L'appel d'offres à la façon Lorenzo

Portes-baptistere-san-giovanni-florence-01Répondre à un appel d'offres, être ce consultant qui essaye de convaincre, ce prestataire, cet offreur de services, on connaît ça.

Mais comment fait-on pour gagner?

Et comment réussir un concours ?

Être celui qui emporte par sa modernité, contre les classiques qui ont plein de références.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre", c'est ICI.

Soyez Lorenzo et porte du paradis.

A la porte de Florence 


César et la mesure de la grandeur

Jules-CésarLe temps où diriger était selon le modèle "Command-and-control" semble dépassé. Fini les temps où il suffisait de dire aux employés quoi faire, il faut maintenant en plus leur dire pourquoi. Et même les persuader de faire. 

Cependant, en entendant certains dirigeants, on pourrait croire que ce modèle perdure encore. Armand Hatchuel, professeur à Mines Paris, a été inspiré par la conférence de presse de Carlos Ghosn, et a livré ses impressions dans un article du Monde du 16/01. Il y voit ce qu'il appelle un "césarisme d'entreprise" : " L'héroïsation du dirigeant, la personnalisation du pouvoir, la chute aussi vertigineuse qu'inattendue" en sont la preuve. On a d'ailleurs entendu Carlos Ghosn confier, dans cette même conférence de presse, que, depuis qu'il n'est plus aux commandes, c'est le bazar chez Renault, et les résultats se cassent la figure. Quand le héros n'est plus là, tout fout le camp. 

Mais au-delà du cas de Carlos Ghosn, il retrace le scénario habituel de ces parcours de patrons Césars : " Il débute par l'accès au sommet de responsables à qui l'on prête des succès hors norme. Ceux-ci s'empressent alors d'annoncer que la situation d'entreprise qu'ils ont trouvée exige un redressement fort et rapide. Suivent alors une gouvernance pyramidale et des objectifs démesurés, justifiés par l'urgence et par la stature du héros. La pression est mise sur les résultats à court terme". Dans cette ambiance, les critiques internes sont muselées, et le conseil d'administration laisse faire. C'est alors que certains processus vitaux de l'entreprise se détériorent doucement, qui touchent au dialogue social, au développement des compétences, aux contrôles de la qualité, à la coordination interne. 

Bien sûr, tous les dirigeants ne cèdent pas à ce césarisme, mais Armand Hatchuel observe que les marchés financiers ont encore tendance à vouloir croire à ce phénomène de "patrons miraculeux", à qui l'on prête le pouvoir magique de redresser rapidement une rentabilité insatisfaisante. Ce mythe du génie s'est d'ailleurs accompagné de l'explosion des rémunérations de ces dirigeants. 

Pour Armand Hatchuel, l'issue pour sortir de ce césarisme est de revenir à la "Raison d'être" de l'entreprise, pou emporter l'adhésion des collaborateurs. Car, comme il le souligne, " la grandeur d'un chef ne se mesure pas seulement à de bons résultats, mais à la qualité du fonctionnement collectif qui a créé ces résultats. Elle seule garantit qu'ils ne masquent pas un désastre à venir".

Intéressant de comparer ce portrait des "patrons César" avec la description de Jean-Jacques Marette, dans Le Figaro de vendredi 24/01. Jean-Jacques Marette est le haut fonctionnaire en retraite choisi par le gouvernement pour animer la "conférence d'équilibre et de financement des retraites". Cette nomination a l'air d'être unanimement saluée, et les louanges pleuvent : " C'est un homme d'une grande rectitude morale et d'une grande intégrité" (M.Retraites de FO). (Pas de fête à Versailles pour lui, alors). " Il est discret, fiable, compétent, efficace et techniquement très au point". (Claude Tendil - MEDEF). (pas de grandiloquence non plus pour lui). " Non seulement il connait parfaitement l'ensemble des régimes de retraites, mais c'est quelqu'un de modeste, jamais péremptoire, qui laisse les décisions politiques à ceux qui négocient". ( Jean-Louis Malys - CFDT). " Quand il parle, tout le monde l'écoute, car il y a toujours une plus value" (un participant au COR). 

L'anti-César, quoi. 

Reste à voir comment il va se sortir de cette conférence. Peut-être y faudra-t-il aussi une petite de dose de césarisme ?


Savoir-faire et savoir-être

EcouteOn les appelle les métiers de relations humaines, on pense aux coachs, mais aussi aux consultants de toutes sortes, car une mission de conseil, c'est aussi une relation humaine entre celle ou celui qui a convaincu le client d'acheter la mission, et le client lui-même en tant que personne. 

Pour exercer ces métiers, on apprend par les formations, les livres, les conseils des autres, mais surtout par l'expérience, et pas seulement celle liée à l'activité professionnelle. Quand on exerce ce métier de coach ou de consultant, on apprend aussi beaucoup de ses clients. 

Vincent Lenhardt, considéré comme un des pionniers qui a introduit le coaching en France, et qui en a formé pas mal, vient de publier un petit ouvrage très personnel, " La sagesse du coach", qui lui permet de nous livrer des convictions intimes. 

Un passage intéressant du livre est cette réflexion sur ce qui fait les qualités fondamentales d'un coach, et on ne peut s'empêcher d'y projeter les qualités d'un consultant ou même d'un manager. 

Paradoxalement, ce ne sont pas les méthodologies ou les expertises qui constituent pour l'auteur les qualités premières, mais des qualités plus humaines, de l'ordre de l'immatériel.

Il en propose quatre, indissociables.

La première : la "qualité d'être".

C'est la plus importante. C'est cette disposition à être tranquille d'esprit, en paix. C'est cette capacité à être avec l'autre dans une relation où l'autre nous aide à nous sentir plus intelligent.

