux clients de revenir, avec un logo qui retrouve le nom complet J.C Penney : "It's no secret".

Que retenir de cette histoire ?

Les convictions stratégiques de Ron Johnson, c'était la reproduction de ce qui avait fait le succès d'Apple. Les vendeurs cool dans les allées, les prix sans promotion, la mise en scène des rayons.

Alors ?

Ce qu'il n'avait pas trop regardé, ce sont les clients. Car les clients et clientes de J.C Penney n'avaient pas grand chose à voir avec les clients des Apple stores. Et quand certains, après cette défaite, lui ont demandé pourquoi il avait mis le modèle dans tous les magasins, au lieu de faire une expérience avec un magasin test, il avait répondu " Nous n'avions pas fait de test chez Apple".

Ce qui a manqué à Ron Johnson, c'est d'aller sur le terrain, de comprendre les clients, leurs comportements au plus près, ce que l'on appelle le "Design Thinking". Il a foncé dans ses convictions stratégiques, et tout déroulé à partir de là.

La leçon de tout ça : Quand un problème est complexe, que les causes de la situation ne sont pas directement compréhensibles, le raisonnement par analogie, analogie avec notre expérience de ce que nous avons vu ailleurs ou précédemment, est la meilleure façon de rétrécir notre vision et de nous tromper. 

La solution, ce n'est pas l'analogie, mais d'aller inspecter, et écouter comment ceux qui ont l'expérience du problème, c'est à dire les clients, nous racontent le problème (pourquoi ils ne viennent plus ou moins dans le magasin ?). Et non de reproduire des intuitions qui ont marché ailleurs.

Ce danger de l'analogie, il guette forcément aussi ceux qui débarquent dans un nouveau job avec leur "expérience du secteur". Les premiers pas sont décisifs : le dirigeant va-t-il donner des leçons à tout le monde avec ses visions de "celui qui sait", ou s'imprégner des expériences des clients, des collaborateurs. Il suffit d'observer son agenda. Mais cela concerne aussi les consultants qui se sentent un peu trop "experts du secteur", au point de reproduire les mêmes solutions chez tous leurs clients.

C'est pourquoi les "experts du secteur" sont parfois un poison, dont les clients sont l'antidote.


Instinct ou efficacité ?

IntuitionDiriger, décider, c'est réunir des données, des trucs rationnels, bien concrets, ou bien c'est utiliser l'intuition, l'instinct?

Forcément un peu des deux, non ? 

Mais quand les deux visions s'opposent, ça crée parfois des conflits, des incompréhensions, des ruptures.

Il y en avait une au grand jour des médias cette semaine. 

Pour le premier, qui a décidé de quitter son poste auprès d'un dirigeant, c'est ce qu'il appelle une "inquiétude" : " J'ai fait part, à de multiples reprises, de mon inquiétude face à une certaine inconstance et à une manière de gouverner à l'instinct". Parce que lui, ce qu'il veut c'est " de l'efficacité et du sérieux". Oui, on l'a compris. 

Et puis, pour lui répondre, par média interposé, le dirigeant en cause, réplique que l'instinct, c'est justement ce qui fait la différence entre un leader et les autres : " L'instinct politique se forme à partir des connaissances sur différents sujets, de son ouverture au monde des idées, de ses rencontres avec des intellectuels, des artistes ou des personnes dans la rue. Il faut lire beaucoup, se documenter. Heureusement que l'on a cette valeur ajoutée, sinon un fonctionnaire pourrait très bien faire notre job. On se doit de sentir les choses".

Lui, c'est Bruno Julliard, premier adjoint à la maire de Paris, qui a annoncé a grands fracas sa démission dans Le Monde du 18 septembre; l'autre, c'est la maire de Paris, Anne Hidalgo, qui a répliqué dans Le Figaro du lendemain. 

Querelle de mots ou vraie opposition sur la méthode? des rencontres avec des personnes dans la rue, et ce pauvre adjoint qui se sent mal écouté. Ce sentiment de "solitude". Anne Hidalgo le reprend dans un nouvel entretien au Monde de dimanche 23 septembre :  "Quand je me sens seule, j'ai la chance de pouvoir me ressourcer auprès des parisiens et des parisiennes".

