Don : Tous « maussquetaires »

MousquetairesCela fait maintenant quelque temps que la théorie de l’ « homo aeconomicus » ne fait plus l’unanimité. L’ »homo aeconomicus », c’est cet individu que nous serions tous, indifférent aux autres, et qui ne cherche qu’à maximiser son avantage propre, son intérêt personnel, son propre bonheur, et uniquement celui-là. C’est lui qui justifie que le seul lien entre les individus est celui qui repose sur le contrat, et qu’il est le fondement du fonctionnement de la société de marché libérale, où l’équilibre économique se fait naturellement par les échanges et la loi de l’offre et de la demande.

Les bases de la critique seront celles de Durkheim, dans son livre « De la division du travail social »(1893), où il montrera que la division du travail ne s’explique pas seulement par des considérations utilitaires, par son efficacité économique, mais tout autant par des considérations morales. Il écrit à propos de cette division du travail que « les services économiques qu’elle peut rendre sont peu de choses à côté de l’effet moral qu’elle produit, et sa véritable fonction est de créer entre deux ou plusieurs personnes un sentiment de solidarité. De quelque manière que ce résultat soit obtenu, c’est elle qui suscite cette société d’amis, et elle les marque de son empreinte ».

C’est Marcel Mauss, notamment dans son « essai sur le don »(1925) qui poursuivra en disant que les êtres humains ne peuvent se laisser réduire au rang de simples « animaux économiques ».

C’est parce qu’ils sont liés par la recherche de l’amitié et de la solidarité que la société ne peut pas se tisser à partir des seuls contrats individuels.

La recherche de Marcel Mauss, dans cet essai, est de se demander comment se déroulaient les échanges dans les sociétés lorsque le marché n’existait pas, et donc d’identifier ce qui subsiste dans la société marchande de ce qui l’a précédé. En analysant notamment les pratiques de l’échange, telles que le potlatch, dans les sociétés primitives, il observe que « l’homme n’a pas toujours été un animal économique ». Dans les sociétés archaïques, les échanges et les relations sociales s’organisent selon la logique d’une triple obligation de donner, recevoir et rendre. Ainsi, on ne peut pas devenir une personne pleinement reconnue sans s’efforcer de prouver sa valeur en effectuant des dons, et inversement on ne peut pas refuser le don qui vous est fait, ni ne pas rendre les dons reçus (mais il faut le faire en rendant plus et plus tard).

Deux auteurs, Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy, vont redonner de l’actualité et prolonger la réflexion sur cette « économie du don », dans leur ouvrage « La révolution du don – Le management repensé » (2014) en tirant leçon des écrits des auteurs cités pour dire que nous inscrivons notre existence dans une logique de l’alliance (ou de la défiance), du don et du contre-don, de dettes et de créances.

Pour cela ils complètent la formulation de Mauss, en posant que le don fonctionne selon, non pas trois, mais quatre temps : demander, donner, recevoir et rendre, ajoutant ainsi cet élément de la demande aux trois autres étapes identifiées par Mauss. Et ils vont ainsi appliquer ces concepts à nos méthodes de management, pour les « repenser ». On peut relire tout ça encore aujourd’hui, c’est toujours d’actualité dans notre façon d’organiser l’entreprise et de faire fonctionner les relations humaines en interne, et aussi vis-à-vis de l’externe, clients ou fournisseurs et partenaires. Et même le faire découvrir ou redécouvrir aux managers et dirigeants en panne de fluidité et d’efficience dans leur entreprise.

Si ce sont des facteurs financiers, physiques ou techniques qui déterminent l’efficacité d’une organisation (capacité à obtenir des résultats), l’efficience (capacité à obtenir un maximum de résultat avec un minimum de ressources) relève de l’invisible et de l’impalpable, et dépend donc, selon l’analyse des auteurs, de la bonne circulation des dons effectués selon le rythme de demander, donner, recevoir et rendre. Et on comprend bien qu’une organisation qui fonctionne bien est celle qui est à la fois efficace et efficiente. Et ce qui compte pour l’efficience, c’est justement cet engagement dans l’action collective que les auteurs appellent « l’adonnement », c’est-à-dire le degré de passion et d’intérêt pour la tâche à accomplir.

Ainsi, une organisation efficiente sera celle qui favorise la coopération, en misant sur les relations informelles tissées entre les collaborateurs, où chacun aide l’autre, par des dons et des contre-dons, en dehors de considérations hiérarchiques ou de règles et de contrôles édictées par le haut. Je t’aide spontanément, je te donne de mon temps et de mon attention, et réciproquement. Ce sont ces mécanismes informels qui font fonctionner l’organisation.

Alors imaginons un manager ou dirigeant qui voudrait tout d’un coup apporter ses réformes et sa vision, pour tout réorganiser, changer les règles, délocaliser, relocaliser, regrouper, changer les structures de gouvernance, tout bien formaliser, sans se préoccuper de ces liens de dons et contre-dons informels (on en connaît sûrement de tels individus, non ?). Et bien, le risque sera de déstabiliser l’ensemble, d’isoler, et de casser les liens entre les collaborateurs. Car, bien sûr, on ne peut jamais tout mettre en règles et en procédures. Le travail réel ne ressemble jamais au travail prescrit. Ce sont les adaptations, les connivences et habitudes, le bon sens, des employés et collaborateurs entre eux qui font fonctionner les organisations. Une organisation qui serait réduite à une structure formelle de règles explicites serait vite paralysée. C’est ce que l’on appelle la grève du zèle. Lorsque les policiers contrôleurs appliquent un contrôle strict à la sortie de l’autoroute, pour vérifier les attestations après 18H00 post-couvre-feu, on l’a vu, c’est l’embouteillage sur 400 kms. On parlera de « manque de discernement ».

On comprend bien que ces organisations qui croient en « l’économie du don », qui favorisent le travail en équipe, l’autonomie et le plaisir au travail, et qui privilégient la régulation et l’autorégulation sur la règle, seront plus flexibles et meilleures à vivre.

Mais voilà, on n’enclenche pas  ce cycle «demander, donner, recevoir et rendre » aussi facilement que ça. Et pour que toute l’entreprise y participe, cela commence par le haut (on le sait, « le poisson pourrit par la tête »). Le livre d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy est un bon manuel pour détecter tout ce qu’il ne faut pas faire, et enclencher une « révolution du don » dans son entreprise ou son équipe.

Ainsi, demander, ce n’est pas exiger, comme le font ces managers qui croient que leurs collaborateurs comme des objets, de outils au service de leurs aspirations, ou un moyen de satisfaire une soif de pouvoir. Dans le don, demander, c’est entrer en relation et en confiance, car toute demande s’expose aussi à un refus.

Donner, dans la conception de Marcel Mauss, c’est entrer en relation, mais ce n’est pas écraser, comme le ferait celui qui est obsédé par une volonté immodérée d’être admiré, et qui donne en humiliant, en voulant dominer, et en refusant même de recevoir, car il cherche à maintenir sa dette pour garder sa proie captive. Mais il est tout aussi néfaste de ne pas savoir donner, comme ce manager qui veut montrer qu’il sait tout faire mieux que les autres et les collaborateurs, et qu’il a plus de choses à faire que tout le monde, car il est le seul à pouvoir sauver le monde. Inversement, le vrai don et un pari de confiance. Il y a don, et façon de donner. Ainsi, dans la relation entre le manager et ses collaborateurs, ce n’est pas toujours le montant de la prime accordée qui est perçue de manière profonde par le collaborateur, mais d’autres attentions et comportements qu’il gardera en mémoire longtemps, alors qu’il oubliera vite ces gratifications purement financières qui donnaient l’impression d’acheter son obligation.

Recevoir n’est pas si facile que ça en a l’air, car recevoir c’est accepter d’être en dette. Ceux qui ont peur d’avoir à rendre vont se montrer réticents à accepter les dons, préférant rester dans des échanges professionnels mesurés. Les petits cadeaux qu’on ramène de vacances pour ses collègues, les attentions personnelles (prendre des nouvelles du collègue, indépendamment de toute transaction liée au travail productif), tout ça est considéré comme inutile. Restons-en au travail, s’il te plaît. C’est comme ça que ce genre de personne va se méfier des gens qui veulent lui rendre service, leur faire des compliments, ou leur faire des cadeaux, de peur de se sentir acheté. Et si cette personne est votre manager, on imagine bien l’ambiance au travail. Inversement, ne pas savoir recevoir est aussi problématique. C’est ce que l’on apprend aux enfants : dire merci. Et pourtant, combien de collaborateurs ont parfois l’impression que leurs managers ne leur apportent pas assez de reconnaissance et de remerciements. Au point, dans certaines entreprises, de venir briser la créativité et l’engagement. Ce sont pourtant ces attentions qui font « circuler le don ». Quand nous débutons dans un métier, nous ne pouvons rendre tout de suite à celui qui nous a appris, qui ne le demande pas, car lui aussi a reçu d’autres mentors. Ces dons que l’on se transmet des uns aux autres font ce qui préserve la culture et l’œuvre commune de l’entreprise.

Rendre, c’est la dernière étape du « cycle du don », mais aussi le début d’un nouveau cycle dans les relations et les échanges. Car rendre, ce n’est pas solder et se sentir quitte, comme dans une négociation. Ceux qui attendent systématiquement une contrepartie à leurs dons entretiennent cette confusion. On pense aussi aux cadeaux qui sont faits aux clients, ou à ceux reçus des fournisseurs. Certaines entreprises décident même de les interdire. Autre situation, ce collaborateur à qui on demande de rester travailler plus tard, et qui l’accepte pour se montrer coopératif, va se voir de nouveau sollicité de nouvelles fois, et pourrait finir avec le sentiment de « se faire avoir ». Tout est affaire de dosage subtil et d’état d’esprit, l’objet étant de savoir « rendre de bon cœur », et donner du sens aux dons et contre-dons. C’est ce qui génère le niveau d’engagement, le degré de passion et d’intérêt au travail des collaborateurs.