La deuxième : la capacité à gérer des relations

Cela consiste à construire une relation saine, exempte de manipulation, sans laisser aller à une manipulation qui chercherait à réduire l'autre à un objet de pouvoir ou de séduction.

La troisième : l'aptitude à comprendre les problèmes et les enjeux de son client

Rien à voir avec des offres ou des méthodologies, on y voit ici de l'intelligence relationnelle, de l'empathie. Il y faut une connaissance du domaine d'activité ou du métier de son client. Pas besoin d'être un expert du domaine, mais de garder une posture de généraliste qui peut accompagner le client dans sa problématique sans se substituer à lui.

La quatrième : maîtriser les techniques propres à l'exercice du métier

Plus que de maîtriser, il s'agit d'incarner. D'avoir la crédibilité, grâce à l'expertise et la capacité à trouver les bonnes approches sur mesure à chaque problème ou enjeu soulevé.

Comme souvent dans nos métiers de relations humaines, le savoir-être compte un peu plus que le savoir-faire.

De quoi identifier nos sources de progrès.


Donnes-moi envie

PersuaderJ'ai un projet, une idée, un produit, un service et je vais te persuader de l'acheter, d'investir, d'y croire.

Tout est affaire de confiance.

Oui, mais tout le monde n'est pas persuadé par les mêmes arguments.

Comment trouver les bons arguments pour convaincre les charismatiques, les intellectuels, les suiveurs, les sceptiques, les contrôleurs ?

Voila un bon sujet pour démarrer l'année et "vendre" mes projets.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", en ligne ICI.

Laissez-vous convaincre, cela vous aidera à convaincre les autres.

Années 20, années folles : Bonne année à tous mes fidèles lecteurs !

2020, d'autres posts de blogs à venir ...


La preuve par dix

DixLe changement d'année, et le début d'une nouvelle décennie, c'est l'occasion pour certains de faire le bilan des dix années passées, et de se projeter dans les dix années à venir. On va faire les "Ambitions 2030" dans les entreprises visionnaires.

Mais on peut aussi considérer que nous sommes dans un état permanent d'incertitude qui nous oblige à apprendre à vivre et à manager différemment.

Ginevra Bompiani, écrivaine et éditrice italienne, porte son regard dans Le Monde du 29 décembre pour rappeler combien les phénomènes exceptionnels se sont multipliés au cours des dix dernières années. 

2010, c'est le tremblement de terre en Haïti, avec plus de 200.000 morts; et d'autres tremblements de terre, et tsunamis se sont multipliés (dont en 2018 en Indonésie avec plus de 2000 morts). L'auteure cite aussi les tornades et les cyclones. Autres phénomènes d'exception connus au cours de ces dix ans : les attaques terroristes, et ce pilote allemand, en 2015, qui lance son avion contre une montagne  et se tue avec 150 passagers. Autre phénomène d'exception qui touche directement l'Italie, le pays de l'auteure, les afflux de migrants qui, cherchant à rejoindre l'Italie, font naufrage (tel ce bateau au large de Lampedusa en 2013, sur lequel plus de 300 personnes trouvent la mort dans un incendie). Pour compléter le tableau, on se souviendra aussi des exterminations permanentes, comme celle des Rohingas ou des kurdes, et des effets des guerres en Afrique et au Moyen-Orient. 

Nous ne pouvons pas prévoir tous ces phénomènes, mais nous nous persuadons que nous en connaîtrons encore dans les dix ans à venir, et peut-être même de plus en plus. Comme si nous apprenions à vivre dans "un état d'exception", comme un état d'urgence permanent. Et qui conduit à vivre, selon les mots de Ginevra Bompiani, dans un "état d'âme d'exception", qui a une influence sur notre humeur, qui devient " apeurée, méfiante, crédule, rageuse, angoissée, mal assurée. Nous avons peur de tout, nous nous méfions de tout, nous nous laissons duper à propos de tout". D'où le besoin fort, adressé aux politiques partout dans le monde : l'exigence de sécurité. Alors que, bien sûr, personne n'est capable de garantir la sécurité, pas même, rappelle l'auteure, "la mère qui berce son enfant". En complément de ce besoin de sécurité, un autre besoin fort : le changement. Mais une forme particulière de changement, qui correspond, " comme pour ces voyageurs sur un pont branlant, à la volonté de ne plus être sur le pont branlant sans avoir à le traverser". C'est un changement qui n'est pas tourné vers le futur, mais vers le passé, pour recommencer à être bercé et protégé des étrangers menaçants ou des dommages du temps. Pas facile, dans ces conditions, d'accueillir le changement, le vrai, celui qui attend à la porte de notre monde, avec bienveillance.

Un autre phénomène de peur, caractéristique de notre décennie, est mis en évidence par Olivier Babeau, Président du Think Tank "Sapiens", dans un article du Figaro du 30 décembre. C'est cette préoccupation environnementale qui prend aujourd'hui la forme d'un souci constant de minimiser "l'empreinte" de l'humain. Alors que dans l'Histoire, l'homme, depuis l'Antiquité, a cherché à marquer de son empreinte le monde, en bâtissant des cathédrales et des pyramides, aujourd'hui c'est l'inverse qu'il est bon de louer. Le nouveau culte est celui de la nature, culte que Olivier Babeau qualifie de naïf, car, comme il le fait remarquer, " il ignore que tant de choses dans notre environnement ont déjà été façonnées par des milliers d'années d'efforts humains: les paysages, les fruits (qui n'existaient pas à l'état naturel sous leur forme actuelle), les animaux (les chiens sont des loups sélectionnés)...Le culte de Mère nature veut aussi ignorer tout ce que notre bien-être actuel doit à des milliers d'années d'effort pour contrecarrer la nature et s'abstraire de ses nécessités". 

