C'est quoi la valeur d'un client ?

ValeurclientIl y a ceux pour qui, et ils sont nombreux, la valeur d’un client, cela se mesure aux nombre de produits qu’il achète, et au chiffre d’affaires de ses commandes. Et pour qu’il soit un client avec encore plus de valeur on attend qu’il commande de plus en plus. C’est à ça que l’on va reconnaître la valeur de celui qui a réussi à lui fourguer tout cela. Et il va ainsi traiter ses clients les plus dépensiers comme des VIP qui vont bénéficier de toutes sortes d’avantages supplémentaires. Il va peut-être même se convaincre que ce client à fortes commandes est devenu son ami.

Et puis il y a ceux qui considèrent la valeur d’un client, c’est autre chose, que cela se mesure à « la force de la relation et à ce que nous sommes capables de faire ensemble ». C’est le cas de John Chambers, qui a été PDG de Cisco pendant plus de vingt ans, et qui le relate dans son livre de mémoires, « Mes leçons de leadership » (traduit de « connecting the dots », relier les points, car, pour lui, diriger, et comprendre le monde, c’est être capable de relier des points que l’on pourrait croire non connectés à première vue). Pour lui, la relation profonde avec un client, c’est « une relation pour la vie ». Les clients sont d’abord des personnes, dont les visions vont permettre de prendre de meilleures décisions, qui vont permettre d’inventer les services innovants qui leur correspondent le mieux. Et c’est pourquoi « les monnaies les plus précieuses pour les clients sont la confiance et les résultats ».

Et alors la question c’est bien sûr : Mais comment bâtir cette confiance, car c’est bien de cela dont on parle, avec nos clients ?

Qu’en dit John Chambers ?

La première façon de bâtir la confiance, c’est de ne vendre au client que ce dont il a besoin, de traiter en fait l’argent qu’il dépense chez vous comme si c’était le vôtre. Et forcément, cela suppose de bien écouter pour comprendre ce vrai besoin, et non ce que l’on a absolument envie de lui vendre. La meilleure façon de gagner sa loyauté, c’est de lui vendre les choses que l’on achèterait si l’on était à sa place, de l’aider à obtenir les résultats qu’il souhaite. Pour ça, bien sûr, le secret n’est pas d’avoir un bon baratin et les techniques de vente du roublard, mais d’écouter, de poser les bonnes questions, et de comprendre les besoins à long terme et la vision du client. C’est ce partage de la vision qui créera la confiance mutuelle sur la durée.

Deuxième ingrédient pour la confiance : répondre présent quand ça ne va pas, 24h/24 7j/7. C’est partager les crises, les moments difficiles pour la personne, et trouver la bonne écoute, et les bonnes postures. Et aussi de bâtir dans toute l’entreprise un processus d’écoute reproductible, qui permet de démultiplier la proximité avec tous les clients. Car une personne seule, même le PDG, et même s’il s’appelle John Chambers, génial pour relier les points, ne peut à lui seul personnellement parler avec tous les clients en difficulté.

La confiance, c’est aussi considérer que les clients sont « mes directeurs stratégiques sur le terrain ». Ce sont les meilleures sources de renseignements sur l’évolution du monde et les changements sur les marchés. Et c’est la meilleure façon de partager une vision commune du futur, et d’être engagés mutuellement.

Et une fois ces éléments partagés, s’enclenche alors un processus d’innovation reproductible. C’est cette écoute et ce partage de vision avec le client, qui va générer les produits et services toujours en avance. Ce processus reproductible, c’est celui qui associe directement le client à sa construction. Nombreux sont ceux qui ont mis en œuvre de telles démarches, mais il en reste encore beaucoup à convaincre.

Et cela ne vaut pas que pour les grands groupes ou sociétés installées. Cela vaut aussi pour les jeunes start-up.

John Chambers, qui a quitté Cisco, est maintenant leur conseiller :

« Quand je parle avec des jeunes entrepreneurs qui essayent de développer leur entreprise, je les interroge toujours sur leurs clients avant de parler de leur technologie. Je veux savoir s’ils ont une idée assez précise des gens dont ils vont tenter de résoudre les problèmes et quel rôle ces personnes ont joué dans le processus. Je veux savoir qui sont leurs partenaires et quels clients ces acteurs vont amener dans le réseau. Je veux aussi savoir ce qu’ils ont appris de leurs clients, mais aussi ce qu’ils leur ont donné en échange ».

