Celui qui sauve plus de vies qu’un chirurgien

EmpathieJe reprends cette citation de Tom Peters, qui l’utilise dans ses présentations ainsi que dans son livre, « The Excellence Dividend ». Cette image n’est pas destinée à diminuer toute reconnaissance envers les chirurgiens qui sauvent, bien sûr, de nombreuses vies.

Mais elle parle d’autre chose : du management.

Car on imagine aisément comment un mauvais manager peut causer tellement de mal à une quantités d’employés et de subordonnés tout au long de sa carrière, peut-être des centaines ou des milliers, avec parfois des situations dramatiques. Et cela souvent en toute impunité. Car les collaborateurs découragés, les employés qui n’ont pas pu révéler complètement leur potentiel, même s’ils souffrent parfois, ne vont pas toujours se plaindre, voire ne le pourront pas. Certains ne s’apercevront même pas du mal qu’ils ont subi. Pour eux, le management, c’est celui de leur chef, ils n’en imaginent pas d’autre. Alors, ils rongent leur frein et plient l’échine. Ils ne connaîtront jamais tout ce qu’un excellent manager leur aurait permis de devenir. Et ils resteront avec ces managers, qui ne sont pas non plus des êtres méchants, pas tous, mais tout simplement qui ne savent pas manager. Ni inspirer leurs collaborateurs. Ils sont parfois eux-mêmes les descendants de mauvais managers qui ne leur ont rien appris non plus.

Alors, forcément, inversement, et c’est le credo de Tom Peters depuis plus de trente ans, le management, l’excellence du management, c’est ce qui permet à un grand nombre d’individus d’accéder à des opportunités de croissance et de développement personnel, comme de passer de l’ombre à la lumière.

Mais c’est quoi exactement ce management excellent ?

Ce manager, c’est un peu comme le réalisateur d’un film. Tom Peters cite le réalisateur Robert Altman, qui disait, lors de la cérémonie de remise d’un Oscar :

« Le rôle d’un réalisateur est de créer un espace où les acteurs et actrices peuvent devenir plus que tout ce qu’ils ont été auparavant, plus que ce qu’ils avaient rêvé de devenir ».

En lisant et relisant cette citation, tout manager prend conscience que rechercher l’excellence dans le management correspond à un véritable effort humaniste. A l’heure des big data et des machines « intelligentes », qui remplacent l’homme dans de nombreuses tâches, voilà un défi qui reste de notre responsabilité. Et qui fait et fera la différence. Tout le reste est finalement, si l’on suit Tom Peters, accessoire.

Le paradoxe, c’est que c’est art du management ne s’apprend pas dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, mêmes les plus prestigieuses. Pourtant, au début de leur carrière, les élèves de ces écoles raflent les meilleurs jobs dans les entreprises, ce sont les cadres à potentiels, les consultants juniors que l’on veut embaucher dans les firmes de Conseil. Et puis dix ou quinze après, ou même avant, on va aller chercher les profils de designers, de sociologues, de philosophes, d’anthropologues.

C’est ce qui fait dire que le management est un art libéral, qui n’est pas contraint par une forme d’enseignement scolaire particulier. Tout le monde peut y avoir accès. Mintzberg, un auteur particulièrement influent dans l’enseignement et la Recherche en management, dit même qu’un diplôme en philosophie est la meilleure préparation pour le « business leadership ». Car il est sûrement vrai que les programmes des écoles prestigieuses accordent une part importante aux analyses quantitatives, ce qu’adorent les étudiants. Et ils adorent aussi ensuite, dans leurs premiers jobs, faire des « analyses quantitatives », éplucher les chiffres, convaincus pour certains que plus ils seront calés en analyses et en chiffres, plus ils seront compétents. Pour ce genre d’étudiants et de juniors, tout ce qui s’apparente à du « soft », les aspects humains, les sujets d’organisation, les relations entre les personnes, l’art du contact et de l’empathie, sont des distractions inutiles par rapport à la vraie vie, les chiffres, les « business plans », les calculs.

Oui, mais combien faut-il de temps pour être cet « excellent manager » ?

Tom Peters a un chiffre : 5.

5 décennies ?

5 ans ?

Non, non.

Son chiffre, c’est : 5 minutes !

L’excellence, c’est votre prochaine conversation, votre prochaine réunion, c’est vous taire et écouter, vraiment écouter, c’est de dire « Merci » pour une toute petite chose, c’est la prochaine fois que vous apporterez des fleurs à votre bureau (ou non), c’est votre envie de comprendre ce que font les autres dans les autres départements de votre entreprise (ou non), c’est votre capacité à transformer des moments insignifiants en modèles d’EXCELLENCE.

L’EXCELLENCE n’est pas un but lointain que l’on atteint après des années de pratique, après un parcours professionnel de travail acharné. L’EXCELLENCE est un mode de vie, qui nous inspire jour après jour, minute après minute.

Alors, que faire dans les cinq minutes ?

Pour exprimer mon engagement, que faire dès lundi matin à mon arrivée dans les bureaux de mon entreprise, de mon employeur. Rien de plus simple qu’un sourire. Pas si facile si on a tant de choses à faire, des réunions, des délais à respecter, des engagements. Avec toutes ces choses à faire sur l’agenda, très chargé, on n’a pas trop le temps. Pas facile de prendre le temps de sourire et d’échanger des plaisanteries avec les collègues.

Pourtant ce premier sourire de la journée sera peut être le meilleur investissement vers l’excellence et le management.

Pour Tom Peters, l’attitude du matin est la plus grande décision de notre vie. Surtout pour tous ceux qui veulent être ou devenir des managers « excellents ».

Alors ?

Et si ainsi l’on sauvait plus de vies qu’un chirurgien ?


Robots : le frisson de l'angoisse du futur

RobotsAvec le développement des nouvelles technologies, du monde des « Data », de l’intelligence artificielle, on parle de plus en plus des robots, et il s’en produit chaque jour de nouveaux. On connaît déjà Nao, Paro ou Pepper, qui accueillent les clients, avec plus ou moins de bonheur, dans les magasins ou les hôtels, mais aussi qui sont les compagnons des pensionnaires des maisons de retraites.

C’est une vieille histoire, cette fascination de l’homme pour donner vie à un compagnon artificiel. La littérature et le cinéma ont beaucoup aidé à développer cet objet de fantasmes.

Laurence Devillers, dans son ouvrage « Des robots et des hommes – Mythes, fantasmes et réalité », en retrace l’histoire et en éclaire les perspectives pour le futur, de plus en plus proche. Fascinant.

Déjà, d’où vient ce terme de robot ?

Laurence Devillers nous rappelle qu’il vient du tchèque robota, qui veut dire corvée. C’est l’idée que cette drôle de machine va travailler à notre place. Et donc générer cette peur qu’elle nous remplace. Mais c’est aussi une idée d’inspiration pour les artistes. Ainsi de la légende du sculpteur Pygmalion qui, ne trouvant pas de femme à son goût, crée une sculpture à l’image de la femme désirée. Et, Aphrodite ayant donné vie à cette sculpture, voilà notre sculpteur qui tombe amoureux de sa création. C’est le mythe classique de l’imitation de la nature par la technique, montrant la part de subjectivité dans l’apprentissage.

C’est aussi de ce mythe qu’est née la légende du Golem, née à Prague en 1580 : c’est le nom usuel pour désigner une créature humanoïde créée à partir de matière inerte par une sorte de magicien.

