Un mal dont il ne faut pas parler

PenseurCela correspond à l'effort, mais aussi à une forme de lassitude.

Elle peut toucher l'individu, mais aussi l'entreprise, un Etat, un continent, une civilisation.

Il n'est pas bon de s'en revendiquer dans notre monde de la performance et du régime 24/7 qui nous rend disponible en continu.

Cela peut même finir en acédie.

Qu'est-ce que c'est?

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

Prenez le temps d'y aller...


Panne des sens

EssenceJuste avant les vacances d’été, certains dirigeants ont déjà préparé leur plan de « transformation », ou juste l’envie d’en « lancer » un (oui, les plans de transformation, pour certains, ça se lance comme un javelot dans un stade olympique !). Même la presse en parle, annonçant sans rien en dire que telle entreprise « prépare un repositionnement stratégique, qui sera dévoilé fin octobre ». Repositionnement stratégique, c’est encore plus lourd que transformation. Certains PDG annoncent eux-mêmes le film : « Nous allons dévoiler notre plan stratégique qui accélèrera le développement du groupe de manière plus ciblée dans les zones d’activité où nous allons investir, à fort potentiel de développement de chiffre d’affaires et à forte rentabilité » (Antoine Frérot, PDG de Veolia, dans Le Figaro du 2 août). Du suspense.

Mais revenons à ceux qui parlent de leur « transformation ».

Les origines sont multiples : celui-ci vient d’arriver depuis trois mois, il veut marquer son ambition, sa vision, à ce poste. L’autre est déjà là depuis un an ou deux, il a développé le business, initié des projets, constitué une organisation, mais voilà, il sent maintenant le besoin d’un « nouveau souffle » (et derrière ce mot "souffle" j'entend inspiration et respiration), car tout ne marche pas parfaitement, ça avance mais encore trop lentement (oui, quand on veut faire des transformations, c’est que l’on trouve que ça ne va pas assez vite). Il aimerait donner à son entreprise l’agilité et l’accélération qu’il voit dans le modèle des start-ups. En faire quelque chose d’« exponentiel ».

Le premier a déjà écrit sa « vision ». Ses collaborateurs proches ont trouvé ça trop long (« c’est trop détaillé ; il ne nous restera plus rien à définir »). L’autre en est encore à y réfléchir, mais il a peur que les collaborateurs ne suivent pas (« Comment faire pour les mobiliser et les embarquer ? »).

Et puis il y a celui qui voudrait avancer encore plus vite dans toute sa vision mais se sent bloqué par « le permafrost du management intermédiaire » (sic). En gros ce sont ces collaborateurs qui freinent.

Finalement, ils ont tous cette question qu’ils gardent au chaud pour la « rentrée », quand ils se trouveront en vrai face aux collaborateurs : mais comment faire pour les « embarquer » ?

La question que l’on peut se poser : faut-il les « embarquer » ou les « inspirer » ? Bien sûr, ce n’est pas exactement la même démarche. Cela dépend aussi du regard que l’on porte sur ses collaborateurs. Sont-ils la courroie de transmission de ma vision ? Ou bien vont-ils eux-aussi participer et co-construire la transformation de l’entreprise ?

Parfois, pour s’inspirer et trouver les réponses, il ne faut pas se contenter de la réponse dans les livres de management, mais explorer aussi d’autres sources.

Simone Weil, dans la troisième partie de son ouvrage considéré comme son testament spirituel, « L’enracinement-Prélude à une déclaration des devoirs envers l’être humain », qu’elle écrit en 1943, en pleine guerre, elle s’interroge : Quelle est la méthode pour insuffler une inspiration à un peuple ? (Oui, elle vise tout un peuple, en France, mais pourquoi ne pas s’en inspirer nous aussi ?).

Alors, que nous dit Simone Weil ?

Remontant dans l’histoire, on se rappellera les « solutions hâtives » improvisées en France en 1793 : fêtes de l’Être suprême, fêtes de la Déesse Raison, qu’elle qualifie de « ridicules et odieuses ». C’est ce qu’on appellera la propagande, et, en 1943, chacun a un exemple frappant sous les yeux : Hitler. Il est le champion qui a apporté sur cet art « une contribution durable au patrimoine de la pensée humaine ». Cette propagande, aujourd’hui travestie sous les habits de la « communication » interne et externe, elle sévit encore bien sûr.

Mais la propagande ne vise pas à susciter l’inspiration, loin de là. Comme l’indique Simone Weil, « elle ferme, elle condamne tous les orifices par où une inspiration pourrait passer ; elle gonfle l’âme tout entière avec du fanatisme ».

Mais si la propagande n’est pas une réponse pour susciter l’inspiration, il ne faudrait pas non plus en conclure que « l’inspiration est un mystère réservé à Dieu seul, et qui par suite échappe à toute méthode ».

Alors, s’il y a une méthode, quelle est-elle ?

Simone Weil utilise une métaphore avec les ouvriers et leur machine :

« Quand une machine s’arrête, un ouvrier, un contremaître, un ingénieur, peuvent apercevoir un procédé pour la remettre en marche, sans posséder une connaissance générale de la réparation des machines. La première chose qu’on fasse en pareil cas, c’est de regarder la machine. Pourtant, pour la regarder utilement, il faut avoir dans l’esprit la notion même des relations mécaniques ».

Concernant la France, cela se traduit en regardant la situation changeante de la France en ayant à l’esprit la notion de « l’action publique comme mode d’éducation du pays ».

L’éducation, cela consiste à « susciter des mobiles. Indiquer ce qui est avantageux, ce qui est obligatoire, ce qui est bien, incombe à l’enseignement. L’éducation s’occupe des mobiles pour l’exécution effective. Car jamais aucune action n’est exécutée en l’absence de mobiles capables de fournir pour elle la somme indispensable d’énergie. Vouloir conduire des créatures humaines-autrui ou soi-même-vers le bien en indiquant seulement la direction, sans avoir veillé à assurer la présence des mobiles correspondants, c’est comme si l’on voulait, en appuyant sur l’accélérateur, faire avancer une auto vide d’essence ».