On comprend que cette « révolution du don » demande un peu de travail, individuel et collectif. Comme le précisent les auteurs :

«  Le don est donc affaire d’esprit de finesse et non de géométrie. De tact et de doigté. D’incertitude mais aussi de confiance à la fois.

Celui qui aura compris à la fois toute l’incertitude et la puissance du don saura en retirer un bénéfice, et tous ses associés avec lui ».

Bref, le don ; ce n’est pas donné à tout le monde !

Qui est prêt à devenir « maussquetaire » ?


Des oeufs, du sucre et de la vodka

Russe« L’impératrice de Pierre », de Kristina Sabaliauskaité, m’est tombé entre les mains grâce à la plateforme française Gleeph, qui me l’a offert en échange d’une promesse de récension (oui, cette plateforme propose aux éditeurs ce genre d’opérations, pour pouvoir bénéficier de retours de lecteurs sur les réseaux sociaux ; c’est la deuxième fois que j’en suis l’heureux bénéficiaire – Sympa Gleeph !).

Le genre de ce livre : roman historique. C’est-à-dire qu’il part de faits historiques réels, mais ajoute une romance pour en faire un roman. Donc on ne sait plus trop ce qui est réellement l’histoire, et ce qui est du registre de la fiction.

L’histoire dans l’Histoire, c’est celle de Catherine 1er (à ne pas confondre avec Catherine II), première tsarine de Russie de 1725 à 1727, année de sa mort. D’origine lituanienne, elle a été l’épouse de Pierre le Grand, et lui succède à sa mort. Le livre est l’occasion de revivre à travers le récit de Catherine 1er sur son lit de mort ces années depuis sa jeunesse jusqu’à 1727. C’est une orpheline, ne sachant ni lire ni écrire, qui démarre comme servante, et, de rencontre en rencontre, finit au pouvoir suprême. C’est Voltaire qui l’a appelée « Cendrillon du XVIIIème siècle ».

On ne sait pas grand-chose de cette Catherine 1er, et c’est tout le talent de Kristina Sabaliauskaité, lituanienne elle-même, traduite par Marielle Vitureau, de nous la faire revivre dans son intimité imaginaire, avec l’histoire, la vraie, en décor de fond.

Pierre le Grand, qui mesurait effectivement deux mètres, y est décrit comme une sorte de monstre vulgaire, assaillant des territoires et sanguinaire, souvent ivre, ou pris de crises de délire. Bref, un Russe. On y vit comme dans les coulisses de son règne, le personnage traversant les grands moments de la Russie de l’époque, dont cette longue guerre contre la Suède. Et l’on suit la vie de Catherine, d’origine lituanienne et catholique, qui se convertira et sera baptisée, à la demande de Pierre, orthodoxe.

Tout est vécu à travers les yeux et les réflexions de Catherine que l’auteur fait ainsi parler et se souvenir. Ce n’est néanmoins pas avec ce livre que l’on va creuser vraiment le sujet historique, même si des détails sur la vie de l’époque restent intéressants, bien retracés par l’auteur, qui est quand même une historienne de l’art.

Le roman a été un best-seller en Lituanie. Il est un récit à la première personne de Catherine sur son lit de mort, heure par heure. Chaque chapitre est une heure. C’est pourquoi ça commence à 9, car il est neuf heures le 5 mai 1727 quand commence ce roman que l’on va vivre d’heure en heure comme une tragédie grecque.

Ce qui marque les pages de ce roman, ce sont les moments où Catherine se donne physiquement à ses amants et notamment à Pierre le Grand. Cela vaut des passages à l’érotisme bon teint, qui nous en donnent tous les détails. Mais aussi à des développements que l’on pourrait appeler féministes, la femme étant celle qui fait les hommes en les tenant par leurs instincts faibles. On connaît ce genre d’histoire ; ce sont les femmes qui font l’histoire, plus malines que les hommes, et l’auteur semble bien aimer en parler comme ça à travers le personnage romancé de Catherine. Catherine qui empêche Pierre le Grand, qu’elle appelle amoureusement Peter, de faire trop de bêtises, Catherine, résignée mais habile, qui apporte réconfort et calme à un Pierre le Grand perturbé et agressif. Etc. Voilà de quoi satisfaire un lectorat féminin.

Un moment fort est son baptême auquel on assiste comme si on y était : « Par trois fois, je dois me laisser immerger dans les fonts baptismaux. J’ai peur de l’eau, de boire la tasse, de couler, mais j’ai confiance en Peter, à mes côtés, qui ne le permettra pas. Leur baptême exige d’avoir confiance. Et je sais, je sens qu’il me protègera. Il sourit d’un air encourageant, hoche la tête et me fait un clin d’œil. C’est ce Peter-là que j’aime ». Voilà une idée du style et des émois de cette brave Catherine. Cela ne convaincra pas tous les lecteurs.

Mais ce n’est pas tout.

Car cette Lituanie, plutôt de mœurs occidentaux, plutôt catholique, avec qui ce rustre de Pierre le Grand veut faire alliance contre les Suédois, mais aussi les dominer, ce rustre de Pierre le Grand qui « saccage les tableaux saints à coup d’épée » d’une église contenant des reliques ( « donnant l’ordre à ses soldats de forcer le tabernacle, il a répandu le Saint-Sacrement et l’a piétiné »), lorsqu’il débarque à Kaunas, deuxième ville du pays, ça ne vous rappelle rien ? Et oui, on imagine le parallèle avec Poutine et l’Ukraine. La Lituanie du XVIIIème siècle offre un parallèle osé avec l’Ukraine d’aujourd’hui. Et le roman devient alors une défense des gentils contre les Russes, plutôt méchants. Catherine la lituanienne est ici l’alliée d’Alexandre Danilovitch Menchikov, lituanien lui aussi (dont elle a aussi été la maîtresse), et meilleur ami et favori de Pierre le Grand.

Ce bon et sage Alexandre, mais rallié au Tsar, qui fait remarquer à Pierre le Grand : « Mein Herz, était-ce bien nécessaire ? Désormais toute la frange orientale de la Lituanie nous haïra, n’aurait-il pas mieux valu les garder de notre côté ? Ce sont des orthodoxes, après tout, n’aurait-on pas mieux fait de les avaler peu à peu, de grignoter discrètement leur territoire avant de les asservir ? Dorénavant tous ces popes uniates seront nos ennemis, ils monteront les gens contre nous, s’en prendrons à notre armée, nous aurons des difficultés avec le ralliement et ce sera à moi de nettoyer cette merde et de trouver un moyen de nourrir les soldats ».

On sait que Pierre le Grand était fasciné par les mœurs en Europe et avait envie d’en importer en Russie. Et l’auteur nous en fait voir les détails tant enviés par Pierre le Grand et Alexandre, comme lors de ce bal à Vilnius, capitale de la Lituanie, dédié aux divinités de la mer, en l’honneur de Pierre le Grand (vérité historique, ou imaginé par l’auteur, je ne sais pas), qui impressionne tant Catherine : « C’est lors de ce bal à Vilnius que j’ai bu pour la première fois un vin mousseux et goûté à ces huitres si prisées en Europe, que nous appelions usters et qui dégoûtaient tant l’escorte de Peter. Personne ne comprenait qu’on puisse avaler des limaces. Par esprit de contradiction, j’en ai goûté – après tout j’étais une occidentale. Toute la saveur de la mer, à la fois rafraîchissante et salée, était enfermée dans cet écrin de nacre. Pendant que l’huître, accompagnée d’une gorgée de vin, glissait contre mon palais et que je regardais par la fenêtre en direction du jardin italien et de ses lumières scintillantes se reflétant dans le canal, Alexandre est passé à côté de moi avec Daria : « En voilà une belle vie, Catherine…Tu verras, c’est une question de temps, mais nous aussi vivrons ainsi ! Et encore mieux ! ».

Mais cette envie de mettre de l’Occident dans les mœurs de la Russie ne sera pas complètement satisfaite, et l’auteur ne manque pas d’y revenir en inventant les réflexions de Catherine : « Malgré tous ses efforts, Peter n’est pas parvenu à apporter aux villageois la lumière de l’Occident. Comment éclairer le peuple quand il croule sous les impôts, qu’il se tue à la tâche, que l’armée avale ses fils ? ».

L’auteur n’oublies pas, cependant, de mettre dans les mots de Pierre le Grand sa vision des Russes : « Une nouvelle Russie adviendra, plus humaine. Il faut juste un peu de patience, nous dégrossirons les nôtres, ils ne se distingueront pas des Allemands. Ils seront encore meilleurs, le Russe a beau être fainéant, il est plus doué ». S’il le dit…

Ce Tome 1 se termine au moment où Catherine devient tsarine, femme de Pierre. Il y a un Tome 2.

Que retenir de cette lecture ?

La petite histoire de la grande Histoire, et cette composition originale des chapitres d’heure en heure avec les souffrances et les souvenirs de Catherine. Et on apprend aussi des détails sur la Russie et cette période.

Comme la recette du Kuddelmuddel : « Servi dans une coupelle à pied de vermeil : une douzaine de jaunes d’œufs battus avec du sucre et de la vodka, jusqu’à obtenir un mélange ferme et rond, avec une petite montagne au centre, à l’endroit où on a ressorti la cuillère. Un sein de vierge et son téton dans un bol ».

