Don : Tous « maussquetaires »

MousquetairesCela fait maintenant quelque temps que la théorie de l’ « homo aeconomicus » ne fait plus l’unanimité. L’ »homo aeconomicus », c’est cet individu que nous serions tous, indifférent aux autres, et qui ne cherche qu’à maximiser son avantage propre, son intérêt personnel, son propre bonheur, et uniquement celui-là. C’est lui qui justifie que le seul lien entre les individus est celui qui repose sur le contrat, et qu’il est le fondement du fonctionnement de la société de marché libérale, où l’équilibre économique se fait naturellement par les échanges et la loi de l’offre et de la demande.

Les bases de la critique seront celles de Durkheim, dans son livre « De la division du travail social »(1893), où il montrera que la division du travail ne s’explique pas seulement par des considérations utilitaires, par son efficacité économique, mais tout autant par des considérations morales. Il écrit à propos de cette division du travail que « les services économiques qu’elle peut rendre sont peu de choses à côté de l’effet moral qu’elle produit, et sa véritable fonction est de créer entre deux ou plusieurs personnes un sentiment de solidarité. De quelque manière que ce résultat soit obtenu, c’est elle qui suscite cette société d’amis, et elle les marque de son empreinte ».

C’est Marcel Mauss, notamment dans son « essai sur le don »(1925) qui poursuivra en disant que les êtres humains ne peuvent se laisser réduire au rang de simples « animaux économiques ».

C’est parce qu’ils sont liés par la recherche de l’amitié et de la solidarité que la société ne peut pas se tisser à partir des seuls contrats individuels.

La recherche de Marcel Mauss, dans cet essai, est de se demander comment se déroulaient les échanges dans les sociétés lorsque le marché n’existait pas, et donc d’identifier ce qui subsiste dans la société marchande de ce qui l’a précédé. En analysant notamment les pratiques de l’échange, telles que le potlatch, dans les sociétés primitives, il observe que « l’homme n’a pas toujours été un animal économique ». Dans les sociétés archaïques, les échanges et les relations sociales s’organisent selon la logique d’une triple obligation de donner, recevoir et rendre. Ainsi, on ne peut pas devenir une personne pleinement reconnue sans s’efforcer de prouver sa valeur en effectuant des dons, et inversement on ne peut pas refuser le don qui vous est fait, ni ne pas rendre les dons reçus (mais il faut le faire en rendant plus et plus tard).

Deux auteurs, Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy, vont redonner de l’actualité et prolonger la réflexion sur cette « économie du don », dans leur ouvrage « La révolution du don – Le management repensé » (2014) en tirant leçon des écrits des auteurs cités pour dire que nous inscrivons notre existence dans une logique de l’alliance (ou de la défiance), du don et du contre-don, de dettes et de créances.

Pour cela ils complètent la formulation de Mauss, en posant que le don fonctionne selon, non pas trois, mais quatre temps : demander, donner, recevoir et rendre, ajoutant ainsi cet élément de la demande aux trois autres étapes identifiées par Mauss. Et ils vont ainsi appliquer ces concepts à nos méthodes de management, pour les « repenser ». On peut relire tout ça encore aujourd’hui, c’est toujours d’actualité dans notre façon d’organiser l’entreprise et de faire fonctionner les relations humaines en interne, et aussi vis-à-vis de l’externe, clients ou fournisseurs et partenaires. Et même le faire découvrir ou redécouvrir aux managers et dirigeants en panne de fluidité et d’efficience dans leur entreprise.

Si ce sont des facteurs financiers, physiques ou techniques qui déterminent l’efficacité d’une organisation (capacité à obtenir des résultats), l’efficience (capacité à obtenir un maximum de résultat avec un minimum de ressources) relève de l’invisible et de l’impalpable, et dépend donc, selon l’analyse des auteurs, de la bonne circulation des dons effectués selon le rythme de demander, donner, recevoir et rendre. Et on comprend bien qu’une organisation qui fonctionne bien est celle qui est à la fois efficace et efficiente. Et ce qui compte pour l’efficience, c’est justement cet engagement dans l’action collective que les auteurs appellent « l’adonnement », c’est-à-dire le degré de passion et d’intérêt pour la tâche à accomplir.

Ainsi, une organisation efficiente sera celle qui favorise la coopération, en misant sur les relations informelles tissées entre les collaborateurs, où chacun aide l’autre, par des dons et des contre-dons, en dehors de considérations hiérarchiques ou de règles et de contrôles édictées par le haut. Je t’aide spontanément, je te donne de mon temps et de mon attention, et réciproquement. Ce sont ces mécanismes informels qui font fonctionner l’organisation.

Alors imaginons un manager ou dirigeant qui voudrait tout d’un coup apporter ses réformes et sa vision, pour tout réorganiser, changer les règles, délocaliser, relocaliser, regrouper, changer les structures de gouvernance, tout bien formaliser, sans se préoccuper de ces liens de dons et contre-dons informels (on en connaît sûrement de tels individus, non ?). Et bien, le risque sera de déstabiliser l’ensemble, d’isoler, et de casser les liens entre les collaborateurs. Car, bien sûr, on ne peut jamais tout mettre en règles et en procédures. Le travail réel ne ressemble jamais au travail prescrit. Ce sont les adaptations, les connivences et habitudes, le bon sens, des employés et collaborateurs entre eux qui font fonctionner les organisations. Une organisation qui serait réduite à une structure formelle de règles explicites serait vite paralysée. C’est ce que l’on appelle la grève du zèle. Lorsque les policiers contrôleurs appliquent un contrôle strict à la sortie de l’autoroute, pour vérifier les attestations après 18H00 post-couvre-feu, on l’a vu, c’est l’embouteillage sur 400 kms. On parlera de « manque de discernement ».

On comprend bien que ces organisations qui croient en « l’économie du don », qui favorisent le travail en équipe, l’autonomie et le plaisir au travail, et qui privilégient la régulation et l’autorégulation sur la règle, seront plus flexibles et meilleures à vivre.

Mais voilà, on n’enclenche pas  ce cycle «demander, donner, recevoir et rendre » aussi facilement que ça. Et pour que toute l’entreprise y participe, cela commence par le haut (on le sait, « le poisson pourrit par la tête »). Le livre d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy est un bon manuel pour détecter tout ce qu’il ne faut pas faire, et enclencher une « révolution du don » dans son entreprise ou son équipe.

Ainsi, demander, ce n’est pas exiger, comme le font ces managers qui croient que leurs collaborateurs comme des objets, de outils au service de leurs aspirations, ou un moyen de satisfaire une soif de pouvoir. Dans le don, demander, c’est entrer en relation et en confiance, car toute demande s’expose aussi à un refus.