S'il est vrai que notre Terre a été complètement façonnée et transformée par l'homme (Laurent Testot, dans son livre "cataclysmes", en fait un impressionnant récit sur trois millions d'années), aujourd'hui, le nouveau grand projet, dénoncé par Olivier Babeau, c'est de faire disparaître la marque de l'homme sur la nature. comme il note avec un peu d'ironie, " "L'homme serait une sorte de virus sur terre, et toute trace humaine une forme une forme de dépravation de la nature. Même les traces de pas sur la neige d'une montagne sont ainsi vécues comme une forme d'agression". 

Conclusion naturelle de cette attitude, l'homme du XXIème siècle ne souhaiterait plus alors être conquérant de rien. Au point que "Un bon citoyen, à la limite, est un citoyen mort qui n'encombre plus l'atmosphère avec sa respiration". 

Cela peut nous poser question sur l'avenir de notre civilisation : " que peut-il advenir d'une civilisation qui ne voit aucun objectif  plus digne que de s'abolir ? Quelle force peut-il rester à une société qui rêve de s'éteindre en silence ? ". Cette attitude est plutôt celle de l'Occident, alors que d'autres pays, plus à l'Est, "décidés à marquer la terre de leur sceau se feront un plaisir de nous aider à réaliser notre souhait". 

Bon, pour tromper ces prédictions funestes, ne pas sombrer dans la peur de traverser le pont branlant, tournés vers le passé, ni dans le rêve de s'éteindre en silence, dont nous préviennent ces auteurs, il va nous falloir développer et propager un esprit d'entrepreneur, de rêve de possible, de confiance en l'homme et en son avenir, afin de faire émerger en 2020 et dans la décennie à venir, des projets ambitieux et des réalisations optimistes.

A chacun de tirer les bonnes cartes pour faire la preuve par dix.

A nous de jouer.

Bonne année 2020, et bonne décennie. 


Gestion calculante de l'Etat et raison d'être de l'entreprise libérale

Raison-etreLe gouvernement moderne de la sphère publique tend il  à se régler sur le modèle de l'entreprise ? C'est ce que pense relever Myriam Revault d'Allonnes, philosophe, dans ses écrits, et encore dans une interview du Monde du 17 décembre. 

Elle y fait remarquer que la politique relève de plus en plus de ce qu'elle appelle "une gestion calculante", "venant en lieu et place d'une réflexion à long terme sur les fins ultimes de la société dans laquelle nous voulons vivre". Dans cette vision "calculante", la politique doit être soumise aux mêmes critères que ceux que l'on attribue habituellement à l'entreprise. Dans cette approche, certains en arrivent à croire qu'il n'existe plus de politique idéologique, mais une "bonne gestion", ne souffrant aucune critique, puisque c'est "la bonne gestion", rationnelle. C'est une vision "utilitariste du social"

Pourtant, elle encourage, reprenant une métaphore de Hannah Arendt, à se mettre dans "la brèche du temps", et ainsi à trouver un monde "hors de ses gonds", la force de l'imaginaire étant notre meilleur allié pour imaginer le monde de demain.

Paradoxalement, alors que l'Etat et les politiques s'emmêlent, selon Myriam Revault d'Allonnes, dans la "gestion calculante", correspondant à une conception qu'elle croit être, à tort, la "rationalité néolibérale", en manque d'imaginaire pour explorer le possible, c'est vers l'entreprise libérale d'aujourd'hui, justement, que l'on trouve les réflexions les plus nouvelles pour s'en sortir. Pour cela le rapport de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, sur "l'entreprise, objet d'intérêt collectif" a remis en avant le concept de "Raison d'être" que beaucoup d'entreprises s'approprient aujourd'hui. Le rapport commence par une citation d'Henry Ford, qui date pourtant des années 30, et terriblement actuelle : " L'entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l'on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n'aura plus de raison d'être". 

Cette "raison d'être", c'est la mission dont se dote l'entreprise vis-à-vis des parties prenantes ou de l'environnement. 

Comme le souligne le rapport Notat-Senard, " L'action légitime de l'entreprise ne se réduit alors pas uniquement au respect du cadre légal. C'est également la recherche d'un intérêt collectif à son échelle, à la recherche d'un arbitrage entre les personnes et groupes y prenant part, à la limitation éventuelle de son profit pour ne pas contredire sa raison d'être, pour réaliser une création de valeur plus durable et qui ne se fasse pas aux dépens du patrimoine naturel par exemple".

Cette notion de raison d'être n'est pas nouvelle et correspond à un élément essentiel du management stratégique de nombreuses entreprises, y compris dans le monde anglo-saxon qui parle de "purpose".

Les auteurs soulignent aussi que c'est à l'entreprise de définir sa "raison d'être" : " A la manière d'une devise pour un Etat, la raison d'être pour une entreprise est une indication, qui mérite d'être explicitée, sans pour autant que des effets juridiques précis y soient attachés". Avec l'espoir que la pratique, de plus en plus courante dans nos entreprises, amène une plus grande exigence dans la formulation de ces raisons d'être.

Dans leur rapport, les auteurs proposent même que l'on modifie le code de commerce dans son article L225-35 pour confier aux conseils d'administration la formulation officielle d'une raison d'être visant à éclairer l'intérêt propre de la société et de l'entreprise ainsi que la prise en considération de ses enjeux sociaux et environnementaux. L'article deviendrait alors : "Le conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la société en référence à la raison d'être de l'entreprise, et veille à leur mise en oeuvre, conformément à l'article 1833 du Code Civil,...". (les ajouts sont les mots soulignés).

Et ils ont proposé de compléter l'article 1833 du Code civil : " Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l'intérêt commun des associés. La société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité".  Cette recommandation a été suivie dans la loi PACTE du gouvernement, en remplaçant néanmoins la formulation "intérêt propre" par "intérêt social". 