C’est un peu l’impression et le goût que m’ont laissé ce roman.


L’intelligence artificielle va-t-elle tuer la littérature ? Ou la faire renaître ?

LittératureFace au développement de l’intelligence artificielle, ceux qui étaient dans des métiers de créativité, comme les artistes, les auteurs, pouvaient penser qu’ils n’étaient pas vraiment concernés.

Et voilà qu’on apprenait que Rie Kudan, auteur japonais récompensé par le prix Akutagawa (l’équivalent de notre prix Goncourt), a révélé avoir utilisé l’intelligence artificielle générative pour écrire « environ 5% de son livre ».

Et elle s’est justifiée en disant que cette aide de l’intelligence artificielle l’avait aidée à « libérer sa créativité ».

Mais face à cette utilisation de l’IA, d’autres prennent peur. Ainsi les scénaristes d’Hollywood s’étaient mis en grève pour protester contre les scénarios produits par l’IA. Ils ont fini par trouver un accord avec les plateformes et les studios pour augmenter leur rémunération tout en autorisant l’usage de l’IA pour les premières ébauches des scénarios, mais en garantissant leurs jobs.

Mais la tendance à produire des écrits et œuvres de fiction par l’IA générative ne semble qu’à ses débuts. Ainsi, Kindle Direct Publishing, la plateforme d’autoédition d’Amazon, reçoit des tas de livres chaque jour générés par l’intelligence artificielle. Pour réagir, Amazon a décidé de limiter à trois titres par jour le nombre de publications d’un même auteur et oblige maintenant les auteurs à préciser si une IA a été utilisée.

Alors les auteurs sont-ils condamnés à disparaître à cause de l’intelligence artificielle ?

Nathan Devers, qui avait écrit un roman sur l’emprise des réseaux sociaux et du metaverse, « Les liens artificiels » en 2022, à 24 ans, avance une autre hypothèse, plus optimiste, dans une interview pour Le Figaro du 15 février :

« Grâce aux défis que ChatGPT nous lance, nous allons être amenés à retrouver plus de singularité dans notre création littéraire. La littérature doit casser les habitudes de pensée, les visions toutes faites, les algorithmes idéologiques. Que l’IA fasse des merveilles renforce sa mission : rechercher l’imprévu. S’émanciper des attendus de l’époque. Si la littérature aspire à rester profondément humaine, elle doit s’émanciper des tutelles, des rouages anonymes que la société veut lui imposer. C’est là l’enjeu pour la littérature des prochaines décennies ».

Comme en d’autres temps et pour d’autres métiers, la littérature est confrontée au progrès de l’automatisation, et c’est en étant capable de se dépasser qu’elle survivra. Nathan Devers évoque la révolution industrielle du XIXème siècle, qui a mécanisé le travail manuel, mais n’a pas fait disparaître l’artisanat. Ou la photographie, qui n’a pas fait disparaître la peinture, mais au contraire a permis de sortir de la reproduction du réel et de faire émerger l’impressionnisme ou le surréalisme.

Alors, grâce aux défis de l’intelligence artificielle, allons-nous voir une nouvelle littérature encore meilleure ?

Rendez-vous dans les librairies !


De belles histoires pour les jeunes

PerenoelD’ici 2030, ils vont représenter 75% des actifs en France, et donc dans nos entreprises.

Ce sont les générations Y (née dans les années 1980-1990) et Z (ceux nés entre 1997 et 2010).

Et les observateurs et sociologues nous ont déjà averti que ces générations ne voient pas exactement le monde du travail et de l’entreprise comme leurs parents.

Emmanuelle Duez, fondatrice de « The Boson Project » explique dans une interview pour La Tribune de novembre 2022 :

«La progression linéaire et le rêve de carrière ne sont plus porteurs pour des trentenaires qui ont vu leurs parents scander dans les années 68 « ne pas perdre sa vie à la gagner » avant de s'étioler dans une routine grise et des chimères statutaires 30 ans après... Tel est pris qui croyait prendre : ils ne referont pas la même erreur. Distance saine, excellence managériale, équilibre des vies, obéissance conditionnée et désobéissance éclairée, quête de sens holistique, à l'échelle de l'existence et non pas de l'entreprise : cette génération a contribué à changer en profondeur les règles du jeu, allant même jusqu'à suggérer de troquer à la sacro-sainte subordination - colonne vertébrale du droit social français - l'interdépendance. Une bascule du rapport de force s'est opérée en entreprise, qui a commencé il y a plus de 10 ans.

Le « big quit » actuel s'inscrit donc bien dans un continuum générationnel, il est une amplification d'un phénomène à l'œuvre depuis plusieurs années, même si le cocktail actuel est explosif, dopé par l'urgence climatique ».

 Christopher Guérin, CEO de Nexans depuis 2018, cite cette interview dans son livre passionnant, car nourri de son expérience personnelle, sur la transformation qu’il a menée dans l’entreprise, "Pour aller dans le bon sens". 

Alors, il s’est posé la question de savoir ce qu’il devait faire chez Nexans pour attirer, accueillir et conserver dans l’entreprise ces générations.

Pour un bon diagnostic, il a fait mener dans l’entreprise l’interview de 100 jeunes de moins de 35 ans, qui sont donc déjà dans l’entreprise.

Bien que l’enquête révèle des motivations diverses, un critère lui apparaît clairement comme partagé par cette génération Y d’employés Nexans : quelles sont les racines du Groupe ?

« Nous avons rejoint une industrie qui a une histoire, et non une start-up ». Et pourtant cette histoire n’est pas très bien connue. Car Nexans a « une hypertrophie du présent ». On parle de ses résultats, de ses performances, de l’année passée, de l’année prochaine, mais on ne parle jamais de l’histoire.

Christopher Guérin tape juste, et cette remarque pourrait sûrement s’appliquer à pas mal d’entreprises et de dirigeants, même dans des entreprises plus petites que Nexans (près de 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires).

Cette prise de conscience va enclencher dans le Groupe une démarche pour aller reconstituer l’histoire et en faire le socle de la « raison d’être » de l’entreprise.

Pas si simple car Nexans doit son nom à sa séparation du Groupe Alcatel Alsthom (encore avec un H) en 2000, et son introduction en Bourse. C’est l’époque où le PDG d’Alcatel, Serge Tchuruk, fait le pari de tout miser sur l’activité Télécoms, qui représentait déjà une part importante du Groupe, et se sépare (vend) l’activité Trains (Alstom) et l’activité Câbles (Nexans), et d’autres. On le sait, c’est le début de la chute pour Alcatel, qui, malgré la fusion avec Lucent, va accumuler les pertes.

Alors, pour reconstituer l’histoire de Nexans, on va remonter à Alcatel des bonnes années, et même avant, à la Compagnie Générale d’Electricité, la CGE, qui a rassemblé au début du XXème siècle des activités diverses liées à la création et la distribution d’électricité, et qui a été dirigée par Ambroise Roux, grande figure du patronat français, de 1965 à 1982. C’est l’époque où la CGE représente un fleuron des entreprises privées, qui vit essentiellement, non des marchés, mais de contrats publics, d’aides, de bonifications, d’incitations et de subventions, ce qu’Elie Cohen appelle « le colbertisme high tech ». L’entreprise, conduite par ce capitaine Ambroise Roux, va accompagner tous les grands projets de l’ère De Gaulle, et se développer dans de nombreux secteurs adjacents ou complémentaires, comme notamment le ferroviaire, entre autres, avec l’acquisition d’Alsthom, achevée en 1970, qui fera de la CGE le leader des programmes de TGV. C’est ensuite, après la période de nationalisation par la gauche, que la CGE sera privatisée en 1991, avec Balladur, et s’orientera résolument vers les Télécoms, sous la présidence de Pierre Suard, et prendra le nom, en 1991, d’Alcatel-Alsthom.

Pour construire l’histoire, on pourrait dire le « storytelling », on va oublier ça et remonter encore plus loin, à la création de la Société d’exploitation des câbles électriques fondée en Suisse en 1879, devenue la Société Française des Câbles Electriques en 1897. Et en faire un acteur majeur et pionnier de l’électrification de la planète. Avec une « raison d’être » qui claque : « Electrifier le futur », expliquée par Christopher Guérin : « Acteur mondial de la transition énergétique, Nexans joue depuis plus d’un siècle un rôle crucial dans l’électrification de la planète. Et amplifie ce rôle en menant la charge vers le nouveau monde de l’électrification : plus sûr, durable, renouvelable, décarboné, et accessible à tous ». « A travers notre histoire, nous écrivons la suite, en nous recentrant entièrement sur l’écosystème de l’électrification, mais cette fois-ci uniquement via les énergies décarbonées et renouvelables afin de rendre notre planète plus habitable ».

Idée lumineuse, c’est le cas de le dire.

Et cela va ruisseler dans la culture d’entreprise : « Pour ancrer une transformation d’entreprise, on doit agir sur les comportements, les processus, la structure organisationnelle, les modes de pilotage et les routines. Mais également sur le récit d’entreprise, l’ambiance sur les lieux de travail, l’empreinte historique à travers des portraits, des photos d’époque qui expriment l’évolution de l’entreprise dans le temps, tant il est fondamental de toucher les équipes avec de l’émotion et des évènements qui permettent de reconnecter l’ensemble de ces éléments, tout en participant à la feuille de route stratégique ».