Alors, être efficace par instinct? ou non ? Pour trouver son chemin dans le labyrinthe des chemins possibles.


Au lieu de prévoir et d’écouter les prévisionnistes, participez à des fêtes !

FêteLa lecture du « cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb ne peut que nous convaincre de l’impossibilité de prévoir le futur, et de notre incapacité à prévoir ces « cygnes noirs », ces évènements présentant les trois caractéristiques :

  • Ils sont une aberration, c’est-à-dire se situant en-dehors du cadre de nos attentes ordinaires, car rien dans le passé n’indique de façon convaincante qu’il ait des chances de se produire,
  • Ils ont un impact extrêmement fort,
  • Notre nature humaine nous pousse à élaborer après coup des explications concernant sa survenue, le rendant explicable et prévisible.

Mais alors, si on ne peut rien prévoir, que pouvons-nous faire ?

En fait, Nassim Nicholas Taleb ne nous ôte pas tout espoir, et nous dit que « Savoir que l’on ne peut pas prévoir ne signifie pas que l’on ne peut pas tirer profit de l’imprévisibilité ».

Alors, le message est simple : Tenez-vous prêts !

Cela veut dire quoi ?

Le secret est de garder l’esprit ouvert, et de savoir investir dans la préparation plutôt que dans la prévision. C’est exactement ce que permet une démarche de « scenario planning » pour permettre à nos entreprises de construire les scénarios ayant le plus d’impact sur son avenir, et ainsi de se préparer et d’être le plus flexible possible face aux turbulences possibles (car il ne s’agit pas de se préparer au probable mais au possible). J’en ai déjà parlé ICI. (Même si Nassim Nicholas Taleb, lui, n’en parle pas dans son ouvrage).

Autre astuce : saisir n’importe quelle occasion et tout ce qui lui ressemble. Car Nassim Nicholas Taleb nous rappelle à juste titre que les Cygnes Noirs (avec les majuscules) positifs (c’est-à-dire ceux qui amènent des bonnes surprises et des bénéfices inattendus), s’accompagnent d’une première étape indispensable : il faut être exposé à leur éventualité (comme la nécessité de jouer au loto avant d’espérer gagner). C’est pourquoi il faut accepter les rendez-vous improbables, les provoquer, faire des rencontres. Travailler à rechercher des opportunités et à s’y exposer autant que possible. Et pour faire des rencontres liées à la sérendipité, c’est rechercher des sources d’incertitude positive.

Car ce sont les discussions informelles dans les lieux improbables qui peuvent mener à de grandes initiatives et avancées.

Alors pour rencontrer le maximum de cygnes noirs positifs, le conseil c’est : « Participez à des fêtes ! « .

Faire la fête et des rencontres, bon remède pour ne plus croire aux prévisions impossibles, et faire surgir l’impossible.

Bon programme pour l’été, …et le reste de l’année.


Le problème de Diagoras : Pourquoi nous aimons dire "parce que"

DiagorasIl y a des livres que l’on croit avoir lu rien qu’en en entendant parler.

C’est le cas pour moi de « Le Cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb : ça parle de l’imprévisible, de ce cygne noir qui apparaît et qui vient contredire l’idée que tous les cygnes sont blancs ; c’est un livre qui nous dit que rien n’est certain, tout est imprévisible, et que l’imprévisible peut venir contredire à tout moment tout ce que l’on croit prévisible.

Voilà ; pourquoi se taper les 500 pages ? tout est dit, non ? Comme ici.

Alors, j’ai enfin ouvert le livre, plus de dix ans après sa parution en français. Et, forcément, ça en dit un peu plus.

On y apprend notamment pourquoi nous nous conditionnons à ne pas croire aux cygnes noirs, l’histoire nous cachant les cygnes noirs et nous donnant une idée erronée des chances qu’ils ont de se produire.

C’est ce que Nassim Nicholas Taleb appelle « le problème de Diagoras ».

C’est quoi ça ?