Pour aller plus loin dans l'engagement sociétal, le rapport et la loi proposent un nouveau statut d' "entreprise à mission" qui inscrit alors dans les statuts de la société une raison d'être formelle. Mais sans obligation de créer une telle structure.

Cela a déjà été approprié par plusieurs entreprises, dont le Groupe Yves Rocher, qui se donne pour mission de "reconnecter les gens à la nature", ou Danone qui se donne la mission d' " apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre".

Voilà de quoi nous projeter dans l'année 2020 et les suivantes avec optimisme.

Et en souhaitant à l'Etat de passer de la "gestion calculante" à la vision "hors des gonds"


Celui qui sauve plus de vies qu’un chirurgien

EmpathieJe reprends cette citation de Tom Peters, qui l’utilise dans ses présentations ainsi que dans son livre, « The Excellence Dividend ». Cette image n’est pas destinée à diminuer toute reconnaissance envers les chirurgiens qui sauvent, bien sûr, de nombreuses vies.

Mais elle parle d’autre chose : du management.

Car on imagine aisément comment un mauvais manager peut causer tellement de mal à une quantités d’employés et de subordonnés tout au long de sa carrière, peut-être des centaines ou des milliers, avec parfois des situations dramatiques. Et cela souvent en toute impunité. Car les collaborateurs découragés, les employés qui n’ont pas pu révéler complètement leur potentiel, même s’ils souffrent parfois, ne vont pas toujours se plaindre, voire ne le pourront pas. Certains ne s’apercevront même pas du mal qu’ils ont subi. Pour eux, le management, c’est celui de leur chef, ils n’en imaginent pas d’autre. Alors, ils rongent leur frein et plient l’échine. Ils ne connaîtront jamais tout ce qu’un excellent manager leur aurait permis de devenir. Et ils resteront avec ces managers, qui ne sont pas non plus des êtres méchants, pas tous, mais tout simplement qui ne savent pas manager. Ni inspirer leurs collaborateurs. Ils sont parfois eux-mêmes les descendants de mauvais managers qui ne leur ont rien appris non plus.

Alors, forcément, inversement, et c’est le credo de Tom Peters depuis plus de trente ans, le management, l’excellence du management, c’est ce qui permet à un grand nombre d’individus d’accéder à des opportunités de croissance et de développement personnel, comme de passer de l’ombre à la lumière.

Mais c’est quoi exactement ce management excellent ?

Ce manager, c’est un peu comme le réalisateur d’un film. Tom Peters cite le réalisateur Robert Altman, qui disait, lors de la cérémonie de remise d’un Oscar :

« Le rôle d’un réalisateur est de créer un espace où les acteurs et actrices peuvent devenir plus que tout ce qu’ils ont été auparavant, plus que ce qu’ils avaient rêvé de devenir ».

En lisant et relisant cette citation, tout manager prend conscience que rechercher l’excellence dans le management correspond à un véritable effort humaniste. A l’heure des big data et des machines « intelligentes », qui remplacent l’homme dans de nombreuses tâches, voilà un défi qui reste de notre responsabilité. Et qui fait et fera la différence. Tout le reste est finalement, si l’on suit Tom Peters, accessoire.

Le paradoxe, c’est que c’est art du management ne s’apprend pas dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, mêmes les plus prestigieuses. Pourtant, au début de leur carrière, les élèves de ces écoles raflent les meilleurs jobs dans les entreprises, ce sont les cadres à potentiels, les consultants juniors que l’on veut embaucher dans les firmes de Conseil. Et puis dix ou quinze après, ou même avant, on va aller chercher les profils de designers, de sociologues, de philosophes, d’anthropologues.

C’est ce qui fait dire que le management est un art libéral, qui n’est pas contraint par une forme d’enseignement scolaire particulier. Tout le monde peut y avoir accès. Mintzberg, un auteur particulièrement influent dans l’enseignement et la Recherche en management, dit même qu’un diplôme en philosophie est la meilleure préparation pour le « business leadership ». Car il est sûrement vrai que les programmes des écoles prestigieuses accordent une part importante aux analyses quantitatives, ce qu’adorent les étudiants. Et ils adorent aussi ensuite, dans leurs premiers jobs, faire des « analyses quantitatives », éplucher les chiffres, convaincus pour certains que plus ils seront calés en analyses et en chiffres, plus ils seront compétents. Pour ce genre d’étudiants et de juniors, tout ce qui s’apparente à du « soft », les aspects humains, les sujets d’organisation, les relations entre les personnes, l’art du contact et de l’empathie, sont des distractions inutiles par rapport à la vraie vie, les chiffres, les « business plans », les calculs.

Oui, mais combien faut-il de temps pour être cet « excellent manager » ?

Tom Peters a un chiffre : 5.

5 décennies ?

5 ans ?

Non, non.

Son chiffre, c’est : 5 minutes !

L’excellence, c’est votre prochaine conversation, votre prochaine réunion, c’est vous taire et écouter, vraiment écouter, c’est de dire « Merci » pour une toute petite chose, c’est la prochaine fois que vous apporterez des fleurs à votre bureau (ou non), c’est votre envie de comprendre ce que font les autres dans les autres départements de votre entreprise (ou non), c’est votre capacité à transformer des moments insignifiants en modèles d’EXCELLENCE.

L’EXCELLENCE n’est pas un but lointain que l’on atteint après des années de pratique, après un parcours professionnel de travail acharné. L’EXCELLENCE est un mode de vie, qui nous inspire jour après jour, minute après minute.

Alors, que faire dans les cinq minutes ?

Pour exprimer mon engagement, que faire dès lundi matin à mon arrivée dans les bureaux de mon entreprise, de mon employeur. Rien de plus simple qu’un sourire. Pas si facile si on a tant de choses à faire, des réunions, des délais à respecter, des engagements. Avec toutes ces choses à faire sur l’agenda, très chargé, on n’a pas trop le temps. Pas facile de prendre le temps de sourire et d’échanger des plaisanteries avec les collègues.

