Don : Tous « maussquetaires »

MousquetairesCela fait maintenant quelque temps que la théorie de l’ « homo aeconomicus » ne fait plus l’unanimité. L’ »homo aeconomicus », c’est cet individu que nous serions tous, indifférent aux autres, et qui ne cherche qu’à maximiser son avantage propre, son intérêt personnel, son propre bonheur, et uniquement celui-là. C’est lui qui justifie que le seul lien entre les individus est celui qui repose sur le contrat, et qu’il est le fondement du fonctionnement de la société de marché libérale, où l’équilibre économique se fait naturellement par les échanges et la loi de l’offre et de la demande.

Les bases de la critique seront celles de Durkheim, dans son livre « De la division du travail social »(1893), où il montrera que la division du travail ne s’explique pas seulement par des considérations utilitaires, par son efficacité économique, mais tout autant par des considérations morales. Il écrit à propos de cette division du travail que « les services économiques qu’elle peut rendre sont peu de choses à côté de l’effet moral qu’elle produit, et sa véritable fonction est de créer entre deux ou plusieurs personnes un sentiment de solidarité. De quelque manière que ce résultat soit obtenu, c’est elle qui suscite cette société d’amis, et elle les marque de son empreinte ».

C’est Marcel Mauss, notamment dans son « essai sur le don »(1925) qui poursuivra en disant que les êtres humains ne peuvent se laisser réduire au rang de simples « animaux économiques ».

C’est parce qu’ils sont liés par la recherche de l’amitié et de la solidarité que la société ne peut pas se tisser à partir des seuls contrats individuels.

La recherche de Marcel Mauss, dans cet essai, est de se demander comment se déroulaient les échanges dans les sociétés lorsque le marché n’existait pas, et donc d’identifier ce qui subsiste dans la société marchande de ce qui l’a précédé. En analysant notamment les pratiques de l’échange, telles que le potlatch, dans les sociétés primitives, il observe que « l’homme n’a pas toujours été un animal économique ». Dans les sociétés archaïques, les échanges et les relations sociales s’organisent selon la logique d’une triple obligation de donner, recevoir et rendre. Ainsi, on ne peut pas devenir une personne pleinement reconnue sans s’efforcer de prouver sa valeur en effectuant des dons, et inversement on ne peut pas refuser le don qui vous est fait, ni ne pas rendre les dons reçus (mais il faut le faire en rendant plus et plus tard).

Deux auteurs, Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy, vont redonner de l’actualité et prolonger la réflexion sur cette « économie du don », dans leur ouvrage « La révolution du don – Le management repensé » (2014) en tirant leçon des écrits des auteurs cités pour dire que nous inscrivons notre existence dans une logique de l’alliance (ou de la défiance), du don et du contre-don, de dettes et de créances.

Pour cela ils complètent la formulation de Mauss, en posant que le don fonctionne selon, non pas trois, mais quatre temps : demander, donner, recevoir et rendre, ajoutant ainsi cet élément de la demande aux trois autres étapes identifiées par Mauss. Et ils vont ainsi appliquer ces concepts à nos méthodes de management, pour les « repenser ». On peut relire tout ça encore aujourd’hui, c’est toujours d’actualité dans notre façon d’organiser l’entreprise et de faire fonctionner les relations humaines en interne, et aussi vis-à-vis de l’externe, clients ou fournisseurs et partenaires. Et même le faire découvrir ou redécouvrir aux managers et dirigeants en panne de fluidité et d’efficience dans leur entreprise.

Si ce sont des facteurs financiers, physiques ou techniques qui déterminent l’efficacité d’une organisation (capacité à obtenir des résultats), l’efficience (capacité à obtenir un maximum de résultat avec un minimum de ressources) relève de l’invisible et de l’impalpable, et dépend donc, selon l’analyse des auteurs, de la bonne circulation des dons effectués selon le rythme de demander, donner, recevoir et rendre. Et on comprend bien qu’une organisation qui fonctionne bien est celle qui est à la fois efficace et efficiente. Et ce qui compte pour l’efficience, c’est justement cet engagement dans l’action collective que les auteurs appellent « l’adonnement », c’est-à-dire le degré de passion et d’intérêt pour la tâche à accomplir.

Ainsi, une organisation efficiente sera celle qui favorise la coopération, en misant sur les relations informelles tissées entre les collaborateurs, où chacun aide l’autre, par des dons et des contre-dons, en dehors de considérations hiérarchiques ou de règles et de contrôles édictées par le haut. Je t’aide spontanément, je te donne de mon temps et de mon attention, et réciproquement. Ce sont ces mécanismes informels qui font fonctionner l’organisation.

Alors imaginons un manager ou dirigeant qui voudrait tout d’un coup apporter ses réformes et sa vision, pour tout réorganiser, changer les règles, délocaliser, relocaliser, regrouper, changer les structures de gouvernance, tout bien formaliser, sans se préoccuper de ces liens de dons et contre-dons informels (on en connaît sûrement de tels individus, non ?). Et bien, le risque sera de déstabiliser l’ensemble, d’isoler, et de casser les liens entre les collaborateurs. Car, bien sûr, on ne peut jamais tout mettre en règles et en procédures. Le travail réel ne ressemble jamais au travail prescrit. Ce sont les adaptations, les connivences et habitudes, le bon sens, des employés et collaborateurs entre eux qui font fonctionner les organisations. Une organisation qui serait réduite à une structure formelle de règles explicites serait vite paralysée. C’est ce que l’on appelle la grève du zèle. Lorsque les policiers contrôleurs appliquent un contrôle strict à la sortie de l’autoroute, pour vérifier les attestations après 18H00 post-couvre-feu, on l’a vu, c’est l’embouteillage sur 400 kms. On parlera de « manque de discernement ».

On comprend bien que ces organisations qui croient en « l’économie du don », qui favorisent le travail en équipe, l’autonomie et le plaisir au travail, et qui privilégient la régulation et l’autorégulation sur la règle, seront plus flexibles et meilleures à vivre.

Mais voilà, on n’enclenche pas  ce cycle «demander, donner, recevoir et rendre » aussi facilement que ça. Et pour que toute l’entreprise y participe, cela commence par le haut (on le sait, « le poisson pourrit par la tête »). Le livre d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grésy est un bon manuel pour détecter tout ce qu’il ne faut pas faire, et enclencher une « révolution du don » dans son entreprise ou son équipe.

Ainsi, demander, ce n’est pas exiger, comme le font ces managers qui croient que leurs collaborateurs comme des objets, de outils au service de leurs aspirations, ou un moyen de satisfaire une soif de pouvoir. Dans le don, demander, c’est entrer en relation et en confiance, car toute demande s’expose aussi à un refus.

Donner, dans la conception de Marcel Mauss, c’est entrer en relation, mais ce n’est pas écraser, comme le ferait celui qui est obsédé par une volonté immodérée d’être admiré, et qui donne en humiliant, en voulant dominer, et en refusant même de recevoir, car il cherche à maintenir sa dette pour garder sa proie captive. Mais il est tout aussi néfaste de ne pas savoir donner, comme ce manager qui veut montrer qu’il sait tout faire mieux que les autres et les collaborateurs, et qu’il a plus de choses à faire que tout le monde, car il est le seul à pouvoir sauver le monde. Inversement, le vrai don et un pari de confiance. Il y a don, et façon de donner. Ainsi, dans la relation entre le manager et ses collaborateurs, ce n’est pas toujours le montant de la prime accordée qui est perçue de manière profonde par le collaborateur, mais d’autres attentions et comportements qu’il gardera en mémoire longtemps, alors qu’il oubliera vite ces gratifications purement financières qui donnaient l’impression d’acheter son obligation.