Mais derrière ce mythe, il y a aussi une angoisse, que l’on retrouve encore aujourd’hui avec nos robots contemporains.

Ainsi, le Golem, « embryon » en hébreu, est dans la mystique juive un être artificiel, dépourvu de libre arbitre et incapable de parole, qui est façonné pour assister ou défendre son créateur. Mais voilà, dans ce mythe, le temps passant, le Golem se montre de plus en plus violent dans Prague et terrorise la population. Alors le rabbin Maharal, son créateur, accepte de « désactiver le robot » en échange de l’amélioration de la situation de la communauté juive. Cette légende est une bonne illustration du rôle d’apprenti sorcier que nous pouvons avoir, et le risque de ne plus maîtriser nos créations ou inventions. On a encore ça aujourd’hui lorsque l’on parle de manipulations génétiques, et d’intelligence artificielle, et même avec la PMA et la GPA : la peur d’aller trop loin.

Laurent Testot, dans son récit «  Cataclysmes – Une histoire environnementale de l’humanité » nous donne un nouvel éclairage sur cette histoire de robots. Il raconte comment, dans les années 1815-1816, on assiste à un passage de relais entre la nature et l’humanité : c’est en gros à partir de ce moment que l’homme va devenir le principal agent de transformation du globe. A partir de 1818, l’humanité dans son ensemble va devenir l’agent géologique : c’est à partir de là que la révolution industrielle va initier cette émission massive de gaz à effet de serre d’origine humaine dont on parle tant aujourd’hui. L’humain monte en puissance dans le monde physique, et ça ne va plus s’arrêter.

Ce phénomène de prise de pouvoir par l’homme de la Nature est repris, voire précédé, par la fiction. Laurent Testot rappelle ce concours lancé en 1816 par Percy Shelley, son amante Mary Godwin, plus connue sous son nom ultérieur d’épouse, Mary Shelley, et Lord Byron qui partage avec le couple ses soirées mondaines sur le Lac Léman. Le temps est exécrable, cent trente jours de pluie entre avril et septembre. Le Lac Léman déborde et inonde Genève. Lord Byron s’extasie sur la puissance « tellurique » des tempêtes. Les tableaux de William Turner et d’autres peintres dévoilent des ciels au rouge surnaturels, dont des analyses récentes confirment la fidélité chromatique de leurs œuvres. On attribue cette situation à la grande quantité de matériaux projetés dans la stratosphère par l’explosion du Tambora ( volcan sur l’île indonésienne de Sumbawa) qui désintègre la montagne et la remplace par un cratère de six kilomètres de diamètre et profond de plus d’un kilomètre.

Ce concours est lancé alors que Percy, Mary et Byron débattent de leur obsession de fin du Monde dans leur chalet au-dessus du Lac Léman. Ce concours doit désigner celui qui saura le mieux dépeindre l’horreur entrevue derrière les trombes d’eau incessantes et le froid mordant de cet été 1816 ( la température a chuté de 1 à 7% selon les régions du monde, lors de cet été 1816 et on parlera en Europe de « l’année sans été »). Byron va dépeindre une apocalypse marquée par des journées crépusculaires, des guerres pour la nourriture, et une Terre stérilisée. Percy Shelley, persuadé que la Terre se refroidit, imagine les glaciers progresser et recouvrir la Terre. Mais c’est la jeune Mary Shelley qui va l’emporter avec sa nouvelle : Frankenstein ou le Prométhée moderne.

Cette nouvelle parle d’extinction de l’humanité, alors que la banquise recouvre le monde. Et aussi de la création par le Docteur Frankenstein d’une nouvelle espèce, potentiellement immortelle, animée par l’électricité dérobée à la foudre. C’est un Golem produit, non plus par la matière et la mystique, mais par la science. Alors que le rabbin avait la possibilité de « débrancher le Golem », le Docteur Frankenstein, dévoré par son ambition d’égaler Dieu, n’a pas prévu de coupe-circuit pour sa créature. Sa créature va lui échapper. Elle tente au début de s’intégrer à la population, mais est rejetée en raison de la peur qu’elle inspire. Et elle va donc se mettre à haïr les humains qui l’ostracisent, et en devenir meurtrière. Elle exige ensuite de son créateur qu’il fabrique une compagne pour briser sa solitude. Frankenstein acquiesce, avant de s’apercevoir que cela risque d’entraîner une descendance de sa créature qui supplantera l’humanité d’autant plus facilement que le froid croissant laisse les humains indifférents. Le Docteur détruit alors sa nouvelle création. Il meurt dans un monde glacé, en traquant la chose qu’il a façonnée.

C’est ainsi que Mary Godwin, dans ce récit sur fond de trouble climatique, pose, dès 1816, ce dilemme que nous vivons, et que nos descendants vivront encore plus, face à tous ces androïdes et intelligences artificielles qui pourraient être mieux adaptés que nous, les humains, à un monde altéré.

On retrouve cette histoire dans le roman de Marc Dugain, « Transparence », publié en mai dernier. Elle met en scène, dans un futur proche,  une société du Numérique, baptisée Endless, qui a créé un programme qui consiste à transplanter l’âme humaine dans une enveloppe corporelle artificielle. Ces robots copies conformes des humains seront à même de sauver l’humanité, en se comportant mieux que les humains eux-mêmes, et en étant immortels. La découverte est tellement révolutionnaire que Endless rachète Google. Un roman , bien que pas très bien écrit, qui fait réfléchir. 

Du Golem à Frankenstein, et aux robots modernes et futurs animés par l’intelligence artificielle, on n’a pas fini de projeter nos angoisses de fin de l’humanité dans le futur.


Le temps passe-t-il vraiment plus vite ?

TempsDans nos actions quotidiennes, nos décisions et nos choix, ce ne sont pas nos valeurs qui nous guident, mais, la plupart du temps, notre agenda. Ce qui nous pousse à agir et à fixer nos priorités, ce sont le cadre temporel, les dates limites. Et, alors que les progrès technologiques nous permettent constamment un gain de temps (on pense aux transports, aux moyens de communication, aux processus de production), nous semblons toujours pressés, en retard. On ressent une impression d’accélération de la vie, du monde.

C’est à ce paradoxe que Hartmut Rosa, sociologue et philosophe allemand, a consacré ses recherches, notamment dans son livre « Accélération – Une critique sociale du temps ». Il en est devenu la référence sur le sujet.

Un des problèmes qu’il a analysés, c’est que, puisque l’on peut produire plus rapidement, on produit plus. Par exemple, rédiger un e-mail prend deux fois moins de temps que de rédiger une lettre, et permet aussi de l’adresser à son destinataire plus rapidement, et donc là où l’on mettrait deux heures pour rédiger dix lettres, il suffira d’une heure pour rédiger dix e-mails. Mais le problème c’est qu’au lieu de gagner une heure, on va prendre deux heures pour rédiger vingt mails. Même chose pour la voiture. Elle permet d’aller plus vite qu’à pied, alors on va plus loin, et ainsi nous passons autant de temps, voire plus de temps, dans la voiture que nos ancêtres en passaient jadis pour marcher.

L’accélération vient du fait que la quantité d’actions que nous réalisons dépasse celle de la vitesse à laquelle on peut les maîtriser : On n’écrit plus vingt mails au lieu des dix lettres, mais cinquante ou cent. Et c’est pareil pour le reste. D’où le débordement.