Pourtant ce premier sourire de la journée sera peut être le meilleur investissement vers l’excellence et le management.

Pour Tom Peters, l’attitude du matin est la plus grande décision de notre vie. Surtout pour tous ceux qui veulent être ou devenir des managers « excellents ».

Alors ?

Et si ainsi l’on sauvait plus de vies qu’un chirurgien ?


Panne des sens

EssenceJuste avant les vacances d’été, certains dirigeants ont déjà préparé leur plan de « transformation », ou juste l’envie d’en « lancer » un (oui, les plans de transformation, pour certains, ça se lance comme un javelot dans un stade olympique !). Même la presse en parle, annonçant sans rien en dire que telle entreprise « prépare un repositionnement stratégique, qui sera dévoilé fin octobre ». Repositionnement stratégique, c’est encore plus lourd que transformation. Certains PDG annoncent eux-mêmes le film : « Nous allons dévoiler notre plan stratégique qui accélèrera le développement du groupe de manière plus ciblée dans les zones d’activité où nous allons investir, à fort potentiel de développement de chiffre d’affaires et à forte rentabilité » (Antoine Frérot, PDG de Veolia, dans Le Figaro du 2 août). Du suspense.

Mais revenons à ceux qui parlent de leur « transformation ».

Les origines sont multiples : celui-ci vient d’arriver depuis trois mois, il veut marquer son ambition, sa vision, à ce poste. L’autre est déjà là depuis un an ou deux, il a développé le business, initié des projets, constitué une organisation, mais voilà, il sent maintenant le besoin d’un « nouveau souffle » (et derrière ce mot "souffle" j'entend inspiration et respiration), car tout ne marche pas parfaitement, ça avance mais encore trop lentement (oui, quand on veut faire des transformations, c’est que l’on trouve que ça ne va pas assez vite). Il aimerait donner à son entreprise l’agilité et l’accélération qu’il voit dans le modèle des start-ups. En faire quelque chose d’« exponentiel ».

Le premier a déjà écrit sa « vision ». Ses collaborateurs proches ont trouvé ça trop long (« c’est trop détaillé ; il ne nous restera plus rien à définir »). L’autre en est encore à y réfléchir, mais il a peur que les collaborateurs ne suivent pas (« Comment faire pour les mobiliser et les embarquer ? »).

Et puis il y a celui qui voudrait avancer encore plus vite dans toute sa vision mais se sent bloqué par « le permafrost du management intermédiaire » (sic). En gros ce sont ces collaborateurs qui freinent.

Finalement, ils ont tous cette question qu’ils gardent au chaud pour la « rentrée », quand ils se trouveront en vrai face aux collaborateurs : mais comment faire pour les « embarquer » ?

La question que l’on peut se poser : faut-il les « embarquer » ou les « inspirer » ? Bien sûr, ce n’est pas exactement la même démarche. Cela dépend aussi du regard que l’on porte sur ses collaborateurs. Sont-ils la courroie de transmission de ma vision ? Ou bien vont-ils eux-aussi participer et co-construire la transformation de l’entreprise ?

Parfois, pour s’inspirer et trouver les réponses, il ne faut pas se contenter de la réponse dans les livres de management, mais explorer aussi d’autres sources.

Simone Weil, dans la troisième partie de son ouvrage considéré comme son testament spirituel, « L’enracinement-Prélude à une déclaration des devoirs envers l’être humain », qu’elle écrit en 1943, en pleine guerre, elle s’interroge : Quelle est la méthode pour insuffler une inspiration à un peuple ? (Oui, elle vise tout un peuple, en France, mais pourquoi ne pas s’en inspirer nous aussi ?).

Alors, que nous dit Simone Weil ?

Remontant dans l’histoire, on se rappellera les « solutions hâtives » improvisées en France en 1793 : fêtes de l’Être suprême, fêtes de la Déesse Raison, qu’elle qualifie de « ridicules et odieuses ». C’est ce qu’on appellera la propagande, et, en 1943, chacun a un exemple frappant sous les yeux : Hitler. Il est le champion qui a apporté sur cet art « une contribution durable au patrimoine de la pensée humaine ». Cette propagande, aujourd’hui travestie sous les habits de la « communication » interne et externe, elle sévit encore bien sûr.

Mais la propagande ne vise pas à susciter l’inspiration, loin de là. Comme l’indique Simone Weil, « elle ferme, elle condamne tous les orifices par où une inspiration pourrait passer ; elle gonfle l’âme tout entière avec du fanatisme ».

Mais si la propagande n’est pas une réponse pour susciter l’inspiration, il ne faudrait pas non plus en conclure que « l’inspiration est un mystère réservé à Dieu seul, et qui par suite échappe à toute méthode ».

Alors, s’il y a une méthode, quelle est-elle ?

Simone Weil utilise une métaphore avec les ouvriers et leur machine :

« Quand une machine s’arrête, un ouvrier, un contremaître, un ingénieur, peuvent apercevoir un procédé pour la remettre en marche, sans posséder une connaissance générale de la réparation des machines. La première chose qu’on fasse en pareil cas, c’est de regarder la machine. Pourtant, pour la regarder utilement, il faut avoir dans l’esprit la notion même des relations mécaniques ».

Concernant la France, cela se traduit en regardant la situation changeante de la France en ayant à l’esprit la notion de « l’action publique comme mode d’éducation du pays ».