Donner, dans la conception de Marcel Mauss, c’est entrer en relation, mais ce n’est pas écraser, comme le ferait celui qui est obsédé par une volonté immodérée d’être admiré, et qui donne en humiliant, en voulant dominer, et en refusant même de recevoir, car il cherche à maintenir sa dette pour garder sa proie captive. Mais il est tout aussi néfaste de ne pas savoir donner, comme ce manager qui veut montrer qu’il sait tout faire mieux que les autres et les collaborateurs, et qu’il a plus de choses à faire que tout le monde, car il est le seul à pouvoir sauver le monde. Inversement, le vrai don et un pari de confiance. Il y a don, et façon de donner. Ainsi, dans la relation entre le manager et ses collaborateurs, ce n’est pas toujours le montant de la prime accordée qui est perçue de manière profonde par le collaborateur, mais d’autres attentions et comportements qu’il gardera en mémoire longtemps, alors qu’il oubliera vite ces gratifications purement financières qui donnaient l’impression d’acheter son obligation.

Recevoir n’est pas si facile que ça en a l’air, car recevoir c’est accepter d’être en dette. Ceux qui ont peur d’avoir à rendre vont se montrer réticents à accepter les dons, préférant rester dans des échanges professionnels mesurés. Les petits cadeaux qu’on ramène de vacances pour ses collègues, les attentions personnelles (prendre des nouvelles du collègue, indépendamment de toute transaction liée au travail productif), tout ça est considéré comme inutile. Restons-en au travail, s’il te plaît. C’est comme ça que ce genre de personne va se méfier des gens qui veulent lui rendre service, leur faire des compliments, ou leur faire des cadeaux, de peur de se sentir acheté. Et si cette personne est votre manager, on imagine bien l’ambiance au travail. Inversement, ne pas savoir recevoir est aussi problématique. C’est ce que l’on apprend aux enfants : dire merci. Et pourtant, combien de collaborateurs ont parfois l’impression que leurs managers ne leur apportent pas assez de reconnaissance et de remerciements. Au point, dans certaines entreprises, de venir briser la créativité et l’engagement. Ce sont pourtant ces attentions qui font « circuler le don ». Quand nous débutons dans un métier, nous ne pouvons rendre tout de suite à celui qui nous a appris, qui ne le demande pas, car lui aussi a reçu d’autres mentors. Ces dons que l’on se transmet des uns aux autres font ce qui préserve la culture et l’œuvre commune de l’entreprise.

Rendre, c’est la dernière étape du « cycle du don », mais aussi le début d’un nouveau cycle dans les relations et les échanges. Car rendre, ce n’est pas solder et se sentir quitte, comme dans une négociation. Ceux qui attendent systématiquement une contrepartie à leurs dons entretiennent cette confusion. On pense aussi aux cadeaux qui sont faits aux clients, ou à ceux reçus des fournisseurs. Certaines entreprises décident même de les interdire. Autre situation, ce collaborateur à qui on demande de rester travailler plus tard, et qui l’accepte pour se montrer coopératif, va se voir de nouveau sollicité de nouvelles fois, et pourrait finir avec le sentiment de « se faire avoir ». Tout est affaire de dosage subtil et d’état d’esprit, l’objet étant de savoir « rendre de bon cœur », et donner du sens aux dons et contre-dons. C’est ce qui génère le niveau d’engagement, le degré de passion et d’intérêt au travail des collaborateurs.

On comprend que cette « révolution du don » demande un peu de travail, individuel et collectif. Comme le précisent les auteurs :

«  Le don est donc affaire d’esprit de finesse et non de géométrie. De tact et de doigté. D’incertitude mais aussi de confiance à la fois.

Celui qui aura compris à la fois toute l’incertitude et la puissance du don saura en retirer un bénéfice, et tous ses associés avec lui ».

Bref, le don ; ce n’est pas donné à tout le monde !

Qui est prêt à devenir « maussquetaire » ?


Rédemption

MontagneLa rédemption, dans le langage religieux, qui vient du latin Redemptio (« rachat ») c’est le salut apporté par Jésus-Christ qui par sa vie, sa mort et sa résurrection, libère l’humanité pécheresse. C’est un concept théologique que l’on retrouve aussi dans le judaïsme et l’islam. Mais c’est aussi l’action de se racheter au sens moral. C’est le signe d’un changement de vision sur la vie.

Je viens de lire l’histoire d’une rédemption justement.

C’est celle d’un dirigeant d’entreprises, mais aussi d’un être humain.

Dans ce livre, il raconte la transformation de la dernière entreprise qu’il a dirigé pendant plus de six ans, mais aussi sa propre transformation, celle de sa conception du management et du leadership, et de la vie, tout simplement. Une transformation de toute une vie, qui se mûrit d’étape en étape, grâce à des rencontres. Et c’est passionnant comme la vie.

Ce livre, son livre, c’est « The heart of business – Leadership principles for the next era of capitalism ». Lui, c’est Hubert Joly, dirigeant de Best Buy de 2012 à 2019, mais aussi auteur, maintenant professeur à Harvard, et pour moi un camarade de classe préparatoire au lycée Louis-le-Grand et sur le campus d’HEC (nous nous sommes connus sur les bancs de la classe il y a longtemps, mais je le redécouvre grâce à ce livre), car comme il le dit dans le livre, et comme il l’avait écrit dans un journal local de Minneapolis, siège de Best Buy, peu après sa nomination au poste,  « je ne suis pas le CEO de Best Buy », indiquant ainsi qu’il n’était pas réductible à sa fonction. On comprend combien c’est vrai à la lecture du livre.

En voici ma lecture subjective.

C’est l’auteur David Brooks, cité par Hubert, qui considère que notre vie est souvent construite comme deux montagnes : au début de notre carrière, et même avant, nous cherchons la réussite scolaire, professionnelle et financière, ainsi que le bonheur personnel et matériel. C’est la première montagne. Et puis à un moment, arrivé au sommet, ou presque, de cette première montagne, c’est le moment de se sentir insatisfait. Commence alors pour certains (mais d’autres ne s’y lancent jamais, et continuent à croire à la première montagne, poursuivant les mêmes objectifs de réussite de l’Ego), l’ascension de la deuxième montagne. C’est la montagne où l’on recherche le sens, où l’on s’engage pour de nouvelles causes, plus intimes, plus intérieures, comme la famille, la vocation, la philosophie, la foi, l’engagement pour la communauté et les autres. A chacun sa montagne, dont on n’atteint sûrement jamais le sommet.

Avec beaucoup d’humilité, Hubert nous raconte sa « vie d’avant », celle où il était persuadé qu’il avait réponse à tout, considérant alors que les autres étaient des obstacles à la résolution correcte des problèmes. Ce qui l’amenait, chaque fois qu’une équipe ou des collaborateurs lui présentaient des propositions ou un business plan, lorsqu’il était dirigeant chez Carlson Wagon Lit Travel, à s’assurer de leur dire comment faire encore mieux. C’est cette irrépressible tendance que connaissent tous les bons élèves,  à toujours vouloir dire aux autres ce qu’il faut faire, sans les écouter vraiment. Avec le recul, Hubert imagine que ses collaborateurs ont dû être souvent démoralisés par de telles pratiques.