Parmi les « moyens d’éducation », après avoir écarté « la suggestion » (utilisée avec succès par Hitler), Simone Weil privilégie ce qu’elle appelle « l’expression d’une partie des pensées qui, dès avant d’avoir été exprimées, se trouvaient réellement au cœur des foules, ou au cœur de certains éléments actifs de la nation ».

Alors que la suggestion est une emprise et une contrainte, qui est efficace grâce à la force dont le groupe d’où elle émane dispose ou qu’il se propose de conquérir, le procédé dont parle Simone Weil a plutôt « son fondement dans la structure cachée de la nature humaine » : C’est en entendant cette pensée hors de soi-même, mais qui me parle intérieurement, que j’en reçois une force décuplée, et une transformation intérieure. Et alors l’action qui va en découler n’est plus « collective » mais « personnelle ».

Qu’en dire pour nos dirigeants plongés dans la transformation ?

Observer la machine avec les ouvriers, les contremaîtres et les ingénieurs, c’est pour nous la façon de porter un diagnostic partagé sur la transformation à conduire.

Arrêter de vouloir appuyer sur l’accélérateur d’une voiture sans essence, c’est prendre conscience que fixer une direction ne suffit pas à transformer, encore moins à inspirer : Ce sont les mobiles profonds qui feront bouger et inciteront à l’action.

Pour communiquer ces mobiles, la méthode d’Hitler, faite de propagande et de suggestion, n’est pas la plus recommandable si l’on ne dispose pas de la force (et il faut une grande force, que même Hitler n’a pût mener à bout).

La méthode c’est celle qui va aller formuler, par celui à qui on attache de l’attention, et que l’on reconnaît, ce que chacun sentait sourdement en lui, et provoquer ainsi, avant la transformation de l’organisation, une transformation intérieure, personnelle.

C’est un travail d’éducation pour susciter les mobiles, et indiquer ce qui est avantageux.

Alors, pour inspirer dans la transformation, retenons qu’avant d’appuyer sur l’accélérateur, il faut mettre l’essence – les sens ? Le sens ? – dans la voiture – l’organisation et la communauté humaine de l’entreprise.

Trouver ce sens, c’est se poser la question du « Pourquoi ? » avant de se jeter sur le comment et le quoi. Et savoir extraire et partager ces pensées qui se trouvent au cœur des foules, ou de leurs éléments les plus actifs.


Vertigo

VertigoC’est une évidence : Avec le numérique, les échanges sont facilités. On peut être connectés à tout moment et à tous sans même jamais être en présence de personne.

On peut voir ça comme un avantage, qui permet la coopération à distance et les échanges de données. Et aussi une transformation dans nos façons de manager à distance.

Mais ces possibilités de coopération numérique, qui peut se substituer aux échanges en pleine présence des personnes, remet aussi en question nos façons de manager et de collaborer au sein de nos entreprises et en société.

C’est l’objet d’un des chapitres du livre de Valérie Julien Grésin et Yves Michaud, « Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants », dont j’ai déjà parlé ICI.

La question, c’est : Est-ce que le numérique enrichit ou appauvrit la collaboration ?

Valérie Julien Grésin rappelle déjà la différence entre collaboration et coopération : collaborer vient de cum laborare, « travailler ensemble », alors que coopérer vient de cum operare, « agir ensemble ».

Cela permet de distinguer la situation où nous sommes comme des instruments les uns envers les autres (collaborer) et celle où nous coconstruisons quelque chose qui en appelle au meilleur des habiletés de chacun (collaborer).

Avec le numérique, c’est vrai, le management s’est transformé.

Il y a un côté magique : Pour informer tout le monde, j’envoie un mail, l’information circule de haut en bas, et en transversal, à toute vitesse. Et surtout, ça marche 24/24. Une nouvelle idée, un objectif ou une réunion à rappeler ? J’envoie le mail, même le dimanche à 22H00, et comme ça tout le monde est vraiment bien prêt pour la réunion du lundi matin.

Et, comme tous les employés emportent leur téléphone, et parfois leur ordinateur, en vacances, on reste connectés. Rien de tel pour préparer le retour que de garder le contact pendant les vacances ; on peut envoyer les mails, je sais qu’ils les consultent tous les jours, comme moi d’ailleurs.

Pour changer l’organisation et refaire l’organigramme, j’ai Powerpoint, c’est fantastique : je recase tous les collaborateurs dans les bonnes cases à toute vitesse. Et Hop, c’est bon, j’envoie ma note d’organisation. Et comme ça tout le monde est informé.

Le danger dans tout ça, et Valérie Julien Grésin le souligne bien, c’est que cela nous fait perdre progressivement l’habitude et la capacité de nous confronter au réel. Car ce réel, c’est-à-dire des personnes réelles physiquement en face de nous, c’est la limite à notre pouvoir. Rien de plus complexe que d’affronter les autres en réel, avec les conflits, les oppositions. Alors qu’avec le numérique, on s’habitue à diffuser ses humeurs sur la Toile, sans retour réel. C’est là le risque du numérique pour ceux qui imaginent pouvoir faire progresser les choses en restant derrière leurs écrans à traiter les informations. Comme un consultant qui réduit son activité à rédiger des réponses à des appels d’offres sans jamais se déplacer pour rencontrer et se confronter à de vraies personnes, des clients en chair et en os.

C’est pourquoi le numérique, c’est aussi ce qui développe ce sentiment de surpuissance, l’impression qu’il nous permet tout, y compris d’envoyer des mails 24/24 à tout le monde. C’est la possibilité de satisfaire tous nos désirs instantanément.

La numérisation et internet apportent des possibilités extraordinaires de faire trente-six mille choses qu’on n’imaginait pas faire il y a trente ans. Mais c’est aussi un facteur vertigineux d’exacerbation de l’hubris, en raison de l’immédiateté absolue des satisfactions imaginaires possibles.