Recevoir n’est pas si facile que ça en a l’air, car recevoir c’est accepter d’être en dette. Ceux qui ont peur d’avoir à rendre vont se montrer réticents à accepter les dons, préférant rester dans des échanges professionnels mesurés. Les petits cadeaux qu’on ramène de vacances pour ses collègues, les attentions personnelles (prendre des nouvelles du collègue, indépendamment de toute transaction liée au travail productif), tout ça est considéré comme inutile. Restons-en au travail, s’il te plaît. C’est comme ça que ce genre de personne va se méfier des gens qui veulent lui rendre service, leur faire des compliments, ou leur faire des cadeaux, de peur de se sentir acheté. Et si cette personne est votre manager, on imagine bien l’ambiance au travail. Inversement, ne pas savoir recevoir est aussi problématique. C’est ce que l’on apprend aux enfants : dire merci. Et pourtant, combien de collaborateurs ont parfois l’impression que leurs managers ne leur apportent pas assez de reconnaissance et de remerciements. Au point, dans certaines entreprises, de venir briser la créativité et l’engagement. Ce sont pourtant ces attentions qui font « circuler le don ». Quand nous débutons dans un métier, nous ne pouvons rendre tout de suite à celui qui nous a appris, qui ne le demande pas, car lui aussi a reçu d’autres mentors. Ces dons que l’on se transmet des uns aux autres font ce qui préserve la culture et l’œuvre commune de l’entreprise.

Rendre, c’est la dernière étape du « cycle du don », mais aussi le début d’un nouveau cycle dans les relations et les échanges. Car rendre, ce n’est pas solder et se sentir quitte, comme dans une négociation. Ceux qui attendent systématiquement une contrepartie à leurs dons entretiennent cette confusion. On pense aussi aux cadeaux qui sont faits aux clients, ou à ceux reçus des fournisseurs. Certaines entreprises décident même de les interdire. Autre situation, ce collaborateur à qui on demande de rester travailler plus tard, et qui l’accepte pour se montrer coopératif, va se voir de nouveau sollicité de nouvelles fois, et pourrait finir avec le sentiment de « se faire avoir ». Tout est affaire de dosage subtil et d’état d’esprit, l’objet étant de savoir « rendre de bon cœur », et donner du sens aux dons et contre-dons. C’est ce qui génère le niveau d’engagement, le degré de passion et d’intérêt au travail des collaborateurs.

On comprend que cette « révolution du don » demande un peu de travail, individuel et collectif. Comme le précisent les auteurs :

«  Le don est donc affaire d’esprit de finesse et non de géométrie. De tact et de doigté. D’incertitude mais aussi de confiance à la fois.

Celui qui aura compris à la fois toute l’incertitude et la puissance du don saura en retirer un bénéfice, et tous ses associés avec lui ».

Bref, le don ; ce n’est pas donné à tout le monde !

Qui est prêt à devenir « maussquetaire » ?


La dictature du bonheur

Bonheur2C’est une évidence : avoir une équipe motivée, des collaborateurs « engagés », c’est une bonne chose pour la performance de l’entreprise et de toute organisation. On en rêve tous.

Et pourtant, paradoxalement, les études diverses, dont celles de Gallup qui publie un baromètre depuis 25 ans, montrent que les employés sont précisément de plus en plus « désengagés ».

L’enquête Gallup est réalisée auprès de 30 millions de collaborateurs dans 200 pays.

Selon la dernière enquête de 2020, avec une moyenne européenne autour de 11%, seuls 7% de français se disent engagés au travail, alors qu’ils étaient 11% il y a dix ans à vivre avec bonheur et implication leur expérience en entreprise. La France partage donc en 2021 l’avant dernier rang du classement avant l’Italie. A titre de comparaison, 34% des salariés aux Etats-Unis se disent engagés. Mieux qu'en Europe.

Dans les entreprises, les enquêtes internes orchestrées par des organismes comme « Great Place to Work » ou « Choose My Company », permettent de se créer des baromètres personnalisés, en interrogeant anonymement les collaborateurs. Le classement permet d’identifier les entreprises où les collaborateurs sont les plus heureux. Et on a envie de comprendre ce qu’ont pu faire ces entreprises pour répandre le bonheur parmi leurs collaborateurs, pour les copier.

Et c’est ainsi que les entreprises et leurs dirigeants rivalisent d’idées pour redresser la situation de « désengagement ». Ils ont souvent l’impression d’en faire un maximum : des salles de repos sympas, des baby-foot, des bonbons et fraises Tagada en libre-service, des séminaires où l’on rigole bien, mais aussi l’anticipation des primes de fin d’année tout au long de l’année, idem pour les promotions, etc. Cela parle de plaisir et d’argent.

Ces démarches peuvent se transformer, si l’on n’y prend garde, en une forme de « dictature du bonheur » : avec la conviction que l’on fait tout pour rendre heureux les employés, l’entreprise et ses dirigeants ne comprennent pas pourquoi ces mêmes employés auraient encore à se plaindre et à râler. Cette déferlante de gestes soi-disant faits pour le bonheur, comme des offrandes, doit désamorcer tout acte de contestation. C’est ainsi que si les employés sont désengagés, c’est leur faute, c’est qu’ils n’ont pas compris, ni su apprécier tous les avantages que leur procurent l’entreprise et leurs employeurs. Ceux qui oseraient encore se déclarer désengagés ou insatisfaits en deviennent suspects, comme des personnes dangereuses susceptibles de contaminer leurs collègues. Alors que l’entreprise fait tout pour ton bonheur, tu dois te conformer à cette pensée dominante du bonheur.

On pourrait parler de conflits de visions et de perceptions. Alors, on cherche un nouveau truc, des formations, des évènements, des fêtes, des apéros, et pas que « Zoom », ou alors de nouvelles promotions, de nouvelles primes, du cash. L’argent achète tout, non ? Même le bonheur.

Pourtant, ce qui fait chuter l’engagement dans les équipes et parmi les collaborateurs, on sait ce que c’est. Là encore, les enquêtes et études l’ont bien disséqué : la pauvreté du leadership, en premier, et aussi les processus bureaucratiques trop lents, l’incapacité à influencer les décisions de l’entreprise (les chefs ne nous écoutent pas), les inégalités, et l’atmosphère générale qui nous déprime. Evidemment, c’est plus compliqué à traiter qu’avec des paquets de bonbons. Et c’est vrai que les premiers désengagés vont porter un coup à la motivation des autres employés, voire à celle des chefs et sous-chefs.

Alors les idées ne manquent pas pour proposer de créer sa « machine à bonheur ». Et l'on va alors jouer sur un autre créneau, plus smart pour communiquer : "la responsabilité". 

Cette semaine, c’était, dans Le Figaro, le dirigeant d’une entreprise de Conseil, Marc Sabatier, qui répondait aux questions de Marc Landré. Il est le cofondateur du cabinet, né par acquisition et fusion de deux structures existantes, et qui compte aujourd’hui 450 employés. Le « credo » de l’entreprise dont il semble être fier c’est « consulting for good ». Car, c’est lui qui le dit, la spécificité de l’entreprise c’est d’être « business et people » : « Notre force, c’est d’avoir une approche intégrée qui prend en compte l’humain au même niveau que l’organisation et le développement du business ». Cela ressemble à ce que l’on appelle la « novlangue », un mot inventé par Orwell dans « 1984 ». C’est la langue officielle d’Océania, qui correspond à un langage dont le but est l’anéantissement de la pensée. C’est devenu une expression pour repérer la « novlangue managériale ».

Le dirigeant explique quand même ce que, concrètement, il a mis en place dans son entreprise, ou plutôt ce qu’il n’a pas mis en place : « Il n’y pas de comité de direction, pas de budget, pas d’objectif de chiffre d’affaires à attendre ». Et pour prendre les décisions, alors : « Pour les décisions courantes, chacun a la main, en responsabilité ». Dans cette entreprise sans hiérarchie ni organigramme, c’est la responsabilité et la confiance qui créent l’engagement, et, toujours selon ce dirigeant, « le plaisir et la fierté » de travailler pour l’entreprise. Le journaliste pose quand même la bonne question : « Il y a bien un chef qui tranche ? ». Mais le dirigeant répond qu’il ne « tranche » pas, il « anime ». Car la fonction de « manager » est « éclatée entre plusieurs personnes en fonction des sujets », et pour l’organisation, « la vie en interne est gérée par 34 règles du jeu et chacun peut exercer jusqu’à trois rôles sur les quatre existants : leader de communauté d’expertise, à laquelle chacun est libre d’adhérer ; facilitateur de développement chez les clients ; référent RH, et consultant".

