Les grands romanciers

BalzacTout le monde a envie de développer les talents dans l’entreprise. L’intention est louable.

Vous connaissez ce chef, justement bien intentionné, qui veut que tous ses managers ou collaborateurs soient au meilleur niveau, corrigent tous leurs défauts. En voyant ce qu’il détecte comme leurs causes d’inefficacité ou de moindre performance, il imagine aisément que si tous ces collaborateurs apprenaient la bonne marche à suivre, et les « bonnes pratiques », l’entreprise fonctionnerait mieux. On signerait plus de contrats, l’entreprise aurait une plus forte croissance, la qualité du management serait au top. Et ainsi, si tout cela se mettait en place, tout le monde serait reconnaissant à ce bon chef d’avoir monté le niveau des collaborateurs.

Donc, tout va bien ?

En fait, pas si bien que ça, car ce genre de chef correspond à celui qui a la conviction qu’il existe « une seule méthode parfaite », un « comportement idéal », des sortes de règles pratiques qui doivent s’apprendre. C’est comme ça que les collaborateurs vont être envoyés en formation pour acquérir ces bonnes pratiques, les dix règles du management, les neuf habitudes nécessaires à une parfaite vie professionnelle.

Cette croyance est celle d’une histoire merveilleuse, presque un conte de fées : chacun peut être tout ce qu’il veut à condition d’y croire très fort et de travailler dur. En te libérant des peurs, en croyant en toi, tu révèleras ta vraie nature et exprimera tout un potentiel que tu ignores. Il suffit de suivre les bonnes règles. La deuxième partie du conte est encore plus formidable : pour accéder à ce potentiel, tu vas identifier tes points faibles, puis les corriger par l’effort, et en appliquant ce que l’on va t’enseigner, et ainsi, une fois ces points faibles corrigés, accéder à la perfection.

Cette approche suppose, en fait, que nous avons tous le même potentiel, nous ne possédons pas de talents uniques, mais nous exprimons à travers des objectifs uniques, des capacités uniques, des réalisations uniques. L’individualité a disparu. Il existe un « modèle » dont il faut se rapprocher constamment. Si on nous dit qu’il faut être « intime et empathique » avec les clients, voilà ce qu’il faut faire, et si tu as du mal à l’être, ou même ne croit pas que c’est le seul moyen, alors il faut que tu fasses encore plus d’efforts pour y parvenir. En gros, si tu continues, ton obstination finira par être payante.

La fin de l’histoire est finalement assez horrible : en faisant tous ces efforts, vous allez vous blâmer, vous réprimander, pour tenter d’atteindre ce qui vous paraît impossible. Et le pire si vous n’y parvenez pas, malgré tous les bons « conseils » et « bonnes pratiques » que l’on vous prodigue, les stages que l’on vous a fait suivre, et bien, c’est que vous n’avez pas été assez persévérant, vous n’avez pas assez travaillé, en clair c’est de votre faute. Et le conte de fée s’est transformé en film d’horreur. Ces injonctions sur les « bonnes pratiques » ne vous ont pas seulement conduit à l’échec, elles ont aussi permis à vos managers de vous reprocher votre échec inévitable (on vous avait pourtant bien prévenus). Le comble de la perversité !

Alors, comment s’en sortir ?

Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman, dans leur ouvrage «  First, break all the rules » (traduit en français pas «  Manager contre vents et marées »), devenu un classique, donnent quelques pistes à partir d’une enquête approfondie menée auprès de managers dans plusieurs pays.

Leur thèse principale est justement que les meilleurs managers, ceux qui nous font vraiment grandir, sont ceux qui ne partagent pas un style uniformisé mais au contraire cherchent un moyen de vous aider à partir de votre propre style. Et c’est cela qui fait toute la différence. Ceci est fondé sur une idée simple : chaque individu est différent, possède une combinaison de talents unique, des comportements, des passions et des aspirations qui lui sont propres. Les talents de chacun sont durables, résistants au changement. C’est pourquoi chacun a un destin unique. C’est pour cela que Marcus Buckingham et Curt Coffman disent que les meilleurs managers ressemblent à de grands romanciers : chacun des personnages qu’ils dirigent est vivant et est unique, possède ses propres traits de caractère et ses petites manies. Et ces « grands romanciers » ont pour objectifs d’aider leurs personnages à jouer leur rôle unique à la perfection, et de faire vivre le meilleur roman avec tous ces personnages.