Ce qui caractérise l’ère du numérique, c’est aussi l’accélération. Laure Belot y consacre un article très instructif dans Le Monde du 26 juin, exemples édifiants à l’appui.

Selon un sondage, 82% des français se disent plus impatients qu’auparavant. On veut que les applications sur nos ordinateurs et smartphones s’ouvrent le plus rapidement possible. On peut tester son site avec Thinkwithgoogle.com, rubrique « Test my site”, en indiquant son site. Si ça répond en 2 secondes, il est « lent ». Pour être « rapide », il faut être à 0,1 seconde. Le temps d’un battement de cil.

C’est pareil au cinéma : la longueur moyenne d’un plan est passée de 12 secondes en 1930 à 2,5 secondes en 2010.

Et la musique : le rythme moyen des tubes américains s’est intensifié de 8% entre 1986 et 2015, passant de 94 à 101 battements par minute. L’étude des Top 10 américain a montré aussi que la voix arrive maintenant 5 secondes après le début d’un morceau, contre 23 secondes en 1986. Pareil pour la durée des morceaux : la musique pop est maintenant sur un format de 2 minutes 30, alors qu’il y a encore quatre ans on éditait des morceaux de 3 minutes 30 pour la radio.

Mais ce n’est pas tout. Cela concerne aussi notre nez : Aujourd’hui un consommateur potentiel doit être accroché par un parfum en moins d’une demi-minute, dans le magasin, autrement il s’en détourne, alors que dans les années 80, il prenait 5 à 10 minutes pour se décider dans le magasin. Résultat : il faut travailler sur l’excitation olfactive et l’impact des senteurs sucrées, qui donnent envie beaucoup plus vite. C’est pourquoi les plus grands succès mondiaux ont des notes de tête très travaillées.

Et tout le monde s’y met. Sur les messageries type WhatsApp, Messenger ou WeChat, il s’échange 41,6 millions de messages en 60 secondes en 2019, soit 10% de plus qu’en 2017.

Les conséquences sont prévisibles : dans cet environnement où les individus obtiennent beaucoup d’informations très rapidement, mais s’en désintéressent de plus en plus vite, ils sont saturés plus tôt. Et aussi, poussés par l’activité, adultes, adolescents, mais aussi les enfants, dorment de moins en moins dans les pays développés. Et 35% des américains possédant un smartphone le regardent moins de 5 minutes après leur réveil.

Cela va développer une tendance à l’impatience, et ce sentiment chez l’enfant que pour exister, il faut s’exciter. Et forcément, toutes ces stimulations font que notre attention se divise.

Alors, comment s’en sortir ?

Pour Carmen Leccardi, sociologue citée dans l’article du Monde, «  nous allons devoir bâtir de nouveaux équilibres entre temps humain, qui anthropologiquement est lié aux rythmes naturels, temps social, technologique, et financier. La difficulté sera de continuer à avoir du temps pour soi, pour s’asseoir, regarder le ciel, se promener, lire un livre ».

Et dans nos entreprises ?

Odile Collignon, Directeur de MSH International, interrogée dans le livre de Valérie Julien Grésin, remarque que «  ce qui fait la différence entre les leaders d’aujourd’hui c’est la capacité d’avoir une vision globale et de garder la vue générale du puzzle. S’il n’y a pas cette prise de recul, pour assurer la cohérence globale, la seule expertise ne peut pas permettre de faire avancer globalement l’entreprise. Il faut des experts, mais les entreprises ne peuvent performer dans l’environnement actuel en fonctionnant en silos ».

Or le numérique pousse à l’accélération de cette information fragmentée, qui change tout le temps.

Le temps de lire, de regarder, voilà un bon conseil pour ne pas être pris dans le vertige du numérique, et préserver, ou développer, une vision globale de plus en plus utile.


Numérique et éthique : peut-on les réconcilier ?

EthiqueLe numérique, ça fait peur à certains, la peur de ne pas pouvoir suivre, la crainte de perdre des emplois.

Mais cela est aussi porteur de progrès : dans des domaines comme celui de la santé ou de la construction, par exemple, le numérique c’est l’espoir d’être mieux diagnostiqué, et plus tôt, et mieux soigné ; et pour les villes c’est le développement des « Smart Cities » pour réduire l’empreinte écologique.

Car ainsi le numérique, c’est le pouvoir de repousser les limites de la nécessité, et d’œuvre dans le monde pour y mieux vivre.

Mais cela pose aussi directement la question aux dirigeants d’entreprises et aux élites : Dans quel but allons-nous développer les technologies du numérique et leurs usages ? Avec quelles conséquences ? Comment fixer la limite à ce désir de pouvoir de toute puissance ? C’est poser en fait la question du sens de notre action, du sens de nos engagements, et du sens de nos vies. Et donc aussi de la responsabilité humaine des dirigeants à l’ère du numérique. Quelle est donc la limite du pouvoir potentiellement absolu du numérique et celle de ses finalités ? (parmi les possibilités de ce pouvoir absolu figure en bonne place cette ambition de Mark Zuckerberg de vouloir « éradiquer la mort »).  

Ce sont précisément les questions qu’abordent Valérie Julien Grésin, docteur en philosophie et consultante, et Yves Michaud, professeur de philosophie, dans leur ouvrage «  Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants ». Cela change des poncifs habituels que l’on lit sur la révolution digitale, ou autre, et permet de suivre leur regard de philosophes sur la mutation de notre monde, et des questions que cela pose pour les leaders d’aujourd’hui et ceux de demain. On comprend que les changements vont être plus importants que certains le pensent.