Le Figaro du 4 décembre (Anne Bodescot) publie une interview d’un, une, dirigeante d’entreprise, Marie Guillemot, qui préside le directoire de KPMG, un des leaders de l’Audit. A la question « Un dirigeant que vous admirez ? » elle répond : « Christopher Guérin, DG de Nexans ». Bel hommage ! 

Elle aussi a eu envie de comprendre les « jeunes ». Elle a créé un comité « Next Gen » : « Nous avons décidé de nous faire challenger par un comité de collaborateurs de moins de 35 ans qui travaillent depuis au moins trois ans chez KPMG. Le comité Next Gen a par exemple recommandé, pour fidéliser nos collaborateurs, de travailler sur la parentalité », ce qui a débouché sur l’octroi de jours de congé supplémentaires rémunérés à temps plein, pour les jeunes parents.

Bon, ça n’a pas la même « gueule » que l’histoire des racines et de l’histoire de son dirigeant admiré, mais on voit que cette intention de comprendre et intégrer les nouvelles générations fait son chemin, et va sûrement s’amplifier.

De quoi encourager les idées et le storytelling.

Et qui n’aime pas les belles histoires ? Jeunes et moins jeunes.

A la veille de l’arrivée du Père Noël, c’est de circonstance.

 


Traverser la vie à l'instar d'un fantôme

ReveCastilloC’est Las Cases, auteur du « Mémorial de Sainte Hélène », qui rapporte cette citation de Napoléon Bonaparte : « Quel roman que ma vie ! ».

Mais si la vie est un roman, certaines vies sont la matière première de romans, et même d’une carrière littéraire.

C’est le cas de l’auteur Michel del Castillo, né Michel Janicot del Castillo.

C’est à partir de sa propre vie qu’il construit son œuvre littéraire, comme une obsession continue. Et il y a de quoi.

Né en 1933, à Madrid, il va connaître la guerre d’Espagne, guerre civile, qui fera s’exiler sa mère, journaliste républicaine, en 1939 suite à la victoire des armées franquistes. Il sera alors interné avec elle au camp de Rieucros, puis, abandonné par cette mère, seul dans un camp de concentration en Allemagne. De 1945, à la victoire des Alliés, jusqu’en 1949, il se retrouve dans un centre de redressement pour mineurs à Barcelone. Et il ne retrouvera qu’en 1953, en franchissant clandestinement la frontière, sa patrie et sa famille paternelle en France. Il y reprend des études de lettres et psychologie, et publie son premier roman, il a 24 ans, en 1957, « Tanguy », qui relate justement cette enfance que l’on peut qualifier de mouvementée. C’est un succès, qui sera traduit en 25 langues.

Je ne l’avais jamais lu, et l’ai découvert lors de mes lectures de cet été, avec d'autres livres de l'auteur. 

C’est à partir de ce livre que Michel del Castillo sera écrivain, son seul métier. Il est l’auteur de plus d’une vingtaine de romans, ainsi que d’essais. Il a aujourd’hui 90 ans, et ne publie plus rien depuis quelques années. 

Mais cette carrière et cette œuvre sont comme celles d’un entrepreneur (entrepreneur de soi) qui construit sa vision et son destin, à partir de son histoire personnelle, y compris ses difficultés, pour réaliser une ambition.

Cette histoire d’enfance, pour Michel del Castillo, ainsi que celle de sa mère et de son père, vont être le sujet de plusieurs de ses livres. Même si l’autobiographie est présente dans ces livres, il aura à cœur de préciser qu’il s’agit bien de romans (donc d’une œuvre de création, littéraire). Dans la préface de la réédition de « Tanguy », en 1994, dans une version « revue et corrigée », il précise d’ailleurs que la littérature « constitue, on l’a compris, ma seule biographie et mon unique vérité ».

« Tanguy » est ainsi le récit, à la troisième personne, avec ce prénom de fiction, Tanguy, de ces années d’enfance de camp en camp et centre de redressement, puis ce séjour dans un collège de jésuites, ensuite ouvrier dans une usine de ciment près de Barcelone, et enfin les retrouvailles avec son père à Paris. Retrouvailles avec le père, puis avec la mère, en 1955, dans les dernières pages de ce roman : « En avril 1955, la veille de la Fête des Mères, Tanguy retrouva la sienne. Ils se revirent après treize ans de séparation…Ce fut triste. Chacun d’eux avait poursuivi sa longue route. Lorsqu’ils se rencontrèrent, ni l’un ni l’autre n’étaient plus les mêmes. La guerre, qui n’avait pas changé certains êtres, les avait changés, eux… ».

Avec ce roman, « Tanguy », l’auteur explique dans cette préface en quoi le roman et la vie se parlent : « Le roman précédait la vie. Il l’ordonnait, fournissait un cadre, constituait un modèle où je pouvais glisser, non une biographie, mais des expériences et des souvenirs. Je ne romançais pas ma vie, je biographisais le roman. »

Le succès du livre a traversé les générations depuis plus de cinquante ans : « C’est bien ainsi que les jeunes, depuis quarante ans, lisent ce livre avec, dans leur tête, les images que la télévision leur envoie, du Cambodge au Rwanda, de la Bosnie à l’Ethiopie. Toujours et partout, ils reconnaissent le même enfant supplicié, si démuni et si fort. Les jeunes lecteurs de « Tanguy » mettent une voix sur l’énigme de ces regards « étonnés de douleur ». ».

On pourrait continuer en parlant de l’Ukraine aujourd’hui certainement.

C’est donc un livre qui marque à travers le temps, comme le constate justement l’auteur : « Grâce notamment aux enseignants, « Tanguy » n’a pas cessé, depuis sa parution, de toucher de nouvelles générations de lecteurs. Avec émotion, je constate qu’il reste pareillement présent dans la mémoire de ceux qui l’ont lu à l’époque de sa parution, avec une intensité et une ferveur dont ils se disent eux-mêmes surpris ».

37 ans après « Tanguy », Michel del Castillo, à 61 ans, revient sur l’histoire et sa mère ; c’est en 1994, l’année où il publie aussi cette version « revue et corrigée » de « Tanguy ». C’est le livre « Rue des archives » qui, selon l’auteur, « en éclaire les aspects cachés ». Le narrateur s’appelle maintenant Xavier, mais c’est le même : « De Tanguy à Xavier, il y a plus que l’épaisseur d’une vie, il y a toute l’amertume d’un désenchantement, qui doit moins à l’âge qu’à la progressive découverte de l’horreur. Si je gardais, à vingt ans, quelques illusions, le sexagénaire qui a écrit « Rue des archives » n’en conserve, lui, plus aucune. La boucle est bouclée. L’aveu étouffé de « Tanguy » fait la musique désenchantée de « Rue des archives ». ».

 Dans ce roman, le narrateur chemine avec l’enfant qu’il a été, et qui ne le quitte pas. Cette conversion de nom est expliquée : « C’est à ce moment-là, en le regardant penché vers nous, l’œil attentif, que je décidai de l’émanciper et de lui donner un nom. Il s’appellerait Xavier, comme ses deux grands-pères, paternel et maternel. Je sus que ce prénom lui plaisait. Nous étions réconciliés, nos brouilles ne durent jamais ».

 Belle image pour nous rappeler que notre enfant ne nous quitte jamais, du moins pour ceux qui gardent l’âme d’artiste.

Et c’est avec ce Xavier que le roman évoque des souvenirs d’enfance et avec sa mère, personnage mystérieux, dont l’auteur dira plus tard, à propos d’un autre livre, que « si elle fut ma mère, elle est devenue, de livre en livre, un objet esthétique ».

Le récit revient sur la vie de cette mère, à l’occasion du retour à Paris de l’auteur pour ses obsèques.

On apprend un peu plus de cette femme, prénommée Candida (c’est son vrai prénom), qui aura souvent menti, qui a eu plusieurs amants, et quatre enfants, dont l’auteur, qu’elle a tous abandonnés. Et l’on y lit la passion de l’auteur pour elle, devenue ce personnage de roman.

«L’écrivain se serait-il passionné pour elle si Candida n’avait été que sa mère ? L’avait-elle jamais été ? Il n’avait connu qu’une jeune femme aux abois, qui fuyait dans ses chimères une réalité qu’elle ne maîtrisait plus. De chambre d’hôtel en garni, toujours entre deux identités aléatoires, Candida n’était qu’une silhouette floue, un fantôme. Comme ses paroles mentaient autant que son apparence, brune ou blonde, et que son nom et son identité, je n’avais jamais eu une personne réelle en face de moi ».

Et le jeu de la vie et du roman se déroule au travers de l’écriture, comme une énigme ininterrompue.

«En un sens, Candida avait toujours été pour moi la plus énigmatique des femmes. Nous n’avions vécu que neuf ans ensemble, dont il aurait fallu retrancher le temps des séparations et des absences, la perplexité des premières années où la mémoire flotte, indécise et brumeuse. Que restait-il, au bout du compte ?

Candida était une nostalgie et c’est cette nostalgie que je poursuivais de livre en livre ».

Nous ne sommes jamais dans une biographie, mais dans ce roman qui reprend des images et des souvenirs, ceux dont on veut bien se rappeler. L’auteur donne une des clés de son projet littéraire dans la remarque qu’il met dans les propos d’un des personnages du livre :

«La biographie n’existe pas. Il s’agit d’un récit toujours à reprendre, d’une suite inachevée de tentatives pour totaliser les expériences d’une vie. Là, réside la force du roman, qui totalise, mais dans l’ambiguïté, coule les souvenirs et les impressions, les fabulations même, dans un récit organique qui les transcende et les sublime. Comme dans la vie, les contradictions et les énigmes subsistent ».