C’est peut-être cela, avec la confiance, la meilleure façon de construire une relation durable avec tous les intervenants. Et une garantie de pérennité, qui permettra de surmonter les hauts et les bas qui attendent toutes les entreprises et tous les entrepreneurs.

Voilà sûrement de bons bagages pour voyager loin. Au-delà du dernier deal signé.


L'âge des chasseurs

AigleroyalDans le nouveau monde entrepreneurial, ce sont les personnes mobiles, qui changent souvent de job et de lieu de résidence, qui inventent et créent des boîtes, qui se développent le plus. 

Elles sont très différentes de celles qui se sont développées lors de la période des grands groupes, des emplois à vie, du lieu de résidence que l'on ne quitte pas (on aime trop son confort et ses voisins). 

Ces nouveaux profils du monde entrepreneurial, ce sont les chasseurs.

Comment chassent-ils? 

Et comment les entreprises vont-elles attirer de tels clients ?

Sûrement avec un peu plus d'imagination et de créativité.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur Envie d'Entreprendre".

C'est ICI.

Alors, pour connaître ce nouveau monde, n'attendez pas d'être dépassé. 


Les grands romanciers

BalzacTout le monde a envie de développer les talents dans l’entreprise. L’intention est louable.

Vous connaissez ce chef, justement bien intentionné, qui veut que tous ses managers ou collaborateurs soient au meilleur niveau, corrigent tous leurs défauts. En voyant ce qu’il détecte comme leurs causes d’inefficacité ou de moindre performance, il imagine aisément que si tous ces collaborateurs apprenaient la bonne marche à suivre, et les « bonnes pratiques », l’entreprise fonctionnerait mieux. On signerait plus de contrats, l’entreprise aurait une plus forte croissance, la qualité du management serait au top. Et ainsi, si tout cela se mettait en place, tout le monde serait reconnaissant à ce bon chef d’avoir monté le niveau des collaborateurs.

Donc, tout va bien ?

En fait, pas si bien que ça, car ce genre de chef correspond à celui qui a la conviction qu’il existe « une seule méthode parfaite », un « comportement idéal », des sortes de règles pratiques qui doivent s’apprendre. C’est comme ça que les collaborateurs vont être envoyés en formation pour acquérir ces bonnes pratiques, les dix règles du management, les neuf habitudes nécessaires à une parfaite vie professionnelle.

Cette croyance est celle d’une histoire merveilleuse, presque un conte de fées : chacun peut être tout ce qu’il veut à condition d’y croire très fort et de travailler dur. En te libérant des peurs, en croyant en toi, tu révèleras ta vraie nature et exprimera tout un potentiel que tu ignores. Il suffit de suivre les bonnes règles. La deuxième partie du conte est encore plus formidable : pour accéder à ce potentiel, tu vas identifier tes points faibles, puis les corriger par l’effort, et en appliquant ce que l’on va t’enseigner, et ainsi, une fois ces points faibles corrigés, accéder à la perfection.

Cette approche suppose, en fait, que nous avons tous le même potentiel, nous ne possédons pas de talents uniques, mais nous exprimons à travers des objectifs uniques, des capacités uniques, des réalisations uniques. L’individualité a disparu. Il existe un « modèle » dont il faut se rapprocher constamment. Si on nous dit qu’il faut être « intime et empathique » avec les clients, voilà ce qu’il faut faire, et si tu as du mal à l’être, ou même ne croit pas que c’est le seul moyen, alors il faut que tu fasses encore plus d’efforts pour y parvenir. En gros, si tu continues, ton obstination finira par être payante.

La fin de l’histoire est finalement assez horrible : en faisant tous ces efforts, vous allez vous blâmer, vous réprimander, pour tenter d’atteindre ce qui vous paraît impossible. Et le pire si vous n’y parvenez pas, malgré tous les bons « conseils » et « bonnes pratiques » que l’on vous prodigue, les stages que l’on vous a fait suivre, et bien, c’est que vous n’avez pas été assez persévérant, vous n’avez pas assez travaillé, en clair c’est de votre faute. Et le conte de fée s’est transformé en film d’horreur. Ces injonctions sur les « bonnes pratiques » ne vous ont pas seulement conduit à l’échec, elles ont aussi permis à vos managers de vous reprocher votre échec inévitable (on vous avait pourtant bien prévenus). Le comble de la perversité !