Sur la question de la responsabilité des entreprises et des dirigeants, on constate aujourd’hui une conviction forte que le succès de l’entreprise, c’est-à-dire son développement profitable et sa pérennité, dépend aussi de sa capacité à donner du sens à l’action. C’est ce qu’on appelle sa « raison d’être ». Alors que le numérique et les nouvelles technologies permettent à l’entreprise d’accroître ses pouvoirs en termes de réactivité, de vitesse de production, mais aussi de surveillance et de contrôle, de quoi va-t-elle répondre en tant que responsable des conséquences de ses activités ?

Cette notion de responsabilité peut être considérée de manière limitée en termes d’imputation : qui est le coupable ? Elle va aussi se référer à une conception de la responsabilité par le respect de la règle : il y a une norma ou une règle à respecter (par exemple sur la sécurité), ma responsabilité en tant que dirigeant est de veiller à ce que tout le monde la respecte (porter un casque, des chaussures de sécurité). Cette conception de la responsabilité n’engage pas vraiment la conscience individuelle. C’est finalement une forme de bonne conscience, pour ceux qui respectent les règles, de faire ce qu’il est convenu de faire.

Mais on peut avoir une conception plus exigeante de la responsabilité, qui a rapport à notre vie intérieure, qui m’oblige selon ma conscience parce que c’est ma pensée propre. C’est comme ça que je vais enfreindre une règle de sécurité pour sauver une vie, par exemple, car la responsabilité présuppose que l’homme concret vaut mieux que la règle.

Et justement, avec le numérique, nous pouvons encore mieux connaître les conséquences de nos actions, et donc nous poser la question éthique avec encore plus d’acuité : « Est-ce que j’agis bien ? ».

Paradoxalement, vu ainsi, le numérique offrirait la possibilité de renforcer le pouvoir de l’éthique.

La mutation numérique, comme l’appelle les auteurs, accélère les chaines de causalité et l’identification de leurs effets. Cela est perçu par le dirigeant, par l’entreprise, mais aussi par tous : Le numérique permet l’accès à une information très large et très rapide. Et ainsi la pression sociétale exercée à l’intérieur, et à l’extérieur, de l’entreprise est plus forte. Tout se voit et se sait plus vite. C’est ce qui fait se développer un phénomène de contre-pouvoir, qui oblige, dans les processus de décision et de choix, d’intégrer le mieux possible les impacts internes et externes. C’est pourquoi on ne pourra pas faire n’importe quoi avec le numérique et les nouvelles technologies dans nos entreprises sans avoir un questionnement éthique plus aigu au sein même de l’entreprise. C’est ainsi que pour résister à une absorption massive de données dans l’aide à la décision, on pourra ajouter cette dimension de questionnement éthique et de stimulation de l’intelligence collective, garantie que c’est bien l’humain qui a le dernier mot.

Cela nous oblige à élever notre niveau de sensibilité aux signaux faibles, aux inflexions, pour résister à une trop forte virtualisation du monde numérisé. Ce que nous allons devoir renforcer, c’est notre sens des réalités. Dans la gouvernance des entreprises, tous ceux qui sont des vrais humains, qui ont la pratique du discernement, qui sont en lien avec le travail réel, deviennent des rouages indispensables. Ils permettront à l’entreprise de créer une valeur spécifique « préférable » pour ses parties prenantes (car, selon la formule du champion du discernement, Saint Ignace de Loyola, choisir ce n’est pas renoncer, mais préférer).

Voilà le paradoxe du monde numérique, qui est à la portée des dirigeants et entreprises qui ne veulent pas s’y laisser engloutir : c’est que le monde numérique est une chance pour l’éthique et la responsabilité sociétale, faisant de l’entreprise un « lieu et puissance de construction au service d’un monde meilleur et commun ».

A nous de jouer !


Les « problem solvers » sont-ils devenus ringards ?

ProblemsolverPour beaucoup, manager, cela consiste à résoudre des problèmes. 

Résoudre les problèmes, ça veut dire quoi ? Cela consiste à se placer dans une logique de cause à effet : Il y un problème, je vais trouver ton problème B, et, avec toute ma connaissance du métier, des autres entreprises qui ont connu ce que je pense être le même problème, ma connaissance de l’organisation, et des meilleures pratiques, je sais que c’est A qui entraîne B. Et si je trouve la cause de A, alors je vais corriger B, et mon problème avec B est résolu. Du moins c'est comme ça que l'on pourrait comprendre simplement le concept. 

Ce modèle, où il suffit de trouver les causes des problèmes en les découpant  en sous-problèmes, et les sous-problèmes en sous-sous problèmes, pour les résoudre, est-ce toujours adapté à notre monde d’aujourd’hui ?

Il est mis à mal, en tout cas,  dans le dernier livre de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, «  Stratégie modèle mental ». Et cela fait réfléchir.

Les auteurs y dénoncent ce qu’ils appellent les « modèles mentaux » qui nous aveuglent, et prônent leur remplacement par les modèles mentaux adéquats, ceux des entrepreneurs.

Parmi les modèles mentaux qui nous font faire des bêtises, il y a précisément celui qui nous fait croire que le monde est fait de problèmes qu’il faut résoudre en en traitant les causes.

Cette approche, que les auteurs qualifient de « directe ou réductionniste » (A entraîne B), est celle qui convient à un monde stable dont les paramètres sont connus : C’est le monde où les objectifs sont clairs, les moyens identifiés, et où l’environnement est stable pendant le déroulement des opérations de résolution des problèmes, et où l’on va ainsi atteindre logiquement un niveau de performance élevé visé.

C’est d’ailleurs comme cela que se déroulent les programmes classiques de transformation : la transformation est abordée comme un problème à résoudre, pour lequel il devrait exister forcément une solution. Le rôle de la Direction Générale, et de ses consultants, est alors de déterminer cette solution et de résoudre le problème, et donc d’indiquer ensuite aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire pour que la solution fonctionne.