Cela ressemble au fonctionnement de l’holacratie, qui aide à repenser une forme de management distribué entre plusieurs rôles, même si le dirigeant ne cite pas le concept.

Il le reconnaît lui-même, le secret de son entreprise et la fidélisation des collaborateurs repose beaucoup sur ce qu’il appelle, dans sa langue, « la responsabilité entrepreneuriale des collaborateurs ».

Autres biscuits dans sa « machine à bonheur », il soutient une cause (une association pour aider les jeunes en difficulté) et il ouvre le capital aux collaborateurs.

Avec une telle machine, même histoire, qui oserait dire qu’il n’a pas tout pour être heureux dans cette entreprise ?

Oui, qui ?

Et puis, si ça ne suffit pas, il reste la chanson et la danse que le dirigeant peut adopter aussi et se faire gratter l’épaule droite (de quoi redevenir tous Mowgli) :


Créer du collectif

CollectifElle a été nommée à ce poste, membre du Directoire, depuis presque un an. Elle regroupe sous sa responsabilité, dans un poste reconfiguré, des entités regroupées, qui n’étaient pas rassemblées ainsi auparavant. Elle change deux des responsables de son Comex (les précédents partant en retraite). Sa mission, c’est de « renforcer la performance ». Elle a l’air d’aimer ça.

Elle me raconte ses projets, elle est « débordée ». Son ambition c’est de « créer du collectif » avec sa nouvelle équipe de Direction et le « premier cercle » des managers.

Je m’interroge. Qu’est-ce que ça veut dire « créer du collectif » ? On pourrait penser que cela consiste à aller chercher les trucs et astuces, genre séminaire, « team building », toute une panoplie, qui créeront ce collectif magique.

On peut aussi revenir aux sources. Parler de « collectif », c’est sûrement être convaincu, question de valeurs, que la force de l’humain est de pouvoir soulever des montagnes (ou « renforcer la performance ») en s’alliant avec ses semblables, dans une forme d’entraide, pour faire ensemble ce que l’on ne pourrait pas faire seul, ou en compétition avec les autres. Les membres du « collectif » ont un but commun, mais néanmoins, chacun est à sa place dans l’organisation avec ses méthodes et modes d’action propres.

Parler de collectif, c’est évoquer la peur que mon équipe n’arrive pas à travailler ensemble avec fluidité. Et parler de la peur, on le sait bien, c’est parler de confiance.

La littérature, philosophique ou livres de management ou de développement personnel, ne manque pas sur ce sujet de confiance. A chacun sa recette, ses formules toutes faites applicables à tout le monde. C’est le sujet du livre assassin de Julia de Funès, dont j’avais parlé ICI.

La confiance, c’est aussi le sujet du livre de Laurent Combalbert et Marwan Mery, « Les 5 leviers de la confiance ».

L’ouvrage est original par ses auteurs. Laurent Combalbert est un ancien du RAID, et Marwan Mery a exercé ses talents de dénicheur des tricheurs dans les casinos, en mode « Lie to me », en observant les signes du visage pour détecter les menteurs et les tricheurs.

A eux-deux ils ont créé l’ADN, Agence des Négociateurs, qui forme et accompagne des décideurs pour mieux négocier. Leurs clients sont surtout des patrons et des entreprises, pour briser une grève, négocier au mieux les salaires, ou emporter des appels d’offres ou des contrats avec clients et fournisseurs. C’est pourquoi leur livre sur la confiance, nourri de leurs expériences, contient de nombreux exemples de filatures de gangsters, ou de prises d’otages. A nous de transposer ça dans notre monde, moins dangereux quand même, de l’entreprise et de ses petites histoires de confiance entre collègues. Mais qui peut le plus, peut le moins. Le livre a d’ailleurs comme sous-titre « Aidez vos collaborateurs à se dépasser ! ». Oui, c’est un livre pour les chefs, ceux qui en veulent pour leurs collaborateurs. Encore et toujours la performance.

Ils évoquent cinq leviers car, pour eux, la confiance se décline en cinq sujets. Pour créer la confiance, on pourrait dire pour « créer le collectif » à ma Directrice, ils proposent même un ordre de mise en œuvre, étape par étape. Mais pour créer la vraie confiance et atteindre l’excellence il faut bien sûr cocher les cinq cases.

Etape 1 : la confiance dans la mission

Ah oui, on l’oublierait presque, mais croire en la mission, en avoir une, et faire en sorte que les équipes et les collaborateurs aient conscience de la mission globale à laquelle ils participent, et surtout, y croient, c’est le début de la confiance. Une « Raison d’être », en ce moment, tout le monde en veut une. Ça phosphore dans les services de communication. Il ne faut pas en rester à « renforcer la performance ». Il est préférable d’aller s’adresser aux émotions, de toucher l’intime. C’est le sens de cette citation de Saint-Exupéry que j’ai souvent utilisée, et que je conseillerai bien à ma directrice : « Si tu veux construire un bateau, ne rassembles pas les hommes et les femmes pour leur expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer ». A discuter et à formaliser pour en faire une mission claire, simple et réaliste. Mais formaliser la mission, c’est plus précis que la « raison d’être ». Les auteurs, habitués aux libérations d’otages et aux attaques terroristes, nous disent qu’il faut viser grand. Ils parlent en connaisseurs : « D’expérience, on constate que les équipes qui doivent affronter des enjeux forts en environnement complexe sont plus motivées et plus efficientes que les autres ».

La mission est trouvée, les enjeux forts et les émotions à la clef ?

On passe à l’étape 2 alors.

Etape 2 : la confiance hiérarchique

Quel meilleur gage de confiance que de croire dans celle ou celui qui vous guide ? Et que de problèmes quand, surtout quand l’ambition fixée est forte, quand on doute de la capacité du ou des chefs.

Il y a, pour un chef , ou pour les collaborateurs, les mauvaises méthodes, que pourtant certains utilisent :

  • La peur : faire avancer ses collaborateurs sous la crainte d’une sanction relève plus du dressage que du management. Pas trop la recette pour la confiance.
  • La ruse : pour être tranquilles les collaborateurs font mine de suivre le leader, mais en réalité avancent à reculons, sans envie ni engagement. Cela finit par se voir. Pas trop une relation de confiance non plus.

 Pour créer la relation de confiance avec le chef, les auteurs recommandent au chef l’empathie, celle du leader qui perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception.

Vous êtes reconnu comme un bon chef crédible et sincère, empathique.

Prêt pour l’étape 3. Eh oui, ce n’est pas fini.

Etape 3 : La confiance dans l’histoire

«  Comment savoir où l’on va si on ne sait pas d’où l’on vient ? » disent les auteurs. Cela rappelle cette citation de Churchill : « Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur ».

Connaître son histoire, c’est être capable de valoriser les succès et de d’apprendre des erreurs passées. C’est porter un regard lucide sur les capacités et les points faibles de l’entreprise. Ce qui renforce la confiance collective, ce sont aussi ce que les auteurs appellent les « valeurs fondatrices » : Ensemble hiérarchisé de principes et de comportements considérés comme nécessaires à l’existence de l’entreprise, les valeurs fondatrices sont l’ADN du groupe, qui constituent sa conscience collective ». On parlera aussi de culture d’entreprise, qui est un ensemble de comportements et d’attitudes qui structurent le fonctionnement du groupe.

L’histoire, ce sont aussi les rituels et les traditions, les évènements réguliers, les rencontres habituelles. Ce sont les séminaires de rentrée, mais aussi les pots du vendredi soir. Avec le Covid, certains ont disparus ; il va être temps d’y revenir.

Etape 4 : La confiance en soi

Il est évident que la confiance collective de l’équipe ou de l’entreprise dépend aussi de la confiance en soi de chacun de ses membres.

Les auteurs proposent un indicateur pour la mesurer (même s’il n’est pas très facile à calculer ; c’est plutôt un indicateur intuitif) : le quotient d’insécurité de l’entreprise.

Le quotient d’insécurité est la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude.