Alors, comment s’en sortir ?

Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman, dans leur ouvrage «  First, break all the rules » (traduit en français pas «  Manager contre vents et marées »), devenu un classique, donnent quelques pistes à partir d’une enquête approfondie menée auprès de managers dans plusieurs pays.

Leur thèse principale est justement que les meilleurs managers, ceux qui nous font vraiment grandir, sont ceux qui ne partagent pas un style uniformisé mais au contraire cherchent un moyen de vous aider à partir de votre propre style. Et c’est cela qui fait toute la différence. Ceci est fondé sur une idée simple : chaque individu est différent, possède une combinaison de talents unique, des comportements, des passions et des aspirations qui lui sont propres. Les talents de chacun sont durables, résistants au changement. C’est pourquoi chacun a un destin unique. C’est pour cela que Marcus Buckingham et Curt Coffman disent que les meilleurs managers ressemblent à de grands romanciers : chacun des personnages qu’ils dirigent est vivant et est unique, possède ses propres traits de caractère et ses petites manies. Et ces « grands romanciers » ont pour objectifs d’aider leurs personnages à jouer leur rôle unique à la perfection, et de faire vivre le meilleur roman avec tous ces personnages.

Encore une bonne raison de laisser la littérature nous inspirer, plutôt que les professeurs de « bonnes pratiques ».


Université Google

UniversiteAujourd'hui, avec internet et Google, on peut tout savoir, accéder à toutes les informations. Et certains vont se contenter de cette "Université Google", sans aller chercher plus loin, ni explorer les sources et les vérifier. 

Oui, mais là-dedans y a des choses vraies et des choses fausses. 

Au point que chacun peut raconter n'importe quoi pour reconstruire la vérité, ou évoquer des "faits alternatifs" pour la contredire. Nous faire croire que Obama est né au Kenya, où que les vaccins nous rendent autistes. Car la vérité a été remplacée par la "post-vérité".

C'est quoi cette post-vérité ? 

C'est le sujet de ma chronique dans "Envie d'entreprendre" ce mois-ci.

C'est ICI.

Bienvenu sur les bancs de l'Université Google.


Comment passer la quatrième ?

QuatriemeOn en est à la quatrième.

De quoi ?

La quatrième révolution industrielle.

Mais c’est quoi la quatrième révolution industrielle ?

La première est celle de la vapeur et de la mécanisation, fin XVIIIème et début XIXème. Puis vient la deuxième, celle de l’électricité, du pétrole et de l’acier, fin XIXème, 1870. La troisième commence à la fin du XXème siècle, c’est celle du nucléaire et surtout celle de l’avènement de l’électronique, des télécommunications et de l’informatique. C’est l’ère de l’automatisation de la production. Les premiers robots apparaissent.

Avec la quatrième révolution industrielle on a affaire à un phénomène nouveau : ce n’est pas la révolution d’une nouvelle énergie, mais celle d’un nouveau phénomène technologique, la numérisation, et du développement de l’internet.

C’est la simultanéité de plusieurs vagues d’innovations, dans toutes sortes de domaines, du séquençage génétique aux nanotechnologies, des énergies renouvelables à l’informatique quantique. Ce qui constitue l’originalité de cette quatrième révolution industrielle, c’est cette fusion des technologies et leur interaction simultanée dans le monde physique, numérique et biologique.

Ce qui caractérise cette quatrième révolution industrielle, c’est qu’elle se diffuse bien plus vite et plus largement que les précédentes. La deuxième révolution industrielle n’a pas encore atteint 17% de la population mondiale, puisque près de 1,3 milliards de personnes n’ont toujours pas accès à l’électricité. Même chose pour la troisième révolution industrielle : la moitié de la population mondiale- 4 milliards d’individus- majoritairement dans les pays en développement, n’ont pas accès à internet.

Avec la quatrième révolution industrielle on va aller plus vite. L’IPhone n’a été lancé qu’en 2007, et fin 2015 on en comptait déjà plus de 2 milliards.

