Un bon CoDir

CODIRLa revue RH&M organise chaque année une cérémonie de trophées des CoDir de l’année. CoDir, ça veut dire Comités de Direction, le top du top des entreprises, animés par le Président ou le Directeur Général.

Cette année, c’était la 12ème, et un festival de reconnaissance et d’autosatisfaction pour les dirigeants et dirigeantes des entreprises de toutes tailles, de plusieurs milliards d’euros de CA ou d’à peine cent millions.

C’est intéressant de valoriser les CoDir de cette façon, car on parle surtout des dirigeants, comme des Napoléon seuls face à l’adversité, visionnaires et stratèges, qui remercient en général tous les employés quand il s’agit de fêter une réussite, mais les CoDir sont oubliés.

Alors la question qui venait pour tous les lauréats, c’était forcément : C’est quoi un bon CoDir ?

Cette dirigeante qui a changé la quasi-intégralité du CoDir de l’entreprise où elle venait d’être nommée Directeur Général, a donné son secret : « Les membres du CoDir précédant mon arrivée étaient sûrement des personnes compétentes, mais j’avais besoin de personnes qui s’entendraient avec moi, et correspondraient à ce que, moi, je voulais conduire, et à mon style ».

Mais alors, avec un bon CoDir, que fait le dirigeant ? Doit-il être « au-dessus de la mêlée » ou se mêler des détails ?

Cette autre dirigeante lauréate a avoué avoir reçu cette leçon d’un de ses mentors, dans sa jeunesse, qui lui avait dit qu’il était important d’avoir le sens du détail pour justement prendre de la hauteur. Elle garde mémoire de cette leçon pour diriger un Groupe de plusieurs milliards d’euros de CA, dans 170 pays, avec un CoDir de 18 personnes (sic). Elle le traduit en allant se confronter aussi souvent que nécessaire au « terrain », c’est-à-dire le client (qui peut représenter des commandes gigantesques), les opérations, le employés de première ligne.

Autre question : Comment ça fonctionne un CoDir ?

Les dirigeants lauréats nous ont tous parlé de ces réunions, appelées « séminaires » quand elles durent plusieurs jours (au moins deux), où on se lâche un peu (« mais en restant cadrés sur un agenda et une forme sérieux »). Avec la fin de l’année, certains vont faire un « Secret Santa » avec le CoDir, d’autres un karaoké (« un des membres de mon CoDir chante très bien ; il nous fait la même chanson tous les ans »).

L’un des dirigeants a même institué un rituel où tous les membres du CoDir, venant du monde entier, se réunissent physiquement (« pas de visio ! ») pour vraiment échanger, tous les mois, pendant deux jours.

Mais peut on tout traiter avec un CoDir, ou d’autres structures sont-elles à imaginer ?

Un dirigeant nous a révélé qu’il a institué un système de comités ad hoc, selon les sujets à traiter, composés de membres de CoDir mais aussi d’autres collaborateurs, avec une mission précise, chaque comité s’arrêtant quand le sujet est terminé, pour faire place à d’autres sur un nouveau sujet. C’est ce qu’il appelle « l’agilité ».

L’innovation et la performance, c’est aussi savoir choisir la structure de décision, et l’organisation des Codir.

Et puis, une question qui n'a pas  été posée : Mais a-t-on encore besoin de CoDir pour diriger les entreprises ?

C'est pour les trophées des "Non-CoDir"...


Qui défendra Jéricho ?

JERICHOC’est un poème de Victor Hugo, dans le recueil « Les châtiments » (1853) qui relate cet épisode de la Bible, de la chute de Jéricho, Josué ayant reçu de Dieu l’ordre d’en faire sept fois le tour, en sept jours, au son de sept trompettes, pour faire tomber les murailles de la ville avant de permettre au peuple d’Israël de l’envahir.

Pendant les premiers tours, le roi de Jéricho se met à rire :

« Quand Josué rêveur, la tête aux cieux dressée,
Suivi des siens, marchait, et, prophète irrité,
Sonnait de la trompette autour de la cité,
Au premier tour qu’il fit le roi se mit à rire ;
Au second tour, riant toujours, il lui fit dire :
– Crois-tu donc renverser ma ville avec du vent ? »

Les remparts sont si solides que ces tours n’y font rien.

Au sixième tour, le roi de Jéricho rit toujours.

Et puis :

« À la septième fois, les murailles tombèrent. »

Selon le récit de la Bible, ce septième jour où les murs de la ville s’effondrèrent, Jéricho fut rasée, sa population massacrée, et le lieu maudit.

Ce récit des trompettes de Jéricho est devenu une expression populaire pour signifier une puissance capable de détruire des préjugés, mais aussi des réalités. Tout dépend de quel côté on se place.

C’est le titre qu’a choisi Henri Guaino pour son dernier livre (« A la septième fois, les murailles tombèrent ») et dont il explique celui-ci dans l’interview qu’il donne au Figaro du 21-22 octobre; et pour lui, nous sommes peut-être au soir du sixième jour :

«  Depuis une quarantaine d’années, la croyance dominante dans nos sociétés est que nous sommes devenus tellement meilleurs, tellement plus intelligents que nos aïeux que les malheurs et les catastrophes qu’ils ont vécus ne peuvent pas se reproduire ».

