Don : Tous « maussquetaires »

MousquetairesCela fait maintenant quelque temps que la théorie de l’ « homo aeconomicus » ne fait plus l’unanimité. L’ »homo aeconomicus », c’est cet individu que nous serions tous, indifférent aux autres, et qui ne cherche qu’à maximiser son avantage propre, son intérêt personnel, son propre bonheur, et uniquement celui-là. C’est lui qui justifie que le seul lien entre les individus est celui qui repose sur le contrat, et qu’il est le fondement du fonctionnement de la société de marché libérale, où l’équilibre économique se fait naturellement par les échanges et la loi de l’offre et de la demande.

Les bases de la critique seront celles de Durkheim, dans son livre « De la division du travail social »(1893), où il montrera que la division du travail ne s’explique pas seulement par des considérations utilitaires, par son efficacité économique, mais tout autant par des considérations morales. Il écrit à propos de cette division du travail que « les services économiques qu’elle peut rendre sont peu de choses à côté de l’effet moral qu’elle produit, et sa véritable fonction est de créer entre deux ou plusieurs personnes un sentiment de solidarité. De quelque manière que ce résultat soit obtenu, c’est elle qui suscite cette société d’amis, et elle les marque de son empreinte ».

C’est Marcel Mauss, notamment dans son « essai sur le don »(1925) qui poursuivra en disant que les êtres humains ne peuvent se laisser réduire au rang de simples « animaux économiques ».

C’est parce qu’ils sont liés par la recherche de l’amitié et de la solidarité que la société ne peut pas se tisser à partir des seuls contrats individuels.

La recherche de Marcel Mauss, dans cet essai, est de se demander comment se déroulaient les échanges dans les sociétés lorsque le marché n’existait pas, et donc d’identifier ce qui subsiste dans la société marchande de ce qui l’a précédé. En analysant notamment les pratiques de l’échange, telles que le potlatch, dans les sociétés primitives, il observe que « l’homme n’a pas toujours été un animal économique ». Dans les sociétés archaïques, les échanges et les relations sociales s’organisent selon la logique d’une triple obligation de donner, recevoir et rendre. Ainsi, on ne peut pas devenir une personne pleinement reconnue sans s’efforcer de prouver sa valeur en effectuant des dons, et inversement on ne peut pas refuser le don qui vous est fait, ni ne pas rendre les dons reçus (mais il faut le faire en rendant plus et plus tard).

Deux auteurs, Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy, vont redonner de l’actualité et prolonger la réflexion sur cette « économie du don », dans leur ouvrage « La révolution du don – Le management repensé » (2014) en tirant leçon des écrits des auteurs cités pour dire que nous inscrivons notre existence dans une logique de l’alliance (ou de la défiance), du don et du contre-don, de dettes et de créances.

Pour cela ils complètent la formulation de Mauss, en posant que le don fonctionne selon, non pas trois, mais quatre temps : demander, donner, recevoir et rendre, ajoutant ainsi cet élément de la demande aux trois autres étapes identifiées par Mauss. Et ils vont ainsi appliquer ces concepts à nos méthodes de management, pour les « repenser ». On peut relire tout ça encore aujourd’hui, c’est toujours d’actualité dans notre façon d’organiser l’entreprise et de faire fonctionner les relations humaines en interne, et aussi vis-à-vis de l’externe, clients ou fournisseurs et partenaires. Et même le faire découvrir ou redécouvrir aux managers et dirigeants en panne de fluidité et d’efficience dans leur entreprise.

Si ce sont des facteurs financiers, physiques ou techniques qui déterminent l’efficacité d’une organisation (capacité à obtenir des résultats), l’efficience (capacité à obtenir un maximum de résultat avec un minimum de ressources) relève de l’invisible et de l’impalpable, et dépend donc, selon l’analyse des auteurs, de la bonne circulation des dons effectués selon le rythme de demander, donner, recevoir et rendre. Et on comprend bien qu’une organisation qui fonctionne bien est celle qui est à la fois efficace et efficiente. Et ce qui compte pour l’efficience, c’est justement cet engagement dans l’action collective que les auteurs appellent « l’adonnement », c’est-à-dire le degré de passion et d’intérêt pour la tâche à accomplir.

Ainsi, une organisation efficiente sera celle qui favorise la coopération, en misant sur les relations informelles tissées entre les collaborateurs, où chacun aide l’autre, par des dons et des contre-dons, en dehors de considérations hiérarchiques ou de règles et de contrôles édictées par le haut. Je t’aide spontanément, je te donne de mon temps et de mon attention, et réciproquement. Ce sont ces mécanismes informels qui font fonctionner l’organisation.

Alors imaginons un manager ou dirigeant qui voudrait tout d’un coup apporter ses réformes et sa vision, pour tout réorganiser, changer les règles, délocaliser, relocaliser, regrouper, changer les structures de gouvernance, tout bien formaliser, sans se préoccuper de ces liens de dons et contre-dons informels (on en connaît sûrement de tels individus, non ?). Et bien, le risque sera de déstabiliser l’ensemble, d’isoler, et de casser les liens entre les collaborateurs. Car, bien sûr, on ne peut jamais tout mettre en règles et en procédures. Le travail réel ne ressemble jamais au travail prescrit. Ce sont les adaptations, les connivences et habitudes, le bon sens, des employés et collaborateurs entre eux qui font fonctionner les organisations. Une organisation qui serait réduite à une structure formelle de règles explicites serait vite paralysée. C’est ce que l’on appelle la grève du zèle. Lorsque les policiers contrôleurs appliquent un contrôle strict à la sortie de l’autoroute, pour vérifier les attestations après 18H00 post-couvre-feu, on l’a vu, c’est l’embouteillage sur 400 kms. On parlera de « manque de discernement ».

On comprend bien que ces organisations qui croient en « l’économie du don », qui favorisent le travail en équipe, l’autonomie et le plaisir au travail, et qui privilégient la régulation et l’autorégulation sur la règle, seront plus flexibles et meilleures à vivre.

Mais voilà, on n’enclenche pas  ce cycle «demander, donner, recevoir et rendre » aussi facilement que ça. Et pour que toute l’entreprise y participe, cela commence par le haut (on le sait, « le poisson pourrit par la tête »). Le livre d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy est un bon manuel pour détecter tout ce qu’il ne faut pas faire, et enclencher une « révolution du don » dans son entreprise ou son équipe.

Ainsi, demander, ce n’est pas exiger, comme le font ces managers qui croient que leurs collaborateurs comme des objets, de outils au service de leurs aspirations, ou un moyen de satisfaire une soif de pouvoir. Dans le don, demander, c’est entrer en relation et en confiance, car toute demande s’expose aussi à un refus.

Donner, dans la conception de Marcel Mauss, c’est entrer en relation, mais ce n’est pas écraser, comme le ferait celui qui est obsédé par une volonté immodérée d’être admiré, et qui donne en humiliant, en voulant dominer, et en refusant même de recevoir, car il cherche à maintenir sa dette pour garder sa proie captive. Mais il est tout aussi néfaste de ne pas savoir donner, comme ce manager qui veut montrer qu’il sait tout faire mieux que les autres et les collaborateurs, et qu’il a plus de choses à faire que tout le monde, car il est le seul à pouvoir sauver le monde. Inversement, le vrai don et un pari de confiance. Il y a don, et façon de donner. Ainsi, dans la relation entre le manager et ses collaborateurs, ce n’est pas toujours le montant de la prime accordée qui est perçue de manière profonde par le collaborateur, mais d’autres attentions et comportements qu’il gardera en mémoire longtemps, alors qu’il oubliera vite ces gratifications purement financières qui donnaient l’impression d’acheter son obligation.