Ce récit toujours à reprendre, Michel del Castillo va le reprendre sept ans plus tard, presque depuis le début, en publiant ce qu’il appellera une trilogie, dont il n’y aura que deux volumes : « Les étoiles froides » en 2001 (il aura alors 68 ans), et « Les portes de sang » en 2003.

Ces deux romans reprennent le récit de la vie de Clara del Monte, héroïne d’une enquête par une étudiante qui reprend la documentation recueillie par sa tante avant sa mort, avec des témoignages de Xavier, ce double de l’auteur, et des personnes qui ont côtoyé Clara del Monte. Car Clara del Monte, c’est encore le portrait de sa mère (c'est sa photo qui figure en couverture des "portes du sang").

Le roman des souvenirs n’en sera pas fini. En 2010, à 77 ans, Michel del Castillo va conter, à la troisième personne, le roman de Xavier, devenu un grand pianiste professionnel, qui a maintenant 70 ans, et qui repense à son enfance et à sa « Mamita » (c’est le titre du roman). Un mélange de fiction et de souvenirs que l’on a déjà lus, mais avec un point de vue différent, dans ses précédents ouvrages.

Le récit est différent, dans un contexte de voyage à New-York et Boston, mais l’écriture et les obsessions de l’auteur ont le même parfum, surtout quand il évoque Mamita et sa complexité :

«Et si la complexité de Mamita se réduisait à quelques traits simples ? Elle était méchante, hargneuse, vindicative, d’un égoïsme forcené ; elle faisait preuve d’une impudente lascivité ; elle trichait et mentait, trahissait sans scrupules ni remords. Les subtilités, les ergotages la concernant se heurtaient à l’évidence de cette perversité. Il n’y avait rien d’autre à comprendre que les faits, d’ une irréfutable brutalité. Toutes les tentatives qu’il avait faites, depuis l’adolescence, pour tenter d’expliquer, n’étaient en réalité qu’autant d’esquives".

Existait-il des causes ? Sûrement, mais on ne pouvait pas davantage les démontrer qu’on ne s’explique, dans la vie pratique, le pourquoi de cette chose glauque, inerte en apparence, semblable à une pierre, dont on sait qu’elle va bouger, se dresser, injecter la mort ».  

Lire Michel del Castillo, c’est lire une vie, ou la mémoire d’une vie, comme un affreux malaise, où il n’y a rien à comprendre, un roman perpétuel biographisé.

Une vie comme une suite de rêves éveillés.

Toujours dans « Mamita » :

«Il croyait parfois entendre un appel lointain, comme un gémissement. Était-ce l’enfant de son rêve ? ».

« Quand donc, à quel moment, s’était-il senti réel ? Il lui semblait parfois avoir traversé la vie à l’instar d’un fantôme, sans autre consistance que celle de ses rêves ».

 


Roman d'été

VentdelanuitL'été, la lecture devient plus "romans" qu'essais. Car le roman, René Girard nous l'a appris avec "mensonge romantique et vérité romanesque", est aussi une façon agréable de découvrir le monde et les autres. J'avais fait une série d'été sur Kundera (ICI, ICI, ICI, ICI,ICI, ICI , ICI,  ICI, ) et une autre avec Romain Gary (ICI) 

Cet été j'ouvre les livres de Michel del Castillo, auteur qu'on lit un peu moins aujourd'hui. 

"Le vent de la nuit" est une fresque du XXème siècle, avec des personnages qui cherchent tous un sens à leur vie, et qui se perdent parfois, écrit en 1972.

650 pages en poche pour vivre notamment avec François Le Groux, patron de PME et sa famille, et avec un Comte, Alessandro Ziniani, patron d'un Groupe multinational, qui, lui aussi, porte un regard décalé sur ses "affaires" et ses collaborateurs. Et il vient nous parler de sa vision de la performance et des cadres. 

" Que de fois, au cours de ses voyages, à l'occasion d'un congrès ou d'un séminaire réunissant des responsables de différents pays, ce fait avait frappé Alessandro Zaniani : un cadre d'un régime dit socialiste possédait plus de points communs avec un cadre américain ou anglais que les deux n'en avaient avec les hommes de son espèce ! Ces responsables parlaient la même langue spécialisée, ils adoraient la même idole, ils admiraient également la performance, l'efficacité. Et ils détestaient pareillement l'individu, ses désirs, sa pauvre parole humaine. Oh ! Ils n'agissaient qu'en vue de son bonheur, ils employaient le mot Homme d'une voix respectueuse et tremblée. Mais ils le traitaient statistiquement, en masse, avec, dans leurs têtes mécanisées, cette arrière-pensée, véritable unité de mesure : la norme, le plan. Ils avaient bien des raisons de s'enorgueillir, et ils ne s'en privaient pas. Que de chiffres ils brandissaient qui démontraient que les hommes étaient mieux logés, mieux soignés, plus instruits, plus cultivés, mieux informés, plus heureux en somme ! Et, d'une certaine manière, ils disaient vrai."

Lisons des romans.


Des chiffres qui parlent, ou qui rendent fous ?

ChiffresAALes dirigeants, directeurs de la Communication, les analystes, les consultants, bref, tout le monde, le savent : le chiffres parlent et ne peuvent être contestés. Si vous voulez faire sérieux et informés, rien de tels que de balancer des chiffres.

C’est pourquoi on en arrive à se sentir « dominés » par les chiffres, qui prennent le pouvoir sur les opinions et les avis de chacun.

Et c’est l’objet d’un livre salutaire de Valérie Charolles, philosophe des chiffres (sic) : « Se libérer de la domination des chiffres ».De quoi relativiser cette croyance de l’objectivité absolue des chiffres. Et l’auteur redonne grâce à un métier des chiffres très en vogue aujourd’hui : celui de faire parler les chiffres.

Car les chiffres ne sont rien sans celui qui a ce talent de « faire parler les chiffres ». On connait tous le truc pour les entreprises, comme pour les ministres : Quand il s’agit de parler à l’extérieur, on va aller chercher les chiffres qui donnent l’image la plus positive possible de la réalité décrite. Et, pour parler à l’intérieur, par exemple demander un effort démultiplié de productivité, ou de résultat, on va insister sur les chiffres qui décrivent les problèmes et viennent justifier les projets à soutenir. Trouver le bon chiffre à produire relève de l’art, et les nouveaux artistes des chiffres ont acquis un nouveau nom grâce aux nouvelles technologies : Ce sont maintenant des « data scientists » qui viennent remplacer les directions de la statistique ou des études que l’on connaissait dans le monde d’avant.

Et tout le monde connait les astuces pour bien présenter les chiffres dans le sens qui nous arrange : choisir la donnée de base, ajuster la période de référence, bricoler l’échelle et le type de présentation. Et le tour est joué.

C’est la même chose avec les sondages. Et le pire pour faire dire n’importe quoi aux chiffres, ce sont les pourcentages.

Par exemple, annoncer « une croissance de notre résultat de 70% » ne dira pas grand-chose si l’année précédente a été catastrophique, et peut-être que cette entreprise ne va pas beaucoup mieux que celle qui annonce une progression de 5%, mais par rapport à une année précédente qui était, elle aussi, plutôt bonne.

Exemple d’effet trompeur de présentation, que relève l’auteur, celui du taux de chômage des jeunes. Selon la dernière parution de l’Insee, le taux de chômage des jeunes au deuxième trimestre 2022 est de 17,8% en France. Mais cela ne veut pas dire que près d’un jeune sur cinq est au chômage, car ce taux de chômage des 15-24 ans correspond à la population des jeunes au chômage, mais non par rapport à l’ensemble des jeunes, mais seulement aux jeunes actifs. Et ne comprend donc pas les jeunes scolarisés, qui poursuivent leurs études. Or ces jeunes scolarisés représentent en France plus des deux tiers des jeunes de 15-24 ans. La proportion des jeunes au chômage est donc trois fois moindre que le chiffre annoncé, et longuement débattu par les politiques et penseurs. Et ces jeunes ne sont pas les pires, les chômeurs de la catégorie 25-49 ans étant deux fois et demie plus nombreux que les 15-24 ans.

Un effet encore plus pervers de ce mode de présentation est que, lorsque la part des études longues va augmenter (une bonne chose a priori pour suivre le niveau d’exigence des compétences), cela fera augmenter le chômage des jeunes (du fait de la baisse du nombre des jeunes actifs). Et inversement, un gouvernement qui choisirait de proposer des petits boulots et stages à ces jeunes hors des études longues obtiendrait des effets positifs immédiats sur ce taux de chômage.

Autre sujet qui alimente les débats sur les chiffres, le chiffre du taux de croissance du PIB.

Car ce chiffre est devenu l’indicateur universel privilégié de la santé économique d’un pays.

Et l’on a tendance à le comparer à ceux connus lors de cette période que l’on appelé « les trente glorieuses », c’est-à-dire les années entre 1945 et 1973, où les taux de croissance annuels moyens dans l’OCDE étaient de 4%, et même autour de 5% pour la France, au point que la Commission Attali sur les freins à la croissance, nommée par Nicolas Sarkozy en 2007, avait conclu que la France devait justement viser une croissance de 5% par an (au lieu des 2% de l’époque) pour ne pas décrocher du reste du monde. En 2022, il était de 2,6% en moyenne annuelle.

Voilà encore un malentendu, source d’erreurs de jugement, que s’ingénie à démontrer Valérie Charolles dans son livre.

Car l’idée que, sans croissance, la sphère économique ne produirait rien, est profondément ancrée, et associée à la peur d’un déclassement au niveau mondial.