Si cela permet de diagnostiquer le phénomène de l’accélération perçu, cela ne donne pas l’explication du « pourquoi ? ». Pourquoi se met-t-on à écrire ces cinquante mails ? Pourquoi notre voiture nous conduit-elle toujours plus loin ? Quelles sont les origines ? Cela nécessite d’aller un peu plus loin dans l’analyse.

Pour répondre globalement, au-delà des explications individuelles, Hartmut Rosa évoque un processus qu’il appelle « l’accélération sociale ». Cette accélération sociale combine trois formes distinctes : l’accélération technique (on produit plus vite, on communique plus vite, les transports sont plus rapides), l’accélération du changement social ( les modes passent plus vite, les nouveautés sont plus importantes), et l’accélération du rythme de vie ( correspondant à une augmentation du nombres d’épisodes d’action et/ou d’expériences vécues par unité de temps, qui se manifeste par l’accélération de l’action elle-même - on marche plus vite, on mastique plus vite, on lit plus vite…- ou par la réduction de la durée des pauses et des temps morts entre nos activités, ou encore par la réalisation de plusieurs tâches simultanément). Et chacune de ces accélérations nourrit les autres. Ce qui provoque, autre concept de l’auteur, une « compression du présent ». Si l’on considère que le passé est « ce qui n’est plus » et le futur « ce qui n’est pas encore », le présent est la période où les conditions de l’action sont stables.  La compression du présent correspond ainsi à une diminution de cette durée pendant laquelle « règne une sécurité des attentes concernant la stabilité des conditions de l’action ».

D’où ce sentiment de « pression temporelle » : on a l’impression de disposer de moins de temps pour les actions individuelles, et que « le temps passe plus vite ». On explique alors ce sentiment de pression temporelle de deux manières : soit par la peur de manquer de quelque chose, soit par une contrainte d’adaptation.

On voit bien à quoi correspond cette « peur de manquer de quelque chose », qui provoque ce désir de profiter au maximum des possibilités du monde, de multiplier les expériences, pour avoir une vie la plus riche possible, et donc vivre le plus vite possible en s’occupant en permanence. C’est ainsi que ceux qui sont atteints de ce syndrome ont l’impression de vivre pleinement au niveau de leurs possibilités quand leur agenda est le plus plein possible, les réunions succédant aux réunions. Ceux là attendent la rentrée avec impatience.

Une autre peur, qui conduit aux mêmes effets, est celle de ne plus être dans le coup et de décrocher, avec l’impression, jolie expression de l’auteur, de « se trouver sur une pente qui s’éboule », précisément à cause du phénomène de compression du présent. Nos savoirs sont constamment menacés d’obsolescence, et nous nous sentons menacés d’accumuler des retards qu’on ne pourra plus combler. C’est cette crainte aussi que pendant une absence, en vacances par exemple,  il se sera passé quelque chose d’important, qu’il va falloir rattraper en lisant tous les mails accumulés que l’on n’a pas lus. On est alors convaincu que la modernité nous oblige à vivre vite.

Et puis, pour certains, « ne pas avoir une minute à soi », c’est un signe de noblesse, la preuve que l’on est sollicité et productif. Le manque de temps est ainsi engendré, ou renforcé, par les relations sociales. Peut-être cela est-il néanmoins en train de se renverser car, si jusqu’à présent, et pour certains cela va durer encore longtemps, être plus rapide est synonyme de meilleur, on voit se développer aussi une nouvelle marque de distinction incarnée par la lenteur. Celui qui aurait les moyens de prendre son temps, de décider d’être joignable comme il l’entend, de disposer de ressources libres préservées, prendrait alors l’avantage. Mais ce type d’individu est encore souvent considéré comme un marginal face à ces « hommes pressés ».

D’autant que vivre vite est souvent perçu comme un devoir presque « citoyen », dans de nombreux domaines. Hartmut Rosa reprend des expressions qui nous sont familières comme « Je dois à tout prix recommencer à lire », « Il faudrait que j’apprenne une langue étrangère », « il faudrait que je revoie mes amis », « il faudrait que j’aille plus souvent au théâtre ». A chacun de compléter.

Ces analyses intéressantes de l’auteur ne disent pas ce que l’on doit faire. Il est très dubitatif sur toutes les techniques individuelles de « gestion du temps », au moment où il met en évidence que c’est maintenant la puissance de l’échéance (ces fameuses deadlines), qui détermine l’ordre de succession des activités, professionnelles comme de loisirs. Ce qui fait que objectifs que l’on se fixe non liés à des délais ou à des deadlines sont peu à peu perdus de vue, au point de laisser le sentiment vague que « l’on n’arrive plus à rien faire ». Au point qu’il nous faut tout le temps « éteindre les feux » qui renaissent au fil des contraintes de coordination de nos activités, et que nous ne parvenons plus à développer de projets à long terme et encore moins à les suivre.

C’est ainsi que si nous adhérons à des valeurs élevées pour certaines activités et modes de vie (les promenades en mer, le théâtre, l’engagement citoyen, etc.), cette hiérarchie de valeurs ne se reflète pratiquement pas dans la hiérarchie des préférences qui s’exprime effectivement dans nos activités. Et c’est comme ça que certains consacrent leur temps à des activités qu’ils considèrent comme de peu de valeur, et dont ils ne tirent qu’une faible satisfaction. L’auteur cite aussi le cas, par exemple, de ceux qui passent du temps à regarder des séries à la télévision, et qui en ressentent a posteriori un sentiment de vide.

Bon, c’est la rentrée bientôt. La pression temporelle va pouvoir refaire surface.

On se dépêche ?


Robespierre n'aime pas les abeilles

AbeilleQuand il s’agit de parler d’intérêt général, nombreux sont ceux qui considèrent que celui qui en est le seul garant en dernier ressort ne peut être que l’Etat. A l’inverse, la société civile, le lieu de l’entreprise privée et du commerce, c’est plutôt celui des intérêts privés. L’entreprise et les entrepreneurs ne sauraient être de confiance dans cette vision.

Dans cette conception, la meilleure loi est donc celle qui vient du haut vers le bas, de l’universel vers le particulier, de l’Etat vers les individus.

Et un des textes les plus représentatifs de cette belle vision est celui du discours de Robespierre prononcé le 5 février 1794 devant la Convention (18 pluviôse an II), et qui est partiellement reproduit par Luc Ferry dans son dernier livre, co-écrit avec Nicolas Bouzou, « Sagesse et folie du monde qui vient ». Ce discours vante ainsi le gouvernement de la vertu, et de son corollaire, la terreur :

«  Nous voulons substituer dans notre pays la morale à l’égoïsme, la probité à l’honneur, les principes aux usages, les devoirs aux bienséances, l’empire de la raison à la tyrannie de la mode, le mépris du vice au mépris du malheur, la fierté à l’insolence, la grandeur d’âme à la vanité, l’amour de la gloire à l’amour de l’argent, les bonnes gens à la bonne compagnie, le mérite à l’intrigue, le génie au bel esprit, la vérité à l’éclat, le charme du bonheur aux ennuis de la volupté, la grandeur de l’homme à la petitesse des grands, un peuple magnanime, puissant, heureux, à un peuple aimable, frivole et misérable, c’est-à-dire toutes les vertus et tous les miracles de la république à tous les vices et à tous les ridicules de la monarchie… ».