Encore une bonne raison de laisser la littérature nous inspirer, plutôt que les professeurs de « bonnes pratiques ».


Université Google

UniversiteAujourd'hui, avec internet et Google, on peut tout savoir, accéder à toutes les informations. Et certains vont se contenter de cette "Université Google", sans aller chercher plus loin, ni explorer les sources et les vérifier. 

Oui, mais là-dedans y a des choses vraies et des choses fausses. 

Au point que chacun peut raconter n'importe quoi pour reconstruire la vérité, ou évoquer des "faits alternatifs" pour la contredire. Nous faire croire que Obama est né au Kenya, où que les vaccins nous rendent autistes. Car la vérité a été remplacée par la "post-vérité".

C'est quoi cette post-vérité ? 

C'est le sujet de ma chronique dans "Envie d'entreprendre" ce mois-ci.

C'est ICI.

Bienvenu sur les bancs de l'Université Google.


Comment passer la quatrième ?

QuatriemeOn en est à la quatrième.

De quoi ?

La quatrième révolution industrielle.

Mais c’est quoi la quatrième révolution industrielle ?

La première est celle de la vapeur et de la mécanisation, fin XVIIIème et début XIXème. Puis vient la deuxième, celle de l’électricité, du pétrole et de l’acier, fin XIXème, 1870. La troisième commence à la fin du XXème siècle, c’est celle du nucléaire et surtout celle de l’avènement de l’électronique, des télécommunications et de l’informatique. C’est l’ère de l’automatisation de la production. Les premiers robots apparaissent.

Avec la quatrième révolution industrielle on a affaire à un phénomène nouveau : ce n’est pas la révolution d’une nouvelle énergie, mais celle d’un nouveau phénomène technologique, la numérisation, et du développement de l’internet.

C’est la simultanéité de plusieurs vagues d’innovations, dans toutes sortes de domaines, du séquençage génétique aux nanotechnologies, des énergies renouvelables à l’informatique quantique. Ce qui constitue l’originalité de cette quatrième révolution industrielle, c’est cette fusion des technologies et leur interaction simultanée dans le monde physique, numérique et biologique.

Ce qui caractérise cette quatrième révolution industrielle, c’est qu’elle se diffuse bien plus vite et plus largement que les précédentes. La deuxième révolution industrielle n’a pas encore atteint 17% de la population mondiale, puisque près de 1,3 milliards de personnes n’ont toujours pas accès à l’électricité. Même chose pour la troisième révolution industrielle : la moitié de la population mondiale- 4 milliards d’individus- majoritairement dans les pays en développement, n’ont pas accès à internet.

Avec la quatrième révolution industrielle on va aller plus vite. L’IPhone n’a été lancé qu’en 2007, et fin 2015 on en comptait déjà plus de 2 milliards.

C’est Klaus Schwab, fondateur du World Economic Forum, qui est à l’origine de cette expression « quatrième révolution industrielle ». Et pour lui, c’est bien plus qu’une quatrième. Il y pressent que des innovations technologiques majeures vont provoquer d’immenses bouleversements dans le monde entier. C’est pourquoi on parle de « disruption ». Ce qui fait la différence, c’est la vitesse, mais aussi les rendements d’échelle. Grâce à la numérisation, les entreprises échappent aux rendements d’échelle décroissants. En 1990, les trois plus grosses entreprises de Détroit (capitale américaine des industries traditionnelles) avaient une capitalisation boursière cumulée de 36 milliards de dollars, un chiffre d’affaires de 250 milliards, et 1,2 million de salariés. En 2014 (le livre de Klaus Schwab date déjà de 2016), les trois principaux géants de la Silicon Valley avaient une capitalisation boursière de 1 090 milliards de dollars, généraient à peu près le même chiffre d’affaires (247 milliards), mais avaient environ dix fois moins d’employés (137 000). Ceci montre que pour créer de la valeur dans le monde de la quatrième révolution industrielle, il faut beaucoup moins de salariés, le numérique permettant aux coûts marginaux des entreprises de tendre vers zéro.