Il s’agit d’un personnage d’il y a plus de deux mille ans, nommé Diagoras, athée, à qui on montra des tablettes peintes représentant des dévots qui avaient prié et survécu à un naufrage qui leur était arrivé. Cela pour dire que prier protège de la noyade. Et Diagoras demanda alors : «  Où sont les portraits de ceux qui avaient prié et qui sont morts ? ». Cette histoire est rapportée par Cicéron dans « De natura deorum ». 

Ce que raconte cette histoire, c'est notre tendance à ne rechercher que les événements qui viennent conforter notre interprétation. C'est comme ça que l'on se fabrique de la désinformation. On recherche des causes qui n'en sont pas. C'est ainsi que s'écrivent les livres pour nous expliquer comment devenir un dirigeant performant : on prend un échantillon de dirigeants qui ont "réussi", on cherche leurs caractéristiques communes (le courage, la capacité à prendre des risques, l'optimisme, peu importe) et on en déduit ce qu'il faut faire pour réussir comme eux. En faisant cela on oublie tous ces dirigeants tout aussi courageux, prenant des risques, et optimistes, qui se sont plantés lamentablement, d'autant plus faciles à oublier que les gens qui échouent écrivent rarement leurs mémoires.

Ce "problème de Diagoras" est aussi celui qui nous fait croire à la stabilité : Nassim Nicholas Taleb évoque ainsi Giacomo Casanova, qui connut un nombre incalculable de revers de fortune et réussit toujours à s'en tirer avec succès. Il fait ainsi partie de ces aventuriers qui se sentent élus par le destin. En fait, cela n'existe que parce que nous n'entendons pas parler de tous ces aventuriers et qui n'ont pas eu cette chance. 

C'est pourquoi nous sommes souvent encouragés à prendre des risques, non pas par témérité, mais par ignorance et cécité face aux probabilités. Moins nous croyons au hasard sauvage qui engendre les cygnes noirs, plus nous croyons à un fonctionnement idéal de l'évolution. Alors que l'évolution est une succession de hasards, parfois heureux, parfois malheureux, nous avons tendance à ne voir que les premiers. Une métaphore de Nassim Nicholas Taleb illustre bien le phénomène :  c'est comme si l'on voyait sortir de riches joueurs du casino, et que l'on en déduisait que le goût du jeu est bon pour l'espèce parce que jouer permet de devenir riche.

Pourtant cette idée de l'évolution qui fait un super boulot pour nous placer dans le meilleur des mondes est "complètement bidon, à la lumière du problème de Diagoras".

Ce qui nous conduit à nous tromper ainsi, c'est cette obsession du "parce que" qui nous fait croire que toute chose a une cause identifiable et que nous nous jetons sur celle qui nous plait le plus, refusant le hasard. Mais nous préférons dire "parce que" plutôt que d'accepter le hasard. 

Ce problème de Diagoras est en fait ce qui nous permet de déformer le rôle et l'importance des cygnes noirs. La partie inconsciente de notre mécanisme de déduction va fabriquer une histoire à partir de ceux qui ont réussi (je peux faire pareil, donc, et c'est facile), et ne va pas tenir compte de tous ceux qui ont échoué et ont été oubliés. C'est comme ça que les start-up se plantent aussi.

Le conseil de Nassim vaut pour chacun d'entre nous : Méfiez-vous du "parce que" et maniez-le avec précaution, surtout lorsque vous soupçonnez la présence du problème de Diagoras.

Sage leçon, non ? 


Y-a-t-il un syndrome du joueur de golf ?

Tigerwood" Le monde est bien trop complexe pour qu'une seule personne puisse tout contrôler seule". Ainsi s'exprime l'éditorialiste du journal coréen en langue anglaise "The Korea Herald" ( non, je ne lis pas le Korean Herald dans le texte, c'était rapporté dans Les Echos de mercredi). C'est à propos de Trump et de son comportement d'électron libre, qui n'écoute pas les conseils des membres de son cabinet, et qui veut être son propre conseiller en politique étrangère, d'où son comportement lors du sommet d'Helsinki face à Poutine. 

Et l'éditorialiste de Korea Herald a trouvé un nom pour ça, c'est "le syndrome du joueur de golf". Car Trump ne pratique pas de sport d'équipe, tout se passe entre lui et la balle; il ne fait confiance qu'à ses impressions ("instincts'). 