Et pour exercer cette noble ambition, la suite du discours nous en fournit les bases :

« Il faut étouffer les ennemis intérieurs et extérieurs de la république ou périr avec elle. Or, dans cette situation la première maxime de votre vie politique doit être qu’on conduit le peuple par la raison et les ennemis du peuple par la terreur. Si le ressort du gouvernement populaire dans la paix est la vertu, le ressort du gouvernement populaire en révolution est à la fois la vertu et la terreur, la vertu sans laquelle la terreur est funeste, la terreur sans laquelle la vertu est impuissante. La terreur n’est pas autre chose que la justice prompte, sévère, inflexible. Elle est donc une émanation de la vertu. Elle est moins un principe particulier qu’une conséquence du principe général de la démocratie appliqué aux plus pressants besoins de la patrie…La lenteur des jugements équivaut à l’impunité, l’incertitude de la peine encourage tous les coupables ».

Les tenants de cette vision ont bien sûr abandonné le volet « politique de la terreur », mais l’ont remplacé par la dénonciation de l’immoralité du « rentabilisme » inhérent à l’individualisme libéral, et en appellent toujours à la vertu, au retour de l’intérêt général contre les intérêts privés. Leur conviction reste, comme celle de Robespierre, que le bien commun ne peut pas être engendré par le jeu des intérêts privés.

Reste-t-il de quoi défendre le libéralisme ?

Une source célèbre, citée aussi par Luc Ferry dans le même opus, est la fameuse « fable des abeilles » de Bernard Mandeville, penseur néerlandais, en 1714.

Dans cette ruche décrite par Mandeville, les abeilles s’activent en poursuivant leurs intérêts personnels de la façon la plus égoïste qui soit. Mais, malgré ces égoïsmes, et même parfois la corruption, la ruche est d’une prospérité sans égale. Chacun en bénéficie, y compris les plus pauvres. Mandeville décrit ainsi les activités de chacun. Ainsi les avocats et juristes, qui sont occupés à entretenir des animosités pour s’enrichir. Idem des médecins qui « préfèrent la réputation à la science et les richesses au rétablissement de leurs malades ». En clair, ces abeilles ont tous les vices (ce sont les "fripons" dont parle Mandeville). Mais justement : « Chaque ordre était ainsi rempli de vices, mais la Nation même jouissait d’une heureuse prospérité…Les vices des particuliers contribuaient à la félicité publique…Le luxe fastueux occupait des millions de pauvres. La vanité, cette passion détestée, donnait de l’occupation à un plus grand nombre encore ».

Mais voilà qu’une abeille plus vicieuse encore invoque l’aide de Jupiter pour lui demander d’accorder la probité à la ruche. Jupiter leur accorde ainsi, d’un seul coup d’un seul, la vertu morale la plus parfaite. Et les abeilles deviennent alors, comme dit Luc Ferry, « des espèces de mère Teresa ». Et, comme on peut s’y attendre, la ruche va bien sûr en mourir. Les premières victimes sont les juristes : la morale régnant partout, il n’y a plus de procès. Même chose avec les prisons qui se vident, et les gardiens qui disparaissent. Mais aussi les guichetiers, les serruriers. La vanité disparue, fini le luxe, finis les drapiers, les domestiques, les peintres, les sculpteurs. Plus de prêtres pour confesser les fidèles. On l’a compris, c’est la fin. (Pire que les ravages supposés de l’Intelligence artificielle et des robots aujourd’hui).

Et donc, la conclusion de Mandeville :

« Quittez donc vos plaintes, mortels insensés ! En vain, vous cherchez à associer la grandeur d’une nation avec la probité…Il faut que la fraude, le luxe et la vanité subsistent si nous voulons en retirer les doux fruits…Le vice est aussi nécessaire dans un Etat florissant que la faim l’est pour nous obliger à manger. Il est impossible que la vertu seule rende jamais une nation célèbre et glorieuse ».


Pour le libéral adepte de Mandeville, la loi n’est pas celle qui va de haut en bas, mais celle qui consacre les réalités de la société civile (donc du bas vers le haut). A titre d’exemple, Luc Ferry cite la loi Veil sur l’avortement, qui a consisté précisément à mettre en accord le droit avec l’évolution des femmes. La bonne loi est ainsi celle qui vient de la société civile, l’Etat étant comme le notaire qui l’enregistre et la consacre.

Cette opposition entre la vision par le haut de l’intérêt général, par ces représentants de l’Etat qui se prennent pour Robespierre, et celle des abeilles libérales de la ruche, dont les intérêts et vices privés font prospérer la communauté et enrichir la société, elle sévit encore aujourd’hui, on le voit bien. Et on la retrouve même dans la conception, et surtout l'exécution, de la stratégie et du développement de nos entreprises. Faut-il s'y prendre par le haut, ou par la co-construction ?(sûrement un peu les deux finalement). 

Et les débats sur l’intérêt général, à l’heure des discussions sur la définition du progrès et l'environnement, s’y alimentent à ces mêmes sources, même sans le savoir.

Alors, êtes-vous plutôt Robespierre ou Mandeville ?


Panne des sens

EssenceJuste avant les vacances d’été, certains dirigeants ont déjà préparé leur plan de « transformation », ou juste l’envie d’en « lancer » un (oui, les plans de transformation, pour certains, ça se lance comme un javelot dans un stade olympique !). Même la presse en parle, annonçant sans rien en dire que telle entreprise « prépare un repositionnement stratégique, qui sera dévoilé fin octobre ». Repositionnement stratégique, c’est encore plus lourd que transformation. Certains PDG annoncent eux-mêmes le film : « Nous allons dévoiler notre plan stratégique qui accélèrera le développement du groupe de manière plus ciblée dans les zones d’activité où nous allons investir, à fort potentiel de développement de chiffre d’affaires et à forte rentabilité » (Antoine Frérot, PDG de Veolia, dans Le Figaro du 2 août). Du suspense.

Mais revenons à ceux qui parlent de leur « transformation ».

Les origines sont multiples : celui-ci vient d’arriver depuis trois mois, il veut marquer son ambition, sa vision, à ce poste. L’autre est déjà là depuis un an ou deux, il a développé le business, initié des projets, constitué une organisation, mais voilà, il sent maintenant le besoin d’un « nouveau souffle » (et derrière ce mot "souffle" j'entend inspiration et respiration), car tout ne marche pas parfaitement, ça avance mais encore trop lentement (oui, quand on veut faire des transformations, c’est que l’on trouve que ça ne va pas assez vite). Il aimerait donner à son entreprise l’agilité et l’accélération qu’il voit dans le modèle des start-ups. En faire quelque chose d’« exponentiel ».

Le premier a déjà écrit sa « vision ». Ses collaborateurs proches ont trouvé ça trop long (« c’est trop détaillé ; il ne nous restera plus rien à définir »). L’autre en est encore à y réfléchir, mais il a peur que les collaborateurs ne suivent pas (« Comment faire pour les mobiliser et les embarquer ? »).

Et puis il y a celui qui voudrait avancer encore plus vite dans toute sa vision mais se sent bloqué par « le permafrost du management intermédiaire » (sic). En gros ce sont ces collaborateurs qui freinent.