Cela concerne l’appétence à l’incertitude et la sensibilisation à la complexité. Si on aime ce qui est carré, être sûr de tout bien contrôler avant d’agir, alors notre quotient d’insécurité est faible et, dès que quelque chose tourne mal ou n’est pas prévu, c’est la panique. Pas trop l’ambiance de confiance.

Pour développer ce quotient, les expériences, les debriefings des situations, l’entraînement à agir et décider dans l’incertain, sont de bons facteurs de développement.

Etape 5 : la confiance d’équipe

On comprend bien que si les associés prennent leurs collègues pour des imbéciles ou des incapables, si les collaborateurs se « tirent dans les pattes » pour gagner la course et se montrer meilleurs que les autres, la confiance de l’équipe sera nulle.

Certaines règles du jeu, notamment dans les systèmes de rémunération et de bonus, facilitent la conscience collective et la solidarité, d’autres moins. Il ne suffit pas d’avoir les règles, encore faut-il qu’elles soient vraiment appliquées de manière juste et équitable.

De quoi y revenir et les vérifier régulièrement.

Mais parler de confiance d’équipe, c’est aussi se méfier du risque d’avoir trop confiance, de se croire invulnérables (on est les meilleurs !). Au moindre coup dur, c’est la sidération et l’incapacité à agir ensemble. Risque aussi, quand ça va mal, de systématiquement s’en prendre aux autres, à la conjoncture, à « pas de chance », sans se remettre en cause.

Pas si simple, la confiance d’équipe. Cela peut nécessiter de régulièrement montrer à chacun l’intérêt à travailler en équipe, car l’esprit d’équipe ne se décrète pas tout seul.

On comprend que « créer du collectif », si on le fonde sur les cinq leviers de la confiance, ce n’est pas seulement « renforcer la performance », mais une forte ambition qui nous porte sur la durée, comme ce que Laurent Combalbert et Marwan Mery appellent « une envie d’excellence »

Renforcer la performance, c’est aussi une affaire de désir, un désir authentique. 


Rédemption

MontagneLa rédemption, dans le langage religieux, qui vient du latin Redemptio (« rachat ») c’est le salut apporté par Jésus-Christ qui par sa vie, sa mort et sa résurrection, libère l’humanité pécheresse. C’est un concept théologique que l’on retrouve aussi dans le judaïsme et l’islam. Mais c’est aussi l’action de se racheter au sens moral. C’est le signe d’un changement de vision sur la vie.

Je viens de lire l’histoire d’une rédemption justement.

C’est celle d’un dirigeant d’entreprises, mais aussi d’un être humain.

Dans ce livre, il raconte la transformation de la dernière entreprise qu’il a dirigé pendant plus de six ans, mais aussi sa propre transformation, celle de sa conception du management et du leadership, et de la vie, tout simplement. Une transformation de toute une vie, qui se mûrit d’étape en étape, grâce à des rencontres. Et c’est passionnant comme la vie.

Ce livre, son livre, c’est « The heart of business – Leadership principles for the next era of capitalism ». Lui, c’est Hubert Joly, dirigeant de Best Buy de 2012 à 2019, mais aussi auteur, maintenant professeur à Harvard, et pour moi un camarade de classe préparatoire au lycée Louis-le-Grand et sur le campus d’HEC (nous nous sommes connus sur les bancs de la classe il y a longtemps, mais je le redécouvre grâce à ce livre), car comme il le dit dans le livre, et comme il l’avait écrit dans un journal local de Minneapolis, siège de Best Buy, peu après sa nomination au poste,  « je ne suis pas le CEO de Best Buy », indiquant ainsi qu’il n’était pas réductible à sa fonction. On comprend combien c’est vrai à la lecture du livre.

En voici ma lecture subjective.

C’est l’auteur David Brooks, cité par Hubert, qui considère que notre vie est souvent construite comme deux montagnes : au début de notre carrière, et même avant, nous cherchons la réussite scolaire, professionnelle et financière, ainsi que le bonheur personnel et matériel. C’est la première montagne. Et puis à un moment, arrivé au sommet, ou presque, de cette première montagne, c’est le moment de se sentir insatisfait. Commence alors pour certains (mais d’autres ne s’y lancent jamais, et continuent à croire à la première montagne, poursuivant les mêmes objectifs de réussite de l’Ego), l’ascension de la deuxième montagne. C’est la montagne où l’on recherche le sens, où l’on s’engage pour de nouvelles causes, plus intimes, plus intérieures, comme la famille, la vocation, la philosophie, la foi, l’engagement pour la communauté et les autres. A chacun sa montagne, dont on n’atteint sûrement jamais le sommet.

Avec beaucoup d’humilité, Hubert nous raconte sa « vie d’avant », celle où il était persuadé qu’il avait réponse à tout, considérant alors que les autres étaient des obstacles à la résolution correcte des problèmes. Ce qui l’amenait, chaque fois qu’une équipe ou des collaborateurs lui présentaient des propositions ou un business plan, lorsqu’il était dirigeant chez Carlson Wagon Lit Travel, à s’assurer de leur dire comment faire encore mieux. C’est cette irrépressible tendance que connaissent tous les bons élèves,  à toujours vouloir dire aux autres ce qu’il faut faire, sans les écouter vraiment. Avec le recul, Hubert imagine que ses collaborateurs ont dû être souvent démoralisés par de telles pratiques.

Il cite un séminaire où le DRH de l’entreprise, avec un sens de l’humour audacieux, avait montré un organigramme de l’entreprise où toutes les cases étaient occupées par le nom d’Hubert Joly.

L’expérience du passage à la deuxième montagne, d’une nouvelle vision du management, on le comprend à la lecture des confessions d’Hubert, c’est l’expérience de tels moments gênants dans un séminaire d’entreprise, mais aussi l’expérience de rencontres, et particulièrement de rencontres avec des personnes inspirantes, souvent plus âgées, qui marquent les étapes de la vie.

Il cite plusieurs fois, et abondamment, Jean-Marie Descarpentries, CEO chez Bull, qu’il a rencontré en 1993, lorsqu’il était consultant, et qui lui avait dit que « l’objectif de l’entreprise n’est pas de faire de l’argent ! ». C’était lors d’un dîner organisé avec le nouveau CEO, dîner où Hubert avait mis son « chapeau de vendeur » pour tenter de lui pitcher et de lui vendre comment traiter les priorités de son entreprise, telles que les consultants les comprenaient. Pour quelqu’un formé à croire que ce qui fait la réussite de l’entreprise c’est d’augmenter la « Shareholder Value », il y avait de quoi en faire tomber sa fourchette. Ce que voulait dire Jean-Marie Descarpentries, ce n’est pas que le cash ne soit pas important, mais qu’il ne venait pas en premier dans les impératifs de l’entreprise. Pour lui les impératifs de l’entreprise sont, dans cet ordre, les collaborateurs, puis le Business (c’est-à-dire les clients), puis la finance (le cash-flow). Le cash-flow est le résultat des deux premiers. Et les meilleures entreprises sont celles qui satisfont les trois. Et le premier objectif, toujours selon le maître Jean-Marie Descarpentries, est le développement et l’accomplissement de ses employés, ainsi que l’attention accordée aux personnes autour d’eux.

Autre leçon lors d’une rencontre, chez Honeywell Bull, en 1986, avec le Directeur de la maintenance. Alors qu’Hubert lui fait remarquer que, pour agir sur la performance du service client, il lui semblait important, en bon jeune consultant content de lui,  de décomposer l’analyse au niveau le plus fin des districts et non de s’en tenir aux chiffres globaux, ce Directeur  lui parle de « la théorie de la jument », dont Hubert ignore tout. Cette théorie raconte l’histoire d’une jument avec une pierre coincée dans son sabot. Le vétérinaire est appelé et doit intervenir en soulevant le sabot pour en extraire la pierre à l’aide d’un crochet. Mais si le vétérinaire tient le sabot, la jument a besoin d’un soutien pour pouvoir se relever, et va donc mettre de plus en plus de poids sur le vétérinaire, qui ne peut pas supporter tout le poids de la jument et risque d’être écrasé. La solution est que le vétérinaire lâche prise, pour obliger la jument à se relever d’elle-même. La leçon est que si le manager essaye de résoudre lui-même les problèmes de son équipe, celle-ci va de plus en plus s’appuyer sur lui. Cela sera bénéfique à court terme, mais, in fine, l’écrasera. Voilà pourquoi le directeur de la maintenance préfère laisser le directeur régional traiter lui-même les problèmes des districts, plutôt que de s’en mêler lui-même. C’est cette leçon qui parie sur l’autonomie des collaborateurs et non sur leur dépendance que retiendra Hubert lorsqu’il construira le programme de transformation de Best Buy. Cela consiste aussi à favoriser la prise de décision au plus bas dans la hiérarchie.