Outre la vitesse et les rendements d’échelle, la quatrième révolution industrielle est caractérisée aussi par sa transversalité : les innovations mêlent conception informatique, génie des matériaux, biologie pour inventer de nouveaux systèmes.

On commence à bien connaître tout ça. Mais une réflexion intéressante de Klaus Schwab, c’est ce sentiment que nous ne sommes pas bien préparés pour cette révolution : la compréhension des bouleversements en cours est insuffisante, et nous manquons d’un récit collectif et positif qui expose les espoirs nés de cette nouvelle révolution industrielle. Et , à défaut, le risque est de faire monter les peurs et les réactions négatives, conduisant au repli, au rejet populaire, et à rater ce passage.

Pour nous adapter et nous épanouir, et transformer nos entreprises, Klaus Schwab identifie le besoin de mobiliser quatre facultés, correspondant à quatre formes d’intelligences.

Lesquelles ?

  • L’intelligence contextuelle (le cerveau) : C’est la capacité et la volonté d’anticiper les tendances émergentes et de faire le lien entre celle-ci. Ceci passe par l’aspiration des dirigeants à être plus connectés et mieux intégrés, en faisant collaborer des personnes de différentes sphères (monde des affaires, gouvernement, jeunesse, mondes religieux, universitaires, artistiques) ;
  • L’intelligence affective (le cœur): Elle complète l’intelligence contextuelle, sans la remplacer. C’est celle qui permet aux leaders d’être plus créatifs, et de devenir des forces du changement.
  • L’intelligence inspirée (l’âme): C’est celle qui est liée à notre quête de sens et d’objectifs. Elle nourrit notre élan créateur et promeut l’humanité à un haut degré de conscience morale collective, fondée sur le sentiment de partager un destin commun. Elle est nourrie par le sentiment de confiance.
  • L’intelligence physique (le corps): C’est celle qui permet de prendre soin de son corps et de sa santé. Dans le monde de la quatrième révolution industrielle, le rythme du changement s’accélère, le degré de complexité augmente, et le nombre d’acteurs impliqués dans nos processus de décision se multiplie. C’est pourquoi le besoin de rester en forme et de garder son calme en dépit des tensions devient pressant.

Pour mobiliser ces quatre intelligences, et les faire interagir dans des communautés élargies et diversifiées, il va nous falloir trouver les bons lieux et les bons moments.

Là aussi, c’est à nous de jouer, et d’être créatifs pour les inventer et les faire vivre.


Désir

DesirDans le roman de Cervantès, « Don Quichotte », Sancho Pança, depuis qu’il fréquente Don Quichotte, rêve d’une « île » dont il deviendra le gouverneur. Il veut aussi un titre de duchesse pour sa fille. En fait ces désirs-là ne sont pas venus spontanément à cet homme simple de Sancho, mais c’est Don quichotte qui les lui a suggérés. C’est d’ailleurs de Don Quichotte lui-même que le valet Sancho compte recevoir cette île.

A partir de cette histoire, René Girard a construit sa théorie du « désir triangulaire » : le disciple se précipite vers le modèle, l’objet, que lui indique le médiateur du désir.

Ainsi, nous nous croyons, à tort, libres et autonomes dans nos choix, alors que nous ne faisons que désirer des objets désirés par un autre.

Pour illustrer cette thèse, René Girard utilise des exemples tirés de la littérature romanesque dans son ouvrage « Mensonge romantique et vérité romanesque ».

Proust fournit de nombreuses inspirations, tel cet épisode de la « Recherche du temps perdu », où le narrateur, Marcel, éprouve un désir intense à voir jouer une actrice de théâtre, la Berma. Mais d’où vient ce désir ? ce n’est pas le souvenir de représentations anciennes ; il n’a aucune expérience d’art dramatique. Mais il n’a pas inventé non plus la Berma, l’actrice est bien réelle. Ce qui va le mettre à désirer passionnément cette actrice, c’est Bergotte, qui jouit auprès de lui d’un immense prestige. Et c’est Bergotte qui est ainsi le médiateur du désir de Marcel.