Mais cela marche de moins en moins bien, on le constate bien, et les auteurs nous le rappellent, dans un environnement de plus en plus incertain. On ne sait pas très bien à quoi ressemblera le monde qui émerge, ni ce que nous permettront les nouvelles technologies (que les managers et Comex ne maîtrisent pas toujours très bien). On n’arrive pas toujours, dans cet environnement, à distinguer l’important de l’accessoire. On n’arrive plus à régler directement les problèmes car il est impossible de remonter la ligne de causalité. « La cause de B n’est pas juste A, mais aussi D, E et peut-être F, et parfois G. H joue également un rôle, mais nous ne le savons pas. Et cela évolue dans le temps. Le temps que nous le déterminions, il sera trop tard ».

En plus, du fait de l’évolution et de l’incertitude, nous sommes confrontés à des situations radicalement nouvelles, et donc le souvenir des résolutions des problèmes du passé ne nous aide pas forcément. Il s’agit maintenant d’imaginer des solutions nouvelles à des situations elles aussi nouvelles.

Bon, alors, si le manager ne résout plus les problèmes tout seul, il va faire quoi ?

Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset apportent leur réponse : il nous faut revoir notre modèle mental. Il ne s’agit plus, quand un problème se pose, de se précipiter pour en chercher la cause pour le résoudre. Car cela ne fonctionne plus dans un monde où les problèmes sont trop complexes et évoluent avec le temps. C’est bien la logique même qui est à revoir.

La réponse que proposent les auteurs, et le modèle mental qu’ils nous proposent d’adopter, c’est : Créer le contexte.

Cela consiste à créer un environnement favorable pour permettre de faire émerger les solutions imaginées collectivement dans des situations d’incertitude.

Les questions sont alors différentes. On arrête de se casser la tête à chercher LA solution du problème, et on se demande :

  • Comment puis-je permettre à ces individus d’être performants ?
  • Qu’est-ce qui, dans ce contexte, pose problème ?
  • Comment créer le contexte propice à la performance ?

Pour cela, il faut accepter que « les modèles mentaux collectifs prédominent sur les personnalités individuelles ».

Avec ce modèle, on s’interroge d’abord sur la compréhension du contexte qui engendre la non-performance, et c’est sur ce contexte que l’on agit.

Pour s’en sortir, il nous faut alors nous débarrasser des logiques qui lient les « causes » et les « effets », avec tout l’attirail des objectifs, des budgets et des fiches de poste. Et passer à ce que les auteurs appellent « se penser au monde », se méfier des pièges de l’expertise et de l’objectivité des « problem solvers ».

C’est Hartmut Rosa qui explique que la relation au monde est la combinaison d’une attitude à la réalité et de l’expérience de la réalité. L’attitude à la réalité, c’est la façon dont nous la voyons avec nos croyances et nos valeurs. L’expérience de la réalité, c’est la façon dont nous agissons dans la réalité, et dont nous la changeons. Quand la « corde » qui nous relie à la réalité se met à vibrer, Rosa appelle cela la « résonance ». Nous adhérons à la réalité lorsque nous sommes pleinement dans le monde. Si la « corde » ne vibre pas, nous sommes alors dans l’aliénation. L’aliénation, c’est ce qui se passe lorsque nous agissons d’une manière qui ne correspond pas à ce que nous considérons être une vie bonne.

Ce à quoi nous encouragent les auteurs c’est précisément ce passage du modèle « Objectif / Idéal » vers le modèle « Relation au monde » pour nous mettre en résonance avec la réalité du nouveau monde.

Maintenant, on pourra quand même argumenter qu'on aura encore besoin des problem solvers, et de savoir résoudre les problèmes, pour aller aussi chercher, à tous les niveaux, les enjeux des problèmes rencontrés. IL y a de l'espoir pour les "problem solvers". Les consultants le savent bien, qui le pratiquent avec talent. L'éclairage de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, en nous sensibilisant à la création du bon contexte par les dirigeants, sans lequel les solutions imaginées ne marchent pas, nous aide aussi à ne pas être victimes  aveugles de nos expertises, en les utilisant de manière trop simpliste. Voilà une salutaire alerte. 

Et un bon conseil pour aborder la transformation des entreprises avec de nouveaux modèles mentaux. C'est toujours utile, non? 


Experts : confiance ou méfiance ?

ExpertsExpert : Voilà un beau métier, non ?

L'expert, c'est celui qui sait mieux que les autres, celui qui a de l'expérience et qu'on écoute. 

Mais c'est aussi celui qui a tendance, quand il maîtrise le maniement du marteau, à voir tous les problèmes en forme de clou.

Alors, comment se faire la bonne idée ?

En allant lire ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre".

C'est ICI.

Pas besoin d'être expert pour en trouver le chemin.

Bonne découverte.


It's good to be the king !

Lion1On les appelle les Alpha. Ce sont ces personnes qui en imposent, qui appartiennent à la caste de ceux qui dirigent et influencent les autres. Ce sont, dans nos entreprises, ceux qui prennent les décisions, qui donnent des ordres, qui obtiennent les résultats qu’ils recherchent avec le minimum d’efforts, car les autres, appelons-les les « Béta », sont consciemment ou non, là pour les servir et être dominés.

Et ces Alpha protègent bien leur position en réaffirmant leur autorité sur leurs employés, leurs collègues, leurs « partenaires ».

Et pour se protéger des autres Alpha qui pourraient surgir sur leur territoire, un client qui veut négocier, un collaborateur qui revendique, quelqu’un qui voudrait lui vendre quelque chose, ils vont s’entourer des bonnes barrières pour réduire ces Alpha potentiels à un rôle de bon Béta.

Pas facile d’y résister (voire même d’essayer) quand vous vous rendez en visite à l’Alpha des Alpha, le PDG de l’entreprise. Même si on en est conscient, le revivre est à chaque fois un jeu inépuisable.

Dans les grands Groupes, ça commence par le hall d’accueil. Immense, un endroit destiné à accueillir les visiteurs, mais en réalité à vous faire bien comprendre que vous êtes, en pénétrant ici, dans un état de subalterne.