Les rencontres, ce sont aussi celles avec des personnes inspirantes comme Frère Samuel, qui révèle à Hubert que « la recherche de perfection peut être maléfique ». Car la recherche de la perfection, croire que l’on peut résoudre tous les problèmes au mieux tout seul est le meilleur moyen de s’isoler, de se couper des feedbacks des autres, de se fermer aux relations d’entr’aide et de solidarité humaines. C’est cette révélation qui lui fournira l’autorisation d’avouer et de dire « je ne sais pas. J’ai besoin d’aide », même en étant le CEO. Pas si facile.

Et puis, autres rencontres, celle avec les coachs. Ce livre est un plaidoyer pour travailler avec des coachs. Pas si évident non plus. Le préjugé initial est de considérer que ceux qui ont besoin d’un coach sont les personnes malades, pas les dirigeants qui réussissent. Il faut juste, pour le dépasser, avoir envie d’être meilleur, comme avec un coach de ski ou de tennis. Et même les meilleurs joueurs de tennis et skieurs ont un coach.

C’est ainsi que c’est avec un coach qu’Hubert investit pour créer une vraie dynamique d’équipe avec son Comex. Car avoir des collaborateurs de qualité ne signifie pas forcément qu’on a une équipe de qualité. Quand le coach demande à chaque membre du Comex quelle était leur équipe primaire, chacun parle de son équipe fonctionnelle, mais jamais du Comex. Cette équipe Comex semble ne pas exister. Le Comex n’est qu’une collection de joueurs indépendants. Dans les réunions de ce Comex, personne n’osait contredire les autres, chacun se contentant, pour ménager ses collègues et ne pas les heurter, de rester silencieux, même s’il n’était pas vraiment d’accord avec ce qui était dit. C’est ainsi que les membres de l’équipe vont apprendre à donner et recevoir des feedbacks, pour améliorer le fonctionnement.

Le Comex de Best Buy va ainsi se réunir au moins un jour entier par trimestre avec le coach pour devenir une équipe plus efficace. Hubert le dit lui-même : « si l’on m’avait dit, 20 ou 10 ans plus tôt, que j’investirais mon temps pour améliorer les relations au travail, j’aurais secoué ma tête avec incrédulité. Sérieux ? Passer un ou deux jours entiers pour parler de nous, de nos émotions et sentiments, et comment sont les relations entre nous ? La version antérieure de moi-même n’aurait pas compris l’intérêt de passer une semaine par an pour être une équipe efficace plutôt que de consacrer ce temps à examiner les feuilles Excel et les statistiques de ventes ».

Le livre est l’occasion pour Hubert de nous livrer ses convictions, fruits de ses expériences et des principes qu’il a mis en œuvre lors de son passage à Best Buy. Le cœur du message est ce qu’il appelle « libérer la magie humaine ». Il en détaille les Pourquoi et Comment pas à pas, chapitre après chapitre. Il y plaide pour un nouveau leadership, un « purposeful leadership ».

Il y croit tellement qu’il veut transmettre cette conviction aux prochaines générations. Il en fait son enseignement à Harvard, et a fait un don généreux à l’école HEC pour créer une chaire dédiée à l’enseignement de ce « purposeful leadership ».

Convaincu que les générations de demain grandiront grâce aux technologies ( la raison d’être de Best Buy qu’il a contribué à forger est d’ailleurs « enrich our customers’lives through technology »), il a créé avec Best Buy des centres pour permettre à des adolescents défavorisés de s’initier aux technologies, les « Best Buy Teen centers ». Tous les droits d’auteur de son livre seront donnés à l’association qui gère ces centres. Acheter le livre est ainsi aussi, en plus d’y goûter une leçon de management, le moyen de faire une bonne action pour les générations futures (du moins celles des Etats-Unis).

Merci, camarade (comme on dit entre HECs).


Où jouons-nous ?

Go_gameC’est quand le niveau de la mer baisse, comme disait Warren Buffet, que l’on voit ceux qui se baignent nus. Il faisait référence, notamment, à ceux qui, dans la crise, tacticiens de l’instant, n’ont pas de ligne directrice, de cap, ou de sens, et risquent ainsi, sans gouvernail, d’être balayés par les retournements de conjoncture.

C’est un peu ce que l’on ressent à la lecture de l’article de deux professeurs d’Harvard, Ashish Nanda et Das Narayandas, dans le dernier numéro de la Harvard Business Review ( Mars-Avril 2021).

Ils se concentrent sur le secteur de ce que l’on appelle les « services professionnels », c’est-à-dire les consultants de toutes sortes, mais aussi les avocats, les architectes, tous ceux qui vendent des services intellectuels aux entreprises. Mais l’on pourrait sûrement extrapoler à d’autres professions.

Le risque qu’ils mettent en évidence, c’est celui de se positionner sur des segments de marché qui ne correspondent pas au profil des collaborateurs et à leurs compétences dans l’entreprise de services professionnels, et donc de ne pas pouvoir y être performant ou leader. Comme une erreur de casting, ou de stratégie.

Pour cela les auteurs ont découpé ce qu’ils appellent le spectre des services professionnels (les « practices ») en quatre catégories ; Ceci peut constituer un outil intéressant pour stress tester nos organisations, équipes et stratégies. C’est aussi un outil pour construire une stratégie et aligner les capacités et les talents sur celle-ci. Car même si on peut imaginer de tenter de couvrir et de servir plusieurs catégories, les auteurs déduisent de leurs analyses que les entreprises les plus performantes sont celles qui se sont concentrées sur peu de segments, pour y être leaders.

Ces quatre catégories correspondent à des besoins clients différents, et donc à des configurations d’organisations et de talents différentes pour ceux qui veulent y participer. Et l’on peut retrouver dans ces catégories des entreprises et équipes que nous connaissons.

Elles ont chacune un petit nom sympa.

Les voici :

  • Commodité (commodity)
  • Procédure
  • Cheveux gris (Gray hair)
  • Science spatiale ( Rocket science).

Chacune de ces catégories peut être source de rentabilité ; il faut juste que chacune ait l’organisation et les profils adaptés, et surtout ne pas les mélanger, ni vouloir faire un peu de tout avec les mêmes (c’est là le plus grave danger). Il s’agit donc de bien aligner les profils et les compétences pour être performant.

Une practice « Commodité » est celle qui délivre à ses clients des services simples, répondant à des problèmes courants, qu’elle sait produire à des coûts compétitifs. C’est le prix qui est un critère déterminant, et les services Achats des clients savent comparer et peser les offres pour ces services.

A titre d’exemple, c’est sur ce créneau que se positionnent les grands Groupes indiens d’Outsourcing, comme Infosys ou TCS. Mais d’autres practices choisissent cette catégorie aussi, ou s’y trouvent malgré elles cataloguées.

Pour exécuter correctement ces services, les practices de cette catégorie ont besoin de collaborateurs stables et dépendants, qui produiront de manière régulière et irréprochable les missions au meilleur coût, et donc avec la productivité adéquate. Pas besoin qu’ils aient un haut niveau de formation, l’essentiel de la formation nécessaire sera appris « sur le terrain » en apprenant à exécuter les missions selon les standards requis. Ce qui motive et permet de retenir les jeunes recrues dans ce type de practice, c’est la sécurité du job, les récompenses pour avoir bien produit les missions, et pour les longues heures qu’ils y passent.

Ce qui est stratégique pour ces practices c’est de délivrer un service au niveau des standards attendus par les clients, avec l’offre la plus compétitive et de qualité.