C’est Klaus Schwab, fondateur du World Economic Forum, qui est à l’origine de cette expression « quatrième révolution industrielle ». Et pour lui, c’est bien plus qu’une quatrième. Il y pressent que des innovations technologiques majeures vont provoquer d’immenses bouleversements dans le monde entier. C’est pourquoi on parle de « disruption ». Ce qui fait la différence, c’est la vitesse, mais aussi les rendements d’échelle. Grâce à la numérisation, les entreprises échappent aux rendements d’échelle décroissants. En 1990, les trois plus grosses entreprises de Détroit (capitale américaine des industries traditionnelles) avaient une capitalisation boursière cumulée de 36 milliards de dollars, un chiffre d’affaires de 250 milliards, et 1,2 million de salariés. En 2014 (le livre de Klaus Schwab date déjà de 2016), les trois principaux géants de la Silicon Valley avaient une capitalisation boursière de 1 090 milliards de dollars, généraient à peu près le même chiffre d’affaires (247 milliards), mais avaient environ dix fois moins d’employés (137 000). Ceci montre que pour créer de la valeur dans le monde de la quatrième révolution industrielle, il faut beaucoup moins de salariés, le numérique permettant aux coûts marginaux des entreprises de tendre vers zéro.

Outre la vitesse et les rendements d’échelle, la quatrième révolution industrielle est caractérisée aussi par sa transversalité : les innovations mêlent conception informatique, génie des matériaux, biologie pour inventer de nouveaux systèmes.

On commence à bien connaître tout ça. Mais une réflexion intéressante de Klaus Schwab, c’est ce sentiment que nous ne sommes pas bien préparés pour cette révolution : la compréhension des bouleversements en cours est insuffisante, et nous manquons d’un récit collectif et positif qui expose les espoirs nés de cette nouvelle révolution industrielle. Et , à défaut, le risque est de faire monter les peurs et les réactions négatives, conduisant au repli, au rejet populaire, et à rater ce passage.

Pour nous adapter et nous épanouir, et transformer nos entreprises, Klaus Schwab identifie le besoin de mobiliser quatre facultés, correspondant à quatre formes d’intelligences.

Lesquelles ?

  • L’intelligence contextuelle (le cerveau) : C’est la capacité et la volonté d’anticiper les tendances émergentes et de faire le lien entre celle-ci. Ceci passe par l’aspiration des dirigeants à être plus connectés et mieux intégrés, en faisant collaborer des personnes de différentes sphères (monde des affaires, gouvernement, jeunesse, mondes religieux, universitaires, artistiques) ;
  • L’intelligence affective (le cœur): Elle complète l’intelligence contextuelle, sans la remplacer. C’est celle qui permet aux leaders d’être plus créatifs, et de devenir des forces du changement.
  • L’intelligence inspirée (l’âme): C’est celle qui est liée à notre quête de sens et d’objectifs. Elle nourrit notre élan créateur et promeut l’humanité à un haut degré de conscience morale collective, fondée sur le sentiment de partager un destin commun. Elle est nourrie par le sentiment de confiance.
  • L’intelligence physique (le corps): C’est celle qui permet de prendre soin de son corps et de sa santé. Dans le monde de la quatrième révolution industrielle, le rythme du changement s’accélère, le degré de complexité augmente, et le nombre d’acteurs impliqués dans nos processus de décision se multiplie. C’est pourquoi le besoin de rester en forme et de garder son calme en dépit des tensions devient pressant.

Pour mobiliser ces quatre intelligences, et les faire interagir dans des communautés élargies et diversifiées, il va nous falloir trouver les bons lieux et les bons moments.

Là aussi, c’est à nous de jouer, et d’être créatifs pour les inventer et les faire vivre.


Désir

DesirDans le roman de Cervantès, « Don Quichotte », Sancho Pança, depuis qu’il fréquente Don Quichotte, rêve d’une « île » dont il deviendra le gouverneur. Il veut aussi un titre de duchesse pour sa fille. En fait ces désirs-là ne sont pas venus spontanément à cet homme simple de Sancho, mais c’est Don quichotte qui les lui a suggérés. C’est d’ailleurs de Don Quichotte lui-même que le valet Sancho compte recevoir cette île.

A partir de cette histoire, René Girard a construit sa théorie du « désir triangulaire » : le disciple se précipite vers le modèle, l’objet, que lui indique le médiateur du désir.