Finalement, ils ont tous cette question qu’ils gardent au chaud pour la « rentrée », quand ils se trouveront en vrai face aux collaborateurs : mais comment faire pour les « embarquer » ?

La question que l’on peut se poser : faut-il les « embarquer » ou les « inspirer » ? Bien sûr, ce n’est pas exactement la même démarche. Cela dépend aussi du regard que l’on porte sur ses collaborateurs. Sont-ils la courroie de transmission de ma vision ? Ou bien vont-ils eux-aussi participer et co-construire la transformation de l’entreprise ?

Parfois, pour s’inspirer et trouver les réponses, il ne faut pas se contenter de la réponse dans les livres de management, mais explorer aussi d’autres sources.

Simone Weil, dans la troisième partie de son ouvrage considéré comme son testament spirituel, « L’enracinement-Prélude à une déclaration des devoirs envers l’être humain », qu’elle écrit en 1943, en pleine guerre, elle s’interroge : Quelle est la méthode pour insuffler une inspiration à un peuple ? (Oui, elle vise tout un peuple, en France, mais pourquoi ne pas s’en inspirer nous aussi ?).

Alors, que nous dit Simone Weil ?

Remontant dans l’histoire, on se rappellera les « solutions hâtives » improvisées en France en 1793 : fêtes de l’Être suprême, fêtes de la Déesse Raison, qu’elle qualifie de « ridicules et odieuses ». C’est ce qu’on appellera la propagande, et, en 1943, chacun a un exemple frappant sous les yeux : Hitler. Il est le champion qui a apporté sur cet art « une contribution durable au patrimoine de la pensée humaine ». Cette propagande, aujourd’hui travestie sous les habits de la « communication » interne et externe, elle sévit encore bien sûr.

Mais la propagande ne vise pas à susciter l’inspiration, loin de là. Comme l’indique Simone Weil, « elle ferme, elle condamne tous les orifices par où une inspiration pourrait passer ; elle gonfle l’âme tout entière avec du fanatisme ».

Mais si la propagande n’est pas une réponse pour susciter l’inspiration, il ne faudrait pas non plus en conclure que « l’inspiration est un mystère réservé à Dieu seul, et qui par suite échappe à toute méthode ».

Alors, s’il y a une méthode, quelle est-elle ?

Simone Weil utilise une métaphore avec les ouvriers et leur machine :

« Quand une machine s’arrête, un ouvrier, un contremaître, un ingénieur, peuvent apercevoir un procédé pour la remettre en marche, sans posséder une connaissance générale de la réparation des machines. La première chose qu’on fasse en pareil cas, c’est de regarder la machine. Pourtant, pour la regarder utilement, il faut avoir dans l’esprit la notion même des relations mécaniques ».

Concernant la France, cela se traduit en regardant la situation changeante de la France en ayant à l’esprit la notion de « l’action publique comme mode d’éducation du pays ».

L’éducation, cela consiste à « susciter des mobiles. Indiquer ce qui est avantageux, ce qui est obligatoire, ce qui est bien, incombe à l’enseignement. L’éducation s’occupe des mobiles pour l’exécution effective. Car jamais aucune action n’est exécutée en l’absence de mobiles capables de fournir pour elle la somme indispensable d’énergie. Vouloir conduire des créatures humaines-autrui ou soi-même-vers le bien en indiquant seulement la direction, sans avoir veillé à assurer la présence des mobiles correspondants, c’est comme si l’on voulait, en appuyant sur l’accélérateur, faire avancer une auto vide d’essence ».

Parmi les « moyens d’éducation », après avoir écarté « la suggestion » (utilisée avec succès par Hitler), Simone Weil privilégie ce qu’elle appelle « l’expression d’une partie des pensées qui, dès avant d’avoir été exprimées, se trouvaient réellement au cœur des foules, ou au cœur de certains éléments actifs de la nation ».

Alors que la suggestion est une emprise et une contrainte, qui est efficace grâce à la force dont le groupe d’où elle émane dispose ou qu’il se propose de conquérir, le procédé dont parle Simone Weil a plutôt « son fondement dans la structure cachée de la nature humaine » : C’est en entendant cette pensée hors de soi-même, mais qui me parle intérieurement, que j’en reçois une force décuplée, et une transformation intérieure. Et alors l’action qui va en découler n’est plus « collective » mais « personnelle ».

Qu’en dire pour nos dirigeants plongés dans la transformation ?

Observer la machine avec les ouvriers, les contremaîtres et les ingénieurs, c’est pour nous la façon de porter un diagnostic partagé sur la transformation à conduire.

Arrêter de vouloir appuyer sur l’accélérateur d’une voiture sans essence, c’est prendre conscience que fixer une direction ne suffit pas à transformer, encore moins à inspirer : Ce sont les mobiles profonds qui feront bouger et inciteront à l’action.

Pour communiquer ces mobiles, la méthode d’Hitler, faite de propagande et de suggestion, n’est pas la plus recommandable si l’on ne dispose pas de la force (et il faut une grande force, que même Hitler n’a pût mener à bout).

La méthode c’est celle qui va aller formuler, par celui à qui on attache de l’attention, et que l’on reconnaît, ce que chacun sentait sourdement en lui, et provoquer ainsi, avant la transformation de l’organisation, une transformation intérieure, personnelle.

C’est un travail d’éducation pour susciter les mobiles, et indiquer ce qui est avantageux.

Alors, pour inspirer dans la transformation, retenons qu’avant d’appuyer sur l’accélérateur, il faut mettre l’essence – les sens ? Le sens ? – dans la voiture – l’organisation et la communauté humaine de l’entreprise.

Trouver ce sens, c’est se poser la question du « Pourquoi ? » avant de se jeter sur le comment et le quoi. Et savoir extraire et partager ces pensées qui se trouvent au cœur des foules, ou de leurs éléments les plus actifs.


Le sujet et la personne dans un monde libre : un défi d’aujourd’hui

Statue-liberteC’est un des piliers du monde libre, celui qui protège la liberté. C’est la personne.

Car la personne n’est pas une notion naturelle, mais elle est construite, culturellement et juridiquement, pour constituer une fiction. Dans les sociétés non libres, les dictatures, la personne disparaît derrière les règles collectives (le collectivisme).

Le Monde, dans un article du 6 juillet  de Simon Leplâtre, relatait le développement de la reconnaissance faciale en Chine pour payer dans les supermarchés, et divers commerces. Carrefour estime que d’ici deux à trois ans 20% des paiements en général se feront avec cette technologie. Le fait que les données personnelles des personnes vont ainsi être collectées facilement ne semble déranger personne. Un professeur de l’Université de Pékin (qui préfère rester anonyme, bien sûr) donne l’explication : « La Chine est toujours collectiviste : les droits des individus appartiennent au collectif, c’est-à-dire au gouvernement, qui s’occupe de tout. Donc, les chinois n’accordent pas autant d’importance que les Occidentaux au respect de leur vie privée. Ils comptent effectivement sur le gouvernement, qui a adopté sa première loi de protection des données personnelles en 2017, pour les protéger : si leurs données personnelles fuitent, ils s’en prendront au gouvernement ». De toute façon, le débat sur le sujet n’est pas autorisé en Chine.