Alors que le golf a aussi servi de nombreuses métaphores pour le management, comme ICI par exemple, voilà que, avec Trump, le golf devient l'anti-management, l'exemple de ce qu'il ne faut pas faire.

Ce syndrome de celui qui se concentre et décide seul, quels que soient les conseils des conseillers, n'est-ce pas pourtant le modèle du décideur, celui qui sait que l'on décide toujours seul. Ce qui n'empêche pas d'écouter les conseillers, contrairement peut-être à Trump, mais qui sait. C'est mon ami Olivier Zara, expert en intelligence collective qui me l'avait dit

"Plus la décision est collective et plus elle sera stable dans le temps, difficile à remettre en cause, rigide,

Moins la décision est collective et plus elle sera flexible, adaptable, facile à changer ou à supprimer."

Pour d'autres, décider seul n'est plus possible.

Alors : syndrome ou pas syndrome du joueur de golf ? 


La formule du bonheur

BonheurSix grandes illusions entravent notre capacité à comprendre le monde, et nous font prendre la vie comme une lutte. Alors qu'il suffirait de voir clair dans ces illusions pour que notre vision se dégage et le bonheur nous arrive.

Bigre !

Celui qui nous parle ainsi, c'est Mo Gawdat, dans son livre "La formule de bonheur - Des résolutions pour être heureux". Un best-seller.

Mo Gawdat est un spécialiste de l'Intelligence Artificielle, devenu chief business officer chez Google. Il vient d'en démissionner, pour se consacrer à sa "mission" de prosélyte du bonheur, et d'en convaincre un milliard d'humains, grâce au mouvement qu'il a créé, " onebillionhappy"

Des millions de gens sont devenus fans; l'auteur fait des formations sur sa "méthode" dans de nombreuses entreprises (Google, mais aussi Mastercard, Salesforce).

La méthode tient en trois chiffres : 6 - 7 - 5 : 6 grandes illusions qui sèment la confusion dans notre esprit et  dont il faut se débarrasser ( les pensées, l'ego, la connaissance, le temps, le contrôle, la peur), 7, les sept "angles morts" qui leurrent notre jugement sur la réalité de l'existence (les souvenirs, les étiquettes, les émotions, les filtres, les suppositions, les prédictions, l'exagération); 5, les cinq grandes vérités auxquelles il nous faut se raccrocher ( le présent, le changement, l'amour, la mort, le dessein).

Et la formule du bonheur est, comme une équation d'ingénieur, l'écart entre votre perception de la vie et vos attentes. Et si vous ne trouvez pas le bonheur, c'est à cause d'une mauvaise perception de la vie telle qu'elle est. 

Tout ça a l'air un peu nunuche, genre "New Age". Et il faut résister pour entrer dans le livre.

On y trouve alors des bons principes qui peuvent aussi aider à débrouiller des situations personnelles ou professionnelles (Mo Gawdat ne fait pas la différence).

 Prenez celle des illusions que Mo appelle "le contrôle".

Qui n'a pas envie de sentir qu'il a les choses sous contrôle ? Préparer une intervention, une réunion, une décision, on aime bien se dire "j'ai tout prévu, c'est bon !". Le contrôle est un besoin instinctif. Pourtant nous ne pouvons empêcher les événements imprévisibles de survenir, comme des cygnes noirs (tels que Nassim Nicholas Taieb en parle dans son livre " Le cygne noir : la puissance de l'imprévisible"). En fait l'illusion, c'est de croire que le contrôle existe; quoi que l'on fasse ou prépare, le conseil de Mo, c'est que "le contrôle est une illusion". Et le bonheur ne vient pas d'une illusion de contrôle, mais de "notre capacité à appréhender la réalité en nous basant sur des faits et pas sur des illusions". Car il n'y a, selon la méthode de Mo, que deux choses que nous contrôlons : nos actions et notre attitude.