Recevoir n’est pas si facile que ça en a l’air, car recevoir c’est accepter d’être en dette. Ceux qui ont peur d’avoir à rendre vont se montrer réticents à accepter les dons, préférant rester dans des échanges professionnels mesurés. Les petits cadeaux qu’on ramène de vacances pour ses collègues, les attentions personnelles (prendre des nouvelles du collègue, indépendamment de toute transaction liée au travail productif), tout ça est considéré comme inutile. Restons-en au travail, s’il te plaît. C’est comme ça que ce genre de personne va se méfier des gens qui veulent lui rendre service, leur faire des compliments, ou leur faire des cadeaux, de peur de se sentir acheté. Et si cette personne est votre manager, on imagine bien l’ambiance au travail. Inversement, ne pas savoir recevoir est aussi problématique. C’est ce que l’on apprend aux enfants : dire merci. Et pourtant, combien de collaborateurs ont parfois l’impression que leurs managers ne leur apportent pas assez de reconnaissance et de remerciements. Au point, dans certaines entreprises, de venir briser la créativité et l’engagement. Ce sont pourtant ces attentions qui font « circuler le don ». Quand nous débutons dans un métier, nous ne pouvons rendre tout de suite à celui qui nous a appris, qui ne le demande pas, car lui aussi a reçu d’autres mentors. Ces dons que l’on se transmet des uns aux autres font ce qui préserve la culture et l’œuvre commune de l’entreprise.

Rendre, c’est la dernière étape du « cycle du don », mais aussi le début d’un nouveau cycle dans les relations et les échanges. Car rendre, ce n’est pas solder et se sentir quitte, comme dans une négociation. Ceux qui attendent systématiquement une contrepartie à leurs dons entretiennent cette confusion. On pense aussi aux cadeaux qui sont faits aux clients, ou à ceux reçus des fournisseurs. Certaines entreprises décident même de les interdire. Autre situation, ce collaborateur à qui on demande de rester travailler plus tard, et qui l’accepte pour se montrer coopératif, va se voir de nouveau sollicité de nouvelles fois, et pourrait finir avec le sentiment de « se faire avoir ». Tout est affaire de dosage subtil et d’état d’esprit, l’objet étant de savoir « rendre de bon cœur », et donner du sens aux dons et contre-dons. C’est ce qui génère le niveau d’engagement, le degré de passion et d’intérêt au travail des collaborateurs.

On comprend que cette « révolution du don » demande un peu de travail, individuel et collectif. Comme le précisent les auteurs :

«  Le don est donc affaire d’esprit de finesse et non de géométrie. De tact et de doigté. D’incertitude mais aussi de confiance à la fois.

Celui qui aura compris à la fois toute l’incertitude et la puissance du don saura en retirer un bénéfice, et tous ses associés avec lui ».

Bref, le don ; ce n’est pas donné à tout le monde !

Qui est prêt à devenir « maussquetaire » ?


Un bon CoDir

CODIRLa revue RH&M organise chaque année une cérémonie de trophées des CoDir de l’année. CoDir, ça veut dire Comités de Direction, le top du top des entreprises, animés par le Président ou le Directeur Général.

Cette année, c’était la 12ème, et un festival de reconnaissance et d’autosatisfaction pour les dirigeants et dirigeantes des entreprises de toutes tailles, de plusieurs milliards d’euros de CA ou d’à peine cent millions.

C’est intéressant de valoriser les CoDir de cette façon, car on parle surtout des dirigeants, comme des Napoléon seuls face à l’adversité, visionnaires et stratèges, qui remercient en général tous les employés quand il s’agit de fêter une réussite, mais les CoDir sont oubliés.

Alors la question qui venait pour tous les lauréats, c’était forcément : C’est quoi un bon CoDir ?

Cette dirigeante qui a changé la quasi-intégralité du CoDir de l’entreprise où elle venait d’être nommée Directeur Général, a donné son secret : « Les membres du CoDir précédant mon arrivée étaient sûrement des personnes compétentes, mais j’avais besoin de personnes qui s’entendraient avec moi, et correspondraient à ce que, moi, je voulais conduire, et à mon style ».

Mais alors, avec un bon CoDir, que fait le dirigeant ? Doit-il être « au-dessus de la mêlée » ou se mêler des détails ?

Cette autre dirigeante lauréate a avoué avoir reçu cette leçon d’un de ses mentors, dans sa jeunesse, qui lui avait dit qu’il était important d’avoir le sens du détail pour justement prendre de la hauteur. Elle garde mémoire de cette leçon pour diriger un Groupe de plusieurs milliards d’euros de CA, dans 170 pays, avec un CoDir de 18 personnes (sic). Elle le traduit en allant se confronter aussi souvent que nécessaire au « terrain », c’est-à-dire le client (qui peut représenter des commandes gigantesques), les opérations, le employés de première ligne.

Autre question : Comment ça fonctionne un CoDir ?

Les dirigeants lauréats nous ont tous parlé de ces réunions, appelées « séminaires » quand elles durent plusieurs jours (au moins deux), où on se lâche un peu (« mais en restant cadrés sur un agenda et une forme sérieux »). Avec la fin de l’année, certains vont faire un « Secret Santa » avec le CoDir, d’autres un karaoké (« un des membres de mon CoDir chante très bien ; il nous fait la même chanson tous les ans »).

L’un des dirigeants a même institué un rituel où tous les membres du CoDir, venant du monde entier, se réunissent physiquement (« pas de visio ! ») pour vraiment échanger, tous les mois, pendant deux jours.

Mais peut on tout traiter avec un CoDir, ou d’autres structures sont-elles à imaginer ?

Un dirigeant nous a révélé qu’il a institué un système de comités ad hoc, selon les sujets à traiter, composés de membres de CoDir mais aussi d’autres collaborateurs, avec une mission précise, chaque comité s’arrêtant quand le sujet est terminé, pour faire place à d’autres sur un nouveau sujet. C’est ce qu’il appelle « l’agilité ».

L’innovation et la performance, c’est aussi savoir choisir la structure de décision, et l’organisation des Codir.

Et puis, une question qui n'a pas  été posée : Mais a-t-on encore besoin de CoDir pour diriger les entreprises ?

C'est pour les trophées des "Non-CoDir"...


Rencontre avec une combattante

GuerriereOn se souvient encore, au moment de la bataille de Veolia pour réaliser une OPA sur Suez, des déclarations de son PDG, Antoine Frérot, annonçant aux journalistes, en novembre 2020, que son objectif était de « construire un grand champion français de la transition écologique, et cela passe par un mariage plein et entier entre Suez et Veolia ».

Mais voilà, la Commission de la Concurrence est passée par là, et Suez n’a pas pu être absorbé complètement, mais seulement à hauteur de 30% de ses activités, et ce qu’on a appelé « le nouveau Suez » est reparti au combat avec une nouvelle PDG, Sabrina Soussan.

C’est cette combattante, nommée en février 2022, que je recevais mercredi pour une conférence avec PMP au collège des Bernardins. Une vraie rencontre. Soussan4

Elle est revenue en France après vingt ans dans des postes de management à l’international, notamment chez Siemens, en Allemagne et en Australie. Elle n’a pu éviter de faire part de son étonnement, venant d’entreprises à culture plus anglo-saxonne, face aux mœurs françaises : on lui a demandé quelle école elle avait faite, tout était fait en français dans les instances de direction, les Directeurs des pays étaient pour la plupart des français en expatriation qui y passaient trois ans.

Elle n’a pas perdu de temps pour changer tout ça, nommant des Directeurs locaux dans les pays, et renouvelant le Comité Direction (les précédents étant pour la plupart partis chez Veolia ou partis de l’entreprise) : une petite équipe de huit personnes, dont deux femmes, et plusieurs bi-nationaux (comme elle), ou ayant eu une carrière à l’International.

Car Suez, avec ses neuf milliards de chiffre d’affaires, et 40.000 collaborateurs (dont 80% de non-cadres, opérationnels et ouvriers sur le terrain dans des métiers de proximité parfois difficiles de ripeurs – qui ramassent les poubelles – ou de tris de déchets par exemple) est une entreprise internationale, présente dans quarante pays, comme la Chine ou l’Australie. Maintenant, les Comités de Direction s’y font en anglais.