C’est pourquoi la personne est un pilier du monde libre. Et c’est ce monde libre que veut défendre Mathieu Laine dans son dernier livre, « Il faut sauver le monde libre ». Car pour lui, ce monde libre, ses valeurs, sont menacés aujourd’hui, notamment par la montée des « populismes ». Et, à cette occasion, il évoque cette formidable invention moderne de la personne.

C’est Michel Foucault qui est l’auteur de référence sur l’analyse de cette invention. Et, avant la personne, on a parlé du sujet. C’est à l’Antiquité grecque que l’on doit l’invention du sujet. Michel Foucault, cité par Mathieu Laine, analyse le sujet moderne à travers le dialogue de Socrate et Platon de l’Alcibiade. Ce dialogue se construit autour du « Connais-toi toi-même », provenant de l’Oracle de Delphes. Il faut s’examiner soi-même avant de pouvoir poser une question à la Pythie. D’où ce lien entre connaissance de soi et exercice du pouvoir qu’examine Michel Foucault. Et le centre de l’individu, c’est l’âme. L’individu n’est pas simplement son corps ou son visage, mais son âme, qui dépasse l’individu singulier pour révéler ce qu’il y a de divin en l’homme.

Puis, c’est la Renaissance, du XIVème au XVIème siècle, qui apporte un nouveau tournant majeur à cette émergence de l’individu : alors que l’homme du Moyen Âge ne se connaissait que comme race, peuple, corporation, famille, et donc sous une forme collective, c’est à la Renaissance qu’il s’émancipe des liens traditionnels (famille, clan, communauté). C’est maintenant l’homme qui devient la mesure de toutes choses.

Cela continue avec le XVIIIème siècle et les Lumières (Jean-Jacques Rousseau met le « moi » au centre de son œuvre. Puis le Romantisme du XIXème siècle, avec la révolution culturelle qui exalte la singularité.

Mais la personne, c’est plus que le sujet. Mathieu Laine nous rappelle que la personne humaine « est une construction juridique extrêmement inventive et salutaire pour statuer, règlementer et protéger le sujet ».

Elle est un pilier du monde libre car il permet de mettre la personne, toutes les personnes, quelle que soit leur condition, à l’abri des agresseurs et lui permet ainsi de s’épanouir librement.

Les personnes ont ainsi des droits, et sont ainsi des « sujets de droits », dotées de la personnalité juridique. Le droit est une pure fiction, dont le principal intérêt est justement de protéger le faible : Alors que le fort a pour lui sa force, le faible n’a que le droit pour se protéger. C’est pourquoi le monde libre fait émerger les forts, par le jeu concurrentiel du marché, mais protège aussi mieux les faibles.

Après, il y a débat pour savoir comment préserver la personne, y compris contre elle-même, sans attenter à la liberté individuelle.

Ce qui permet de s’y retrouver, ce sont les notions de consentement et de volonté.

Le consentement, c’est la manifestation de la pleine propriété de soi, dont je consens ou non à en faire ce que je veux. Oui, mais voilà, ai-je le droit de vendre mon corps ? De porter l’enfant d’un autre ? De décider de ma propre fin ? De me mettre en esclavage ? On voit bien les discussions, encore en vigueur aujourd’hui. Les libéraux les plus radicaux vont répondre oui à toutes ces questions ; d’autres y mettront des nuances. Et puis le consentement ne correspond pas forcément à ma volonté : je consens à prêter mon corps pour porter l’enfant d’un autre, mais c’est pour avoir une rémunération, et non ma réelle volonté propre. C’est pourquoi la loi vient limiter la patrimonialité de soi. Ainsi, en France, le Conseil d’Etat a traité en 1975 le cas du port obligatoire de la ceinture de sécurité. Deux citoyens avaient posé un recours au Conseil d’Etat arguant de leur droit de ne pas mettre la ceinture de sécurité. Le Conseil d’Etat a rejeté la demande, arguant que « la police générale n’a pas pour seul objet de protéger les tiers, elle peut aussi avoir pour but de protéger celui qui en est l’objet ».

Autre question d’actualité à l’ère du digital : nos données. En sommes-nous propriétaires ? Certains proposent que les plateformes du web nous rémunèrent pour l’utilisation de nos données. Mais d’autres font remarquer que nous n’avons pas à être rémunérés puisque nous postons librement nos messages et photos sur les réseaux sociaux.

Face à ces questions et à ces choix, des économistes et philosophes, tels que Amartya Sen, en appellent à former des adultes libres, émancipés, conscients et raisonnables, ayant ainsi la « capabilité » de la personne apte à choisir, à exercer pleinement sa liberté en réconciliant, notamment consentement et volonté.

Plutôt que de laisser notre liberté à un Etat et des foctionnaires qui décideront tout à notre place, croire en la liberté du monde libre, c’est œuvrer pour développer et étendre cette « capabilité", par l’éducation, la résistance à l’esclavage et à l’asservissement, la transmission de valeurs et l’exemplarité.

Tout un programme qui consiste à croire en l’homme et en la personne.


Le silence de l'amour

AmourCertains croient que bien parler en public, c’est en mettre plein la vue et faire de grandes phrases. Ce sont les Cicéron (j’en ai parlé ICI) qui pensent qu’un bon discours c’est « Celui à qui on ne peut rien ajouter et qui n'a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage". Inversement les Démosthène pensent que le bon discours c’est " Celui à qui on ne peut rien retrancher et qui n'a rien dit que de parfait".

Mais d’autres vont plus loin et considèrent que ce qui fait la parole, c’est le silence.

Cela mérite une explication.

C’est la thèse de Jacques Lusseyran dans son ouvrage « Le monde commence aujourd’hui », que je découvre, et l’auteur avec. Une révélation. Un livre qui se déguste, par l’écriture et par la densité des personnes (réelles) qui y sont décrites.

Jacques Lusseyran est un auteur devenu aveugle à huit ans, déporté à Buchenwald en 1944, à 19 ans, et libéré an avril 1945, devenu ensuite professeur de français aux Etats-Unis. C’est ce parcours qu’il relate dans ses livres, dont « le monde commence aujourd’hui », en 1958. Le livre relate les rencontres de l’auteur dans ce camp de Buchenwald, où il séjourne dans le bloc des estropiés, des cul-de-jattes, des handicapés, et des fous. Toutes ces rencontres sont des leçons de vie et de résilience.

Le chapitre sur la parole en public est inséré au milieu de ce récit, à propos de son métier de professeur.

C’est un texte à mettre dans les mains de tous ceux qui veulent parler en public, conférenciers ou professeurs. Voire aux artistes avec leur public.

Car la première chose entre un orateur et son public, c’est une histoire d’amour :

« Si l’orateur ne commence pas par l’amour, c’est qu’il est ingrat et niais.

Il est ingrat, car le public, lui, ne se fait jamais faute de l’aimer. Il aime l’orateur d’instinct, c’est sa fonction de public. Il l’aime boiteux, hagard, dépenaillé, élégant, autoritaire. Il lui donne sa parole dans un élan de sensibilité. Son attente est déjà de l’abandon, et presque de l’espoir ».

« Celui qui parle sans aimer est également niais. L’amour est, en effet, la seule arme qui donne à son talent -voire à sa science- une chance quelconque de se faire reconnaître. Fût-il le plus intelligent des hommes, un orateur sans amour met le public en fuite. Il sera écouté – par politesse ou même par intérêt- mais avec cet éloignement d’esprit irrémédiable que l’on peut si bien lire sur les visages des personnes qui regardent la télévision ».