L’éducation, cela consiste à « susciter des mobiles. Indiquer ce qui est avantageux, ce qui est obligatoire, ce qui est bien, incombe à l’enseignement. L’éducation s’occupe des mobiles pour l’exécution effective. Car jamais aucune action n’est exécutée en l’absence de mobiles capables de fournir pour elle la somme indispensable d’énergie. Vouloir conduire des créatures humaines-autrui ou soi-même-vers le bien en indiquant seulement la direction, sans avoir veillé à assurer la présence des mobiles correspondants, c’est comme si l’on voulait, en appuyant sur l’accélérateur, faire avancer une auto vide d’essence ».

Parmi les « moyens d’éducation », après avoir écarté « la suggestion » (utilisée avec succès par Hitler), Simone Weil privilégie ce qu’elle appelle « l’expression d’une partie des pensées qui, dès avant d’avoir été exprimées, se trouvaient réellement au cœur des foules, ou au cœur de certains éléments actifs de la nation ».

Alors que la suggestion est une emprise et une contrainte, qui est efficace grâce à la force dont le groupe d’où elle émane dispose ou qu’il se propose de conquérir, le procédé dont parle Simone Weil a plutôt « son fondement dans la structure cachée de la nature humaine » : C’est en entendant cette pensée hors de soi-même, mais qui me parle intérieurement, que j’en reçois une force décuplée, et une transformation intérieure. Et alors l’action qui va en découler n’est plus « collective » mais « personnelle ».

Qu’en dire pour nos dirigeants plongés dans la transformation ?

Observer la machine avec les ouvriers, les contremaîtres et les ingénieurs, c’est pour nous la façon de porter un diagnostic partagé sur la transformation à conduire.

Arrêter de vouloir appuyer sur l’accélérateur d’une voiture sans essence, c’est prendre conscience que fixer une direction ne suffit pas à transformer, encore moins à inspirer : Ce sont les mobiles profonds qui feront bouger et inciteront à l’action.

Pour communiquer ces mobiles, la méthode d’Hitler, faite de propagande et de suggestion, n’est pas la plus recommandable si l’on ne dispose pas de la force (et il faut une grande force, que même Hitler n’a pût mener à bout).

La méthode c’est celle qui va aller formuler, par celui à qui on attache de l’attention, et que l’on reconnaît, ce que chacun sentait sourdement en lui, et provoquer ainsi, avant la transformation de l’organisation, une transformation intérieure, personnelle.

C’est un travail d’éducation pour susciter les mobiles, et indiquer ce qui est avantageux.

Alors, pour inspirer dans la transformation, retenons qu’avant d’appuyer sur l’accélérateur, il faut mettre l’essence – les sens ? Le sens ? – dans la voiture – l’organisation et la communauté humaine de l’entreprise.

Trouver ce sens, c’est se poser la question du « Pourquoi ? » avant de se jeter sur le comment et le quoi. Et savoir extraire et partager ces pensées qui se trouvent au cœur des foules, ou de leurs éléments les plus actifs.


Les « problem solvers » sont-ils devenus ringards ?

ProblemsolverPour beaucoup, manager, cela consiste à résoudre des problèmes. 

Résoudre les problèmes, ça veut dire quoi ? Cela consiste à se placer dans une logique de cause à effet : Il y un problème, je vais trouver ton problème B, et, avec toute ma connaissance du métier, des autres entreprises qui ont connu ce que je pense être le même problème, ma connaissance de l’organisation, et des meilleures pratiques, je sais que c’est A qui entraîne B. Et si je trouve la cause de A, alors je vais corriger B, et mon problème avec B est résolu. Du moins c'est comme ça que l'on pourrait comprendre simplement le concept. 

Ce modèle, où il suffit de trouver les causes des problèmes en les découpant  en sous-problèmes, et les sous-problèmes en sous-sous problèmes, pour les résoudre, est-ce toujours adapté à notre monde d’aujourd’hui ?

Il est mis à mal, en tout cas,  dans le dernier livre de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, «  Stratégie modèle mental ». Et cela fait réfléchir.

Les auteurs y dénoncent ce qu’ils appellent les « modèles mentaux » qui nous aveuglent, et prônent leur remplacement par les modèles mentaux adéquats, ceux des entrepreneurs.

Parmi les modèles mentaux qui nous font faire des bêtises, il y a précisément celui qui nous fait croire que le monde est fait de problèmes qu’il faut résoudre en en traitant les causes.

Cette approche, que les auteurs qualifient de « directe ou réductionniste » (A entraîne B), est celle qui convient à un monde stable dont les paramètres sont connus : C’est le monde où les objectifs sont clairs, les moyens identifiés, et où l’environnement est stable pendant le déroulement des opérations de résolution des problèmes, et où l’on va ainsi atteindre logiquement un niveau de performance élevé visé.

C’est d’ailleurs comme cela que se déroulent les programmes classiques de transformation : la transformation est abordée comme un problème à résoudre, pour lequel il devrait exister forcément une solution. Le rôle de la Direction Générale, et de ses consultants, est alors de déterminer cette solution et de résoudre le problème, et donc d’indiquer ensuite aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire pour que la solution fonctionne.

Mais cela marche de moins en moins bien, on le constate bien, et les auteurs nous le rappellent, dans un environnement de plus en plus incertain. On ne sait pas très bien à quoi ressemblera le monde qui émerge, ni ce que nous permettront les nouvelles technologies (que les managers et Comex ne maîtrisent pas toujours très bien). On n’arrive pas toujours, dans cet environnement, à distinguer l’important de l’accessoire. On n’arrive plus à régler directement les problèmes car il est impossible de remonter la ligne de causalité. « La cause de B n’est pas juste A, mais aussi D, E et peut-être F, et parfois G. H joue également un rôle, mais nous ne le savons pas. Et cela évolue dans le temps. Le temps que nous le déterminions, il sera trop tard ».