En fait, dans un business de services professionnels, à défaut d’innovations et de renouvellement, tous les services (et par déduction tous les consultants) tendent à devenir progressivement des commodités, les standards et offres tendant à être copiés par de plus en plus de professionnels, qui sont les premiers à faire se développer ces marchés de commodités. Pour s’y maintenir de manière rentable il est important d’y avoir les standards les plus à jour et surtout les coûts et prix au niveau attendu, au risque, sinon, de s’en faire sortir par les compétiteurs les plus performants, qui seront vite repérés et choisis par les services Achats des clients.

Une practice « Procédure » est celle qui offre une approche systématique à des problèmes larges et compliqués qui requièrent la plus grande attention à de multiples considérations. Il s’agit donc d’assembler les bonnes compétences et de disposer de méthodologies éprouvées et reconnues. Il ne s’agit pas d’être à la pointe du progrès ou de l’originalité mais de faire le job de manière sérieuse, en mettant le client en confiance, notamment par la liste des références prouvant qu’on l’a déjà fait ailleurs, et de nombreuses fois.

C’est le terrain de jeu des entreprises comme Accenture Technology Consulting et d’autres.

Une telle practice va rechercher des collaborateurs « qui en veulent », qui ont envie de réussir des missions difficiles qui demandent beaucoup de travail. Ils ne rechignent pas à la tâche, et sont toujours prêts pour travailler de longues heures, à tout moment, pour réussir ces missions. Ce qu’ils aiment, c’est travailler beaucoup, réussir les challenges, comme ils l’ont prouvé dans leur réussite scolaire et les concours des grandes écoles. Ce qui est valorisé, c’est la ténacité et la persévérance.

Ce qui motive et permet de retenir les jeunes recrues dans ce genre de practice, c’est le système de « Pay for performance », au mérite, avec les bonus et les promotions pour les meilleurs, la formation qu’ils y reçoivent, et toutes les expertises multiples qu’ils acquièrent sur les projets complexes, qu’ils pourront valoriser dans d’autres organisations.

Ce qui est stratégique pour ces practices, de manière à être le plus performant possible, c’est de codifier et capitaliser les expériences et la gestion de projet pour pouvoir les transposer d’une équipe à l’autre et d’un projet à l’autre. C’est comme cela que les méthodologies deviennent robustes et au meilleur niveau de qualité. Surtout pas d’improvisation.

Une practice « Cheveux gris » est celle qui délivre un conseil expérimenté nourri par l’expérience, par exemple en mettant en avant avoir déjà travaillé pour d’autres entreprises sur le même secteur d’activités, ou sur des problématiques similaires.

C’est le créneau de firmes comme McKinsey.

Une telle practice va chercher à disposer de collaborateurs conseillers dont le jugement et l’expérience reflètent la sagesse. Pour voir de tels talents, elle ne va pas recruter dans d’autres firmes (risque d’importer un mode de pensée non conforme à sa culture), mais plutôt recruter des jeunes susceptibles de devenir rapidement des intelligences de type « cheveux gris ». C’est pour cela qu’elle va recruter les top des classements des meilleures écoles, capables d’absorber et d’analyser le maximum d’informations, et d’apprendre rapidement le bon jugement au contact des seniors Partners et des clients, qu’il pourra déployer dans d’autres missions pour le même secteur.

Ce qui est stratégique pour être leader dans ce type de practice, c’est tout le système de « knowledge management » qui permet de mettre en relation tous les experts du secteur de la firme, en échangeant les insights et outils, et en les améliorant constamment.

Une practice « science spatiale » est celle qui adresse des sujets nécessitant une expertise approfondie et une capacité de créativité pour résoudre les problèmes. Ce sont celles qui inventent et sont toujours à la pointe du progrès, proposant des approches disruptives et nouvelles, sans arrêt.

A ses débuts, c’est le créneau que proposait le BCG pour se différencier de McKinsey, avant de le rejoindre pour assurer sa croissance.

C’est aujourd’hui le créneau des petits cabinets innovants, car la taille n’est pas un critère décisif pour ce type de practice.

Les collaborateurs que recherche ce type de practice sont des collaborateurs brillants, créatifs, toujours à même de délivrer des solutions innovantes. Elles ne recrutent pas sur des critères de bons élèves avec des diplômes, mais recherchent plutôt des profils originaux, des « pointes fines ».

Ce qui est stratégique pour ces practices, c’est d’être constamment à l’état de l’art dans leurs expertises. Et donc de disposer du bon système de veille pour capter cet état de l’art, y participer, et le déployer.

Ce qui est intéressant dans l’analyse que propose ces auteurs, c’est que ce ne sont pas les practices qui décident de leur positionnement, mais les clients. D’où les méprises de tous ceux qui se croient dans le marché des « cheveux gris » ou des « sciences spatiales », et qui se lamentent d’être challengés sur les prix par les services Achats ; c’est en fait le signe que le client ne les voient pas du tout là où ils croient être mais dans la catégorie des « procédures » ou même des « commodités ».

Il y a aussi le cas de ceux qui ont correctement constitué leur équipe du créneau "cheveux gris" mais qui tentent de la vendre à un client qui, lui, veut acheter des "procédures" ou des "commodités" : échec assuré. Car il ne suffit pas d'avoir le bon positionnement, il faut aussi s'adresser aux bons clients. 

C'est ce problème de la practice qui s’entoure de profils de type « cheveux gris » et innovants, alors que ses clients attendent des routines et des missions standard de type « procédure ». Résultat : démotivation des collaborateurs, et impact sur la qualité requise pour ces missions de routine nécessitant d’appliquer des standards reconnus.

Autre danger, celui de garder les mêmes profils pour toutes les practices, avec le risque, là encore, de faire tout mal.

Et enfin, si la practice est prise dans ce genre de pièges, le risque est de glisser doucement, mais sûrement, vers un modèle de « commodités », à un niveau moyen, loin des standards des leaders.

Car l’expérience montre aussi que les firmes qui sont devenues des commodités aux yeux de leurs clients auront les plus grandes difficultés à remonter la pente pour revenir aux niveaux Premium auxquelles elles aspirent.

C’est pourquoi l’outil d’analyse proposé par Ashish Nanda et Das Narayandas est sûrement un bon antidote, un guide de survie,  pour éviter ce genre de pièges, choisir, conforter et développer le bon positionnement et le bon casting.

Cela explique aussi comment faire pour accroître et maintenir notre performance.

C’est aussi un moyen de nous rappeler que les positions ne sont jamais acquises, et que l’innovation reste un moteur fort de la croissance et du jeu concurrentiel.

Une belle leçon, qui vaut bien sûr au-delà des entreprises de services professionnels.

Nous sommes tous concernés dans nos pratiques personnelles professionnelles.


Pom-pom girl

PompomManfred Kets de Vries est un professeur et auteur célèbre pour ses recherches sur le pouvoir et le management, en s’appuyant sur la psychanalyse. Il a aujourd’hui 78 ans, mais est toujours très lu et écouté des dirigeants et consultants. Il était interviewé dans Le Figaro du 20 mars par Bertille Bayart.

C’est l’occasion d’y lire une leçon pour les consultants et mentors, mais aussi pour les collaborateurs trop zélés, et pour les dirigeants eux-mêmes, car, comme il le confesse, en se référant aux dirigeants, « Rien n’est plus difficile que d’obtenir un bon conseil ». Alors que ce sont justement les dirigeants qui en ont le plus besoin car « Plus on monte dans la hiérarchie, plus on est entouré de personnes qui mentent. Un patron vit dans une « chambre d’ écho ». Il lui faut écouter très attentivement pour repérer le mensonge, et surtout repérer ce qui n’a pas été dit ».

Mais il prévient aussi contre les consultants trop intéressés qui se rendent trop dépendants de celui qui les consulte, et qui « lui disent ce qu’il a envie d’entendre » et donc ne font que l'inciter à persévérer dans la même direction. Il leur donne même un joli petit nom, en les appelant des « pom-pom girls ».