L’histoire ne s’arrête pas là, car Marcel s’étant rendu à une représentation de la Berma, il en revient déçu. Il se trouve en présence, de retour à l’appartement, de M. de Norpois. Marcel avouant sa déception, M. de Norpois se sent obligé de rendre à la grande actrice l’hommage de quelques pompeux clichés. Alors, pour Marcel, les paroles du vieux diplomate viennent remplir le vide creusé par le spectacle dans son esprit. Voyant le lendemain un compte rendu dans le journal mondain, Marcel, désormais, ne doute plus ni de la beauté du spectacle, ni de l’intensité de son propre plaisir.

Car si René Girard analyse finement ce phénomène du « désir triangulaire », il précise aussi que celui qui en est victime ne s’en rend pas compte, croyant vraiment que son désir lui est propre. Ce que provoque ce « désir », c’est aussi ce que Stendhal appelle « l’universelle vanité », qui débouche sur « l’envie, la jalousie, et la haine impuissante ».

Car si le médiateur qui provoque en moi ce désir (d’être aussi beau que lui, aussi riche, aussi talentueux, aussi célèbre) ne me permet pas d’obtenir cet « objet » désiré (je me sens moins beau, moins riche, moins talentueux, moins célèbre) alors je vais ressentir cette « haine impuissante » à son égard.

On les reconnaît bien, ces personnes, qui sont constamment en train de confondre leurs désirs avec ceux des « médiateurs » qu’ils côtoient et à qui ils veulent faire plaisir, ou qu’ils envient. Je vais dire que j’aime le bleu parce qu’il aime le bleu, mais, en réalité, je ne me sens pas vraiment attiré plus que ça par cette couleur. Et c’est ainsi que certains en arrivent à ne connaître leurs désirs qu’à travers les désirs des autres, qu’ils envient ou jalousent, sans jamais connaître leurs vrais désirs.

Pas facile de se retrouver.

Le dernier volume de la « Recherche du temps perdu » de Proust s’appelle d’ailleurs « le temps retrouvé », dans lequel René Girard identifie que « retrouver le temps c’est retrouver l’impression authentique sous l’opinion d’autrui qui la recouvre ; c’est donc découvrir cette opinion d’autrui en sa qualité d’opinion étrangère ; c’est comprendre que le processus de la médiation nous apporte une impression très vive d’autonomie et de spontanéité au moment précis où nous cessons d’être autonome et spontané. Retrouver le temps c’est accueillir une vérité que la plupart des hommes passent leur existence à fuir, c’est reconnaître que l’on a toujours copié les Autres afin de paraître original à leurs yeux comme à ses propres yeux. Retrouver le temps, c’est abolir un peu de son orgueil ».

Mais alors, qui sera le médiateur qui nous fera retrouver ce temps et ce désir authentique ?

Un désir authentique.


Expériences et expérience

CheminFaire des expériences, découvrir la vie, innover, voilà la jeunesse créative.

Et puis, quand les expériences s'accumulent, se superposent, on va parler de l'expérience, d'une forme de sagesse, à moins que l'on soit devenu "un vieux con".

Alors l'expérience, c'est quoi finalement?

Et peut-on faire cohabiter, voire travailler ensemble, les avides d'expériences, les découvreurs, et les hommes et femmes d'expérience.

Pour trouver et parcourir un nouveau chemin.

C'est le sujet de ma chronique de ce mois sur "envie d'entreprendre",

C'est ICI.

Allez faire l'expérience...

Elle vous attend sur le chemin.


Le criminel qui se tient mal à table

CriminelA l'heure des "Big Data" et des algorithmes, on pourrait croire que pour bien décider, il faut réunir le maximum de "données" et de raisons logiques. Comme si décider était une affaire de mathématiques. Car pour décider, il s'agit de "résoudre les problèmes", et pour ça, il faut plus de données.

Alors, forcément, en lisant ça dans le livre "Antifragile" de Nassim Nicholas Taleb, on change de perspective :

" Si vous avez plus d'une raison de faire quelque chose, ne le faites pas. Cela ne signifie pas qu'une raison vaille mieux que deux, mais seulement qu'en invoquant plus d'une raison, vous essayez de vous convaincre de faire cette chose. Les décisions évidentes ( robustes face à l'erreur) ne requièrent pas plus qu'une seule raison pour être prises".