Arrivé devant l’accueil, un des trois ou quatre réceptionnistes lève le regard vers vous. Si vous venez voir un Directeur quelconque, vous allez devoir sortir votre pièce d’identité, voire remplir un formulaire pour indiquer qui vous venez voir, d’où vous venez, voire donner votre numéro de téléphone (que vont-ils en faire ?). Vous allez ensuite attendre que quelqu’un vienne vous chercher, ou que l’on vous indique de monter vous-même au bon étage, en attendant dans un coin du hall, devant une table basse couverte de prospectus de la société, parfois le rapport annuel sur papier luxe, et de magazines et de journaux un peu cornés, datant de plusieurs semaines, vous rappelant que d’autres gens anonymes qui vous ressemblent vous ont précédé à cet endroit.

Si vous venez voir le PDG, rien de tout ça. On va vous accompagner pour vous amener au château où l’on ne pénètre pas tout seul. Vous avez précisé que vous avez rendez-vous à 15H00, la réceptionniste va vérifier que votre nom est sur la liste ; il est 14H50, c’est bon.

Vous ne prendrez pas les ascenseurs des employés et visiteurs normaux ; on vous accompagne à l’autre bout, vers un ascenseur réservé au PDG. Devant l’ascenseur, encore deux employées vous accueillent, en uniforme bien sûr, et vous envoient un sourire de bienvenue, la pression monte.

Vous embarquez avec votre accompagnatrice dans l’ascenseur jusqu’au…dernier étage, tout en haut. Parfois c’est très haut, le temps de banalités avec une accompagnatrice qui fait ça toute la journée, et à qui on ne sait pas trop quoi dire. Certains sujets stratégiques sont souvent de mise : la météo, la qualité du transport pour venir (les embouteillages pour la voiture, la bonne accessibilité du parking ; si vous parlez du métro, aïe, vous perdez des points, même si, elle, prend le RER tous les matins).

Arrivé au dernier étage vous êtes dirigé vers une salle d’attente, beaucoup plus chic que le hall d’entrée, c’est sûr. Elle est immense. Revues chic, une bibliothèque remplie de livres d’art. Votre accompagnatrice vous indique que vous avez des bouteilles d’eau à votre disposition, « je vous laisse vous servir » ; vous n’avez pas le temps de répondre, elle est déjà partie.

L’endroit est silencieux, personne qui court dans les couloirs, aucune conversation de machine à café. Monsieur PDG serait-il tout seul à cet étage ?

C’est lui-même qui vient vous chercher, non pas à 15H00, mais à 15H15 ou plus. Il vous explique que l’agenda est très chargé. Et qu’il attend après vous un visiteur important. Vous comprenez, vous auriez presque envie de vous excuser d’avoir demandé et d’être reçu à ce rendez-vous.

Vous arpentez ce long couloir où vous ne croisez personne, trottinant derrière Monsieur PDG. Arrivé près de l’entrée du « Bureau du PDG », des personnes humaines, des femmes en général, deux, trois ou quatre, voire plus ; ce sont les assistantes personnelles de Monsieur PDG. Elles vous disent bonjour parfois. Mais pas aussi longuement qu’elles regardent Monsieur PDG, et à qui elles vont rappeler que le visiteur important, un chinois, sera là bientôt. Et qu’elles le préviendront quand il sera arrivé. Vous avez déjà l’impression qu’elles vous disent au revoir alors que votre entrevue avec Monsieur PDG n’a pas encore commencé.

Vous entrez enfin dans le bureau. Une salle de bal, pas loin de 100 m2, grande table, grand bureau, coin salon, tout est magnifique. Si Monsieur PDG a été nommé récemment, vous ne manquez pas de remarquer que la décoration paraît toute neuve, car il a peut-être tout refait faire, pour ne pas ressembler à son prédécesseur. L’Alpha aime toujours marquer son territoire de sa marque. Amusant d’essayer de remarquer les objets symboliques et personnels qui y sont exposés. J’y ai déjà vu les mémoires de Churchill, ou un exemplaire de la Pléiade des « fleurs du mal » de Baudelaire. Dans le bureau de Monsieur PDG, on ne trouve pas les banals rapports de l’entreprise, mais du raffiné, comme si dans ce lieu où « tout est luxe, calme et volupté », on dirigeait avec les mémoires de Churchill et les fleurs du mal.

Monsieur PDG vous propose un café ; il appelle d’un signe de la main un employé empressé, dans un bel uniforme ou costume, qui va revenir quelques instants plus tard avec un plateau et un service à café en porcelaine.  Vous êtes bien au château.

Vous allez vous asseoir soit dans les canapés, soit autour de la grande table majestueuse, cela va dépendre, et cela sera aussi un signe indicatif de quel type de Béta vous êtes, du degré d’intimité que Monsieur PDG va vous accorder.

Voilà, tout est en place. Vous êtes en face de l’Alpha. Vous allez maintenant avoir trente, quarante minutes, peut-être une heure, pour amuser l’Alpha, le distraire, le surprendre, le convaincre, et surtout ne pas l’ennuyer ou lui parler de sujets qu’il réserve à ses collaborateurs, à ses multiples Directeurs qui font un boulot formidable. Lui, vous l’avez bien compris, c’est autre chose.

Quand le chinois sera arrivé, et que l’assistante sera venue le confirmer, vous comprendrez que l’entretien doit maintenant se terminer. Il est préférable que vous ayez bien surveillé l’heure.

Monsieur PDG va vous raccompagner lui-même, on échange encore quelques mots, quelques sourires, oui, oui à très bientôt, on va se revoir. Et on confirme ce sur quoi on s’est mis d’accord, signe que l’on vous a accepté à la Cour. C’est peut-être le début d’une belle histoire. Vous rencontrerez ensuite, plus tard, quelques Directeurs et courtisans, tout auréolé d’avoir pénétré dans le château de l’Alpha. Vous serez bien accueilli.

Voilà, ça se passe comme ça, au pays des Alphas.