Il cite un séminaire où le DRH de l’entreprise, avec un sens de l’humour audacieux, avait montré un organigramme de l’entreprise où toutes les cases étaient occupées par le nom d’Hubert Joly.

L’expérience du passage à la deuxième montagne, d’une nouvelle vision du management, on le comprend à la lecture des confessions d’Hubert, c’est l’expérience de tels moments gênants dans un séminaire d’entreprise, mais aussi l’expérience de rencontres, et particulièrement de rencontres avec des personnes inspirantes, souvent plus âgées, qui marquent les étapes de la vie.

Il cite plusieurs fois, et abondamment, Jean-Marie Descarpentries, CEO chez Bull, qu’il a rencontré en 1993, lorsqu’il était consultant, et qui lui avait dit que « l’objectif de l’entreprise n’est pas de faire de l’argent ! ». C’était lors d’un dîner organisé avec le nouveau CEO, dîner où Hubert avait mis son « chapeau de vendeur » pour tenter de lui pitcher et de lui vendre comment traiter les priorités de son entreprise, telles que les consultants les comprenaient. Pour quelqu’un formé à croire que ce qui fait la réussite de l’entreprise c’est d’augmenter la « Shareholder Value », il y avait de quoi en faire tomber sa fourchette. Ce que voulait dire Jean-Marie Descarpentries, ce n’est pas que le cash ne soit pas important, mais qu’il ne venait pas en premier dans les impératifs de l’entreprise. Pour lui les impératifs de l’entreprise sont, dans cet ordre, les collaborateurs, puis le Business (c’est-à-dire les clients), puis la finance (le cash-flow). Le cash-flow est le résultat des deux premiers. Et les meilleures entreprises sont celles qui satisfont les trois. Et le premier objectif, toujours selon le maître Jean-Marie Descarpentries, est le développement et l’accomplissement de ses employés, ainsi que l’attention accordée aux personnes autour d’eux.

Autre leçon lors d’une rencontre, chez Honeywell Bull, en 1986, avec le Directeur de la maintenance. Alors qu’Hubert lui fait remarquer que, pour agir sur la performance du service client, il lui semblait important, en bon jeune consultant content de lui,  de décomposer l’analyse au niveau le plus fin des districts et non de s’en tenir aux chiffres globaux, ce Directeur  lui parle de « la théorie de la jument », dont Hubert ignore tout. Cette théorie raconte l’histoire d’une jument avec une pierre coincée dans son sabot. Le vétérinaire est appelé et doit intervenir en soulevant le sabot pour en extraire la pierre à l’aide d’un crochet. Mais si le vétérinaire tient le sabot, la jument a besoin d’un soutien pour pouvoir se relever, et va donc mettre de plus en plus de poids sur le vétérinaire, qui ne peut pas supporter tout le poids de la jument et risque d’être écrasé. La solution est que le vétérinaire lâche prise, pour obliger la jument à se relever d’elle-même. La leçon est que si le manager essaye de résoudre lui-même les problèmes de son équipe, celle-ci va de plus en plus s’appuyer sur lui. Cela sera bénéfique à court terme, mais, in fine, l’écrasera. Voilà pourquoi le directeur de la maintenance préfère laisser le directeur régional traiter lui-même les problèmes des districts, plutôt que de s’en mêler lui-même. C’est cette leçon qui parie sur l’autonomie des collaborateurs et non sur leur dépendance que retiendra Hubert lorsqu’il construira le programme de transformation de Best Buy. Cela consiste aussi à favoriser la prise de décision au plus bas dans la hiérarchie.

Les rencontres, ce sont aussi celles avec des personnes inspirantes comme Frère Samuel, qui révèle à Hubert que « la recherche de perfection peut être maléfique ». Car la recherche de la perfection, croire que l’on peut résoudre tous les problèmes au mieux tout seul est le meilleur moyen de s’isoler, de se couper des feedbacks des autres, de se fermer aux relations d’entr’aide et de solidarité humaines. C’est cette révélation qui lui fournira l’autorisation d’avouer et de dire « je ne sais pas. J’ai besoin d’aide », même en étant le CEO. Pas si facile.

Et puis, autres rencontres, celle avec les coachs. Ce livre est un plaidoyer pour travailler avec des coachs. Pas si évident non plus. Le préjugé initial est de considérer que ceux qui ont besoin d’un coach sont les personnes malades, pas les dirigeants qui réussissent. Il faut juste, pour le dépasser, avoir envie d’être meilleur, comme avec un coach de ski ou de tennis. Et même les meilleurs joueurs de tennis et skieurs ont un coach.

C’est ainsi que c’est avec un coach qu’Hubert investit pour créer une vraie dynamique d’équipe avec son Comex. Car avoir des collaborateurs de qualité ne signifie pas forcément qu’on a une équipe de qualité. Quand le coach demande à chaque membre du Comex quelle était leur équipe primaire, chacun parle de son équipe fonctionnelle, mais jamais du Comex. Cette équipe Comex semble ne pas exister. Le Comex n’est qu’une collection de joueurs indépendants. Dans les réunions de ce Comex, personne n’osait contredire les autres, chacun se contentant, pour ménager ses collègues et ne pas les heurter, de rester silencieux, même s’il n’était pas vraiment d’accord avec ce qui était dit. C’est ainsi que les membres de l’équipe vont apprendre à donner et recevoir des feedbacks, pour améliorer le fonctionnement.

Le Comex de Best Buy va ainsi se réunir au moins un jour entier par trimestre avec le coach pour devenir une équipe plus efficace. Hubert le dit lui-même : « si l’on m’avait dit, 20 ou 10 ans plus tôt, que j’investirais mon temps pour améliorer les relations au travail, j’aurais secoué ma tête avec incrédulité. Sérieux ? Passer un ou deux jours entiers pour parler de nous, de nos émotions et sentiments, et comment sont les relations entre nous ? La version antérieure de moi-même n’aurait pas compris l’intérêt de passer une semaine par an pour être une équipe efficace plutôt que de consacrer ce temps à examiner les feuilles Excel et les statistiques de ventes ».

Le livre est l’occasion pour Hubert de nous livrer ses convictions, fruits de ses expériences et des principes qu’il a mis en œuvre lors de son passage à Best Buy. Le cœur du message est ce qu’il appelle « libérer la magie humaine ». Il en détaille les Pourquoi et Comment pas à pas, chapitre après chapitre. Il y plaide pour un nouveau leadership, un « purposeful leadership ».

Il y croit tellement qu’il veut transmettre cette conviction aux prochaines générations. Il en fait son enseignement à Harvard, et a fait un don généreux à l’école HEC pour créer une chaire dédiée à l’enseignement de ce « purposeful leadership ».