Il nous donne ainsi, dans la même veine, un bon conseil pour réagir à ceux qui critiquent vos idées :

" Si quelqu'un attaque un livre ou une idée en invoquant plus d'un argument, vous savez que cette critique n'a pas de réel fondement, car personne ne dirait : " c'est un criminel, il a tué plein de gens, et en plus, il se tient mal à table, il a mauvaise haleine, et il conduit très mal".

Cela nous rappelle que pour convaincre, il vaut mieux être Démosthène que Cicéron.

 


Méfions-nous des Procuste

ProcusteC’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

Toujours d’actualité, non ?


Au lieu de prévoir et d’écouter les prévisionnistes, participez à des fêtes !

FêteLa lecture du « cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb ne peut que nous convaincre de l’impossibilité de prévoir le futur, et de notre incapacité à prévoir ces « cygnes noirs », ces évènements présentant les trois caractéristiques :

  • Ils sont une aberration, c’est-à-dire se situant en-dehors du cadre de nos attentes ordinaires, car rien dans le passé n’indique de façon convaincante qu’il ait des chances de se produire,
  • Ils ont un impact extrêmement fort,
  • Notre nature humaine nous pousse à élaborer après coup des explications concernant sa survenue, le rendant explicable et prévisible.

Mais alors, si on ne peut rien prévoir, que pouvons-nous faire ?

En fait, Nassim Nicholas Taleb ne nous ôte pas tout espoir, et nous dit que « Savoir que l’on ne peut pas prévoir ne signifie pas que l’on ne peut pas tirer profit de l’imprévisibilité ».

Alors, le message est simple : Tenez-vous prêts !

Cela veut dire quoi ?

Le secret est de garder l’esprit ouvert, et de savoir investir dans la préparation plutôt que dans la prévision. C’est exactement ce que permet une démarche de « scenario planning » pour permettre à nos entreprises de construire les scénarios ayant le plus d’impact sur son avenir, et ainsi de se préparer et d’être le plus flexible possible face aux turbulences possibles (car il ne s’agit pas de se préparer au probable mais au possible). J’en ai déjà parlé ICI. (Même si Nassim Nicholas Taleb, lui, n’en parle pas dans son ouvrage).

Autre astuce : saisir n’importe quelle occasion et tout ce qui lui ressemble. Car Nassim Nicholas Taleb nous rappelle à juste titre que les Cygnes Noirs (avec les majuscules) positifs (c’est-à-dire ceux qui amènent des bonnes surprises et des bénéfices inattendus), s’accompagnent d’une première étape indispensable : il faut être exposé à leur éventualité (comme la nécessité de jouer au loto avant d’espérer gagner). C’est pourquoi il faut accepter les rendez-vous improbables, les provoquer, faire des rencontres. Travailler à rechercher des opportunités et à s’y exposer autant que possible. Et pour faire des rencontres liées à la sérendipité, c’est rechercher des sources d’incertitude positive.

Car ce sont les discussions informelles dans les lieux improbables qui peuvent mener à de grandes initiatives et avancées.

Alors pour rencontrer le maximum de cygnes noirs positifs, le conseil c’est : « Participez à des fêtes ! « .

Faire la fête et des rencontres, bon remède pour ne plus croire aux prévisions impossibles, et faire surgir l’impossible.

Bon programme pour l’été, …et le reste de l’année.


Le problème de Diagoras : Pourquoi nous aimons dire "parce que"

DiagorasIl y a des livres que l’on croit avoir lu rien qu’en en entendant parler.

C’est le cas pour moi de « Le Cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb : ça parle de l’imprévisible, de ce cygne noir qui apparaît et qui vient contredire l’idée que tous les cygnes sont blancs ; c’est un livre qui nous dit que rien n’est certain, tout est imprévisible, et que l’imprévisible peut venir contredire à tout moment tout ce que l’on croit prévisible.

Voilà ; pourquoi se taper les 500 pages ? tout est dit, non ? Comme ici.

Alors, j’ai enfin ouvert le livre, plus de dix ans après sa parution en français. Et, forcément, ça en dit un peu plus.

On y apprend notamment pourquoi nous nous conditionnons à ne pas croire aux cygnes noirs, l’histoire nous cachant les cygnes noirs et nous donnant une idée erronée des chances qu’ils ont de se produire.