Nous sommes bien en 2019, car ces rituels, qui viennent de loin, n’ont pas beaucoup changé.

« It’s so good to be the king”.


Quand les grands Groupes jouent à la start-up

StartupAujourd’hui, quand vous parlez avec un dirigeant ou manager de grand Groupe, le truc qui revient est : on veut se comporter et adopter des méthodes de management qui sont celles des start-up. Cela parle d’agilité, de disruption, d’être « open ». Ce n’est pas toujours très clair sur le « comment », mais bon, on sent bien qu’une nouvelle forme de complexe se développe : être un grand Groupe, cela veut dire risquer d’être ringard. Alors on veut se rajeunir. La cure de « start-up », c’est comme le Botox pour les vieilles stars.

Un exemple cette semaine rapporté par Vincent Fagot pour Le Monde (daté du 27-28 janvier) : Thalès.

Le Groupe a ainsi créé des « digital factories » (il en a déjà trois) pour « repenser ses méthodes de travail en adoptant les usages des start-up ».

Le truc, c’est de conduire chaque projet par une équipe réduite, une « squad », d’une dizaine de personnes qui bénéficie de la plus grande liberté. Car il faut aller vite, et la meilleure méthode c’est que « l’autonomie est plus importante que le contrôle ».

Le sujet pour Thalès, c’est aussi d’attirer les talents et jeunes ingénieurs pour venir travailler chez lui. Comme le dit Patrick Caine, PDG de Thalès, « Aujourd’hui, beaucoup d’étudiants sortant de Polytechnique ne s’engagent plus vers les carrières classiques que l’on connaissait auparavant. De plus en plus s’orientent vers l’entreprenariat ».

Perfide, Vincent Fagot fait remarquer que cette expérience des « digital factories », dont la plus grande partie est située à Paris, compte à peine 250 employés, pour un groupe dont l’effectif total atteint 65.000 personnes. Patrick Caine, le PDG, avoue alors : «  Ce qui m’empêche de dormir, c’est qu’on loupe un jour un virage technologique. On s’organise de manière à être paranoïaques parce qu’il n’y a que les paranoïaques qui survivent ».

Les technologies sur lesquelles Thalès accélèrent sont : la connectivité et l’internet des objets, l’analyse des données massives, l’intelligence artificielle, la cybersécurité. 7 milliards d’euros ont été investis depuis 2006.

On comprend aussi, à lire l’article, que «  la rentabilité n’est pas encore au rendez-vous » pour ces « digital factories ».

Mais le plus important, pour le PDG Patrice Caine, c’est que cette initiative de « digital factories » a été « le déclencheur d’une transformation profonde du groupe, qui va prendre le temps mais nous permet d’accélérer très vite ».

L’accélération, le « très vite », voilà le nouveau credo des grands groupes. Mais comment passer de 250 collaborateurs à 65.000 ? voilà encore un challenge à relever.


Culture d'entreprise : une affaire d'émotions partagées

EmotionAJe rencontre parfois ces personnes, des managers ou des consultants, qui croient se donner pour mission de « changer la culture de l’entreprise ». Cela part souvent d’un bon sentiment a priori : la culture à changer c’est celle de l’entreprise qui ne prend pas assez de risques, qui ne se transforme pas assez vite. Et ce que l’on aimerait c’est insuffler ce fameux « esprit start-up », une « dynamique du changement », etc. Ouais.

Mais ce n’est pas si simple cette histoire de culture.

Marylène Delbourg-Delphis est l’auteur de « Tout le monde veut aimer son travail », avec le sous-titre « Vers une culture partagée ». Et c’est ce « partage » qui fait toute la différence. Car la culture, comme le rappelle Marylène Delbourg-Delphis, n’est pas réduite à une collection de composantes. C’est plutôt une combinaison d’éléments qui interagissent.

Historiquement, quand on parlait de la culture des grandes entreprises du siècle dernier, elle faisait partie intégrante de leur modèle d’organisation. On entrait dans ces entreprises comme on entrait en religion, avec une vision assez stable du monde. On pense à la « culture Michelin », la « culture Valéo », la culture « Procter », etc. A chaque évocation, une image surgit. Performance, excellence, marketing, paternalisme. La culture était ainsi un « fait social », c’est-à-dire un état des choses dont « la cause déterminante doit être cherchée parmi les faits sociaux antécédents, et non parmi les états de conscience individuels » (Emile Durkheim – Les règles de la méthode sociologique). Ce fait social était collectif, avec des règles contraignantes imposées, mais acceptées.

Ce modèle industriel a été remplacé, depuis déjà plusieurs années, par un modèle d’économie de services, avec des comportements beaucoup plus individués. Ce qui compte aujourd’hui, c’est le mode collaboratif et l’« empowerment » des collaborateurs. Et ainsi, dans ce « contrat psychologique » entre l’employé et l’employeur, ce qui peut être considéré comme la « culture d’entreprise » par le management n’est pas forcément la culture de l’entreprise telle que perçue par les employés. C’est pourquoi, même si l’entreprise se décarcasse à afficher ses valeurs et professions de foi, pour bien marquer ce qu’elle veut appeler sa « culture », la vraie culture, c’est celle que vivent et font les employés. La culture n’est plus un « ensemble de manières d’agir auxquelles on souscrit » en devenant employé, mais la façon dont cet ensemble est transformé dans la conscience individuelle des employés. Cette nouvelle forme de culture n’est plus une scène neutre sur laquelle les employés délivrent un performance, mais « ce qui est en train de se produire parce que les participants font des choses ensemble ». Dans la définition de Marylène Delbourg-Delphis, la culture se mesure d’abord par la manière dont elle est vécue par chaque employé et par tous les employés, « dans un environnement qui encourage des liens multidimensionnels entre les employés et leur entreprise et entre les employés ». Cela ne se mesure pas en demandant aux employés de répondre à des questionnaires (vieille habitude de l’ancien monde, encore en vigueur chez les retardataires), mais en analysant les émotions, pour déterminer si les employés ont une énergie positive, ou passent trop de temps dans un état émotionnel désagréable.