Convaincu que les générations de demain grandiront grâce aux technologies ( la raison d’être de Best Buy qu’il a contribué à forger est d’ailleurs « enrich our customers’lives through technology »), il a créé avec Best Buy des centres pour permettre à des adolescents défavorisés de s’initier aux technologies, les « Best Buy Teen centers ». Tous les droits d’auteur de son livre seront donnés à l’association qui gère ces centres. Acheter le livre est ainsi aussi, en plus d’y goûter une leçon de management, le moyen de faire une bonne action pour les générations futures (du moins celles des Etats-Unis).

Merci, camarade (comme on dit entre HECs).


Où jouons-nous ?

Go_gameC’est quand le niveau de la mer baisse, comme disait Warren Buffet, que l’on voit ceux qui se baignent nus. Il faisait référence, notamment, à ceux qui, dans la crise, tacticiens de l’instant, n’ont pas de ligne directrice, de cap, ou de sens, et risquent ainsi, sans gouvernail, d’être balayés par les retournements de conjoncture.

C’est un peu ce que l’on ressent à la lecture de l’article de deux professeurs d’Harvard, Ashish Nanda et Das Narayandas, dans le dernier numéro de la Harvard Business Review ( Mars-Avril 2021).

Ils se concentrent sur le secteur de ce que l’on appelle les « services professionnels », c’est-à-dire les consultants de toutes sortes, mais aussi les avocats, les architectes, tous ceux qui vendent des services intellectuels aux entreprises. Mais l’on pourrait sûrement extrapoler à d’autres professions.

Le risque qu’ils mettent en évidence, c’est celui de se positionner sur des segments de marché qui ne correspondent pas au profil des collaborateurs et à leurs compétences dans l’entreprise de services professionnels, et donc de ne pas pouvoir y être performant ou leader. Comme une erreur de casting, ou de stratégie.

Pour cela les auteurs ont découpé ce qu’ils appellent le spectre des services professionnels (les « practices ») en quatre catégories ; Ceci peut constituer un outil intéressant pour stress tester nos organisations, équipes et stratégies. C’est aussi un outil pour construire une stratégie et aligner les capacités et les talents sur celle-ci. Car même si on peut imaginer de tenter de couvrir et de servir plusieurs catégories, les auteurs déduisent de leurs analyses que les entreprises les plus performantes sont celles qui se sont concentrées sur peu de segments, pour y être leaders.

Ces quatre catégories correspondent à des besoins clients différents, et donc à des configurations d’organisations et de talents différentes pour ceux qui veulent y participer. Et l’on peut retrouver dans ces catégories des entreprises et équipes que nous connaissons.

Elles ont chacune un petit nom sympa.

Les voici :

  • Commodité (commodity)
  • Procédure
  • Cheveux gris (Gray hair)
  • Science spatiale ( Rocket science).

Chacune de ces catégories peut être source de rentabilité ; il faut juste que chacune ait l’organisation et les profils adaptés, et surtout ne pas les mélanger, ni vouloir faire un peu de tout avec les mêmes (c’est là le plus grave danger). Il s’agit donc de bien aligner les profils et les compétences pour être performant.

Une practice « Commodité » est celle qui délivre à ses clients des services simples, répondant à des problèmes courants, qu’elle sait produire à des coûts compétitifs. C’est le prix qui est un critère déterminant, et les services Achats des clients savent comparer et peser les offres pour ces services.

A titre d’exemple, c’est sur ce créneau que se positionnent les grands Groupes indiens d’Outsourcing, comme Infosys ou TCS. Mais d’autres practices choisissent cette catégorie aussi, ou s’y trouvent malgré elles cataloguées.

Pour exécuter correctement ces services, les practices de cette catégorie ont besoin de collaborateurs stables et dépendants, qui produiront de manière régulière et irréprochable les missions au meilleur coût, et donc avec la productivité adéquate. Pas besoin qu’ils aient un haut niveau de formation, l’essentiel de la formation nécessaire sera appris « sur le terrain » en apprenant à exécuter les missions selon les standards requis. Ce qui motive et permet de retenir les jeunes recrues dans ce type de practice, c’est la sécurité du job, les récompenses pour avoir bien produit les missions, et pour les longues heures qu’ils y passent.

Ce qui est stratégique pour ces practices c’est de délivrer un service au niveau des standards attendus par les clients, avec l’offre la plus compétitive et de qualité.

En fait, dans un business de services professionnels, à défaut d’innovations et de renouvellement, tous les services (et par déduction tous les consultants) tendent à devenir progressivement des commodités, les standards et offres tendant à être copiés par de plus en plus de professionnels, qui sont les premiers à faire se développer ces marchés de commodités. Pour s’y maintenir de manière rentable il est important d’y avoir les standards les plus à jour et surtout les coûts et prix au niveau attendu, au risque, sinon, de s’en faire sortir par les compétiteurs les plus performants, qui seront vite repérés et choisis par les services Achats des clients.

Une practice « Procédure » est celle qui offre une approche systématique à des problèmes larges et compliqués qui requièrent la plus grande attention à de multiples considérations. Il s’agit donc d’assembler les bonnes compétences et de disposer de méthodologies éprouvées et reconnues. Il ne s’agit pas d’être à la pointe du progrès ou de l’originalité mais de faire le job de manière sérieuse, en mettant le client en confiance, notamment par la liste des références prouvant qu’on l’a déjà fait ailleurs, et de nombreuses fois.

C’est le terrain de jeu des entreprises comme Accenture Technology Consulting et d’autres.

Une telle practice va rechercher des collaborateurs « qui en veulent », qui ont envie de réussir des missions difficiles qui demandent beaucoup de travail. Ils ne rechignent pas à la tâche, et sont toujours prêts pour travailler de longues heures, à tout moment, pour réussir ces missions. Ce qu’ils aiment, c’est travailler beaucoup, réussir les challenges, comme ils l’ont prouvé dans leur réussite scolaire et les concours des grandes écoles. Ce qui est valorisé, c’est la ténacité et la persévérance.

Ce qui motive et permet de retenir les jeunes recrues dans ce genre de practice, c’est le système de « Pay for performance », au mérite, avec les bonus et les promotions pour les meilleurs, la formation qu’ils y reçoivent, et toutes les expertises multiples qu’ils acquièrent sur les projets complexes, qu’ils pourront valoriser dans d’autres organisations.

Ce qui est stratégique pour ces practices, de manière à être le plus performant possible, c’est de codifier et capitaliser les expériences et la gestion de projet pour pouvoir les transposer d’une équipe à l’autre et d’un projet à l’autre. C’est comme cela que les méthodologies deviennent robustes et au meilleur niveau de qualité. Surtout pas d’improvisation.

Une practice « Cheveux gris » est celle qui délivre un conseil expérimenté nourri par l’expérience, par exemple en mettant en avant avoir déjà travaillé pour d’autres entreprises sur le même secteur d’activités, ou sur des problématiques similaires.

C’est le créneau de firmes comme McKinsey.