Ce Nouveau Suez, c’est aussi celui qui a quitté la Bourse, pour être maintenant détenue par des investisseurs ( le fond français Meridiam, le fond américain GIP et la Caisse des Dépôts) qui soutiennent une politique de moyen et long terme dans les investissements, et qui se sont engagés pour rester actionnaires, pendant 25 ans pour Meridiam, 10 ans pour GIP et la CDC. Ceci se manifeste, nous dit Sabrina Soussan, dans les discussions au Conseil d’Administration pour challenger les projets. Un projet rentable qui ne serait pas en ligne avec la politique d’investissement long terme a peu de chances de passer facilement. Plus compliqué pour les projets qui seraient conformes à cette stratégie long terme mais non rentables : peu de chances qu’ils soient présentés.

Mais l’actionnariat ce sont aussi les salariés : Sabrina Soussan nous a rappelé que le plan d’actionnariat salarié, qui oblige à bloquer le cash pendant cinq ans, a été souscrit par 3% des salariés, avec l’objectif, lui aussi ambitieux, de le passer à 10% d’ici cinq ans.

Autre combat de cette combattante, que nous avons abordé, la diversité et l’inclusion. Soussan5

Sabrina Soussan croit en la diversité, qui, pour elle, ne se résume pas à la diversité hommes – femmes, mais concerne la diversité de pensée, d’environnement et d’intelligence. C’est aussi cette diversité qui est le vecteur de l’innovation, qui joue un rôle important, par les technologies, dans le développement des métiers de Suez dans l’eau et les déchets, comme tout ce qui permet la détection et la prévention des fuites, ou encore le dessalement de l’eau de mer, réinjectée dans la consommation d’eau dans des zones géographiques qui manquent d’eau.

Pour les femmes parmi les managers, qui représentent 34%, elle veut les passer à 40%.

Elle est particulièrement attentive au TOP 250, qu’elle a trouvé à son arrivée avec 90% de français. Elle veut y injecter la diversité de culture et d’international qui lui tiennent à cœur.

Même chose pour les plans de succession, où elle réclame au moins un candidat « diverse » à chaque fois.

En complément de la politique de diversité, l’inclusion est aussi un domaine en développement, et qui l’était déjà avant son arrivée, mais qu’elle encourage. On ne sait pas forcément que Suez dispose d’une Fondation pour fournir l’accès à l’eau et aux services essentiels dans les pays en développement. Et que l’entreprise a créé une ONG, Aquassistance,  qui comprend des salariés et retraités de SUEZ, pour apporter bénévolement des compétences et du matériel aux populations vulnérables (eau, assainissement, gestion des déchets) dans les pays en développement, mais aussi en France, auprès des squats et bidonvilles.

Cette innovation sociale, c’est aussi le ferment d’une fierté de travailler pour Suez, y compris pour les collaborateurs ouvriers de terrain, qui sont aussi moins connectés, et pour lesquels elle a relancé un journal d’entreprise en format papier.

Oui, on sentait bien que le Suez de Sabrina Soussan, dont elle nous a fait un bel éloge, plein d’optimisme, avait envie d’être ce « Nouveau Suez » et que la conquête, ou reconquête, et l’ambition de voir loin, et d’agir, poussées par l’innovation et l’innovation sociale, ne faisaient que commencer. Les visions d’Antoine Frérot, qui a quitté Veolia depuis, sont bien oubliées.

Et la concurrence sur les marchés reprend ses droits.

Que le meilleur gagne, et bon vent à Sabrina Soussan.

Crédit photos : Serge Loyauté Peduzzi


Lien libidinal

LiensPour analyser les organisations et le lien des individus à leur entreprise, la sociologie peut aussi recourir à la psychanalyse, et en appeler à Freud.

C’est ce que fait Philippe Bernoux, dans son ouvrage référence, « La sociologie des organisations ».

Car Freud s’est en effet intéressé aussi aux organisations. La relation, objet premier de la psychanalyse, peut être étendue comme modèle au domaine de la société et des organisations.

Et notre lien avec les autres passe par une forme d’attachement ( identification, amour, solidarité, hostilité), et tout lien, selon Freud, est un lien libidinal, c’est-à-dire un investissement affectif qui fait jouer les émotions. Et ce sont ces investissements affectifs qui font qu’un groupe, une équipe, existe.

Ce n’est pas le travail ou le projet qui crée le groupe, mais bien ce lien libidinal entre un individu, son supérieur, ses pairs. Et faute de ce lien, les organisations seraient menacées de perdre leur force et de disparaître. C’est ce qu’on appelle dans les relations entre associés l’affectio societatis, mais la psychanalyse y voit une condition pour tout groupe ou communauté. Ce qui permet la création et la permanence des liens dans un groupe n’est autre, en fait, que l’amour, grâce auquel le groupe doit sa cohésion. C’est cet amour qui lie les individus au père (le chef) et aux frères (les égaux). Et l’on pourrait y ajouter, pourquoi pas, les clients, les fournisseurs, les partenaires, les consultants. Toute une filière de liens libidinaux.

C’est donc la nécessité de ce lien libidinal qui va structurer un groupe dans le fonctionnement de l’organisation.

Et l’on va considérer que la bureaucratie qui aboutirait à une forme de refus de la relation face à face (avec des process de travail qui nous transforment en robots sans affects) provoquerait une rupture de la relation au père, le chef pouvant être considéré comme un substitut de celui-ci.

On pourrait d’ailleurs aussi se demander si cette habitude que l’on a prise de réunions en Teams ou Zoom, et de ne plus trouver de goût aux réunions physiques (« à quoi sert de se réunir si on peut le faire en visio ? » m’a-t-on dit récemment), ne va pas affaiblir ce lien libidinal qui fait la sève de l’entreprise, et donc la capacité créative de nos entreprises.

Mais la vision d’une société fondée sur l’amour du père et l’égalité des frères n’est toutefois pas celle de Freud. Deux notions viennent s’ajouter pour poursuivre notre analyse psychanalytique de l’organisation et des groupes qui la constituent.

Celle de l’ambiguïté de la figure du chef.

Le chef, comme le père, est celui qui séduit les fils, mais aussi une figure menaçante, agent de la castration, toujours susceptible d’abuser de son pouvoir. Les fils ne pourront alors conquérir leur autonomie qu’en se révoltant, et en désirant le meurtre du père. D’où l’ambiguïté de la notion de pouvoir dans l’entreprise.

Autre sujet, celui de l’altérité.

Le moi, selon Freud, ne se construit que par la reconnaissance de l’autre. Mais cette différenciation peut alors rompre l’égalité des frères et leur communauté. Et donc la communauté est en permanence menacée par l’altérité, l’expression de cette différence. Pour rester soi-même il faut être différent, mais être différent c’est aussi s’opposer, et risquer de briser la communauté par l’exercice d’une pulsion de destruction.


Comme le dit Freud dans « Malaise dans la civilisation » : « L’homme est en effet tenté de satisfaire son besoin d’agression aux dépens de son prochain, d’exploiter son travail sans dédommagement, de l’utiliser sexuellement sans son consentement, de s’approprier ses biens, de l’humilier, de lui infliger des souffrances, de le martyriser et de le tuer ». Et il faut donc défendre la civilisation contre cette pulsion des individus.

Pour éviter cela dans les organisations et les communautés de l’entreprise, la solution est de renforcer la cohésion du groupe en mettant l’accent sur ce lien libidinal, et d’empêcher l’agressivité de s’exprimer entre les membres du groupe. Tout l’enjeu est de permettre la différence et l’altérité tout en gardant l’unité, et donc de respecter les différences. Tout ça s'est d'ailleurs compliqué aujourd'hui avec les mouvements woke, où il faut faire attention à toutes les différences et éviter les impairs au risque de se faire accusé de sexiste ou raciste, entre autres. La cohésion et l'unité demandent un vrai savoir-faire.

Ce que nous permet de comprendre cette approche psychanalytique de la sociologie des organisations, c’est bien l’importance de ce qu’on appelle le lien social, qui se manifeste dans la libre expression du lien libidinal freudien, et l’unité dans le respect des différences, pour éviter la pensée unique du chef qui abuse de son pouvoir.