C’est ce que Nassim Nicholas Taleb appelle « le problème de Diagoras ».

C’est quoi ça ?

Il s’agit d’un personnage d’il y a plus de deux mille ans, nommé Diagoras, athée, à qui on montra des tablettes peintes représentant des dévots qui avaient prié et survécu à un naufrage qui leur était arrivé. Cela pour dire que prier protège de la noyade. Et Diagoras demanda alors : «  Où sont les portraits de ceux qui avaient prié et qui sont morts ? ». Cette histoire est rapportée par Cicéron dans « De natura deorum ». 

Ce que raconte cette histoire, c'est notre tendance à ne rechercher que les événements qui viennent conforter notre interprétation. C'est comme ça que l'on se fabrique de la désinformation. On recherche des causes qui n'en sont pas. C'est ainsi que s'écrivent les livres pour nous expliquer comment devenir un dirigeant performant : on prend un échantillon de dirigeants qui ont "réussi", on cherche leurs caractéristiques communes (le courage, la capacité à prendre des risques, l'optimisme, peu importe) et on en déduit ce qu'il faut faire pour réussir comme eux. En faisant cela on oublie tous ces dirigeants tout aussi courageux, prenant des risques, et optimistes, qui se sont plantés lamentablement, d'autant plus faciles à oublier que les gens qui échouent écrivent rarement leurs mémoires.

Ce "problème de Diagoras" est aussi celui qui nous fait croire à la stabilité : Nassim Nicholas Taleb évoque ainsi Giacomo Casanova, qui connut un nombre incalculable de revers de fortune et réussit toujours à s'en tirer avec succès. Il fait ainsi partie de ces aventuriers qui se sentent élus par le destin. En fait, cela n'existe que parce que nous n'entendons pas parler de tous ces aventuriers et qui n'ont pas eu cette chance. 

C'est pourquoi nous sommes souvent encouragés à prendre des risques, non pas par témérité, mais par ignorance et cécité face aux probabilités. Moins nous croyons au hasard sauvage qui engendre les cygnes noirs, plus nous croyons à un fonctionnement idéal de l'évolution. Alors que l'évolution est une succession de hasards, parfois heureux, parfois malheureux, nous avons tendance à ne voir que les premiers. Une métaphore de Nassim Nicholas Taleb illustre bien le phénomène :  c'est comme si l'on voyait sortir de riches joueurs du casino, et que l'on en déduisait que le goût du jeu est bon pour l'espèce parce que jouer permet de devenir riche.

Pourtant cette idée de l'évolution qui fait un super boulot pour nous placer dans le meilleur des mondes est "complètement bidon, à la lumière du problème de Diagoras".

Ce qui nous conduit à nous tromper ainsi, c'est cette obsession du "parce que" qui nous fait croire que toute chose a une cause identifiable et que nous nous jetons sur celle qui nous plait le plus, refusant le hasard. Mais nous préférons dire "parce que" plutôt que d'accepter le hasard. 

Ce problème de Diagoras est en fait ce qui nous permet de déformer le rôle et l'importance des cygnes noirs. La partie inconsciente de notre mécanisme de déduction va fabriquer une histoire à partir de ceux qui ont réussi (je peux faire pareil, donc, et c'est facile), et ne va pas tenir compte de tous ceux qui ont échoué et ont été oubliés. C'est comme ça que les start-up se plantent aussi.

Le conseil de Nassim vaut pour chacun d'entre nous : Méfiez-vous du "parce que" et maniez-le avec précaution, surtout lorsque vous soupçonnez la présence du problème de Diagoras.

Sage leçon, non ? 


La formule du bonheur

BonheurSix grandes illusions entravent notre capacité à comprendre le monde, et nous font prendre la vie comme une lutte. Alors qu'il suffirait de voir clair dans ces illusions pour que notre vision se dégage et le bonheur nous arrive.

Bigre !

Celui qui nous parle ainsi, c'est Mo Gawdat, dans son livre "La formule de bonheur - Des résolutions pour être heureux". Un best-seller.