D’abord, la comparaison avec ces fameuses « trente glorieuses » est effectivement trompeuse. Cette période qui succède à la deuxième guerre mondiale est aussi celle d’un effort massif de reconstruction, forcément activateur de croissance, et aussi la période de l’arrivée de plus en plus massive des femmes dans l’économie marchande. Au début du XXème siècle, les femmes représentaient un tiers de la population active en France, surtout dans des métiers d’agricultrices, d’employés de maisons et d’ouvrières. Tout commence à changer après la guerre : fini le temps où le salaire des femmes subissait un abattement légal (oui, vous avez bien lu) par rapport à celui des hommes jusqu’en 1946, et fini aussi où il était interdit aux femmes d’exercer une profession sans le consentement de leur mari jusqu’en…1965 (oui, vous avez bien lu). Et donc les « trente glorieuses » c’est aussi le temps où le travail des femmes va entrer massivement dans le calcul du PIB et de la croissance.

Autre élément qui vient booster le PIB, la population des agriculteurs indépendants (ceux qui consommaient leurs propre production, qui échappait au calcul du PIB), va aussi diminuer.

On comprend combien tout est différent aujourd’hui et que l’on ne peut pas complètement comparer cette période « glorieuse » avec celle d’aujourd’hui.

On connait même des mouvements inverses aujourd’hui, avec la tendance à limiter la consommation pour une part de plus en plus importante de la population, à privilégier les circuits courts, les circulations douces, les achats d’occasion, toutes ces habitudes qui vont plutôt vers une diminution du PIB, sans pour autant, d’ailleurs, que le niveau de vie des personnes en question soit considéré comme trop affecté.

Et pourtant, l’obsession de cette croissance reste une idée fixe de nombre de décideurs et de politiques.

Et là encore les comparaisons entre pays sont trompeuses. Valérie Charolles fait remarquer qu’avoir 5% de PIB supplémentaire quand on a déjà un PIB important est forcément beaucoup plus avantageux que 5% de plus quand on part de très bas. On n’arrête pas de comparer nos pays européens à la Chine, en oubliant que, entre 2005 et 2007 (les années du rapport Attali) les 2% de croissance moyenne de la France correspondaient à une augmentation de son PIB de 650 dollars par habitant, alors que les 11% en Chine ne correspondaient qu’à un PIB supplémentaire de 150 dollars.

Onze ans plus tard, c’est toujours pareil. La Chine a progressé, mais ses 6,6% de croissance représentent 645 dollars par habitant, pendant que la France, avec ses 1,7%, a créé une richesse nouvelle de 705 dollars par habitant ; sans parler d’un pays comme l’Ethiopie, avec ses 6,8% d’augmentation du PIB, qui ne représente que 50 dollars par habitant.

En fait, comme le souligne Valérie Charolles, la présentation de ces taux de croissance en pourcentage ne nous permet pas de percevoir que cela correspond à un accroissement continu des inégalités au niveau mondial.

Et les incantations sur la croissance sont aussi à observer avec prudence, car, finalement, dire que le taux de croissance de la France doit être de 5% par an, c’est dire que la richesse du pays doit doubler en quinze ans, et tripler en vingt-deux ans. Alors que la France connaît aujourd’hui un niveau de vie parmi les plus élevés du monde, certains se demandent légitimement à quoi nous servirait un PIB trois fois plus important en l’espace d’une génération. Et cela attise aussi les contestations de ceux, nombreux aussi, qui veulent participer à la préservation des ressources. Si on limitait la croissance à 1% par an, chiffre que nos instances dirigeantes jugeraient sûrement déplorable, il ne faudrait malgré tout que soixante-dix ans pour que la richesse double (soit « moins d’une vie » comme le remarque Valérie Charolles).

Oui, pour comprendre et parler de croissance, il faut sûrement aller un peu plus loin que la lecture des taux de croissance. Là encore, le chiffre parle, mais ne dit pas toujours toute la vérité.

Et pourtant, nous sommes malgré nous dans une période où le chiffre et les faits ont pris la place des « mots et des choses ».

Mais le chiffre n’est jamais neutre non plus quand il s’agit de décrire des comportements humains car les humains vont justement réagir par rapport aux données et à la présentation des chiffres qu’on leur propose, et adaptent forcément leurs comportements en fonction.

Que dire de cette habitude que nous avons prise de fixer les objectifs quantifiés, et mesurables, pour « piloter la performance ». Surtout quand ils viennent du haut, on sait tous que fixer de tels objectifs n’équivaut pas forcément à se donner la capacité à les atteindre. Et parfois cette manie du chiffre peut faire du mal. Face à la tension due à l’obsession de la réalisation des objectifs, on parle depuis les années 2000 de cette nouvelle (pas si nouvelle) maladie de « burn-out ». Le burn-out  correspond à une acceptation volontaire des objectifs par un employé qui n’arrive pas à faire face aux objectifs fixés et s’effondre physiquement à cause de cette impossibilité à faire face, sans toujours même s’en rendre compte. Ce sont ces employés qui se donnent à fond, mais n’y arrivent pas.

Car la logique de ce type d’indicateurs, si l’on n’est pas assez prudent dans leur fixation, c’est aussi l’idée que la performance doit être constamment répliquée, et même continûment améliorée. Or l’auteur, philosophe pleine de bon sens, nous le dit : « Aucun système vivant ne peut fonctionner en étant toujours au maximum de ses capacités. Il y va de sa survie ; la stabilité du tout repose sur l’absence de maximisation de toutes ses composantes au même instant ».

Peut-être que l’obsession des chiffres pourrait bien nous rendre dingues. Et qu’y mettre un peu de hauteur et d’humain est encore nécessaire, en faisant attention aux biais de comportement qu’ils peuvent provoquer. Voilà ce que Chat GPT ne pourra pas faire à notre place…Pour le moment.


Souveraineté économique : De quoi parle-t-on ?

SouveraincoqCela fait quelque temps, depuis l’épidémie de Covid, que l’on reparle de politique industrielle en France, pour relocaliser des productions en France, étonnés que nous avons été de constater pendant cette épidémie combien nous étions dépendants (trop) pour les masques, les tests, le doliprane et les médicaments.

Avec une question : ne doit-on pas mettre un peu en veilleuse la politique de concurrence, et réveiller une « politique de souveraineté » avec une dose de protectionnisme, voire plus.

Pour s’en faire une idée, quoi de mieux que de relire les chroniques d’Emmanuel Combe sur le sujet parues dans L’Opinion en 2020 et 2021. C’est l’objet du livre « Chroniques (décalées) d’un économiste », qui a obtenu le prix lycéen du livre d’économie en 2022.

Emmanuel Combe, qui a été pendant dix ans vice-président de l’Autorité de la concurrence, est un fervent défenseur de la politique de concurrence, de la liberté d’entreprendre, et de la liberté tout court.

Ce livre est aussi un manuel des leçons à tirer, d’un point de vue économique et pour nos entreprises et gouvernants, de la crise Covid, et à ce titre de quoi nous préparer à la prochaine crise sanitaire, que certains experts nous prévoient dans les dix ans à venir.

Pour lui, c’est clair : la politique industrielle ne doit pas se faire aux dépens de la politique de concurrence.

Vouloir reconstituer une forme de souveraineté économique en voulant protéger des secteurs économiques « stratégiques » trop dépendants des importations ne peut se concevoir sans permettre de maintenir une concurrence à l’intérieur de l’Europe, afin de stimuler l’innovation et l’efficacité économique, qui sont la raison d’être de la concurrence. Désigner à l’avance un « champion » en lui octroyant un monopole, voire des aides publiques, serait, selon Emmanuel Combe, « dangereux ».

On parle aussi de « souveraineté numérique » à reconstituer. Là encore, Emmanuel Combe nous encourage à rester sceptiques face à la volonté de la Commission européenne et à ses initiatives en ce sens : « Cette politique s’apparente à ce que l’on appelle parfois en économie une politique de « rattrapage technologique ». Elle repose sur l’idée selon laquelle un soutien public temporaire peut permettre à une industrie en retard de revenir dans la course, en particulier lorsqu’il y a des économies d’expériences ». On appelle économies d’expériences, l’avantage acquis par une entreprise qui produit depuis longtemps, ce qui lui a permis d’obtenir un coût unitaire de production plus bas par rapport à une entreprise qui est entrée plus récemment dans le marché.

Le risque, c’est, par une telle politique volontariste des pouvoirs publics, de ne jamais pouvoir faire ce rattrapage, surtout si le rythme de l’innovation est très rapide. Peut-être vaut-il mieux de chercher à devancer l’innovation de demain, ce que l’on appelle stratégie du « saute-mouton ».

Autre risque, si cette aide publique perdure, au lieu de rester temporaire, c’est d’encourager une entreprise qui restera moins efficace que ses concurrents, mais qui compte sur ces aides pour subsister.

Autre dada de la souveraineté, le sujet des relocalisations de produits dits « stratégiques », en considérant que si la part des importations extra-Union européenne est forte et en progression pour un produit, il serait nécessaire de corriger cette situation critique.

Mais, qui dit que le fait d’importer massivement un produit nous rend dépendants ? Pas Emmanuel Combe, qui souligne que la situation n’est vraiment critique que si nous dépendons d’un seul pays ou d’une seule entreprise fournisseur. Sinon la concurrence s’exerce pleinement et nous pouvons passer facilement d’un fournisseur à l’autre. La solution est donc plutôt, en cas de dépendance des importations, non pas de relocaliser mais de varier les sources d’approvisionnement.