Et peut-être faire vivre ce lien dans les rencontres et échanges réels et physiques, que Zoom et Teams ne permettent pas aussi bien.


Réussir, et après?

SuccesDans l’entreprise, surtout les grandes, mais aussi les autres, la réussite consiste à gravir les échelons, à être nommé à des postes de plus en plus élevés dans la hiérarchie, toujours pyramidale, de l’entreprise. Certains salariés passent leur vie à ce jeu, jusqu’à atteindre les sommets, et à se demander ensuite ce qu’ils vont faire de leur vie.

Mais cette « réussite » acquise échelon par échelon, c’est aussi le meilleur moyen d’ancrer des croyances qui peuvent, justement, empêcher d’aller plus loin. C’est le sujet du livre, et la spécialité de la pratique professionnelle de Marshall Goldsmith, expert coach en leaders qui ont réussi, pour les aider à aller plus loin, ce qu’il appelle « de la réussite à l’excellence ». Et il permet de comprendre pourquoi certains n’arriveront jamais à se sortir de cette « réussite » sans capacité à aller au-delà. Parce qu'il le dit dans le titre le l'édition originale en anglais : " What got you here won't get you there".

Ces croyances sont au nombre de quatre, et il est facile de les observer tous les jours dans les comportements autour de nous, ou en nous-mêmes, si nous sommes concernés par cette griserie de la réussite.

Première croyance : J’ai réussi

Comment ne pas croire que la réussite n’est due qu’à l’habileté et au talent de celui qui a réussi. D’où leur croyance intime qu’il possède les talents et habiletés qui en font un gagnant qui va continuer à gagner. Cela se remarque facilement dans les histoires qu’il aime bien raconter : celles de ses réussites, des contrats qu’il a gagnés, de grandes réalisations. Même lorsqu’il nous parle des réussites collectives d’une équipe, il garde cette conviction que sa contribution était quand même plus significative que ne pourraient le laisser entendre les faits.

Cette croyance n’est pas si négative ; elle peut nous donner envie de prendre des risques, d’entreprendre. Mais elle peut aussi être un obstacle lorsqu’elle conduit certains à se comparer systématiquement aux autres en, comme le dit Marshall Goldsmith, « faisant pencher la balance en leur faveur ».

Deuxième croyance : Je peux réussir

C’est la conséquence logique de la croyance précédente.

« C’est une autre façon de dire : Je suis certain que je peux réussir ».

C’est la manie des gens qui ont connu le succès de croire qu’ils ont en eux la capacité de toujours réussir, que grâce à leurs talents ou leurs ressources intellectuelles, ils peuvent toujours faire basculer une situation en leur faveur. Leur croyance, c’est que le succès est un « gain » résultant de leur habileté, même lorsque ce n’est pas le cas, et qu’il y a toujours un lien entre ce qu’ils ont accompli et la position qu’ils occupent, même si rien ne démontre ce lien.

L’erreur dans ce type de croyance c’est «Je réussis. J’adopte tel comportement. Donc je réussis à cause de ce comportement ! ». Alors que c’est peut-être l’inverse : ils réussissent parfois en dépit de ce comportement. Pas facile, alors, de les faire changer de comportement.

Troisième croyance : Je réussirai

« C’est une façon de dire : J’ai la motivation qu’il faut pour réussir ».

« Si j’ai réussi fait référence au passé, et je peux réussir au présent, alors je réussirai fait référence à l’avenir ».

C’est cet optimisme inébranlable qui persuade que le succès est un dû à celui qui a réussi.

Mais le revers de la médaille, c’est de mettre la pression sur ses collaborateurs, en leur faisant faire des promesses, ou fixer des objectifs, que même les plus dévoués n’arriveront pas à tenir. Cette attitude systématique peut même aller jusqu’à un surmenage des effectifs, et une équipe qui s’affaiblit, obtenant de moins en moins de résultats.

Quatrième croyance : Je choisis de réussir

C’est la croyance qui fait croire aux gens qui réussissent que ce qu’ils font résulte d’un choix personnel.

Le risque, ici, est ce qu’on appelle la « dissonance cognitive » et que Marshall Goldsmith décrit ainsi :

«  C’est l’écart entre ce que nous croyons dans notre esprit et ce que nous vivons ou voyons dans la réalité. Plus nous voulons croire que quelque chose est vrai, moins il est probable que nous acceptions de croire que le contraire est vrai, même lorsque tout prouve que nous avons tort ».

On comprend, à lire Marshall Goldsmith, que ces quatre croyances cumulées peuvent faire de nous une personne moyennement, voire pas du tout, appréciée de ses collaborateurs et de son entourage.

Et comme ces croyances sont bien ancrées, il est très difficile d’en faire changer. D’où cette grande difficulté de passer de la réussite à l’excellence, c’est-à-dire de devenir un leader entraînant pour les autres, capable de développer l’intelligence collective et la puissance des équipes.

Marshall Goldsmith a recensé les vingt habitudes, les mauvaises habitudes, qui sont celles des gens qui ont réussi, et qui les empêchent d’aller plus loin. Toutes ces habitudes ne sont pas réunies dans une même personne, et certaines sont moins néfastes que les autres, tout est question de dosage. Mais toutes concernent des problèmes interpersonnels qui peuvent être agaçants en milieu professionnel, et peuvent ruiner notre réputation. Ce sont tous ces problèmes qui, malgré la « réussite », empêchent d’être admirés et aimés, et peuvent décourager les autres. Ce sont les habitudes qui rendent bien solitaires ces personnes qui ont réussi, et se retrouvent entourés de collaborateurs et relations qui ne les supportent pas.

Toutes ces habitudes tournent autour de l’information et de l’émotion.

L’information : celle que l’on garde pour soi, ou le genre de remarques pour doucher les propositions des autres, comme « ça ne marchera pas », « je le savais déjà », commencer ses phrases systématiquement par « Non », « Mais » ou « Cependant », vouloir toujours en rajouter (« c’est une bonne idée, mais ce serait mieux si tu… »). Toutes ces habitudes qui, nous croyant plus intelligent que tout le monde, nous font toujours en rajouter et répondre, pour étaler notre intelligence. Nous pouvons croire que cela permet d’éduquer les autres, de les inspirer, alors que cela provoque au contraire les frustrations et le découragement.

L’émotion : ce sont ces habitudes qui nous font mettre en colère un peu trop souvent, qui nous font omettre d’exprimer notre reconnaissance ou de dire simplement « Merci », qui nous font revendiquer des honneurs que nous ne méritons pas vraiment, qui nous font refuser d’exprimer des regrets.

Les conseils de Marshall Goldsmith pour se sortir de ces habitudes ont l’air simples : Il suffit, avant de s’exprimer, et lorsque nous partageons de l’information ou de l’émotion, de nous demander si elle est appropriée et si elle est bien dosée.

A tous ceux qui ont réussi, et qui traînent ces mauvaises habitudes, parfois même sans s’en rendre compte, qui les empêchent d’aller plus loin, l’auteur adresse un message d’espoir :

« Vous êtes ici.

Vous pouvez choisir votre destination.

Le voyage commence maintenant. »


Coups de gueule

FEUAALa colère n’a pas bonne réputation. Il en est une nouvelle victime, mise en évidence par Le Figaro de lundi 9/01 sous la plume de François-Xavier Bourmaud.

Lui, c’est bien sûr Emmanuel Macron, qui, dans la salle des fêtes de l’Elysée, à l’occasion d’une réception avec les boulangers pour la galette, a eu un petit moment de colère (pas vraiment une grosse colère quand même) en proférant : « Moi, j’en ai ras le bol des numéros verts dans tous les sens ». Une colère plus dans les mots que dans le ton de la voix qui est resté raisonnable.

Mais c’est l’occasion pour François-Xavier Bourmaud de rappeler que, en ce moment, Emmanuel Macron se met souvent en colère en Conseil des Ministres, le journaliste appelle ça « la stratégie de la colère ». Il cite anonymement un membre du gouvernement qui parle de « Conseil des ministres format « coup de gueule ».