Une telle practice va chercher à disposer de collaborateurs conseillers dont le jugement et l’expérience reflètent la sagesse. Pour voir de tels talents, elle ne va pas recruter dans d’autres firmes (risque d’importer un mode de pensée non conforme à sa culture), mais plutôt recruter des jeunes susceptibles de devenir rapidement des intelligences de type « cheveux gris ». C’est pour cela qu’elle va recruter les top des classements des meilleures écoles, capables d’absorber et d’analyser le maximum d’informations, et d’apprendre rapidement le bon jugement au contact des seniors Partners et des clients, qu’il pourra déployer dans d’autres missions pour le même secteur.

Ce qui est stratégique pour être leader dans ce type de practice, c’est tout le système de « knowledge management » qui permet de mettre en relation tous les experts du secteur de la firme, en échangeant les insights et outils, et en les améliorant constamment.

Une practice « science spatiale » est celle qui adresse des sujets nécessitant une expertise approfondie et une capacité de créativité pour résoudre les problèmes. Ce sont celles qui inventent et sont toujours à la pointe du progrès, proposant des approches disruptives et nouvelles, sans arrêt.

A ses débuts, c’est le créneau que proposait le BCG pour se différencier de McKinsey, avant de le rejoindre pour assurer sa croissance.

C’est aujourd’hui le créneau des petits cabinets innovants, car la taille n’est pas un critère décisif pour ce type de practice.

Les collaborateurs que recherche ce type de practice sont des collaborateurs brillants, créatifs, toujours à même de délivrer des solutions innovantes. Elles ne recrutent pas sur des critères de bons élèves avec des diplômes, mais recherchent plutôt des profils originaux, des « pointes fines ».

Ce qui est stratégique pour ces practices, c’est d’être constamment à l’état de l’art dans leurs expertises. Et donc de disposer du bon système de veille pour capter cet état de l’art, y participer, et le déployer.

Ce qui est intéressant dans l’analyse que propose ces auteurs, c’est que ce ne sont pas les practices qui décident de leur positionnement, mais les clients. D’où les méprises de tous ceux qui se croient dans le marché des « cheveux gris » ou des « sciences spatiales », et qui se lamentent d’être challengés sur les prix par les services Achats ; c’est en fait le signe que le client ne les voient pas du tout là où ils croient être mais dans la catégorie des « procédures » ou même des « commodités ».

Il y a aussi le cas de ceux qui ont correctement constitué leur équipe du créneau "cheveux gris" mais qui tentent de la vendre à un client qui, lui, veut acheter des "procédures" ou des "commodités" : échec assuré. Car il ne suffit pas d'avoir le bon positionnement, il faut aussi s'adresser aux bons clients. 

C'est ce problème de la practice qui s’entoure de profils de type « cheveux gris » et innovants, alors que ses clients attendent des routines et des missions standard de type « procédure ». Résultat : démotivation des collaborateurs, et impact sur la qualité requise pour ces missions de routine nécessitant d’appliquer des standards reconnus.

Autre danger, celui de garder les mêmes profils pour toutes les practices, avec le risque, là encore, de faire tout mal.

Et enfin, si la practice est prise dans ce genre de pièges, le risque est de glisser doucement, mais sûrement, vers un modèle de « commodités », à un niveau moyen, loin des standards des leaders.

Car l’expérience montre aussi que les firmes qui sont devenues des commodités aux yeux de leurs clients auront les plus grandes difficultés à remonter la pente pour revenir aux niveaux Premium auxquelles elles aspirent.

C’est pourquoi l’outil d’analyse proposé par Ashish Nanda et Das Narayandas est sûrement un bon antidote, un guide de survie,  pour éviter ce genre de pièges, choisir, conforter et développer le bon positionnement et le bon casting.

Cela explique aussi comment faire pour accroître et maintenir notre performance.

C’est aussi un moyen de nous rappeler que les positions ne sont jamais acquises, et que l’innovation reste un moteur fort de la croissance et du jeu concurrentiel.

Une belle leçon, qui vaut bien sûr au-delà des entreprises de services professionnels.

Nous sommes tous concernés dans nos pratiques personnelles professionnelles.


Pom-pom girl

PompomManfred Kets de Vries est un professeur et auteur célèbre pour ses recherches sur le pouvoir et le management, en s’appuyant sur la psychanalyse. Il a aujourd’hui 78 ans, mais est toujours très lu et écouté des dirigeants et consultants. Il était interviewé dans Le Figaro du 20 mars par Bertille Bayart.

C’est l’occasion d’y lire une leçon pour les consultants et mentors, mais aussi pour les collaborateurs trop zélés, et pour les dirigeants eux-mêmes, car, comme il le confesse, en se référant aux dirigeants, « Rien n’est plus difficile que d’obtenir un bon conseil ». Alors que ce sont justement les dirigeants qui en ont le plus besoin car « Plus on monte dans la hiérarchie, plus on est entouré de personnes qui mentent. Un patron vit dans une « chambre d’ écho ». Il lui faut écouter très attentivement pour repérer le mensonge, et surtout repérer ce qui n’a pas été dit ».

Mais il prévient aussi contre les consultants trop intéressés qui se rendent trop dépendants de celui qui les consulte, et qui « lui disent ce qu’il a envie d’entendre » et donc ne font que l'inciter à persévérer dans la même direction. Il leur donne même un joli petit nom, en les appelant des « pom-pom girls ».

Il n’est pas facile, en effet, d’être ce « fou du roi » des patrons, qui sait garder son sens critique, mais bienveillant, plutôt que leur pom-pom girl. Ni d'être ce patron qui accepte et sait écouter les conseils et critiques, plutôt que de rechercher et de n'écouter que ce qu'il a envie d'entendre. Et les courtisans seront toujours nombreux pour satisfaire et entretenir ce penchant. Cela demande donc du courage et de la lucidité d'identifier ce que mon ami Olivier Zara appelle les " filtres hiérarchiques qui empêchent de faire remonter les mauvaises nouvelles". Il nous conseille d'ailleurs de suivre le principe de bonne intelligence collective, " Le chef parle toujours en dernier", dans son dernier livre, qui peut être un début d'antidote (car Olivier Zara n'est pas une pom-pom girl). 

Le tout est donc de choisir le bon costume et la bonne posture, et aussi le bon partenaire pour analyser et comprendre les situations, et ainsi résoudre les problèmes et mettre en œuvre les bonnes solutions. 


Six millions de prédictions de comportement humain par seconde : Gouvernance algorithmique

ALGOSAvec le développement des systèmes qui traitent et analysent des masses de données, peut-on penser que la gestion de nos villes va substituer une gouvernance algorithmique à la gouvernance démocratique par des élus ? C’est la thèse de Shoshana Zuboff, auteur de « The age of surveillance capitalism : the fight for a human future at the new frontier of power ». Ce capitalisme de surveillance dont elle parle, c’est cette capacité à capter l’expérience humaine et d’en faire une matière première pour la transformer, grâce aux algorithmes d’intelligence artificielle, en prévisions comportementales qui pourront être monnayables sur un nouveau marché. C’est ce que font Google et Facebook avec les données fournies sur leurs plateformes. C’est Facebook qui a annoncé dans un memo de 2018, que son « IA Hub », qui traite quotidiennement des milliards de données est capable de produire « 6 millions de prédictions de comportement humain par seconde ». Whaou !