De même, vouloir relocaliser en fonction de la demande d’un produit que l’on considèrerait trop dépendant des importations ne tient pas compte de la question, tout aussi importante, de la capacité du pays à offrir le même produit à des conditions de structures de coûts suffisantes. On pense bien sûr aux semi-conducteurs pour lesquels la Corée du Sud, Taïwan, le Japon et les Etats-Unis ont pris le leadership. C’est pourtant la voie choisie par les représentants du Conseil de l’UE et du Parlement européen, en avril 2023, avec le « Chips Act », qui vise à déverser des subventions publiques pour relocaliser la production des puces électroniques en Europe, et ainsi permettre à l’UE de représenter 20% de la chaîne de valeur mondiale de semi-conducteurs d’ici 2030 (aujourd’hui le chiffre est à 9%). Pour cela 43 milliards d’euros vont être investis (par le public et le privé) pour développer les centres de production. Et en même temps, le régime des aides publiques d’Etats va être assoupli. C’est ce que Bruxelles appelle « une politique industrielle interventionniste ».

Et puis, parler de relocalisation, c’est aussi faire l’hypothèse qu’il existe des entreprises françaises (ou européennes) qui seraient parties ailleurs pour produire. Emmanuel Combe rappelle un chiffre de l’Insee qui indique que, entre 2014 et 2016, 2% des PME ont délocalisé des activités, et 2,6% l’ont envisagé sans le faire. Ce n’est pas le raz-de-marée.

Et on trouve même des secteurs d’activité où il n’y a pas ou trop peu de producteurs français avec le savoir-faire nécessaire pour produire localement. Dans ce cas le problème n’est pas lié à des délocalisations massives et excessives, mais à un manque de base industrielle nationale.

Autre argument d’Emmanuel Combe, avec la robotisation et le développement des technologies, certaines industries vont, de leur plein gré, pour accroître leur réactivité, décider de revenir et de produire en France et en Europe. Imaginer des aides publiques ou fiscales pour celles-ci ne serait alors qu’un effet d’aubaine inutile.

Aimer la liberté et la concurrence, promouvoir l’innovation, rester vigilant face aux politiques de protectionnisme et de subventions publiques, aux risques de soutien excessif d’entreprises en difficulté, voilà une leçon pour lire et évaluer les politiques publiques, qui reste valable en 2023 et au-delà.


Internet des sens ou victoire de l’avachissement ?

CanapéAprès avoir été enfermés à cause du Covid, en 2020 et 2021, est-ce que l’on se remet à bouger et à voyager, ou bien préférons-nous rester chez soi ?

Et comment cela va-t-il évoluer dans les années à venir ?

Voilà une bonne question de prospective pour les entreprises de transports, de voyages et de tourisme. Et pour interroger nos comportements et envies.

Le Directeur de SNCF Voyageurs, Christophe Fanichet, indiquait au Figaro que « le 8 mars, jour de l’ouverture des ventes pour l’été, nous avons établi un record avec un million de billets vendus ».

Pour les vacances de février, c’était 11 millions de billets vendus, soit plus qu’en 2019, avant la crise sanitaire. Et globalement en 2022, la fréquentation a augmenté de 5% par rapport à 2019. Ce qui augmente le plus, dans les TGV, ce sont les voyages pour raison privée, qui compensent la baisse des voyages professionnels (le télétravail est passé par là).

Côté trafic aérien, même constat : Air France espère retrouver cet été son trafic de 2019.

Concernant le tourisme, Atout France indiquait dans sa note de conjoncture de février 2023 que les recettes du tourisme international vers la France en 2022 étaient de 58 milliards d’euros, soit un niveau supérieur à celui de 2019.

Mais tout cela va peut-être changer avec le développement de ce que l’on appelle déjà « The Internet of Senses (IoS) », popularisé par les enquêtes et recherches de la firme suédoise Ericsson.

Grâce aux technologies d’Intelligence Artificielle, de réalité virtuelle, et à la 5G, nous pourrions, d’ici 2030, avoir la possibilité d’ajouter les sens du toucher et de l’olfactif dans les expériences virtuelles. On envisage aussi de permettre de ressentir les poids et la vitesse d’objets digitaux.

On imagine bien les révolutions que cela apporterait dans les expériences d’achat en ligne (pouvoir toucher, sentir et goûter les produits), ainsi que pour le tourisme (pourquoi se déplacer si on peut vivre la même expérience avec un casque connecté ?).

Il y a même déjà un « Institut de l’Internet des sens » 

Des expériences existent aussi pour combiner le physique et le virtuel pour améliorer l’expérience du touriste, et faire revivre l’histoire (« History Tourism »). Ainsi l’office du tourisme de Singapour prépare une expérience dans un fort de la 2ème guerre mondiale pour faire revivre en virtuel la défense de ce fort par les troupes britanniques.

Les technologies de réalité virtuelle sont aussi utilisées pour améliorer la visite des villes.

L’Ukraine a ainsi entrepris de digitaliser ses monuments et lieux historiques de Kiev pour garder son patrimoine et sauver son histoire avant que les Russes ne la détruisent complètement. On peut voir les lieux et objets en ligne ou vie des QR codes.

Les start-up font aussi partie du jeu pour faire émerger cet internet des sens.

 Ainsi la société grenobloise Aryballe développe depuis 2018 un nez artificiel permettant de capter et analyser les odeurs.  

Mais ces promesses ne convainquent pas tout le monde. Pascal Bruckner vient de publier un livre qui condamne ce « sacre des pantoufles » qu’il assimile à un « renoncement du monde ». Avec ces outils digitaux, on serait condamnés à rester chez soi, sortir dehors dans le vrai monde étant assimilé à un danger. C’est comme si on avait pris l’habitude d’être enfermés à cause du Covid, et qu’on en redemandait encore après. Pascal Bruckner n’est pas très sensible à la « féérie digitale » et y voit plutôt la « victoire de l’avachissement », avec une question : Qu’apprenons-nous avec la réalité virtuelle ? La réponse : « à rester assis ou allongés. Nous y prenons des leçons de siège. Il faut des corps rassis pour une société elle-même rassie qui vise à faire tenir les gens tranquilles, chez eux, pour mieux les livrer aux hold-up des cerveaux. L’écran, quel qu’il soit, est vraiment la tisane des yeux ; il n’interdit ni ne commande rien mais rend inutile tout ce qui n’est pas lui, il nous divertit de tout, y compris de lui-même ».

« Aujourd’hui, se ramasser chez soi, c’est aussi se déployer à la façon d’un radar qui reçoit les émissions du monde entier, les deux mains pianotant sur le clavier, la télécommande, le smartphone ». C’est ce que l’auteur appelle la « vita virtualis » : « Bien au chaud dans la Caverne, loin des intempéries, on regarde ce qui vient du lointain non comme la lumière des Idées mais comme les ténèbres de l’aléa ».

Et cet enfermement volontaire devient le mode de vie normal : « Même une activité aussi simple que d’aller au cinéma est devenue problématique : Pourquoi sortir de chez soi, s’enfermer dans une salle obscure avec des inconnus, voir un film, peut-être médiocre, alors que j’ai un choix illimité de spectacles sur mon écran (en France, la fréquentation des théâtres et cinémas a déjà chuté de presque 40% en 2022) ? ».

On comprendrait alors que ce besoin de loisirs par écran fasse sortir pour manifester contre l’allongement du temps de travail et la réforme des retraites même les plus jeunes.

Pascal Bruckner affiche son pessimisme sur notre temps : « Nous sommes entrés depuis la fin du XXème siècle dans un temps stérile et trop de camps rêvent de soumettre l’humanité à un impératif de régression ».

Et tout concoure à nous faire peur de sortir et de bouger, le changement climatique, les épidémies, le terrorisme, les guerres.

« Comment s’étonner que les jeunes générations soient hantées par des cauchemars, ne croient plus à l’avenir et courent se jeter dans le terrier, tête la première, en attendant la fin du monde ? Le besoin de sécurité absolue peut étouffer jusqu’au goût des autres. La fin du monde, c’est d’abord la fin du monde extérieur, c’est le manque d’attirance pour la vie commune. ».

Le livre se termine quand même par une note d’espoir en espérant que le clan des « partisans de la résistance » (les jeunes générations montantes, et les moins jeunes, qui veulent encore forger l’avenir et y contribuer activement), et le clan des « apôtres de la capitulation », ceux pour qui « le chez-soi est un empire qui annexe tout le dehors et l’avale sans ménagement ».

Alors, quoi choisir : l’internet des sens ou la victoire de l’avachissement ? Capituler dans son canapé ou agir et innover ? 

La quatrième révolution industrielle a besoin de nous.

 


Pourquoi je n'arrive pas à vendre plus ?

FruitsC’est une histoire, un témoignage, que l’on entend souvent.

Vous avez créé un produit, vous pensez qu’il est formidable, il y a déjà quelques clients. C’est le début de l’aventure de start-up.

Mais voilà, pour trouver les clients suivants, on se heurte à « Mais vous êtes trop fragiles, revenez quand vous aurez trois ans d’ancienneté, et plusieurs clients », « je ne peux pas vous acheter votre produit, car je ne veux pas que mon entreprise représente 80% de votre chiffre d’affaires », « j’ai déjà un produit qui fait un peu la même chose, et ça me suffit, le vôtre n’est pas nécessaire pour moi, il est trop bien en fait », « Montrez-moi comment les autres qui me ressemblent l’utilisent, et je vous dirai ; Ah, vous n’avez pas d’exemples dans mon domaine, j’hésite alors, revenez plus tard quand vous l’aurez »…

 Pourtant vous avez fait un business plan du tonnerre ; vous avez estimé le marché mondial à plusieurs milliards d’euros, et en imaginant que vous alliez en prendre 0,5%, vous avez déjà imaginé un chiffre d’affaires de vainqueur. Malheureusement, avec vos trois petits clients, pour le moment, vous n’y êtes pas. Ça bloque.