Pour François-Xavier Bourmaud, c’est une manière de dire qu’il y a peut-être des ratés dans l’action du gouvernement, mais qu’il n’en est pas le coupable. Les coupables, ce sont ces ministres. Il cite une anecdote : Lors du Conseil des ministres de rentrée, Emmanuel Macron pousse un nouveau « coup de gueule » : « Mettez-vous du côté des gens ! Arrêtez de raisonner en moyennes ». Mais voilà que Bruno Le Maire déclare deux jours plus tard, en rendant compte des discussions avec les fournisseurs d’énergie, « Ils ont accepté de garantir à toutes les TPE qu’elles ne paieront pas plus de 280 euros le MWh en moyenne en 2023 ». Aïe ! Comme le remarque perfidement le journaliste, « Il n’avait pas dû bien écouter le chef de l’Etat », pour en conclure que, « le problème avec les coups de gueule, c’est qu’à force de se répéter, on finit par ne plus les entendre ».

Pourtant, on dit aussi qu’il y a des colères saines, et qu’il vaut mieux un bon « coup de gueule » que de garder sa rancœur pour soi sans la manifester, ou, pire, d'éviter tout débat pour fuir le conflit.

François-Xavier Bourmaud a quand même trouvé un conseiller du Président satisfait (ou un peu lèche-bottes) : «S’il y a parfois des coups de gueule, le président agit surtout en chef d’équipe ».

Et même un ministre (toujours en off) : « Il a raison de s’énerver. Cela montre qu’il n’est pas déconnecté, qu’il n’a pas la tête à autre chose que de réussir son mandat ».

L’experte qui intervient souvent sur le sujet, c’est Sophie Galabru, qui est l’auteur de « Le visage de nos colères ». Elle est encore interrogée ICI et ICI.

Pour elle, « refouler sa colère au profit de la docilité et du silence mène à une violence bien plus grande, parfois jusqu’au burn-out ».

Dans un monde du business où « le management est devenu une injonction à la joie », cette défense de la colère et des coups de gueule tranche un peu. Car, en général, la colère est plutôt accusée d’être négative et dangereuse, et même de parasiter l’énergie et la cohésion d’un groupe managé par la colère. Et ce serait plutôt la joie qui favoriserait la créativité et la productivité. Alors que Sophie Galabru considère que la colère nourrit aussi la créativité et l’énergie. La violence n’est pas dans la colère, mais dans une tentative qui voudrait essayer « d’étouffer le débat, de retirer à l’autre la chance de s’exprimer ».

Pour l’auteur, il y a des bonnes et des mauvaises colères. La mauvaise, c’est celle qui bascule dans l’agressivité. La bonne, c’est celle qui favorise la pluralité des points de vue, l’écoute de l’autre, et le conflit d’idées saines.

Avec la réforme des retraites et tous ceux qui n’ont pas l’air d’en vouloir, on va pouvoir tester, probablement, l’expression des coups de gueule et des colères « saines », ou pas.

Cette histoire de colère saine, cela rappelle aussi cette sortie lors d’un débat :

 


Bureaucratie, es-tu là ?

Bureaucratie22Il me parle du fonctionnement de son entreprise, et m’évoque «les objectifs aberrants qui viennent d’en haut », tout ce qui fait que « l’on s’éloigne de la réalité du terrain », et « toutes ces strates hiérarchiques qui empêchent les messages de circuler ».

C’est un phénomène dont parlait déjà Michel Crozier en 1963, le « phénomène bureaucratique ».

Et ce terme de « bureaucratie » y a acquis un sens péjoratif.

Pourtant, cela n’a pas commencé comme ça.

Max Weber, au début du XXème siècle, identifiait la bureaucratie comme un « type idéal » démontrant à la perfection l’efficacité des organisations rationnelles modernes, grâce à la standardisation et à l’organisation scientifique du travail.

Et puis cette forme d’organisation du travail a révélé sa rigidité, et donc son incapacité à s’adapter au monde moderne, même en 1963.

Et pourtant des signes de cette forme d’organisation bureaucratique subsiste encore parfois.

Rien de tel pour identifier les travers bureaucratiques qui peuvent affecter nos entreprises et organisations que de relire Michel Crozier qui avait parfaitement identifié les traits essentiels de l’organisation bureaucratique.

L’organisation bureaucratique rigide, c’est celle « qui n’arrive pas à se corriger de ses erreurs ».

Michel Crozier distingue quatre traits essentiels.

L’étendue du développement des règles impersonnelles : Ce sont les règles fixées par le haut, qui s’imposent à tous, pensées par les personnes loin du terrain. Rien n’est laissé à l’initiative individuelle.

La centralisation des décisions : Le pouvoir de décision se situe aux endroits où l’on donnera la préférence à la stabilité du système interne « politique » sur les buts fonctionnels de l’organisation. Afin de sauvegarder les relations d’impersonnalité il est indispensable que les décisions qui n’ont pas été éliminées par l’établissement de règles impersonnelles soient prises à un niveau où ceux qui vont en avoir la responsabilité soient à l’abri des pressions trop personnelles de ceux qui seront affectés par ces décisions.

Si la pression en faveur de l’impersonnalité est forte, cette tendance à la centralisation est irrésistible. Elle se traduira par une priorité donnée aux problèmes « politiques » internes (lutte contre la favoritisme, rattachements des postes à tel ou tel) par rapport aux problèmes d’adaptation à l’environnement qui demanderaient que les décisions soient prises à un niveau où l’on connaisse mieux ses particularités et son évolution. La centralisation est donc le second moyen d’éliminer l’arbitraire, le pouvoir discrétionnaire de l’être humain au sein d’une organisation. D’où la grande rigidité : Ceux qui décident ne connaissent pas directement les problèmes qu’ils ont à trancher ; ceux qui sont sur le terrain et connaissent les problèmes n’ont pas les pouvoirs nécessaires pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les innovations devenues indispensables.

L’isolement de chaque catégorie hiérarchique : L’organisation bureaucratique va se trouver composée d’une série de strates superposées, communiquant très peu entre elles.

Puisqu’il doit y avoir toujours égalité entre les membres de la même strate, les conflits à l’intérieur de la strate vont être remplacés par des conflits entre strates.

L’isolement de chaque strate lui permet de contrôler complètement ce qui est de son domaine et d’ignorer les buts généraux de l’organisation. Et même, pour obtenir le meilleur résultat possible dans sa négociation avec le reste d l’organisation une strate doit prétendre que sa fonction particulière constitue une fin en soi.

Le développement de relations de pouvoir parallèles : Quels que soient les efforts déployés, il est impossible d’éliminer toutes les sources d’incertitude à l’intérieur d’une organisation en multipliant les règles impersonnelles et en développant la centralisation. Autour des zones d’incertitude qui subsistent, des relations de pouvoir parallèles vont se développer, et avec elles, des phénomènes de dépendance et des conflits.

Cette organisation bureaucratique rencontre des problèmes face au changement.

Un système d’organisation dont la principale caractéristique est la rigidité ne peut naturellement pas s’adapter facilement au changement et tendra à résister à toute transformation.

Et pourtant le changement est permanent, mais les agents de l’organisation qui sont conscients de la nécessité des transformations ne peuvent en avoir l’initiative, car l’organisation bureaucratique s’arrange pour éloigner les centres de décision des difficiles contacts avec les problèmes concrets, surtout lorsqu’il s’agit de problèmes d’ordre humain. Les décisions concernant le moindre changement sont généralement prises au sommet.

Un système d’organisation bureaucratique ne cède au changement que quand il a engendré des dysfonctions vraiment graves et qu’il lui est impossible d’y faire face.

Dans un système bureaucratique le changement doit s’opérer de haut en bas et doit être universel, c’est-à-dire affecter l’ensemble de l’organisation en bloc.

C’est à cause des longs délais nécessaires, de l’ampleur qu’il doit revêtir et à cause de la résistance qu’il doit surmonter que le changement constitue pour un système d’organisation bureaucratique une crise qui ne peut manquer d’être profondément ressentie par tous les participants.