C’est aussi lié au niveau de confiance entre les employés et avec l’entreprise. Par exemple, Marylène Delbourg-Delphis nous propose de faire des mesures régulières par des check-ins des employés d’environ deux minutes, deux fois par jour, pendant une à deux semaines, afin de déclarer leur activité principale et comment était leurs émotions dans la dernière demi-heure (heureux, frustré, confiant, anxieux, valorisé, ennuyé, stressé, fatigué, aime ce que je fais). Ils notent ainsi chaque émotion sur une échelle de 1 à 10. Sur cette base est alors calculé le Net Affect des employés, individuel et globalement : c’est la moyenne des émotions positives, diminuée de la moyenne des émotions négatives. On peut aussi calculer l’U-index : la proportion de temps où un individu se trouve dans un état affectivement déplaisant (la lettre U signifie Unpleasant).

Alors, pour tous les apprentis sorciers qui veulent « changer la culture », voilà de quoi commencer par parler des émotions et des employés avant de refaire les affiches sur les valeurs.

NOTA : Marylène Delbourg-Delphis sera mon invitée lors de ma prochaine conférence PMP au collège des Bernardins, sur " Quel est le rôle de la sérendipité dans la stratégie et le management ?", le 16 janvier. Me contacter pour invitation. 


Les grands romanciers

BalzacTout le monde a envie de développer les talents dans l’entreprise. L’intention est louable.

Vous connaissez ce chef, justement bien intentionné, qui veut que tous ses managers ou collaborateurs soient au meilleur niveau, corrigent tous leurs défauts. En voyant ce qu’il détecte comme leurs causes d’inefficacité ou de moindre performance, il imagine aisément que si tous ces collaborateurs apprenaient la bonne marche à suivre, et les « bonnes pratiques », l’entreprise fonctionnerait mieux. On signerait plus de contrats, l’entreprise aurait une plus forte croissance, la qualité du management serait au top. Et ainsi, si tout cela se mettait en place, tout le monde serait reconnaissant à ce bon chef d’avoir monté le niveau des collaborateurs.

Donc, tout va bien ?

En fait, pas si bien que ça, car ce genre de chef correspond à celui qui a la conviction qu’il existe « une seule méthode parfaite », un « comportement idéal », des sortes de règles pratiques qui doivent s’apprendre. C’est comme ça que les collaborateurs vont être envoyés en formation pour acquérir ces bonnes pratiques, les dix règles du management, les neuf habitudes nécessaires à une parfaite vie professionnelle.

Cette croyance est celle d’une histoire merveilleuse, presque un conte de fées : chacun peut être tout ce qu’il veut à condition d’y croire très fort et de travailler dur. En te libérant des peurs, en croyant en toi, tu révèleras ta vraie nature et exprimera tout un potentiel que tu ignores. Il suffit de suivre les bonnes règles. La deuxième partie du conte est encore plus formidable : pour accéder à ce potentiel, tu vas identifier tes points faibles, puis les corriger par l’effort, et en appliquant ce que l’on va t’enseigner, et ainsi, une fois ces points faibles corrigés, accéder à la perfection.

Cette approche suppose, en fait, que nous avons tous le même potentiel, nous ne possédons pas de talents uniques, mais nous exprimons à travers des objectifs uniques, des capacités uniques, des réalisations uniques. L’individualité a disparu. Il existe un « modèle » dont il faut se rapprocher constamment. Si on nous dit qu’il faut être « intime et empathique » avec les clients, voilà ce qu’il faut faire, et si tu as du mal à l’être, ou même ne croit pas que c’est le seul moyen, alors il faut que tu fasses encore plus d’efforts pour y parvenir. En gros, si tu continues, ton obstination finira par être payante.

La fin de l’histoire est finalement assez horrible : en faisant tous ces efforts, vous allez vous blâmer, vous réprimander, pour tenter d’atteindre ce qui vous paraît impossible. Et le pire si vous n’y parvenez pas, malgré tous les bons « conseils » et « bonnes pratiques » que l’on vous prodigue, les stages que l’on vous a fait suivre, et bien, c’est que vous n’avez pas été assez persévérant, vous n’avez pas assez travaillé, en clair c’est de votre faute. Et le conte de fée s’est transformé en film d’horreur. Ces injonctions sur les « bonnes pratiques » ne vous ont pas seulement conduit à l’échec, elles ont aussi permis à vos managers de vous reprocher votre échec inévitable (on vous avait pourtant bien prévenus). Le comble de la perversité !

Alors, comment s’en sortir ?

Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman, dans leur ouvrage «  First, break all the rules » (traduit en français pas «  Manager contre vents et marées »), devenu un classique, donnent quelques pistes à partir d’une enquête approfondie menée auprès de managers dans plusieurs pays.

Leur thèse principale est justement que les meilleurs managers, ceux qui nous font vraiment grandir, sont ceux qui ne partagent pas un style uniformisé mais au contraire cherchent un moyen de vous aider à partir de votre propre style. Et c’est cela qui fait toute la différence. Ceci est fondé sur une idée simple : chaque individu est différent, possède une combinaison de talents unique, des comportements, des passions et des aspirations qui lui sont propres. Les talents de chacun sont durables, résistants au changement. C’est pourquoi chacun a un destin unique. C’est pour cela que Marcus Buckingham et Curt Coffman disent que les meilleurs managers ressemblent à de grands romanciers : chacun des personnages qu’ils dirigent est vivant et est unique, possède ses propres traits de caractère et ses petites manies. Et ces « grands romanciers » ont pour objectifs d’aider leurs personnages à jouer leur rôle unique à la perfection, et de faire vivre le meilleur roman avec tous ces personnages.

Encore une bonne raison de laisser la littérature nous inspirer, plutôt que les professeurs de « bonnes pratiques ».