Alors, pour nos villes, à l’heure des élections municipales, comment ça marche ? C’est une filiale de Alphabet, holding de Google, Sidewalk Labs, qui installe des kiosques wifi gratuits dans les grandes villes, qui a proposé à la ville de Toronto de gérer son front de mer, dans une zone de la ville partiellement abandonnée  : cela consiste à s’approprier les données de tout ce qui s’y passe, et de gérer ces « urban data ». Ainsi tout ce qui se passe dans les appartements, les voitures, dans la rue, dans un café, que cela implique des êtres humains ou des machines, ou même des animaux, devient une « donnée urbaine » que l’on peut utiliser ; et rares sont ceux qui, comme Google, ou Amazon, sont capables de les traiter de manière efficace. L’objectif de Sidewalk Labs était d’en faire « le quartier le plus innovant du monde ». Après pas mal de discussions et résistances des locaux, plus la crise du covid-19, ce projet a finalement été abandonné par Google en mai dernier. Pour le moment. La ville du futur va encore attendre un peu, mais pas trop longtemps, à en croire Shoshana Zuboff. Et le CEO de Sidewalk Labs, Daniel L. Doctoroff, a lui-même déclaré que «  la crise sanitaire actuelle nous rend encore plus convaincus de l’importance de réimaginer les villes du futur ».

Car les progrès de l'intelligence artificielle ne s'arrêtent pas. Dans Le Figaro du 18 juin, Yann Le Cun, responsable de la recherche en intelligence artificielle chez Facebook et professeur à l'Université de New York donne sa vision des progrès à venir :

" La prochaine grande évolution de l'I.A consistera à la doter, grâce à l'apprentissage non supervisé, du sens commun. C'est ce qui permet à un bébé de comprendre dès le deuxième ou troisième essai qu'un objet tombe quand il le lâche. Nous y parviendrons à un horizon indéterminé, peut-être dans cinq ou vingt ans. Pour cela, il faut faire grossir la taille des réseaux neuronaux. Si cela marche, la machine pourra apprendre comment fonctionne le monde en regardant simplement des videos".

Dans une ville gouvernée par les algorithmes, les citoyens n’ont plus besoin de se réunir, ou les élus de délibérer, pour savoir comment vivre ensemble. Ce sont les algorithmes qui peuvent définir, et de manière optimale, par exemple le niveau de bruit acceptable. On passe ainsi à un nouveau modèle de société où, pour résoudre les problèmes, on ne table pas sur la démocratie et l’égalité, mais sur un savoir asymétrique et un pouvoir instrumental qui peut dicter l’harmonie à la société. C’est du moins ainsi que le présente Shoshana Zuboff ; on sent bien qu’elle n’aime pas trop ça.

Alors, entre Doctoroff et Zuboff, va-t-on devoir choisir son camp ?

Les prédictions sont ouvertes…Il doit bien exister un algorithme quelque part parmi les millions de prédictions produites pendant les secondes et minutes qu’il nous a fallu pour lire cet article.

Et les prochains maires de nos villes seront des machines qui regardent des videos...


Baiser Lamourette

Baiser« L’union  fait la force » : C’est la devise de la Belgique, mais aussi de la Bulgarie, de l’Angola, ou de la Bolivie. C’est un proverbe dont on ignore l’origine. Il nous dit que c’est en étant unis que nous accomplissons ensemble les plus grandes choses, et restons invincibles. C’est le sens de la fable d’Esope, « les enfants désunis du laboureur ». Un laboureur avait des enfants désunis. Pour leur donner une leçon, il leur demande d’apporter un fagot de baguettes. Il leur donne d’abord à casser le fagot entier. Ils n’y parviennent pas. Puis il distribue les baguettes une par une, ce qui permet à chaque enfant de casser chaque baguette facilement. D’où la conclusion de la fable donnée par le laboureur : « vous aussi, mes enfants, si vous restez unis, vous serez invincibles à vos ennemis ; mais si vous êtes divisés, vous serez faciles à vaincre ».

On va ainsi peut-être retrouver les vertus de la solidarité et du collectif, y compris dans nos entreprises. Certains parlent même d’une initiative de « gouvernement d’union nationale » pour une action collective de l’Etat.

Justement, on peut évoquer un épisode de notre histoire pendant la Révolution, que je retrouve dans l’ouvrage passionnant de Jonathan Israël, « Idées révolutionnaires – Une histoire intellectuelle de la Révolution française », et qui est resté célèbre comme le « baiser Lamourette ».

Cela se passe en juillet 1792. La période est tendue. Louis XVI est de plus en plus considéré comme un prisonnier. Et surtout la France est en guerre contre l’Autriche et le Roi de Prusse et accumule les revers. Le 30 juin, l’Assemblée émet un décret réglant les formes de la déclaration de la patrie en danger. Et le 7 juillet au matin, en plein milieu de ces discussions sur la « patrie en danger », Lamourette, évêque constitutionnel de Lyon, demande la parole pour un discours passionné. Aucune querelle n’est insurmontable, dit-il, excepté celle entre des gens malveillants et des personnes mal intentionnées. La situation était compliquée car la majorité de l’Assemblée accusait la gauche de vouloir une république et l’on prêtait aux feuillants (partisans de la monarchie constitutionnelle) un projet condamnable de vouloir un régime mixte s’appuyant sur la noblesse et le bicamérisme.

Lamourette insiste pour dire que les malheurs de la France proviennent justement de la « désunion de l’Assemblée nationale ». Et il invite les députés à dépasser leurs dissensions et à reconnaître en chacun d’eux la « probité » et « l’honneur » et à ramener la représentation nationale à l’unité.

Et il invite ses collègues :

« Foudroyons, Messieurs, par une exécration commune, et par un dernier et irrévocable serment, foudroyons et la république et les deux chambres ; jurons-nous fraternité réelle, confondons-nous en une seule et même masse d’hommes libres, également redoutable à l’esprit d’anarchie et à l’esprit féodal : et le moment où nos ennemis domestiques et étrangers ne pourront plus douter de ce que nous voulons une chose fixe et précise, et que ce que nous voulons, nous le voulons tous, sera le véritable moment où il sera vrai de dire que la liberté triomphe et que la France triomphe ».

Et propose alors que :

« Ceux qui rejettent et haïssent également et la république et les deux chambres se lèvent »

Et il encourage alors :

« Jurons de n’avoir qu’un seul esprit, qu’un seul sentiment : jurons de nous confondre en une seule et même masse d’hommes libres. Le moment où l’étranger verra ce que nous voulons, nous le voulons tous, sera le moment où la liberté triomphera et où la France sera sauvée ».

A ce moment, l’Assemblée est prise d’une émotion collective. Chacun se lève pour applaudir, parfois les larmes aux yeux, et des accolades s’échangent entre députés de tous bords. C’est ainsi que cet instant a été surnommé « le baiser Lamourette ».