Et pour cela, la pratique que nous transmet Mo, c'est "l'acceptation engagée". Car ce qui produit les résultats, ce n'est pas l'attente de la réussite, mais les actions appliquées. l'"acceptation engagée", c'est s'efforcer d'agir de mon mieux, à chaque instant, dans toutes les situations, et d'accepter ce qui arrive. Et si je rate la cible, j'en tire les leçons, et je réessaye comme si rien n'avait été perdu. Je ne peux pas forcer le client à acheter mon service, mais je fais de mon mieux, sans exercer ni attendre un contrôle total. Voilà pour les actions.

Mais il y a aussi l'attitude, notamment face aux imprévus et aux problèmes. Souvent, quand les choses changent ou que l'imprévu arrive, on va essayer d'exercer plus de contrôle. Erreur ! Il vaut mieux observer la situation avec un regard neuf et ouvert, et utiliser la nouvelle situation en notre faveur. Comme Jim Lovell, l'astronaute joué par Tom Hanks, dans " Apollo 13" avec sa célèbre répartie : " Houston, we have a problem". Alors que la situation est grave (désespérée?), il a l'air de seulement remarquer qu'il a un pneu crevé. Et en analysant la situation avec calme, ils vont finir par revenir sur Terre. 

La leçon, pleine de sagesse, est simple : " Nous recevons tous des cartes  - certaines sont bonnes, d'autres sont mauvaises. Si vous vous focalisez sur les mauvaises, vous rejetterez la faute sur le jeu. Utilisez les bonnes cartes et les choses s'arrangeront : votre main change et vous avancez".

" Tout finira bien. Si ça ne va toujours pas bien, c'est que ce n'est pas fini".

Cela a l'air facile finalement de trouver la formule du bonheur.

Enfin, presque facile.

Tout est dans l'exécution maintenant. 


Changer de paradigme pour être acteur du futur : regards croisés de PDG et de philosophe économiste

FutursensJe recevais cette semaine, dans le cadre des conférences de PMP au collège des Bernardins, Jean-Bernard Levy, PDG d'EDF, et Olivier Babeau, économiste que l'on qualifie de "libéral", même si il n'aime pas ce qualificatif, et Président fondateur de l'Institut Sapiens, qui appelle à manifester pour un "second humanisme". Il est aussi diplômé de troisième cycle de philosophie.

Le thème, c'était " A quoi sert la concurrence pour le management ?", mais surtout l'occasion d'écouter le témoignage d'un dirigeant qui est venu pour "accélérer la transformation d'EDF".

Car, paradoxalement, à son arrivée en 2014, Jean-Bernard Levy n'a pu que constater que, alors que l'ouverture à la concurrence existait depuis plus de 20 ans pour les entreprises, et depuis plus de 10 ans pour les particuliers, elle n'avait pas donné véritablement le "coup de fouet" que l'on aurait pu espérer, et qui avait été constaté, par exemple, lors de l'ouverture du secteur des Télécoms. 

Alors il s'est attelé à "donner envie à chacun, grâce à la concurrence, de se sublimer", envie de réaliser des projets, des rêves. 

Et pour ça, deux clés : décentraliser, et donner les moyens de l'innovation au niveau local. Ainsi, le budget de R&D, qui représente 600 Millions d'euros, est aux 2/3 dans les mains des Métiers, qui en pilotent l'utilisation, et 1/3 au Corporate. 

Première étape : fixer un cap (c'est son plan stratégique "Cap 2030"), et ouvrir la maison, qui avait le culte du secret, pour développer le dialogue. Il revient tout heureux d'une session de COMEX filmé et casté pour tous les salariés, pendant deux heures et demi, étape ultime d'un échange dans toute l'entreprise, " Parlons Energie", où 20.000 collaborateurs ont participé. Pour bien montrer que la démarche était décentralisée, il est allé lui-même "dans la banlieue de Clermont-Ferrand" pour participer aux réunions.

Mais pour donner cet élan, il a été nécessaire de "changer de paradigme" ("pour utiliser un mot qui ne veut rien dire" a-t-il ajouté) : Ce n'est pas la part de marché qui va être le vecteur, car justement la concurrence va plutôt faire baisser naturellement la part de marché d'EDF sur ses marchés. Il faut trouver une nouvelle fierté. Ce qui va aider, c'est le numérique, pour faciliter par exemple le commercial; C'est aussi l'investissement dans les énergies renouvelables, le plan sur le solaire. Ce déplacement de paradigme, cela lui semble une orientation majeure à passer. Et puis décentraliser, ce n'est pas une histoire d'organisation, comme il nous l'a dit, mais d'abord "un état d'esprit". Il veut aussi sortir le Groupe d'une vie en silos, et faire travailler de façon transverse.