La caractéristique ce cet amour, c’est qu’il ne s’adresse à personne en particulier. Il embrasse le public dans sa totalité. « Le public, tous les publics, est un organisme physique et moral complet ».

Et pour que s’accomplisse cet amour « impersonnel », il ne s’agit pas de persuader, mais d’« être présent », et pour être « présent », le secret c’est « d’accepter les autres ».

« Accepter le public, l’aimer : deux manières de reconnaître la même nécessité. Combien de professeurs conspués, de conférenciers à salles vides, doivent leurs malheurs à l’irrespect, à l’impertinence, au refus ? Ils n’en veulent pas, de leur public. Ils ne sont là, devant lui, que par devoir. Ils baissent les yeux, tournent la tête, cherchent un abri dans les feuillets qu’ils ont noircis. Au fait, ils ne sont là pour personne, pour eux-mêmes non plus. Ils rêvent d’être ailleurs. Ils n’aiment pas ».

Voilà pour l’amour.

Et maintenant, le silence.

« Si l’on me demandait de quoi est faite la parole, je répondrais, je crois : le silence. La parole est le moyen privilégié que les hommes détiennent de faire entendre le silence.

Le public n’écoute pas ceux qui ne s’interrompent jamais, il ne les entend plus. Pour bien parler il faut donc apprendre à se taire, et c’est une rude école. La tentation est de garder la parole dès qu’on l’a prise, de se rassurer en parlant, en enchaînant les mots aux mots. « .

« C’est, à n’en pas douter, dans la seconde de silence que la rencontre avec le public a lieu. C’est même dans ce trou, dans ce court espace, que la parole naît ».

La fin du texte (écrit, rappelons-le en 1958) est l’expression, pour l’auteur, d’une crainte prémonitoire : la parole est malade aujourd’hui, et « il m’arrive même de ne plus être sûr que la mort puisse être évitée ».

Cette prédiction funeste, c’est quoi ?

« Aujourd’hui, il arrive de plus en plus que la parole ne soit pas parlée, mais déracinée, découpée en pièces, reproduite, à des millions d’exemplaires, jetée à travers le monde en vrac, sans public, sans retour. Cette seule pensée me fait peur ».

Avec ces mots, il pense à la télévision, à la radio, qui débite des paroles à travers l’espace, sans que personne ne les écoute vraiment. Que dirait-il aujourd’hui avec internet, les réseaux sociaux, YouTube et les autres ?

« Un jour viendra où l’univers sera une gigantesque outre de sons, et il n’y aura plus de bouches pour les prononcer, ces sons, ni d’oreilles pour les entendre ».

Et il nous donne une recommandation, que l’on pourrait faire nôtre, plus que jamais, aujourd’hui :

« Parlons de notre mieux, en le sachant, et bien en face : je veux dire en face d’autres hommes ».


Les « problem solvers » sont-ils devenus ringards ?

ProblemsolverPour beaucoup, manager, cela consiste à résoudre des problèmes. 

Résoudre les problèmes, ça veut dire quoi ? Cela consiste à se placer dans une logique de cause à effet : Il y un problème, je vais trouver ton problème B, et, avec toute ma connaissance du métier, des autres entreprises qui ont connu ce que je pense être le même problème, ma connaissance de l’organisation, et des meilleures pratiques, je sais que c’est A qui entraîne B. Et si je trouve la cause de A, alors je vais corriger B, et mon problème avec B est résolu. Du moins c'est comme ça que l'on pourrait comprendre simplement le concept. 

Ce modèle, où il suffit de trouver les causes des problèmes en les découpant  en sous-problèmes, et les sous-problèmes en sous-sous problèmes, pour les résoudre, est-ce toujours adapté à notre monde d’aujourd’hui ?

Il est mis à mal, en tout cas,  dans le dernier livre de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, «  Stratégie modèle mental ». Et cela fait réfléchir.

Les auteurs y dénoncent ce qu’ils appellent les « modèles mentaux » qui nous aveuglent, et prônent leur remplacement par les modèles mentaux adéquats, ceux des entrepreneurs.

Parmi les modèles mentaux qui nous font faire des bêtises, il y a précisément celui qui nous fait croire que le monde est fait de problèmes qu’il faut résoudre en en traitant les causes.

Cette approche, que les auteurs qualifient de « directe ou réductionniste » (A entraîne B), est celle qui convient à un monde stable dont les paramètres sont connus : C’est le monde où les objectifs sont clairs, les moyens identifiés, et où l’environnement est stable pendant le déroulement des opérations de résolution des problèmes, et où l’on va ainsi atteindre logiquement un niveau de performance élevé visé.

C’est d’ailleurs comme cela que se déroulent les programmes classiques de transformation : la transformation est abordée comme un problème à résoudre, pour lequel il devrait exister forcément une solution. Le rôle de la Direction Générale, et de ses consultants, est alors de déterminer cette solution et de résoudre le problème, et donc d’indiquer ensuite aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire pour que la solution fonctionne.

Mais cela marche de moins en moins bien, on le constate bien, et les auteurs nous le rappellent, dans un environnement de plus en plus incertain. On ne sait pas très bien à quoi ressemblera le monde qui émerge, ni ce que nous permettront les nouvelles technologies (que les managers et Comex ne maîtrisent pas toujours très bien). On n’arrive pas toujours, dans cet environnement, à distinguer l’important de l’accessoire. On n’arrive plus à régler directement les problèmes car il est impossible de remonter la ligne de causalité. « La cause de B n’est pas juste A, mais aussi D, E et peut-être F, et parfois G. H joue également un rôle, mais nous ne le savons pas. Et cela évolue dans le temps. Le temps que nous le déterminions, il sera trop tard ».

En plus, du fait de l’évolution et de l’incertitude, nous sommes confrontés à des situations radicalement nouvelles, et donc le souvenir des résolutions des problèmes du passé ne nous aide pas forcément. Il s’agit maintenant d’imaginer des solutions nouvelles à des situations elles aussi nouvelles.

Bon, alors, si le manager ne résout plus les problèmes tout seul, il va faire quoi ?

Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset apportent leur réponse : il nous faut revoir notre modèle mental. Il ne s’agit plus, quand un problème se pose, de se précipiter pour en chercher la cause pour le résoudre. Car cela ne fonctionne plus dans un monde où les problèmes sont trop complexes et évoluent avec le temps. C’est bien la logique même qui est à revoir.

La réponse que proposent les auteurs, et le modèle mental qu’ils nous proposent d’adopter, c’est : Créer le contexte.

Cela consiste à créer un environnement favorable pour permettre de faire émerger les solutions imaginées collectivement dans des situations d’incertitude.

Les questions sont alors différentes. On arrête de se casser la tête à chercher LA solution du problème, et on se demande :

  • Comment puis-je permettre à ces individus d’être performants ?
  • Qu’est-ce qui, dans ce contexte, pose problème ?
  • Comment créer le contexte propice à la performance ?

Pour cela, il faut accepter que « les modèles mentaux collectifs prédominent sur les personnalités individuelles ».

Avec ce modèle, on s’interroge d’abord sur la compréhension du contexte qui engendre la non-performance, et c’est sur ce contexte que l’on agit.