Ainsi, nous nous croyons, à tort, libres et autonomes dans nos choix, alors que nous ne faisons que désirer des objets désirés par un autre.

Pour illustrer cette thèse, René Girard utilise des exemples tirés de la littérature romanesque dans son ouvrage « Mensonge romantique et vérité romanesque ».

Proust fournit de nombreuses inspirations, tel cet épisode de la « Recherche du temps perdu », où le narrateur, Marcel, éprouve un désir intense à voir jouer une actrice de théâtre, la Berma. Mais d’où vient ce désir ? ce n’est pas le souvenir de représentations anciennes ; il n’a aucune expérience d’art dramatique. Mais il n’a pas inventé non plus la Berma, l’actrice est bien réelle. Ce qui va le mettre à désirer passionnément cette actrice, c’est Bergotte, qui jouit auprès de lui d’un immense prestige. Et c’est Bergotte qui est ainsi le médiateur du désir de Marcel.

L’histoire ne s’arrête pas là, car Marcel s’étant rendu à une représentation de la Berma, il en revient déçu. Il se trouve en présence, de retour à l’appartement, de M. de Norpois. Marcel avouant sa déception, M. de Norpois se sent obligé de rendre à la grande actrice l’hommage de quelques pompeux clichés. Alors, pour Marcel, les paroles du vieux diplomate viennent remplir le vide creusé par le spectacle dans son esprit. Voyant le lendemain un compte rendu dans le journal mondain, Marcel, désormais, ne doute plus ni de la beauté du spectacle, ni de l’intensité de son propre plaisir.

Car si René Girard analyse finement ce phénomène du « désir triangulaire », il précise aussi que celui qui en est victime ne s’en rend pas compte, croyant vraiment que son désir lui est propre. Ce que provoque ce « désir », c’est aussi ce que Stendhal appelle « l’universelle vanité », qui débouche sur « l’envie, la jalousie, et la haine impuissante ».

Car si le médiateur qui provoque en moi ce désir (d’être aussi beau que lui, aussi riche, aussi talentueux, aussi célèbre) ne me permet pas d’obtenir cet « objet » désiré (je me sens moins beau, moins riche, moins talentueux, moins célèbre) alors je vais ressentir cette « haine impuissante » à son égard.

On les reconnaît bien, ces personnes, qui sont constamment en train de confondre leurs désirs avec ceux des « médiateurs » qu’ils côtoient et à qui ils veulent faire plaisir, ou qu’ils envient. Je vais dire que j’aime le bleu parce qu’il aime le bleu, mais, en réalité, je ne me sens pas vraiment attiré plus que ça par cette couleur. Et c’est ainsi que certains en arrivent à ne connaître leurs désirs qu’à travers les désirs des autres, qu’ils envient ou jalousent, sans jamais connaître leurs vrais désirs.

Pas facile de se retrouver.

Le dernier volume de la « Recherche du temps perdu » de Proust s’appelle d’ailleurs « le temps retrouvé », dans lequel René Girard identifie que « retrouver le temps c’est retrouver l’impression authentique sous l’opinion d’autrui qui la recouvre ; c’est donc découvrir cette opinion d’autrui en sa qualité d’opinion étrangère ; c’est comprendre que le processus de la médiation nous apporte une impression très vive d’autonomie et de spontanéité au moment précis où nous cessons d’être autonome et spontané. Retrouver le temps c’est accueillir une vérité que la plupart des hommes passent leur existence à fuir, c’est reconnaître que l’on a toujours copié les Autres afin de paraître original à leurs yeux comme à ses propres yeux. Retrouver le temps, c’est abolir un peu de son orgueil ».

Mais alors, qui sera le médiateur qui nous fera retrouver ce temps et ce désir authentique ?

Un désir authentique.


Expériences et expérience

CheminFaire des expériences, découvrir la vie, innover, voilà la jeunesse créative.

Et puis, quand les expériences s'accumulent, se superposent, on va parler de l'expérience, d'une forme de sagesse, à moins que l'on soit devenu "un vieux con".

Alors l'expérience, c'est quoi finalement?

Et peut-on faire cohabiter, voire travailler ensemble, les avides d'expériences, les découvreurs, et les hommes et femmes d'expérience.

Pour trouver et parcourir un nouveau chemin.