Toutefois, cette entente ne durera pas plus de deux jours. Les disputes reprennent presque aussitôt.

Cette réconciliation va être considérée par les Républicains comme un complot organisé par la Cour et le Clergé. Le jacobin Billaud-Varennes s’écrie alors « voir tel député se jeter dans les bras de tel autre, c’est voir Néron embrasser Britannicus, c’est voir Charles IX tendre la main à Coligny ».

Lamourette va devenir suspect aux yeux des Révolutionnaires, et la monarchie constitutionnelle bientôt s’effondrer. Il est vite arrêté, emprisonné et guillotiné en 1794, après avoir renié son « irrévocable serment ».

Que retiendront nos contemporains, nos dirigeants, et nos comités de Direction de ce « baiser Lamourette » ? On parle peut-être moins souvent aujourd'hui de "probité" et d' "honneur", il est vrai...


Identité confinée

ConfinePeut-on vivre de manière flexible, en s'attaquant à des objectifs de court terme, des missions avec des deadlines ? 

Est-ce que cette façon d'être nous rend adaptables et au mieux pour saisir les opportunités?

Ou bien risque-t-on de sombrer et être "confiné sur soi" ?

A l,heure du déconfinement, comment ne pas succomber à ce confinement sur soi?

C'est le sujet de ma chronique de mai sur "envie d'entreprendre".

C'est ICI.

Osons y aller...


La bonne équipe

7EMEEn ce moment, l’important c’est la « distanciation sociale », faut éviter de s’approcher trop près des autres, le mieux est de rester chez soi, dans sa bulle. Mais pour d’autres, comme à l’hôpital, il faut au contraire travailler en équipe, jouer en intelligence collective pour sauver les autres. Et puis dans nos entreprises, même en télétravail, le travail d’équipe continue, car on connait tous la formule, proverbe africain paraît-il, « tout seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Encore faut-il être capable de savoir fonctionner en équipe, et de savoir diriger une équipe.

Parmi les critères pour savoir jouer dans le jeu infini, Simon Sinek, dans son livre « The infinite game », dont j’ai déjà parlé ICI, identifie justement ce qu’il appelle « Trusting teams », les équipes où règne la confiance.

Car il y a une grande différence entre un groupe de personnes qui travaillent ensemble et un groupe de personnes qui se font confiance les uns les autres.

Dans un groupe de personnes qui travaillent simplement ensemble, les relations sont principalement transactionnelles ; on est ensemble avec le désir commun que le travail se fasse. Pas besoin, pour ça, qu’on aime les personnes avec qui on travaille, ni même qu’on soit heureux au travail ; on fait le boulot, et voilà. Mais dans ce cas, on n’est pas dans une équipe qui se fait vraiment confiance. Car la confiance est d’abord une sensation. On ne peut pas demander à quelqu’un, un collaborateur, en tant que manager, d’être heureux, ou inspiré. Pareil pour la confiance. On ne pas commander la confiance par ordre.

Alors, on fait comment ?

Simon Sinek donne la clé : pour développer ma confiance, j’ai besoin de me sentir en sécurité pour m’exprimer, c’est-à-dire me sentir en sécurité pour parler de ma vulnérabilité. Oui, ma vulnérabilité !

Travailler dans une équipe qui se fait confiance, c’est se sentir autorisé à parler de sa vulnérabilité. Des exemples ? Se sentir à l’aise pour dire qu’on a fait une erreur, plutôt que de tout faire pour la cacher. Savoir dire qu’on n’y arrive pas, et demander de l’aide, plutôt que de faire semblant. Dans une équipe qui se fait confiance, on ose demander de l’aide, car on sait que le chef ou nos collègues seront là pour nous apporter le support dont on a besoin. Alors que dans une équipe où il n’y a pas la confiance, on va avoir tendance à mentir, à cacher, à faire semblant. Et forcément, dans une entreprise avec de telles équipes, on aura plus de mal à identifier ce qui ne va pas, car les problèmes seront cachés ou ignorés.

Oui, mais bon, je vous entends là, et on a envie de dire à Simon : Eh, ho, Simon, si on commence à laisser tout le monde pleurnicher qu’il n’y arrive pas, et qu’en plus on les cajole, on va planter la boîte, non ? L’entreprise, c’est pour être performant, pour récompenser les meilleurs qui se défoncent, c’est un monde de professionnels, pas le temps de s’occuper des peines personnelles. On veut bien aider tout le monde, bien sûr, mais faut pas en faire trop non plus. Et puis, il faut quand même des membres performants dans une équipe, non ? 

Alors, Simon ?

Réponse de Simon : Vous ne pourrez pas empêcher les émotions. Et ce n’est pas parce qu’on est au travail que l’on peut éliminer toutes les émotions des collaborateurs. On peut bien sûr, chacun, les contenir, et ne pas tomber en sanglots à la moindre contrariété, mais on ne les élimine jamais.

La croyance que les émotions, la confiance, et la performance sont indépendantes, est fausse. Performancetrust

La matrice suivante est utilisée pour mieux comprendre.

Bien sûr, personne n’a envie d’être dans la case en bas à gauche (faible performance et faible confiance). On veut plutôt se trouver dans la case en haut à droite (haute performance et haute confiance). Et bien sûr, on le sent bien, la personne toxique dans une organisation, c’est celle qui est en haut à gauche (haute performance, faible confiance). C’est elle qui est narcissique, qui a tendance à accuser les autres des problèmes, et a une influence négative sur les autres et ses collègues. Et Simon Sinek parie que, dans une organisation obsédée par l’atteinte d’objectifs court terme, où l’on va valoriser les « top performers », on va avoir tendance à avoir ce type de personnage, plus à l’aise pour améliorer leur propre performance que pour aider les autres. Et plus ils réussissent plus ils risquent d’intoxiquer leur entourage. D’ailleurs, Simon Sinek propose un test : pour identifier ces personnages de haute performance et faible confiance dans une équipe, demandez aux membres de l’équipe de vous les désigner ; ils vous renseigneront très vite, car tout le monde les connaît. Ils leur donnent des noms genre « connard ».

On comprend alors que faire tourner l’équipe, avec performance et confiance, est plutôt subtil. En comprenant mieux la situation, on pourra d’ailleurs aider les « top performers – low trust »  à être un peu moins toxiques, et les « high trust – low performers » à être un peu moins « low performers ». Et le bon dosage fera la bonne équipe, en veillant à ces deux dimensions. Sinon, on risque de chercher où est donc passée la 7ème compagnie.

Si, comme Simon Sinek, on est convaincu que les leaders ne sont pas responsables des résultats, mais des collaborateurs de leur équipe qui sont responsables des résultats, alors la construction d’un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour tout se dire et se faire confiance devient aussi une priorité. Avec la difficulté, bien sûr, de mesurer cela. On a plein de KPI pour mesurer la performance, mais comment mesurer qu’une personne est digne de confiance, et qu’elle inspire confiance ? et une équipe entière ? Une fois qu’on a repéré les « low trust », ce sont ceux qui restent.