Il n’est pas facile, en effet, d’être ce « fou du roi » des patrons, qui sait garder son sens critique, mais bienveillant, plutôt que leur pom-pom girl. Ni d'être ce patron qui accepte et sait écouter les conseils et critiques, plutôt que de rechercher et de n'écouter que ce qu'il a envie d'entendre. Et les courtisans seront toujours nombreux pour satisfaire et entretenir ce penchant. Cela demande donc du courage et de la lucidité d'identifier ce que mon ami Olivier Zara appelle les " filtres hiérarchiques qui empêchent de faire remonter les mauvaises nouvelles". Il nous conseille d'ailleurs de suivre le principe de bonne intelligence collective, " Le chef parle toujours en dernier", dans son dernier livre, qui peut être un début d'antidote (car Olivier Zara n'est pas une pom-pom girl). 

Le tout est donc de choisir le bon costume et la bonne posture, et aussi le bon partenaire pour analyser et comprendre les situations, et ainsi résoudre les problèmes et mettre en œuvre les bonnes solutions. 


Six millions de prédictions de comportement humain par seconde : Gouvernance algorithmique

ALGOSAvec le développement des systèmes qui traitent et analysent des masses de données, peut-on penser que la gestion de nos villes va substituer une gouvernance algorithmique à la gouvernance démocratique par des élus ? C’est la thèse de Shoshana Zuboff, auteur de « The age of surveillance capitalism : the fight for a human future at the new frontier of power ». Ce capitalisme de surveillance dont elle parle, c’est cette capacité à capter l’expérience humaine et d’en faire une matière première pour la transformer, grâce aux algorithmes d’intelligence artificielle, en prévisions comportementales qui pourront être monnayables sur un nouveau marché. C’est ce que font Google et Facebook avec les données fournies sur leurs plateformes. C’est Facebook qui a annoncé dans un memo de 2018, que son « IA Hub », qui traite quotidiennement des milliards de données est capable de produire « 6 millions de prédictions de comportement humain par seconde ». Whaou !

Alors, pour nos villes, à l’heure des élections municipales, comment ça marche ? C’est une filiale de Alphabet, holding de Google, Sidewalk Labs, qui installe des kiosques wifi gratuits dans les grandes villes, qui a proposé à la ville de Toronto de gérer son front de mer, dans une zone de la ville partiellement abandonnée  : cela consiste à s’approprier les données de tout ce qui s’y passe, et de gérer ces « urban data ». Ainsi tout ce qui se passe dans les appartements, les voitures, dans la rue, dans un café, que cela implique des êtres humains ou des machines, ou même des animaux, devient une « donnée urbaine » que l’on peut utiliser ; et rares sont ceux qui, comme Google, ou Amazon, sont capables de les traiter de manière efficace. L’objectif de Sidewalk Labs était d’en faire « le quartier le plus innovant du monde ». Après pas mal de discussions et résistances des locaux, plus la crise du covid-19, ce projet a finalement été abandonné par Google en mai dernier. Pour le moment. La ville du futur va encore attendre un peu, mais pas trop longtemps, à en croire Shoshana Zuboff. Et le CEO de Sidewalk Labs, Daniel L. Doctoroff, a lui-même déclaré que «  la crise sanitaire actuelle nous rend encore plus convaincus de l’importance de réimaginer les villes du futur ».

Car les progrès de l'intelligence artificielle ne s'arrêtent pas. Dans Le Figaro du 18 juin, Yann Le Cun, responsable de la recherche en intelligence artificielle chez Facebook et professeur à l'Université de New York donne sa vision des progrès à venir :

" La prochaine grande évolution de l'I.A consistera à la doter, grâce à l'apprentissage non supervisé, du sens commun. C'est ce qui permet à un bébé de comprendre dès le deuxième ou troisième essai qu'un objet tombe quand il le lâche. Nous y parviendrons à un horizon indéterminé, peut-être dans cinq ou vingt ans. Pour cela, il faut faire grossir la taille des réseaux neuronaux. Si cela marche, la machine pourra apprendre comment fonctionne le monde en regardant simplement des videos".

Dans une ville gouvernée par les algorithmes, les citoyens n’ont plus besoin de se réunir, ou les élus de délibérer, pour savoir comment vivre ensemble. Ce sont les algorithmes qui peuvent définir, et de manière optimale, par exemple le niveau de bruit acceptable. On passe ainsi à un nouveau modèle de société où, pour résoudre les problèmes, on ne table pas sur la démocratie et l’égalité, mais sur un savoir asymétrique et un pouvoir instrumental qui peut dicter l’harmonie à la société. C’est du moins ainsi que le présente Shoshana Zuboff ; on sent bien qu’elle n’aime pas trop ça.

Alors, entre Doctoroff et Zuboff, va-t-on devoir choisir son camp ?

Les prédictions sont ouvertes…Il doit bien exister un algorithme quelque part parmi les millions de prédictions produites pendant les secondes et minutes qu’il nous a fallu pour lire cet article.

Et les prochains maires de nos villes seront des machines qui regardent des videos...


Baiser Lamourette

Baiser« L’union  fait la force » : C’est la devise de la Belgique, mais aussi de la Bulgarie, de l’Angola, ou de la Bolivie. C’est un proverbe dont on ignore l’origine. Il nous dit que c’est en étant unis que nous accomplissons ensemble les plus grandes choses, et restons invincibles. C’est le sens de la fable d’Esope, « les enfants désunis du laboureur ». Un laboureur avait des enfants désunis. Pour leur donner une leçon, il leur demande d’apporter un fagot de baguettes. Il leur donne d’abord à casser le fagot entier. Ils n’y parviennent pas. Puis il distribue les baguettes une par une, ce qui permet à chaque enfant de casser chaque baguette facilement. D’où la conclusion de la fable donnée par le laboureur : « vous aussi, mes enfants, si vous restez unis, vous serez invincibles à vos ennemis ; mais si vous êtes divisés, vous serez faciles à vaincre ».

On va ainsi peut-être retrouver les vertus de la solidarité et du collectif, y compris dans nos entreprises. Certains parlent même d’une initiative de « gouvernement d’union nationale » pour une action collective de l’Etat.

Justement, on peut évoquer un épisode de notre histoire pendant la Révolution, que je retrouve dans l’ouvrage passionnant de Jonathan Israël, « Idées révolutionnaires – Une histoire intellectuelle de la Révolution française », et qui est resté célèbre comme le « baiser Lamourette ».

Cela se passe en juillet 1792. La période est tendue. Louis XVI est de plus en plus considéré comme un prisonnier. Et surtout la France est en guerre contre l’Autriche et le Roi de Prusse et accumule les revers. Le 30 juin, l’Assemblée émet un décret réglant les formes de la déclaration de la patrie en danger. Et le 7 juillet au matin, en plein milieu de ces discussions sur la « patrie en danger », Lamourette, évêque constitutionnel de Lyon, demande la parole pour un discours passionné. Aucune querelle n’est insurmontable, dit-il, excepté celle entre des gens malveillants et des personnes mal intentionnées. La situation était compliquée car la majorité de l’Assemblée accusait la gauche de vouloir une république et l’on prêtait aux feuillants (partisans de la monarchie constitutionnelle) un projet condamnable de vouloir un régime mixte s’appuyant sur la noblesse et le bicamérisme.

Lamourette insiste pour dire que les malheurs de la France proviennent justement de la « désunion de l’Assemblée nationale ». Et il invite les députés à dépasser leurs dissensions et à reconnaître en chacun d’eux la « probité » et « l’honneur » et à ramener la représentation nationale à l’unité.

Et il invite ses collègues :

« Foudroyons, Messieurs, par une exécration commune, et par un dernier et irrévocable serment, foudroyons et la république et les deux chambres ; jurons-nous fraternité réelle, confondons-nous en une seule et même masse d’hommes libres, également redoutable à l’esprit d’anarchie et à l’esprit féodal : et le moment où nos ennemis domestiques et étrangers ne pourront plus douter de ce que nous voulons une chose fixe et précise, et que ce que nous voulons, nous le voulons tous, sera le véritable moment où il sera vrai de dire que la liberté triomphe et que la France triomphe ».