Pour s’en sortir, il nous faut alors nous débarrasser des logiques qui lient les « causes » et les « effets », avec tout l’attirail des objectifs, des budgets et des fiches de poste. Et passer à ce que les auteurs appellent « se penser au monde », se méfier des pièges de l’expertise et de l’objectivité des « problem solvers ».

C’est Hartmut Rosa qui explique que la relation au monde est la combinaison d’une attitude à la réalité et de l’expérience de la réalité. L’attitude à la réalité, c’est la façon dont nous la voyons avec nos croyances et nos valeurs. L’expérience de la réalité, c’est la façon dont nous agissons dans la réalité, et dont nous la changeons. Quand la « corde » qui nous relie à la réalité se met à vibrer, Rosa appelle cela la « résonance ». Nous adhérons à la réalité lorsque nous sommes pleinement dans le monde. Si la « corde » ne vibre pas, nous sommes alors dans l’aliénation. L’aliénation, c’est ce qui se passe lorsque nous agissons d’une manière qui ne correspond pas à ce que nous considérons être une vie bonne.

Ce à quoi nous encouragent les auteurs c’est précisément ce passage du modèle « Objectif / Idéal » vers le modèle « Relation au monde » pour nous mettre en résonance avec la réalité du nouveau monde.

Maintenant, on pourra quand même argumenter qu'on aura encore besoin des problem solvers, et de savoir résoudre les problèmes, pour aller aussi chercher, à tous les niveaux, les enjeux des problèmes rencontrés. IL y a de l'espoir pour les "problem solvers". Les consultants le savent bien, qui le pratiquent avec talent. L'éclairage de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, en nous sensibilisant à la création du bon contexte par les dirigeants, sans lequel les solutions imaginées ne marchent pas, nous aide aussi à ne pas être victimes  aveugles de nos expertises, en les utilisant de manière trop simpliste. Voilà une salutaire alerte. 

Et un bon conseil pour aborder la transformation des entreprises avec de nouveaux modèles mentaux. C'est toujours utile, non? 


C'est quoi la valeur d'un client ?

ValeurclientIl y a ceux pour qui, et ils sont nombreux, la valeur d’un client, cela se mesure aux nombre de produits qu’il achète, et au chiffre d’affaires de ses commandes. Et pour qu’il soit un client avec encore plus de valeur on attend qu’il commande de plus en plus. C’est à ça que l’on va reconnaître la valeur de celui qui a réussi à lui fourguer tout cela. Et il va ainsi traiter ses clients les plus dépensiers comme des VIP qui vont bénéficier de toutes sortes d’avantages supplémentaires. Il va peut-être même se convaincre que ce client à fortes commandes est devenu son ami.

Et puis il y a ceux qui considèrent la valeur d’un client, c’est autre chose, que cela se mesure à « la force de la relation et à ce que nous sommes capables de faire ensemble ». C’est le cas de John Chambers, qui a été PDG de Cisco pendant plus de vingt ans, et qui le relate dans son livre de mémoires, « Mes leçons de leadership » (traduit de « connecting the dots », relier les points, car, pour lui, diriger, et comprendre le monde, c’est être capable de relier des points que l’on pourrait croire non connectés à première vue). Pour lui, la relation profonde avec un client, c’est « une relation pour la vie ». Les clients sont d’abord des personnes, dont les visions vont permettre de prendre de meilleures décisions, qui vont permettre d’inventer les services innovants qui leur correspondent le mieux. Et c’est pourquoi « les monnaies les plus précieuses pour les clients sont la confiance et les résultats ».

Et alors la question c’est bien sûr : Mais comment bâtir cette confiance, car c’est bien de cela dont on parle, avec nos clients ?

Qu’en dit John Chambers ?

La première façon de bâtir la confiance, c’est de ne vendre au client que ce dont il a besoin, de traiter en fait l’argent qu’il dépense chez vous comme si c’était le vôtre. Et forcément, cela suppose de bien écouter pour comprendre ce vrai besoin, et non ce que l’on a absolument envie de lui vendre. La meilleure façon de gagner sa loyauté, c’est de lui vendre les choses que l’on achèterait si l’on était à sa place, de l’aider à obtenir les résultats qu’il souhaite. Pour ça, bien sûr, le secret n’est pas d’avoir un bon baratin et les techniques de vente du roublard, mais d’écouter, de poser les bonnes questions, et de comprendre les besoins à long terme et la vision du client. C’est ce partage de la vision qui créera la confiance mutuelle sur la durée.

Deuxième ingrédient pour la confiance : répondre présent quand ça ne va pas, 24h/24 7j/7. C’est partager les crises, les moments difficiles pour la personne, et trouver la bonne écoute, et les bonnes postures. Et aussi de bâtir dans toute l’entreprise un processus d’écoute reproductible, qui permet de démultiplier la proximité avec tous les clients. Car une personne seule, même le PDG, et même s’il s’appelle John Chambers, génial pour relier les points, ne peut à lui seul personnellement parler avec tous les clients en difficulté.

La confiance, c’est aussi considérer que les clients sont « mes directeurs stratégiques sur le terrain ». Ce sont les meilleures sources de renseignements sur l’évolution du monde et les changements sur les marchés. Et c’est la meilleure façon de partager une vision commune du futur, et d’être engagés mutuellement.

Et une fois ces éléments partagés, s’enclenche alors un processus d’innovation reproductible. C’est cette écoute et ce partage de vision avec le client, qui va générer les produits et services toujours en avance. Ce processus reproductible, c’est celui qui associe directement le client à sa construction. Nombreux sont ceux qui ont mis en œuvre de telles démarches, mais il en reste encore beaucoup à convaincre.

Et cela ne vaut pas que pour les grands groupes ou sociétés installées. Cela vaut aussi pour les jeunes start-up.

John Chambers, qui a quitté Cisco, est maintenant leur conseiller :

« Quand je parle avec des jeunes entrepreneurs qui essayent de développer leur entreprise, je les interroge toujours sur leurs clients avant de parler de leur technologie. Je veux savoir s’ils ont une idée assez précise des gens dont ils vont tenter de résoudre les problèmes et quel rôle ces personnes ont joué dans le processus. Je veux savoir qui sont leurs partenaires et quels clients ces acteurs vont amener dans le réseau. Je veux aussi savoir ce qu’ils ont appris de leurs clients, mais aussi ce qu’ils leur ont donné en échange ».

C’est peut-être cela, avec la confiance, la meilleure façon de construire une relation durable avec tous les intervenants. Et une garantie de pérennité, qui permettra de surmonter les hauts et les bas qui attendent toutes les entreprises et tous les entrepreneurs.

Voilà sûrement de bons bagages pour voyager loin. Au-delà du dernier deal signé.


L'âge des chasseurs

AigleroyalDans le nouveau monde entrepreneurial, ce sont les personnes mobiles, qui changent souvent de job et de lieu de résidence, qui inventent et créent des boîtes, qui se développent le plus. 

Elles sont très différentes de celles qui se sont développées lors de la période des grands groupes, des emplois à vie, du lieu de résidence que l'on ne quitte pas (on aime trop son confort et ses voisins). 

Ces nouveaux profils du monde entrepreneurial, ce sont les chasseurs.

Comment chassent-ils? 

Et comment les entreprises vont-elles attirer de tels clients ?

Sûrement avec un peu plus d'imagination et de créativité.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur Envie d'Entreprendre".

C'est ICI.

Alors, pour connaître ce nouveau monde, n'attendez pas d'être dépassé.