La crise est le seul moyen de parvenir à opérer les ajustements nécessaires et joue donc un rôle essentiel dans le développement même du système qu’elle seule peut rendre possible et, indirectement même, dans la croissance de l’impersonnalité et de la centralisation.

Bien sûr, les signes de l’organisation bureaucratique commencent par le haut, selon l’adage connu (certains y voient une origine chinoise, d’autres évoquent Erasme) : «Le poisson pourrit par la tête ». Car, comme le dit Michel Crozier « Nous rejetons trop facilement nos difficultés sur des épouvantails, comme le progrès, la technique, la bureaucratie. Ce ne sont pas les techniques ou les formes d’organisation qui sont coupables. Ce sont les hommes qui, consciemment ou inconsciemment, participent à leur élaboration ».

Alors, passer une journée avec le Comité de Direction d’une organisation qui veut se soigner de ces travers, c’est parler d’ « agilité », d’ouverture, de ce qui permettra de libérer les initiatives, de la meilleure façon de se libérer de la paralysie des process, de comment développer la prise d’initiatives à tous les niveaux. On a envie d’initiatives d’ « intelligence collective ». Cela commence par libérer la parole et mieux nous écouter dans ce Comité de Direction, à parler un peu plus du futur et un peu moins de nos « routines ».

Et puis, forcément, on va évoquer la confiance, la prise de risques, le courage.

Car ce qui nous rend bureaucratiques, c’est aussi la peur ; cette peur d’affronter les autres, de trop s’exposer car, oui, la bureaucratie, c’est un environnement qui a ses avantages pour l’individu, qui évite les conflits et permet de se protéger derrière les règles.

Pour se libérer du phénomène bureaucratique, on peut relire Michel Crozier, et transformer notre prise de conscience en confiance et en courage.

Joli programme, non ?


Vanité de cadeau

CadeaumacronPour remercier un conférencier intervenant dans un de vos évènements, pour honorer une visite, pour ne pas arriver les mains vides, on apporte un cadeau. Un cadeau que l’on essaye forcément de personnaliser en l’adaptant à la personnalité de celui ou celle qui va le recevoir. Pas toujours facile de choisir et d’offrir.

Alors, quand on est chef d’Etat et que l’on est reçu par le pape en personne, c’est forcément encore plus compliqué.

L’anecdote est rapportée par Corinne Lhaïk dans son ouvrage « Président cambrioleur » (2020). Elle en dit beaucoup sur ces protocoles de cadeaux et aussi sur celui qui offre le cadeau, le président Emmanuel Macron lui-même. Il y a quelque chose de monarchique dans cette anecdote, comme il y en a parfois dans les postures de certains dirigeants d’entreprises. Et elle est savoureuse.

La visite du président au pape est programmée le 26 juin 2018. Pour les cadeaux, c’est l’ambassade de France sur place, dans cette magnifique Villa Bonaparte, qui prépare tout ça. Lors de sa visite François Hollande avait offert un livre sur les cathédrales. Mais à quatre jours de la visite l’ambassadeur reçoit un appel du conseiller diplomatique du président qui lui indique que le président voudrait que l’on offre « Le journal d’un curé de campagne » de Georges Bernanos. Bien sûr, le président ne veut pas offrir le livre de poche du roman, mais une édition originale…en italien.

Et Corinne Lhaïk, bien renseignée nous raconte ces quatre jours intenses pour retrouver cette édition originale du « journal d’un curé de campagne ».

Un vrai thriller.

Le héros, désigné par l’ambassadeur, c’est le conseiller culturel de l’ambassade, Olivier Jacquot.

Première étape : les caves de la villa Bonaparte : Pas de Bernanos.

Il réveille alors un bouquiniste du coin, en toute discrétion, car il ne faut surtout pas dire que le cadeau est destiné au pape. Le bouquiniste révèle que l’édition originale en italien date de 1946 (l’original en français date de 1936). Il n’y a que deux endroits où peut se trouver cette édition : A Pérouse, et en Campanie.

Le lendemain le conseiller prend donc le train (il reste trois jours) pour Pérouse. Il tombe sur la boutique, mais pas de Bernanos.

Il appelle alors l’ambassade, et l’ambassadeur rappelle le conseiller diplomatique du président pour tenter un plan B : Et si on offrait un truc qui s’apparente à l’édition originale. Réponse du conseiller diplomatique, en bon serviteur du président (monarque ?) : « Je crois que tu n’as pas compris ».

Alors, il reste deux jours et notre conseiller se précipite maintenant vers la Campanie, à Mandragone. Le temps de prendre un taxi pour se rendre à l’adresse qui lui a été indiquée. Dans l’une des baraques de chantier d’un vaste dépôt de vieux bouquins et papiers, on retrouve… » Le journal d’un curé de campagne » édition 1946. L’Elysée a débloqué un budget de 1.500€.  Olivier Jacquot est tout heureux de payer. « C’est combien ? ». Il sort un billet de 50€. Mais le vendeur lui dit « Non, c’est 3,50€ ». Il prend alors les 5€ et rend la monnaie.

La visite d’Emmanuel Macron a donc lieu le lendemain.

Il faut vite rentrer à Rome et trouver un relieur chic pour mettre le livre en état.

Le jour J, le livre est récupéré à 9H30, et arrive un quart d’heure plus tard à la préfecture de la maison pontificale.

Mission accomplie.

Finalement voilà un cadeau qui fera impression (sûr ?) sans avoir coûté bien cher, à part tous ces déplacements de notre conseiller dévoué.

C’est quand même cool d’être le Roi président, non ?

On comprend qu’ils soient onze à briguer le job en 2022.

Il reste une inconnue : le pape a-t-il lu le « journal d’un curé de campagne » ?

Et Emmanuel Macron ?

Cela rappelle « L’ecclésiaste » : « Vanité des vanités tout est vanité ! ».

Relisez le "journal d'un curé de campagne" mais aussi lisez Corinne Lhaïk, qui vient de publier une suite à ces portraits d'Emmanuel Macron, " La nuit tombe deux fois".


Les vieux chefs sont-ils devenus ringards ?

Chef3Pas facile d’être chef en ce moment. Pas chef étoilé de restaurant, quoique, mais chef d’entreprise, chef d'équipe, et même chef de famille. C’est Thierry Marx, chef étoilé justement, qui avouait dans Les Echos la semaine dernière que son coach l’avait « secoué » : « Il m’a dit tout de go que j’étais un bon artisan, mais un mauvais manager. Il m’a parlé différemment de cuisine ». Il a ainsi compris que « savoir faire sans savoir faire faire ne sert à rien ». Il a pris des cours de management qui l’ont fait « basculer dans la position de chef ».

Au-delà de la posture de chef, et de la justification de son rôle (on dit de moins en moins chef, on préfère « manager », ou mieux encore, « être en responsabilité » !), ce qui semble en crise, c’est l’autorité elle-même.

C’est l’objet du livre de deux auteurs réunis pour décortiquer le sujet, Patrice Huerre et Philippe Petitfrère, « L’autorité en question – Nouveau monde, nouveaux chefs ». L’un est pédopsychiatre, son terrain de jeu ce sont les problèmes des adolescents, et des parents, avec l’autorité. L’autre est un routier de la direction d’entreprises et consultant en management, son terrain de jeu, c’est l’entreprise à transformer et à rendre plus performante. Leur association pour ce livre est originale, car elle leur permet de comparer le monde des adolescents rebelles à l’autorité à la maison et à l’école, et les difficultés d’être chef dans les entreprises, avec des collaborateurs ayant les mêmes symptômes que les adolescents. Ils y voient même une continuité évidente : c’est parce que les adolescents ont ces problèmes qu’ils ont du mal avec les chefs quand ils arrivent plus tard dans les entreprises.

Mais quels sont ces problèmes alors ?

Le diagnostic , c’est que les mécanismes d’autorité que nous avons connus par le passé, et qui sont encore la références des « vieux », parents comme managers et dirigeants, ne sont plus adaptés à l’époque. Et donc qu’à force de fabriquer des chefs de plus en plus inadaptés aux évolutions très rapides de nos sociétés, ceux qui en dépendent le supportent de moins en moins, dans l’entreprise, dans la société, à la maison.