Mo Gawdat est un spécialiste de l'Intelligence Artificielle, devenu chief business officer chez Google. Il vient d'en démissionner, pour se consacrer à sa "mission" de prosélyte du bonheur, et d'en convaincre un milliard d'humains, grâce au mouvement qu'il a créé, " onebillionhappy"

Des millions de gens sont devenus fans; l'auteur fait des formations sur sa "méthode" dans de nombreuses entreprises (Google, mais aussi Mastercard, Salesforce).

La méthode tient en trois chiffres : 6 - 7 - 5 : 6 grandes illusions qui sèment la confusion dans notre esprit et  dont il faut se débarrasser ( les pensées, l'ego, la connaissance, le temps, le contrôle, la peur), 7, les sept "angles morts" qui leurrent notre jugement sur la réalité de l'existence (les souvenirs, les étiquettes, les émotions, les filtres, les suppositions, les prédictions, l'exagération); 5, les cinq grandes vérités auxquelles il nous faut se raccrocher ( le présent, le changement, l'amour, la mort, le dessein).

Et la formule du bonheur est, comme une équation d'ingénieur, l'écart entre votre perception de la vie et vos attentes. Et si vous ne trouvez pas le bonheur, c'est à cause d'une mauvaise perception de la vie telle qu'elle est. 

Tout ça a l'air un peu nunuche, genre "New Age". Et il faut résister pour entrer dans le livre.

On y trouve alors des bons principes qui peuvent aussi aider à débrouiller des situations personnelles ou professionnelles (Mo Gawdat ne fait pas la différence).

 Prenez celle des illusions que Mo appelle "le contrôle".

Qui n'a pas envie de sentir qu'il a les choses sous contrôle ? Préparer une intervention, une réunion, une décision, on aime bien se dire "j'ai tout prévu, c'est bon !". Le contrôle est un besoin instinctif. Pourtant nous ne pouvons empêcher les événements imprévisibles de survenir, comme des cygnes noirs (tels que Nassim Nicholas Taieb en parle dans son livre " Le cygne noir : la puissance de l'imprévisible"). En fait l'illusion, c'est de croire que le contrôle existe; quoi que l'on fasse ou prépare, le conseil de Mo, c'est que "le contrôle est une illusion". Et le bonheur ne vient pas d'une illusion de contrôle, mais de "notre capacité à appréhender la réalité en nous basant sur des faits et pas sur des illusions". Car il n'y a, selon la méthode de Mo, que deux choses que nous contrôlons : nos actions et notre attitude.

Et pour cela, la pratique que nous transmet Mo, c'est "l'acceptation engagée". Car ce qui produit les résultats, ce n'est pas l'attente de la réussite, mais les actions appliquées. l'"acceptation engagée", c'est s'efforcer d'agir de mon mieux, à chaque instant, dans toutes les situations, et d'accepter ce qui arrive. Et si je rate la cible, j'en tire les leçons, et je réessaye comme si rien n'avait été perdu. Je ne peux pas forcer le client à acheter mon service, mais je fais de mon mieux, sans exercer ni attendre un contrôle total. Voilà pour les actions.

Mais il y a aussi l'attitude, notamment face aux imprévus et aux problèmes. Souvent, quand les choses changent ou que l'imprévu arrive, on va essayer d'exercer plus de contrôle. Erreur ! Il vaut mieux observer la situation avec un regard neuf et ouvert, et utiliser la nouvelle situation en notre faveur. Comme Jim Lovell, l'astronaute joué par Tom Hanks, dans " Apollo 13" avec sa célèbre répartie : " Houston, we have a problem". Alors que la situation est grave (désespérée?), il a l'air de seulement remarquer qu'il a un pneu crevé. Et en analysant la situation avec calme, ils vont finir par revenir sur Terre. 

La leçon, pleine de sagesse, est simple : " Nous recevons tous des cartes  - certaines sont bonnes, d'autres sont mauvaises. Si vous vous focalisez sur les mauvaises, vous rejetterez la faute sur le jeu. Utilisez les bonnes cartes et les choses s'arrangeront : votre main change et vous avancez".

" Tout finira bien. Si ça ne va toujours pas bien, c'est que ce n'est pas fini".

Cela a l'air facile finalement de trouver la formule du bonheur.

Enfin, presque facile.

Tout est dans l'exécution maintenant.