Il a enfin structuré son plan, pour le COMEX, autour d'un nombre limité de "priorités stratégiques", car il a trouvé à son arrivée une situation où les projets locaux étaient souvent spectaculaires, mais où la vision de synthèse était insuffisante. Au passage, il a aussi rajeuni le COMEX ("c'est moi le plus âgé" note-t-il avec un petit sourire). 

On a aussi bien senti, à son sourire, qu'il a bien aimé réduire les effectifs (pas autant, vu le contexte, que dans d'autres Groupes industriels qu'il cite en exemple), réduire les dépenses (il nous explique que la formation ne se juge pas au montant des dépenses par rapport à la masse salariale, mais à la qualité de la formation. Et donc il a réduit les dépenses de formation). Là aussi il y a changement de paradigme. En 2016, quand les prix de marché ont chuté et que les parts de marché ont sensiblement chuté, il n'a accordé aucune augmentation de salaire générale, du jamais vu depuis la Libération. Il insiste, on sent qu'il en est fier : "Pas un fifrelin n'a été donné". Cette période est passée, et maintenant il faut redonner confiance dans l'avenir de l'entreprise, qui avait baissé aussi dans cette période de tourmente.

Avec Olivier Babeau, on est est passé à une autre vision de la transformation : Pour lui, ce qui attend les entreprises aujourd'hui, c'est de devenir les coachs de la transformation des hommes vers un second humanisme. Bigre ! C'est quoi ça? 

Il nous explique que nous sommes maintenant dans une société d'hyper-choix, qui nous conduit à ne plus savoir choisir en fait; et donc à une hyper standardisation. Nous regardons les mêmes films, avons les mêmes désirs, et il est de plus en plus difficile d'y résister. Avec internet, alors que l'on trouve tout sur Google en deux clics, on perd en capacités cognitives, on ne prend plus la peine de se souvenir. Et on lit sur internet sans se rappeler de qu'on a lu. Alors que dans la société d'hier les machines étaient qu service de l'homme, pour leur éviter de se fatiguer, aujourd'hui ce sont les hommes qui sont au service des machines.

Dans le monde de l'hyper-choix, le risque est fort d'abdiquer son humanité au profit des machines qui feront tout à notre place. Et donc l'entreprise a pour nouvelle mission de permettre aux humains de rester des humains (car maintenant on va devoir "choisir d'être un homme"), et de permettre aux collaborateurs d'être des accompagnateurs de l'intérêt à long terme de leurs clients. Pour que l'avenir ait besoin de nous.

Nos deux invités se sont retrouvés sur un concept plus d'actualité que jamais : la quête de sens.

C'est une attente forte dans la société, pour nous tous, et pour les collaborateurs dans l'entreprise.

Jean-Bernard Levy nous a rappelé combien chez EDF, le sens de "l'intérêt général" (qui n'a rien à voir avec le fait d'avoir un actionnaire public; car il est un libéral qui croit à l'intérêt général) est resté fort. Le système de péréquation tarifaire (on paye le même prix partout) est un pilier fort, et les ouvriers d'EDF et d'ENEDIS font tout pour faire les réparations en tension, sans couper le courant pour les villages alentours.

Parler du sens, c'est parler des valeurs. Et pour Olivier Babeau, à l'heure on l'on vit dans une société de moins en moins relativiste, et plein de dogmatismes, la valeur qu'il appelle, en bon libéral, c'est la valeur de tolérance. Comment accueillir tout le monde en ayant une tolérance réciproque ?

Le sens c'est une façon active d'être au monde, de ne pas demander ce que le futur pourra faire pour nous, mais ce que nous pouvons faire pour le futur. Qu'allons-nous faire de toutes ces technologies? 

L'enjeu est finalement de devenir acteur de la création de sens dans l'entreprise et dans la société.

Tout un programme pour un PDG et pour chacun.