Ce que constate le psychiatre avec ses adolescents dans son cabinet, c’est que cette génération est entraînée à ce que le chef de famille soit l’enfant : Les désirs de l’enfant sont des ordres. Son bonheur est espéré et attendu. « Où irons-nous en vacances cet été ? A la campagne, à la montagne, ou à la mer ? Dis-nous ce qui te ferait plaisir, mon chéri ». Pareil à table pour le déjeuner : « Dis-moi ce que tu préfères ». Ce qui n’empêche pas les parents de se plaindre que les jeunes ne respectent plus l’autorité et sont tyranniques face à des parents impuissants et débordés.

Forcément quand ces jeunes arrivent à l’école, ils sont tout étonnés que l’on ne les traite pas comme à la maison. Le psychiatre a sa dose de vécu : « Mon prof de maths me harcèle sous prétexte que je ne viens pas à tous ses cours. Mais il me gonfle ! Pour qui il se prend ? C’est quand même pas lui qui va décider de ma vie ! Si ça continue, je vais plus y aller du tout ». Et pour répondre à un professeur qui lui demanderait de se taire durant le cours : « Vous n’avez pas à me donner des ordres ».

Et ça continue dans l’entreprise : « Ah, non je ne peux pas rester à la réunion de ce soir pour préparer le rendez-vous important de demain, car j’ai mon cours de yoga ». La vie personnelle, ça compte, non ? Qui sont ces chefs qui ne le comprennent pas ?

Et puis les auteurs tendent l’oreille sur les ronds-points des gilets jaunes : « Ce n’est pas parce qu’il a été élu qu’il doit pas démissionner : on n’en veut plus. Un point c’est tout. Qu’il dégage ! ».

En bref, le rapport à l’autorité est l’objet d’une contestation générale qui va des enfants aux électeurs, en passant par les salariés.

Et les chefs qui ont de plus en plus de mal à s’affirmer en tant que tels s’autocensurent, se sentant ringardisés Le respect et la discipline, qui ont constitué la contrepartie de l’autorité, ne sont plus à la mode. Certains essayent encore d’opter pour un autoritarisme vite contesté, et qui ne marche plus, quand d’autres baissent les bras et prennent la fuite. Dans l’entreprise, on se rue sur le « participatif », ce que les auteurs appellent « la fausse bonhomie », avec le « tutoiement en veux-tu en voilà » et « les séminaires de cohésion ineptes » qui ne dupent que « ceux qui le veulent bien ».

De plus, il devient difficile de faire preuve d’autorité réelle après de trop longs temps d’évitements des questions et de glissements des limites. De même, des menaces brandies en cas de non-respect de consignes, et qui ne sont pas mises à exécution, invalident la parole de celui qui les énonce. « Si tu recommences, tu seras privé de dessert pendant un an ». Voilà ce qui va permettre de vérifier à l’enfant rebelle que ces propos radicaux n’ont pas plus de valeur qu’une parole en l’air. Et il va donc tester des provocations de plus en plus fortes pour justement tester les limites.

Alors, que faire ?

Lors d’une conférence-débat avec les auteurs à laquelle j’assistais, le public, composé de cadres et managers en milieu de carrière, voire plus, réagissait partiellement en haussant les épaules, en pensant très fort « Il faut mater ces petits cons insolents qui ne veulent pas obéir », les collaborateurs comme les enfants. Aïe !

La réponse des deux auteurs est immédiate : Eh, non. «  Il va falloir que « les vieux » s’adaptent. Qu’ils acceptent de changer ».

Car les adolescents comme les collaborateurs veulent de l’autorité, et en redemandent, mais pas celle que l’on croit. « J’aimerais que mes parents me disent ce que je dois faire, mais ils ne me disent rien ». «  Pfuuu ! Y en a marre de cette boîte ! Mon patron ne sait pas où on va. Si y a une stratégie dans la maison, c’est pas lui qui va le faire savoir ! D’ailleurs, je comptais lui en parler pendant mon entretien annuel, mais il vient de le reporter pour la deuxième fois ! Toutes les idées que je peux avoir, il s’en fout complètement ». » Les réunions de service, maintenant, c’est un monologue du chef entrecoupé d’appels téléphoniques d’en haut ».

Le changement à court terme, il est bien sûr dans les attitudes, adoptées avec une sincérité visible. Rien d’original, on a déjà lu ou entendu cela ailleurs, mais toute la difficulté est de passer de ces lectures à l’action. Savoir écouter, être sincère, faire fonctionner l’intelligence collective, car qui peut encore penser aujourd’hui que le chef tout seul peut avoir les réponses à tout et les inculquer à ses collaborateurs. Pour cela, c’est le rôle des chefs d’organiser dans l’entreprise les circuits remontants, descendants (c’est encore utile parfois), horizontaux, avec un maximum de travail en équipes. Tout ce qui permet de nourrir la prise de décision est bienvenu. Car les collaborateurs veulent aussi comprendre le pourquoi et le sens des décisions.

A plus long terme, les auteurs pensent aussi à l’école, celle qui forme et va former ceux qui dirigeront nos entreprises et la société demain et après-demain. Dans cette vision, l’école n’est plus là pour « seulement » apprendre à compter et à emmagasiner de la connaissance, pour préparer les jeunes générations au monde du travail de la manière la plus utilitaire possible à court terme, en « recrachant » les cours. Il s’agit, pour être adapté au nouveau monde, de penser questionnement plutôt que certitudes, l’imagination autant que la raison, l’humilité plutôt que l’arrogance, l’intelligence émotionnelle au moins autant que rationnelle. Car, bien sûr, les chefs de demain – les bébés d’aujourd’hui – seront directement façonnés par la manière dont ils seront initiés à la relation d’autorité à partir du modèle que leurs parents leur offrent.

Tout un programme ! ça tombe bien, on est en plein dedans. Mais qui prendra la hauteur pour en parler et proposer ?


Vive les bêtises !

_DSC5364C’est devenu une rengaine que l’on entend de plus en plus souvent dans la bouche des managers et dirigeants : on aime et on encourage le droit à l’erreur. Ça fait plus moderne que de dire qu’on interdit de se tromper à nos collaborateurs, sous peine de représailles. Au point qu’on n’y fait plus attention.

C’est pourquoi il est toujours rafraîchissant et instructif de l’entendre directement d’un dirigeant, preuves à l’appui.

C’est le privilège qu’ont eu les participants à la conférence au collège des Bernardins, avec la PDG de Picard, Cathy Collart Geiger, que j’ai eu le plaisir d’animer pour PMP avec Eric Dupont.

Pour Cathy Collart Geiger, le droit à l’erreur cela correspond à une culture du test, qu’elle a acquise lors de ses années chez Auchan. Elle nous a cité une anecdote où, alors qu’elle avait commandé 50.000 chemisiers en soie, et n’en avait vendu que 5.000, elle avait dû imaginer, challengée par Gérard Mulliez, comment les vendre (baisse des prix, promotions, ventes flash, etc). C’est dans ces moments où l’on doit réfléchir à comment corriger la situation que la créativité se met en action, et que l’on apprend plein de choses.

Pour sensibiliser son Comex à cet esprit de l’erreur qui apprend, elle leur a offert des bêtises de Cambrai, ce bonbon célèbre inventé grâce à une erreur du commis du confiseur qui aurait mal dosé le sucre et la menthe, et aurait insufflé de l'air dans la pâte par inadvertance.

Un des participants à la conférence, directeur informatique, a quand même posé la question : mais si on fait des erreurs et qu’on plante le logiciel des caisses, c’est quand même pas idéal ; et c’est quoi cette histoire de « droit » à l’erreur, est-ce un droit ?