En plus, du fait de l’évolution et de l’incertitude, nous sommes confrontés à des situations radicalement nouvelles, et donc le souvenir des résolutions des problèmes du passé ne nous aide pas forcément. Il s’agit maintenant d’imaginer des solutions nouvelles à des situations elles aussi nouvelles.

Bon, alors, si le manager ne résout plus les problèmes tout seul, il va faire quoi ?

Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset apportent leur réponse : il nous faut revoir notre modèle mental. Il ne s’agit plus, quand un problème se pose, de se précipiter pour en chercher la cause pour le résoudre. Car cela ne fonctionne plus dans un monde où les problèmes sont trop complexes et évoluent avec le temps. C’est bien la logique même qui est à revoir.

La réponse que proposent les auteurs, et le modèle mental qu’ils nous proposent d’adopter, c’est : Créer le contexte.

Cela consiste à créer un environnement favorable pour permettre de faire émerger les solutions imaginées collectivement dans des situations d’incertitude.

Les questions sont alors différentes. On arrête de se casser la tête à chercher LA solution du problème, et on se demande :

  • Comment puis-je permettre à ces individus d’être performants ?
  • Qu’est-ce qui, dans ce contexte, pose problème ?
  • Comment créer le contexte propice à la performance ?

Pour cela, il faut accepter que « les modèles mentaux collectifs prédominent sur les personnalités individuelles ».

Avec ce modèle, on s’interroge d’abord sur la compréhension du contexte qui engendre la non-performance, et c’est sur ce contexte que l’on agit.

Pour s’en sortir, il nous faut alors nous débarrasser des logiques qui lient les « causes » et les « effets », avec tout l’attirail des objectifs, des budgets et des fiches de poste. Et passer à ce que les auteurs appellent « se penser au monde », se méfier des pièges de l’expertise et de l’objectivité des « problem solvers ».

C’est Hartmut Rosa qui explique que la relation au monde est la combinaison d’une attitude à la réalité et de l’expérience de la réalité. L’attitude à la réalité, c’est la façon dont nous la voyons avec nos croyances et nos valeurs. L’expérience de la réalité, c’est la façon dont nous agissons dans la réalité, et dont nous la changeons. Quand la « corde » qui nous relie à la réalité se met à vibrer, Rosa appelle cela la « résonance ». Nous adhérons à la réalité lorsque nous sommes pleinement dans le monde. Si la « corde » ne vibre pas, nous sommes alors dans l’aliénation. L’aliénation, c’est ce qui se passe lorsque nous agissons d’une manière qui ne correspond pas à ce que nous considérons être une vie bonne.

Ce à quoi nous encouragent les auteurs c’est précisément ce passage du modèle « Objectif / Idéal » vers le modèle « Relation au monde » pour nous mettre en résonance avec la réalité du nouveau monde.

Maintenant, on pourra quand même argumenter qu'on aura encore besoin des problem solvers, et de savoir résoudre les problèmes, pour aller aussi chercher, à tous les niveaux, les enjeux des problèmes rencontrés. IL y a de l'espoir pour les "problem solvers". Les consultants le savent bien, qui le pratiquent avec talent. L'éclairage de Philippe Silberzahn et Béatrice Jousset, en nous sensibilisant à la création du bon contexte par les dirigeants, sans lequel les solutions imaginées ne marchent pas, nous aide aussi à ne pas être victimes  aveugles de nos expertises, en les utilisant de manière trop simpliste. Voilà une salutaire alerte. 

Et un bon conseil pour aborder la transformation des entreprises avec de nouveaux modèles mentaux. C'est toujours utile, non? 


Innovation : Où est l'accélérateur ?

AvionPour les optimistes du futur, qui croient que les découvertes technologiques résoudront tout ce que nous croyons être des problèmes aujourd'hui, les temps à venir seront ceux de l'abondance, et cela a déjà commencé avec la quatrième révolution industrielle.

Mais voilà, avec tous les problèmes du monde d'aujourd'hui, ces nouvelles technologies et ces progrès seront-ils là à temps pour nourrir, éduquer, maintenir en bonne santé, les 9 milliards d'êtres humains que nous aurons bientôt sur la planète ? Que se passera-t-il si nous atteignons le "Peak oil", ou le "Peak water", ou "Peak" n'importe quoi, avant que la technologie du futur ait trouvé autre chose? C'est bien à une course contre le temps que nous sommes confrontés. La lutte de l'abondance contre la rareté. Le pire étant la peur de la pénurie.

Alors, comment faire pour être à l'heure avec l'innovation ? Voilà une question qui est aussi pour chaque entreprise, et chaque entrepreneur, aujourd'hui et demain.

Peter H. Diamandis, dans son livre " Abundance, the future is better than you think", aborde le sujet aussi. 

Il nous livre les quatre moteurs de l'innovation qui permettent d'accélérer. On les connaît tous intuitivement, mais il est intéressant de les parcourir pour vérifier que nous sommes bien sur la bonne vitesse, ou pour structurer  un programme d'accélération de l'innovation. 

Le premier moteur, mais aussi parfois le plus faible dans certaines organisations, c'est la curiosité. C'est ce désir de trouver du nouveau, d'ouvrir les boîtes noires , l'envie de voir ce qu'il y a après le prochain virage. C'est le moteur des chercheurs et des scientifiques. Mais c'est aussi ce qui manque aux organisations où ceux qui sont convaincus que "on a toujours fait comme ça", ou que " attendons de voir ce que les autres vont faire", sont un peu trop aux commandes. 

C'est pourquoi le deuxième moteur est aussi plus puissant que la curiosité. Ce deuxième moteur pour accélérer, c'est la peur. C'est la peur extraordinaire qui fait prendre des risques extraordinaires. C'est la peur des russes et de leur avance dans l'exploration de l'espace, avec Gagarine et Spoutnik, dans les années 50, qui a conduit aux programmes Mercury puis Appolo par les Etats-Unis, sous l'impulsion de J.F Kennedy. Pas toujours facile de donner ce sentiment d'urgence, qui conduit à "brûler les vaisseaux" pour avancer sans pouvoir faire marche arrière. C'est aussi la peur de rater quelque chose qui pousse à aller vers le futur. 