Et propose alors que :

« Ceux qui rejettent et haïssent également et la république et les deux chambres se lèvent »

Et il encourage alors :

« Jurons de n’avoir qu’un seul esprit, qu’un seul sentiment : jurons de nous confondre en une seule et même masse d’hommes libres. Le moment où l’étranger verra ce que nous voulons, nous le voulons tous, sera le moment où la liberté triomphera et où la France sera sauvée ».

A ce moment, l’Assemblée est prise d’une émotion collective. Chacun se lève pour applaudir, parfois les larmes aux yeux, et des accolades s’échangent entre députés de tous bords. C’est ainsi que cet instant a été surnommé « le baiser Lamourette ».

Toutefois, cette entente ne durera pas plus de deux jours. Les disputes reprennent presque aussitôt.

Cette réconciliation va être considérée par les Républicains comme un complot organisé par la Cour et le Clergé. Le jacobin Billaud-Varennes s’écrie alors « voir tel député se jeter dans les bras de tel autre, c’est voir Néron embrasser Britannicus, c’est voir Charles IX tendre la main à Coligny ».

Lamourette va devenir suspect aux yeux des Révolutionnaires, et la monarchie constitutionnelle bientôt s’effondrer. Il est vite arrêté, emprisonné et guillotiné en 1794, après avoir renié son « irrévocable serment ».

Que retiendront nos contemporains, nos dirigeants, et nos comités de Direction de ce « baiser Lamourette » ? On parle peut-être moins souvent aujourd'hui de "probité" et d' "honneur", il est vrai...


Identité confinée

ConfinePeut-on vivre de manière flexible, en s'attaquant à des objectifs de court terme, des missions avec des deadlines ? 

Est-ce que cette façon d'être nous rend adaptables et au mieux pour saisir les opportunités?

Ou bien risque-t-on de sombrer et être "confiné sur soi" ?

A l,heure du déconfinement, comment ne pas succomber à ce confinement sur soi?

C'est le sujet de ma chronique de mai sur "envie d'entreprendre".

C'est ICI.

Osons y aller...


La bonne équipe

7EMEEn ce moment, l’important c’est la « distanciation sociale », faut éviter de s’approcher trop près des autres, le mieux est de rester chez soi, dans sa bulle. Mais pour d’autres, comme à l’hôpital, il faut au contraire travailler en équipe, jouer en intelligence collective pour sauver les autres. Et puis dans nos entreprises, même en télétravail, le travail d’équipe continue, car on connait tous la formule, proverbe africain paraît-il, « tout seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Encore faut-il être capable de savoir fonctionner en équipe, et de savoir diriger une équipe.

Parmi les critères pour savoir jouer dans le jeu infini, Simon Sinek, dans son livre « The infinite game », dont j’ai déjà parlé ICI, identifie justement ce qu’il appelle « Trusting teams », les équipes où règne la confiance.

Car il y a une grande différence entre un groupe de personnes qui travaillent ensemble et un groupe de personnes qui se font confiance les uns les autres.

Dans un groupe de personnes qui travaillent simplement ensemble, les relations sont principalement transactionnelles ; on est ensemble avec le désir commun que le travail se fasse. Pas besoin, pour ça, qu’on aime les personnes avec qui on travaille, ni même qu’on soit heureux au travail ; on fait le boulot, et voilà. Mais dans ce cas, on n’est pas dans une équipe qui se fait vraiment confiance. Car la confiance est d’abord une sensation. On ne peut pas demander à quelqu’un, un collaborateur, en tant que manager, d’être heureux, ou inspiré. Pareil pour la confiance. On ne pas commander la confiance par ordre.

Alors, on fait comment ?

Simon Sinek donne la clé : pour développer ma confiance, j’ai besoin de me sentir en sécurité pour m’exprimer, c’est-à-dire me sentir en sécurité pour parler de ma vulnérabilité. Oui, ma vulnérabilité !

Travailler dans une équipe qui se fait confiance, c’est se sentir autorisé à parler de sa vulnérabilité. Des exemples ? Se sentir à l’aise pour dire qu’on a fait une erreur, plutôt que de tout faire pour la cacher. Savoir dire qu’on n’y arrive pas, et demander de l’aide, plutôt que de faire semblant. Dans une équipe qui se fait confiance, on ose demander de l’aide, car on sait que le chef ou nos collègues seront là pour nous apporter le support dont on a besoin. Alors que dans une équipe où il n’y a pas la confiance, on va avoir tendance à mentir, à cacher, à faire semblant. Et forcément, dans une entreprise avec de telles équipes, on aura plus de mal à identifier ce qui ne va pas, car les problèmes seront cachés ou ignorés.

Oui, mais bon, je vous entends là, et on a envie de dire à Simon : Eh, ho, Simon, si on commence à laisser tout le monde pleurnicher qu’il n’y arrive pas, et qu’en plus on les cajole, on va planter la boîte, non ? L’entreprise, c’est pour être performant, pour récompenser les meilleurs qui se défoncent, c’est un monde de professionnels, pas le temps de s’occuper des peines personnelles. On veut bien aider tout le monde, bien sûr, mais faut pas en faire trop non plus. Et puis, il faut quand même des membres performants dans une équipe, non ? 

Alors, Simon ?

Réponse de Simon : Vous ne pourrez pas empêcher les émotions. Et ce n’est pas parce qu’on est au travail que l’on peut éliminer toutes les émotions des collaborateurs. On peut bien sûr, chacun, les contenir, et ne pas tomber en sanglots à la moindre contrariété, mais on ne les élimine jamais.

La croyance que les émotions, la confiance, et la performance sont indépendantes, est fausse. Performancetrust

La matrice suivante est utilisée pour mieux comprendre.

Bien sûr, personne n’a envie d’être dans la case en bas à gauche (faible performance et faible confiance). On veut plutôt se trouver dans la case en haut à droite (haute performance et haute confiance). Et bien sûr, on le sent bien, la personne toxique dans une organisation, c’est celle qui est en haut à gauche (haute performance, faible confiance). C’est elle qui est narcissique, qui a tendance à accuser les autres des problèmes, et a une influence négative sur les autres et ses collègues. Et Simon Sinek parie que, dans une organisation obsédée par l’atteinte d’objectifs court terme, où l’on va valoriser les « top performers », on va avoir tendance à avoir ce type de personnage, plus à l’aise pour améliorer leur propre performance que pour aider les autres. Et plus ils réussissent plus ils risquent d’intoxiquer leur entourage. D’ailleurs, Simon Sinek propose un test : pour identifier ces personnages de haute performance et faible confiance dans une équipe, demandez aux membres de l’équipe de vous les désigner ; ils vous renseigneront très vite, car tout le monde les connaît. Ils leur donnent des noms genre « connard ».

On comprend alors que faire tourner l’équipe, avec performance et confiance, est plutôt subtil. En comprenant mieux la situation, on pourra d’ailleurs aider les « top performers – low trust »  à être un peu moins toxiques, et les « high trust – low performers » à être un peu moins « low performers ». Et le bon dosage fera la bonne équipe, en veillant à ces deux dimensions. Sinon, on risque de chercher où est donc passée la 7ème compagnie.

Si, comme Simon Sinek, on est convaincu que les leaders ne sont pas responsables des résultats, mais des collaborateurs de leur équipe qui sont responsables des résultats, alors la construction d’un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour tout se dire et se faire confiance devient aussi une priorité. Avec la difficulté, bien sûr, de mesurer cela. On a plein de KPI pour mesurer la performance, mais comment mesurer qu’une personne est digne de confiance, et qu’elle inspire confiance ? et une équipe entière ? Une fois qu’on a repéré les « low trust », ce sont ceux qui restent.

Avec ces « Trusting teams », on est prêts pour rester « in the game », « the infinite game ».


L'appel d'offres à la façon Lorenzo

Portes-baptistere-san-giovanni-florence-01Répondre à un appel d'offres, être ce consultant qui essaye de convaincre, ce prestataire, cet offreur de services, on connaît ça.

Mais comment fait-on pour gagner?

Et comment réussir un concours ?

Être celui qui emporte par sa modernité, contre les classiques qui ont plein de références.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre", c'est ICI.

Soyez Lorenzo et porte du paradis.

A la porte de Florence