C'est le sujet de ma chronique de ce mois sur "envie d'entreprendre",

C'est ICI.

Allez faire l'expérience...

Elle vous attend sur le chemin.


Le criminel qui se tient mal à table

CriminelA l'heure des "Big Data" et des algorithmes, on pourrait croire que pour bien décider, il faut réunir le maximum de "données" et de raisons logiques. Comme si décider était une affaire de mathématiques. Car pour décider, il s'agit de "résoudre les problèmes", et pour ça, il faut plus de données.

Alors, forcément, en lisant ça dans le livre "Antifragile" de Nassim Nicholas Taleb, on change de perspective :

" Si vous avez plus d'une raison de faire quelque chose, ne le faites pas. Cela ne signifie pas qu'une raison vaille mieux que deux, mais seulement qu'en invoquant plus d'une raison, vous essayez de vous convaincre de faire cette chose. Les décisions évidentes ( robustes face à l'erreur) ne requièrent pas plus qu'une seule raison pour être prises".

Il nous donne ainsi, dans la même veine, un bon conseil pour réagir à ceux qui critiquent vos idées :

" Si quelqu'un attaque un livre ou une idée en invoquant plus d'un argument, vous savez que cette critique n'a pas de réel fondement, car personne ne dirait : " c'est un criminel, il a tué plein de gens, et en plus, il se tient mal à table, il a mauvaise haleine, et il conduit très mal".

Cela nous rappelle que pour convaincre, il vaut mieux être Démosthène que Cicéron.

 


Méfions-nous des Procuste

ProcusteC’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

Toujours d’actualité, non ?


Au lieu de prévoir et d’écouter les prévisionnistes, participez à des fêtes !

FêteLa lecture du « cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb ne peut que nous convaincre de l’impossibilité de prévoir le futur, et de notre incapacité à prévoir ces « cygnes noirs », ces évènements présentant les trois caractéristiques :

  • Ils sont une aberration, c’est-à-dire se situant en-dehors du cadre de nos attentes ordinaires, car rien dans le passé n’indique de façon convaincante qu’il ait des chances de se produire,
  • Ils ont un impact extrêmement fort,
  • Notre nature humaine nous pousse à élaborer après coup des explications concernant sa survenue, le rendant explicable et prévisible.

Mais alors, si on ne peut rien prévoir, que pouvons-nous faire ?

En fait, Nassim Nicholas Taleb ne nous ôte pas tout espoir, et nous dit que « Savoir que l’on ne peut pas prévoir ne signifie pas que l’on ne peut pas tirer profit de l’imprévisibilité ».

Alors, le message est simple : Tenez-vous prêts !

Cela veut dire quoi ?

Le secret est de garder l’esprit ouvert, et de savoir investir dans la préparation plutôt que dans la prévision. C’est exactement ce que permet une démarche de « scenario planning » pour permettre à nos entreprises de construire les scénarios ayant le plus d’impact sur son avenir, et ainsi de se préparer et d’être le plus flexible possible face aux turbulences possibles (car il ne s’agit pas de se préparer au probable mais au possible). J’en ai déjà parlé ICI. (Même si Nassim Nicholas Taleb, lui, n’en parle pas dans son ouvrage).

Autre astuce : saisir n’importe quelle occasion et tout ce qui lui ressemble. Car Nassim Nicholas Taleb nous rappelle à juste titre que les Cygnes Noirs (avec les majuscules) positifs (c’est-à-dire ceux qui amènent des bonnes surprises et des bénéfices inattendus), s’accompagnent d’une première étape indispensable : il faut être exposé à leur éventualité (comme la nécessité de jouer au loto avant d’espérer gagner). C’est pourquoi il faut accepter les rendez-vous improbables, les provoquer, faire des rencontres. Travailler à rechercher des opportunités et à s’y exposer autant que possible. Et pour faire des rencontres liées à la sérendipité, c’est rechercher des sources d’incertitude positive.

Car ce sont les discussions informelles dans les lieux improbables qui peuvent mener à de grandes initiatives et avancées.

Alors pour rencontrer le maximum de cygnes noirs positifs, le conseil c’est : « Participez à des fêtes ! « .

Faire la fête et des rencontres, bon remède pour ne plus croire aux prévisions impossibles, et faire surgir l’impossible.

Bon programme pour l’été, …et le reste de l’année.