Avec ces « Trusting teams », on est prêts pour rester « in the game », « the infinite game ».


L'appel d'offres à la façon Lorenzo

Portes-baptistere-san-giovanni-florence-01Répondre à un appel d'offres, être ce consultant qui essaye de convaincre, ce prestataire, cet offreur de services, on connaît ça.

Mais comment fait-on pour gagner?

Et comment réussir un concours ?

Être celui qui emporte par sa modernité, contre les classiques qui ont plein de références.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre", c'est ICI.

Soyez Lorenzo et porte du paradis.

A la porte de Florence 


César et la mesure de la grandeur

Jules-CésarLe temps où diriger était selon le modèle "Command-and-control" semble dépassé. Fini les temps où il suffisait de dire aux employés quoi faire, il faut maintenant en plus leur dire pourquoi. Et même les persuader de faire. 

Cependant, en entendant certains dirigeants, on pourrait croire que ce modèle perdure encore. Armand Hatchuel, professeur à Mines Paris, a été inspiré par la conférence de presse de Carlos Ghosn, et a livré ses impressions dans un article du Monde du 16/01. Il y voit ce qu'il appelle un "césarisme d'entreprise" : " L'héroïsation du dirigeant, la personnalisation du pouvoir, la chute aussi vertigineuse qu'inattendue" en sont la preuve. On a d'ailleurs entendu Carlos Ghosn confier, dans cette même conférence de presse, que, depuis qu'il n'est plus aux commandes, c'est le bazar chez Renault, et les résultats se cassent la figure. Quand le héros n'est plus là, tout fout le camp. 

Mais au-delà du cas de Carlos Ghosn, il retrace le scénario habituel de ces parcours de patrons Césars : " Il débute par l'accès au sommet de responsables à qui l'on prête des succès hors norme. Ceux-ci s'empressent alors d'annoncer que la situation d'entreprise qu'ils ont trouvée exige un redressement fort et rapide. Suivent alors une gouvernance pyramidale et des objectifs démesurés, justifiés par l'urgence et par la stature du héros. La pression est mise sur les résultats à court terme". Dans cette ambiance, les critiques internes sont muselées, et le conseil d'administration laisse faire. C'est alors que certains processus vitaux de l'entreprise se détériorent doucement, qui touchent au dialogue social, au développement des compétences, aux contrôles de la qualité, à la coordination interne. 

Bien sûr, tous les dirigeants ne cèdent pas à ce césarisme, mais Armand Hatchuel observe que les marchés financiers ont encore tendance à vouloir croire à ce phénomène de "patrons miraculeux", à qui l'on prête le pouvoir magique de redresser rapidement une rentabilité insatisfaisante. Ce mythe du génie s'est d'ailleurs accompagné de l'explosion des rémunérations de ces dirigeants. 

Pour Armand Hatchuel, l'issue pour sortir de ce césarisme est de revenir à la "Raison d'être" de l'entreprise, pou emporter l'adhésion des collaborateurs. Car, comme il le souligne, " la grandeur d'un chef ne se mesure pas seulement à de bons résultats, mais à la qualité du fonctionnement collectif qui a créé ces résultats. Elle seule garantit qu'ils ne masquent pas un désastre à venir".

Intéressant de comparer ce portrait des "patrons César" avec la description de Jean-Jacques Marette, dans Le Figaro de vendredi 24/01. Jean-Jacques Marette est le haut fonctionnaire en retraite choisi par le gouvernement pour animer la "conférence d'équilibre et de financement des retraites". Cette nomination a l'air d'être unanimement saluée, et les louanges pleuvent : " C'est un homme d'une grande rectitude morale et d'une grande intégrité" (M.Retraites de FO). (Pas de fête à Versailles pour lui, alors). " Il est discret, fiable, compétent, efficace et techniquement très au point". (Claude Tendil - MEDEF). (pas de grandiloquence non plus pour lui). " Non seulement il connait parfaitement l'ensemble des régimes de retraites, mais c'est quelqu'un de modeste, jamais péremptoire, qui laisse les décisions politiques à ceux qui négocient". ( Jean-Louis Malys - CFDT). " Quand il parle, tout le monde l'écoute, car il y a toujours une plus value" (un participant au COR). 

L'anti-César, quoi. 

Reste à voir comment il va se sortir de cette conférence. Peut-être y faudra-t-il aussi une petite de dose de césarisme ?


Savoir-faire et savoir-être

EcouteOn les appelle les métiers de relations humaines, on pense aux coachs, mais aussi aux consultants de toutes sortes, car une mission de conseil, c'est aussi une relation humaine entre celle ou celui qui a convaincu le client d'acheter la mission, et le client lui-même en tant que personne. 

Pour exercer ces métiers, on apprend par les formations, les livres, les conseils des autres, mais surtout par l'expérience, et pas seulement celle liée à l'activité professionnelle. Quand on exerce ce métier de coach ou de consultant, on apprend aussi beaucoup de ses clients. 

Vincent Lenhardt, considéré comme un des pionniers qui a introduit le coaching en France, et qui en a formé pas mal, vient de publier un petit ouvrage très personnel, " La sagesse du coach", qui lui permet de nous livrer des convictions intimes. 

Un passage intéressant du livre est cette réflexion sur ce qui fait les qualités fondamentales d'un coach, et on ne peut s'empêcher d'y projeter les qualités d'un consultant ou même d'un manager. 

Paradoxalement, ce ne sont pas les méthodologies ou les expertises qui constituent pour l'auteur les qualités premières, mais des qualités plus humaines, de l'ordre de l'immatériel.

Il en propose quatre, indissociables.

La première : la "qualité d'être".

C'est la plus importante. C'est cette disposition à être tranquille d'esprit, en paix. C'est cette capacité à être avec l'autre dans une relation où l'autre nous aide à nous sentir plus intelligent.

La deuxième : la capacité à gérer des relations

Cela consiste à construire une relation saine, exempte de manipulation, sans laisser aller à une manipulation qui chercherait à réduire l'autre à un objet de pouvoir ou de séduction.

La troisième : l'aptitude à comprendre les problèmes et les enjeux de son client

Rien à voir avec des offres ou des méthodologies, on y voit ici de l'intelligence relationnelle, de l'empathie. Il y faut une connaissance du domaine d'activité ou du métier de son client. Pas besoin d'être un expert du domaine, mais de garder une posture de généraliste qui peut accompagner le client dans sa problématique sans se substituer à lui.

La quatrième : maîtriser les techniques propres à l'exercice du métier

Plus que de maîtriser, il s'agit d'incarner. D'avoir la crédibilité, grâce à l'expertise et la capacité à trouver les bonnes approches sur mesure à chaque problème ou enjeu soulevé.

Comme souvent dans nos métiers de relations humaines, le savoir-être compte un peu plus que le savoir-faire.

De quoi identifier nos sources de progrès.