Ce que vous connaissez à ce moment, c’est ce fameux « chasm » théorisé par Geoffrey A ; Moore dans son ouvrage de référence, «Crossing the chasm », dont j’ai du conseillé la lecture de nombreuses fois à des entrepreneurs comme vous. Il a beau dater de plus de vingt ans, il reste très valable, et utile, aujourd’hui.

J’avais déjà évoqué ICI cette thèse. Car, à partir du moment où la start-up a acquis quelques clients, il lui faut changer complètement de stratégie pour conquérir le gros du marché, ceux qui veulent des références, de l’ancienneté, de l’assurance, et c’est là qu’est le « chasm » ; il y a un saut à faire.

Le principe pour traverser ce chasm, selon Geoffrey A. Moore, c’est d’attaquer une cible la plus précise et nichée possible, ce qu’il appelle le « D-Day », en référence à l’attaque des alliés sur les côtes de Normandie le 6 juin 1944. Le pire serait de courir partout, pour vendre à n'importe qui, en tapant au hasard un maximum de clients ( faire des messages toute la journée sur Linkedin par exemple). Echec assuré, selon Geoffrey A. Moore. 

Et pour réussir ce D-Day, il faut bien choisir le point d’attaque.

Déjà, première recommandation de Geoffrey A. Moore : Oubliez ce calcul de 0,5% du marché qui vous excite. Vous parlez d’un marché qui n’existe pas ou qui est en mouvement, et vous parlez de clients très génériques, que vous ne connaissez pas. Vous n’irez nulle part.

Au contraire, pour définir le point d’attaque et donc votre stratégie de conquête, il ne s’agit pas d’analyser des segments de marché un peu vagues, mais de cibler un profil réel de client potentiel à explorer et démarcher.

Il n’y a pas de démarche complètement standard, et il est conseillé de faire appel à ce que Geoffrey A. Moore appelle « l’intuition informée ».

Et il nous donne les quatre facteurs les plus importants pour traverser le chasm avec le plus de chances.

Facteur 1 : le client cible

Y-a-t-il un acheteur économique unique, identifiable, pour votre offre, que vous pouvez atteindre par le canal de vente que vous prévoyez de mettre en place, et suffisamment solvable pour payer le prix de votre offre, et de tout ce qui va avec ? (ce que Geoffrey A. Moore appelle « the whole product « , c’est-à-dire votre offre et les équipements ou services complémentaires qui vont avec).

Facteur 2 : Une vraie raison d’acheter, et maintenant

Votre offre a été conçue pour répondre à un problème identifié. Est-ce que le problème que va résoudre votre offre a un sens économique suffisant, et urgent, pour ce client-cible ?

Si c’est un client pragmatique qui considère qu’il peut encore vivre un an ou deux, voire plus, avec ce problème, il le fera. Il restera peut-être intéressé par votre offre, en souhaitant même mieux la connaître. Vos vendeurs (ou vous-même si c’est vous le vendeur) vont alors le rencontrer de nombreuses fois, mais ils ne reviendront jamais avec un bon de commande. Ce client-cible vous dira sûrement que votre présentation est formidable et intéressante, il apprendra plein de choses, mais il n'achètera rien.

Facteur 3 : Le produit complet (« The whole product »)

Pouvez-vous apporter, avec l’aide de partenaires et d’alliés, une solution complète pour répondre à la raison profonde du client-cible pour acheter votre offre dans les trois prochains mois, vous permettant d’être complètement dans le marché d’ici la fin du prochain trimestre, et d’occuper une place dominante d’ici douze mois ?

« Crossing the chasm », c’est une course. On a besoin de problèmes de clients que nous pouvons résoudre maintenant, et vite. Si ça traîne trop, il faut changer de cible, et tout revoir.

Facteur 4 : La concurrence

Est-ce que le problème que vous adressez a déjà été traité par une autre entreprise, peut-être même une entreprise qui a, elle, déjà traversé le chasm, et qui occupe donc déjà tout ou partie de la place que vous souhaitez occuper aussi ?

Si c’est vraiment le cas, ce n’est pas un bon signe pour vous ; et si on ne peut pas lutter, il faut mieux sortir et fuir. C'est aussi le 36ème des 36 stratagèmes.

C’est pourquoi, encore une fois, il faut aller vite pour traverser le chasm. Sinon on risque de perdre à tous les coups.

Ou alors il faut faire pivoter l’offre pour reprendre l’avantage avec peut-être même, une nouvelle cible.

Geoffrey A. Moore considère que si la cible choisie obtient une mauvaise note dans un seul de ces facteurs, ce n’est pas la bonne cible. Il conseille de choisir les cibles qui obtiennent un bon score dans tous les quatre facteurs.

Ces quatre facteurs sont indispensables, mais, bien sûr, pas suffisants, pour réussir. Le livre de Geoffrey A. Moore en contient encore plein.

Vous avez une offre, un produit, une idée de start-up, un début de business, quelques clients, mais pas assez, et vous voulez aller plus vite et atteindre les clients mainstream, pour traverser le chasm ?

Relisons les quatre facteurs, encore et encore.

Avec aussi un peu d'intuition. Si c'était les livres de management qui faisaient réussir les entreprises, ça se saurait.


Le pouvoir : le jeu des zones d'incertitude

PouvoirComprendre une organisation, y repérer ce qui ne marche pas, pour un dirigeant, ou apprendre à y manœuvrer pour progresser et y réussir, cela ne consiste pas à observer l’organigramme, les procédures, ou les règles et processus. C’est plutôt aller voir ce qui constitue les « relations de pouvoir » entre les acteurs.

C’est ce que l’on apprend en lisant un livre référent de la sociologie des organisations, « L’acteur et le système », de Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977), et qui reste riche d’enseignements.

Ces « relations de pouvoir » sont appelées des « jeux » par les auteurs, et constituent un mécanisme concret grâce auquel les hommes structurent leurs relations de pouvoir et les régularisent.

Dans une organisation, il y a des règles et des structures qui contraignent les acteurs, mais il subsiste toujours ce que Crozier et Friedberg appellent des « zones d’incertitude » où je peux décider moi-même de mon comportement, et ce sont précisément ces « zones d’incertitude » qui déterminent le pouvoir. Car c’est celui qui maîtrise ces « zones d’incertitude » à son avantage qui acquière du pouvoir, voire se rend irremplaçable, et crée une forme de dépendance des autres à son égard. C’est une vision très politique de l’entreprise que nous propose ainsi Crozier et Friedberg. Cela reste d’actualité, car dans toute entreprise on trouve ces terres inconnues que les acteurs cherchent à s’approprier.

Ces zones d’incertitude se situent dans des faces cachées du pouvoir officiel, représenté par l’organigramme et les rôles et responsabilités formels. Elles concernent les informations « non officielles » qui ne passent pas par les canaux traditionnels , ou bien des compétences « implicites » qui ne sont pas formalisées mais que l’on acquière par la pratique de l’entreprise, et non par des formations.

Bin sûr, on va s’approprier ces zones au fur et à mesure que l’on reste dans l’entreprise. Imaginons ce nouvel embauché qui arrive à son nouveau poste dans l’entreprise, même à un poste élevé dans la hiérarchie. Au début, il ne maîtrise pas ces zones, et va être très dépendant de son supérieur hiérarchique, et des dirigeants. Il est substituable, et a donc un faible pouvoir dans l’entreprise, à part le rôle qui lui a été attribué.

Et puis, au fur et à mesure, il va être de moins en moins substituable. Sa compétence et son habitude de l’entreprise et de ses activités va lui permettre d’apporter des réponses à des questions complexes, et, dans certains cas, d’être un des seuls ou le seul à pouvoir les résoudre. C’est alors que les responsables hiérarchiques et les dirigeants ont de plus en plus besoin de lui, et donc son pouvoir grandit. Et ainsi, au fur et à mesure, son pouvoir organisationnel augmente et accroît sa capacité de négociation dans l’organisation. Le « jeu » consiste à identifier et exploiter au maximum les « zones d’incertitudes » pour en faire des opportunités de prise de pouvoir. La stratégie consiste à se préserver un espace de liberté que les autres ne maîtrisent pas, et d’en faire un espace où son comportement est imprévisible. Pour accroître son pouvoir organisationnel et diminuer celui des autres, il s’agit donc d’accroître le degré de prévisibilité de l’environnement, et de l’anticiper (en interne comme en externe), et inversement de se rendre le plus imprévisible et surprenant pour les autres.

Dans des environnements d’entreprise de plus en plus incertains, que l’on connaît aujourd’hui, les zones d’incertitudes, telles que définies par Crozier et Friedberg, ont tendance à se multiplier, rendant de plus en plus autonomes les collaborateurs, et donc le « pouvoir organisationnel » s’en trouve beaucoup plus réparti dans l’organisation.

De quoi activer et renforcer les « jeux de pouvoir » dans des proportions encore plus importantes que celles anticipées par les auteurs.

Le conseil de Michel Crozier et Erhard Friedberg pour progresser dans son entreprise, ou son organisation, et y accéder à des échelons hiérarchiques plus élevés, voire au poste de Direction Générale : Être politique en identifiant les « zones d’incertitudes » pour maîtriser les « jeux de pouvoir » et accroître son « pouvoir organisationnel ».

Qui veut jouer ?