Cathy Collart Geiger a pu ainsi préciser que le droit à l’erreur n’est pas celui de planter les caisses dans le travail quotidien, mais celui d’oser et de faire preuve d’audace dans les propositions, pour tester, et mettre en place des indicateurs de mesure qui permettront de savoir, selon les résultats, si on continue ou si on arrête. Et puis l'audace, oser, c'est aussi un processus collectif qui est accompagné et soutenu par le chef et par tous. C’est comme cela qu’elle a testé la livraison express avec Deliveroo. Elle a lancé le test sous le regard sceptique de certains collaborateurs et directeurs. Tous les indicateurs après le test (satisfaction clients, délai de livraison, conservation de la température du produit) étaient au vert, de quoi faire craquer les réticents, et généraliser l’expérience.

Un dirigeant qui nous apprend à oser, à faire des bêtises et des erreurs, et qui en plus nous offre des bonbons pour nous y en encourager, voilà ce qu’on ne voit pas tous les jours.

Vive les bêtises des audacieux !

(crédit photo : Serge Loyauté Peduzzi)


Culture d'invincible

ChampcultiveIl y a des questions que l’on n’ose poser qu’à un consultant. Une que j’entends souvent, et encore cette semaine, c’est « Comment faire changer les comportements et la culture de l’entreprise » ?

Pour certains, la réponse est évidente : on ne change pas la culture d’une entreprise, on doit faire avec et, au contraire, s’en servir comme levier pour imaginer, construire, et exécuter les plans de changement.

Pour d’autres, même évidence : Mais bien sûr qu’il faut pouvoir changer la culture. Passer d’une culture de confort et de bureaucratie, pour faire éclore et fleurir l’innovation, l’audace, la prise de risque, et générer la compétitivité et la performance. Et certains dirigeants, arrivant dans une entreprise qu’ils trouvent trop endormie et trop lente, en font leur spécialité. Encore aujourd’hui , un quotidien titrait, à propos d’une dirigeante d’un grand Groupe public, qu’elle modernise l’entreprise « au pas de charge », indiquant ainsi qu’elle bouscule.  Cela fait bien sûr l’admiration de la communauté des dirigeants et des médias, et grimacer les syndicats, du moins certains.

La discussion n’est pas près de s’arrêter, et la littérature abondante sur le sujet permet de nourrir les arguments des uns et des autres.

En fait, toutes les entreprises ont une culture. La question, c’est de savoir d’où elle vient. Nombreux sont ceux qui croient que la culture est quelque chose qui vient tout seul, qui se construit un peu par hasard au gré du développement de l’entreprise et de ses collaborateurs. D’autres considèrent au contraire qu’il est possible de façonner une culture de l’innovation et de l’exécution, celle qui encourage et permet de développer l’audace, la prise de risques, l’excellence.

Dave Gray, auteur de « The connected company », dont j’ai déjà parlé ICI, et Alex Osterwalder, oui celui qui a popularisé son « Business Model Generation », ont mis au point un outil, qui permet peut-être de mettre tout le monde d’accord : la « carte de culture ». Car avant de tout changer, la première étape est de comprendre de quelle culture on part. Et pour cela, Dave Gray utilise une métaphore qui compare la culture à un jardin, avec trois composantes : les résultats, les comportements et les catalyseurs et les blocages.

Les résultats de la culture (outcome), ce sont les fruits et les fleurs, tout ce que vous voulez que votre jardin produise, et que vous voulez récolter, comme fruit de votre travail.

Les comportements, ce sont le cœur de votre culture, toutes ces actions positives et négatives de tous les jours, qui vont produire les bonnes et les moins bonnes récoltes.

Les catalyseurs et les blocages, ce sont tous les éléments qui permettent à votre jardin de fleurir ou non. Quelques-uns sont sous votre contrôle ( mettre suffisamment d’eau et de fertilisants). Vous devez aussi faire attention aux sols et aux graines que vous utilisez. D’autres éléments ne sont pas sous votre contrôle, comme la météo, et tout ce que l’on peut faire, est de préparer le jardin pour limiter les dégâts possibles, ou maximiser les impacts positifs, par exemple l’exposition au soleil.

Ce sont les trois composantes qui permettent de décrire la culture de l’entreprise, d’abord la culture existante, puis la situation future souhaitable.

Pour remplir cette carte, Dave Gray nous recommande de commencer par les comportements, en étant le plus précis possible. Il ne s’agit pas de simplement dire « Nous n’innovons pas assez », mais d’aller chercher des exemples spécifiques de faits et de preuves, et non des opinions. Exemple : « Les séminaires et ateliers que nous avons conduits l’année dernière pour trouver de nouvelles idées de croissance, mais personne n’a pris le temps d’explorer et de mettre en œuvre ces idées après les ateliers ».

Ensuite, on remplit la case « outcome » : on liste ici tous les résultats, les positifs et les négatifs, qui sont induits par les comportements que l’on a indiqués dans la case « comportements ». Cela peut amener à découvrir des résultats que l’on n’a pas reliés à des comportements particuliers, et donc à compléter la case « comportements ».

Enfin, on remplit la case « catalyseurs et blocages », celle qui nous demande de chercher d’où viennent ces comportements et ces résultats, plus ou moins satisfaisants, de notre culture. Quelles sont les causes profondes des comportements que nous avons listés ? Quels sont les blocages que nous possédons qui empêchent certains comportements d’émerger, les bons comme les mauvais. C’est là que l’on va ausculter nos processus, nos systèmes de motivation des collaborateurs, les rituels qui existent (réunions, séminaires), mais aussi les compétences, celles qui existent et celles qui manquent.

A partir de là, pour imaginer les changements à mettre en œuvre pour faire évoluer la culture, c’est précisément sur ces catalyseurs et blocages que les actions vont porter.

Dave Gray en propose trois majeurs sur lesquels il nous conseille de réfléchir pour booster la culture de l’innovation de l’entreprise :

  • Le support des leaders: Certains leaders et managers, les bons catalyseurs, sont particulièrement habiles pour comprendre comment fonctionne l’innovation, et investir de leur temps personnel dans l’innovation, et pas seulement dans le fonctionnement opérationnel au jour le jour de l’entreprise ou de leur unité. Ce sont ceux-là qui donnent le souffle pour guider les projets innovants de l’entreprise, et ils prennent le temps de revoir régulièrement le portefeuille de ces idées et projets, afin de toujours explorer de nouvelles opportunités de croissance.
  • Le design de l’organisation: Le bon catalyseur est le système d’organisation où l’innovation est encouragée, où les collaborateurs sont autorisés à prendre des risques. Inversement, l’organisation qui a le nez collé sur l’amélioration de la performance du modèle existant, où l’échec ou la non-performance sont interdits et sanctionnés, va forcément être facteur de blocage de l’innovation et générer des comportements d’ultra-prudence, où personne n’ose quoi que ce soit, par peur.
  • La pratique de l’innovation: Les bonnes pratiques de l’innovation, ce sont celles qui reposent toujours sur l’expérimentation, la mesure des résultats, et l’apprentissage pour savoir corriger et apprendre des erreurs. Cela suppose des équipes en charge de l’innovation bien structurées. A l’inverse, les facteurs de blocage sont ceux des entreprises qui se fient à l’opinion, plus ou moins bien argumentée, des dirigeants et des chefs, qui orientent les idées et les projets avec leur seule intuition personnelle, même si ça peut marcher parfois, mais jusqu’à quand.

Alex Osterwalder a publié, en coopération avec des professeurs et auteurs, un nouveau guide pour nous permettre de devenir une « entreprise invincible », celle qui se réinvente en permanence, avant de de devenir obsolète, qui ne cesse d’explorer le futur pour le devancer, tout en maintenant l’excellence dans l’exploitation du présent. Et la capacité à avoir et à garder une culture de l’innovation, mais aussi de l’exécution, est bien sûr clé pour avoir cette tunique d’invincibilité, comme dans les jeux vidéo.

A l’heure où les dirigeants se posent les bonnes questions pour orienter leur stratégie, et ressentent le besoin de disposer de la culture qui rendra possible les transformations, au « pas de charge » ou non, qu’ils veulent mener, voilà une lecture de fin d’année qui tombe à pic.