Le troisième moteur complète les deux premiers, et est celui du désir de création de richesse. C'est celui des investisseurs, des business angels, des Venture Capital (VCs). Ce sont ceux-là qui vont investir dans dix idées excitantes, dans l'espoir qu'une seule de ces idées va déboucher sur une vraie création de richesse, et un retour sur investissement, alors que les neuf autres pourront être des échecs. 

Le dernier moteur, celui qui vient aussi alimenter les trois précédents, et qui fournit la part indispensable pour certains, c'est le désir de sens. C'est cette envie que les activités auxquelles nous allons consacrer de notre temps aient une signification pour nous. C'est ce besoin de faire quelque chose qui contribue à changer le monde, à faire la différence, et non à suivre le troupeau sans savoir où l'on va et pourquoi. C'est cet ingrédient que les dirigeants et les entreprises recherchent, et oublient parfois, qui peut anéantir toutes les démarches qui ne suscitent pas suffisamment de motivation parmi les collaborateurs et les partenaires. Pour trouver le vent favorable, il faut aussi savoir le provoquer.

Pour illustrer ces quatre moteurs, Peter Diamandis raconte l'histoire de Raymond Orteig, qui a réussi à cumuler les quatre. 

Ce personnage n'est pas très connu, mais est celui qui est à l'origine d'une avancée décisive dans l"histoire de l'aviation. Sans être lui-même un aviateur. 

Il a grandi en France, et suivi son oncle en émigrant aux Etats-Unis à l'âge de douze ans, au début du XXème siècle. Il occupe alors des petits boulots dans des hôtels, jusqu'à devenir directeur d'hôtel. Il achète ensuite l'hôtel en question avec ses économies, puis un autre hôtel à côté. C'est ainsi qu'il rencontrera, après la première guerre mondiale, les pilotes de l'armée de l'Air qui séjournent dans ses hôtels, et se passionnera pour leurs récits de combats aériens. Sa passion pour l'aviation était née. C'est à cette époque que deux pilotes anglais, John Alcock et Arthur Witten Brown, réalisent, en 1919, le premier vol sans escale entre Terre-Neuve et l'Irlande. Et cela lui donne une idée. Dans une lettre du 22 mai 1919, il propose au Président de l'Aero Club d'Amérique à New York, Alan Hawley, d'offrir, comme stimulant aux courageux aviateurs, un prix de 25.000 dollars à l'aviateur qui traversera l'Atlantique dans un vol sans escale de Paris à New York. Le prix est proposé sur une période de cinq ans. La distance représentait alors le double du record de vol sans escale réalisé auparavant. Et rien ne se passa pendant ces cinq premières années. Il renouvelle donc la proposition pour cinq années supplémentaires. 

Et arrive alors, en 1927, Lindberg. Parmi tous ceux qui se sont lancés dans la compétition d'Orteig, Lindberg était considéré comme le moins expérimenté. Aucun constructeur d'avions ne voulait lui fournir d'appareil, craignant que sa mort donnerait une mauvaise réputation à l'entreprise. Les médias l'appelaient "le fou volant". Le 20 mai 1927, soit huit ans après que Raymond Orteig ai lancé son challenge original, Lindberg partait de New York, et atterrissait sans escale au Bourget, après un vol de trente-trois heures et trente minutes, à bord du "Spirit of Saint-Louis".

Ce fut le début d'une période de changement majeur dans l'aviation. Le Prix Orteig attira l'attention du monde entier. En 18 mois, le nombre de passagers payants aux Etats-Unis passe de 6.000 à 180.000, le nombre de pilotes triple, le nombre d'avions quadruple. Le challenge de Raymond Orteig peut être ainsi considéré comme le point de départ de l'industrie aérienne d'aujourd'hui. 

On voit ainsi que Lindberg n'est pas un aviateur qui s"est réveillé un matin et a décidé de traverser l'Atlantique. Son exploit est directement motivé par l'envie de gagner le Prix de Raymond Orteig. Preuve de ce pouvoir de la compétition. Pour le Prix Orteig, on estime que neuf équipes ont tenté le pari, dépensant 400.000 dollars en cumulé pour gagner les 25.000 dollars. Soit un effet de levier de seize fois. Et Orteig ne versa aucun dollar à tous ceux qui ont perdu le challenge.

Cela fait réfléchir aux moyens dépensés par l'Etat pour la Recherche. Là on paye tout, même et surtout les perdants, et les gagnants ne sont pas forcément récompensés beaucoup plus. On pense ainsi aux montants alloués par l'Etat à la recherche contre le sida. C'est un budget, aux Etats-Unis, tel que rapporté par Peter Diamandis, de 20 milliards de dollars par an. Soit plus de 100 milliards sur une période de cinq ans. Si nous reprenons le ratio du Prix Orteig, et que l'on imagine un challenge de 1 milliard de dollars pour l'équipe qui trouvera le vaccin, donné directement par le gouvernement au gagnant, peut-être que cela ferait naître des vocations parmi les étudiants, et esprits brillants,  pour rejoindre ceux qui veulent  s'attaquer au problème. 

C'est d'ailleurs dans cet esprit que Peter Diamandis a créé une fondation, X PRIZE, pour proposer des prix à des projets d'innovation qui changent le monde, sans appel d'argent public.

Voila une approche libérale pour susciter les Raymond Orteig et Charles Lindberg d'aujourd'hui. Reste à les découvrir pour accélérer les innovations qui nous permettront d'entrer dans l'ère de l'abondance.