« Ça ne peut plus nous arriver. Ni la guerre, ni les guerres civiles, ni les guerres de Religion, ni les grandes crises économiques comme celle des années 30. Même les pandémies ne pouvaient plus nous arriver et nous avions cessé de nous y préparer ».

D’où son diagnostic pour aujourd’hui :

« Comme « l’histoire ne se répète pas », on a cessé de lui attacher de l’importance et on a jugé qu’elle n’était pas utile et qu’elle était au mieux un ornement de l’esprit. On devrait se demander pourquoi, si l’histoire n’a pas d’importance, l’assassin de Samuel Paty a assassiné un professeur d’histoire et pourquoi l’assassin de Dominique Bernard cherchait un professeur d’histoire.

L’histoire ne se répète pas à l’identique, mais elle nous apprend ce qu’est la nature humaine qui, elle, ne change pas. Et dans la nature humaine il y a le plus fécond et le plus dangereux. Le plus dangereux c’est la violence sauvage, animale, primitive de l’homme que la culture, la civilisation, la civilité, les institutions, l’école, l’Etat, s’efforcent tant bien que mal de contenir. Quand l’effort se relâche, quand on fragilise ces remparts, le risque grandit que l’homme redevienne brute, que la foule devienne meute et que la violence dévore tout sur son passage. A force de penser que cela ne peut plus nous arriver, de nier la nature humaine et sa sauvagerie, nous avons préparé une fois de plus le grand retour de la violence ».

Pour Henri Guaino nous sommes, c’est-à-dire nos gouvernants et nos élites, comme ce roi de Jéricho qui continue à rire dans sa tour sans voir la violence et les ennemis de toutes sortes qui s’apprêtent à faire tomber nos murailles avec leurs trompettes, tant les fondations sur lesquelles reposent nos sociétés occidentales sont devenues fragiles.

La vision d’Henri Guaino sur l’état de nature rappelle celle de Thomas Hobbes, dans son « Léviathan » (1651), pour qui l’état de nature est précisément « un état de guerre de chacun contre chacun », où les passions humaines entraînent une compétition meurtrière entre les individus. Pour Hobbes, il nous faut renoncer à certaines libertés au profit de la sécurité, et, pour cela, la solution qu’il défend, c’est celle d’un pouvoir central, la monarchie, fort. C’est le monarque, le chef, qui assure le bien-être des sujets qui lui confient par contrat l’administration de l’Etat. Pour résoudre les problèmes, on devine que Henri Guaino, qui fut conseiller de Nicolas Sarkozy à l’Elysée, aime bien cette idée du chef qui rétablit l’autorité politique.

Mais on peut aussi aller lire ou relire John Locke et son «Second Traité de gouvernement civil » (1690), presque 40 ans après Hobbes, qui décrit, lui, les individus comme des êtres rationnels et égaux parfaitement à même de régler leurs conflits. Mais, comme le risque de chaos existe toujours, cette éventualité appelle à recourir au gouvernement civil pour assurer la paix. Le contrat proposé est cependant différent de celui de Hobbes. Il s’agit plutôt de rechercher un consentement mutuel par lequel un individu « peut convenir, avec d’autres hommes, de se joindre et s’unir en société pour leur conservation, pour leur sûreté mutuelle, pour la tranquillité de leur vie, pour jouir paisiblement de ce qui leur appartient en propre ». Lui défend plutôt une monarchie parlementaire (pas encore un régime démocratique ; on est en 1690, et, même en France, c’est Louis XIV qui est l’autorité politique), avec un souverain régulé par une instance représentative, et non une conception théocratique de l’Etat.

Ce qui fonde le gouvernement civil, pour Locke, c’est le droit de propriété que doit protéger l’Etat, c’est-à-dire protéger les droits fondamentaux de l’individu, sa liberté, son intégrité physique, et la propriété acquise par le travail, mais, avant d’être propriétaire de biens, on est d’abord propriétaire de sa vie et de sa liberté. C’est donc un conception de la propriété large que propose Locke.

Et ce qui fonde pour Locke la société politique, c’est le consentement des individus : «Un homme qui s’est joint à une société, a remis et donné ce pouvoir dont il s’agit, en consentant simplement de s’unir à une société politique, laquelle contient en elle-même toute la convention, qui est ou qui doit être, entre des particuliers qui se joignent pour former une communauté. Tellement que ce qui a donné naissance à une société politique, et qui l’a établie, n’est autre chose que le consentement d’un certain nombre d’hommes libres, capables d’être représentés par le plus grand nombre d’eux, et c’est cela, et cela seul qui peut avoir donné commencement dans le monde à un gouvernement légitime ».

Pour protéger la société et en assurer le bon gouvernement, certains pensent plutôt au retour de régime autoritaire, d’autres à la représentation du peuple, où même à la prise en main des problèmes par la société civile et aux dirigeants d’entreprises.

Car même les dirigeants d’entreprises sont concernés par ces débats qui concernent aussi l’économie et les stratégies.

Alors, comment défendre Jéricho, au lieu de rire dans la tour ?

Guaino, Hobbes, Locke : bonne recherche.


Qui peut sauver la démocratie ?

DemocratieL’esprit des Lumières, c’est ce courant philosophique né au cours des 17ème et 18ème siècles, objet du manifeste de Kant, en 1784, « Qu’est-ce que les Lumières ? », « Sapere Aude » : penses par toi-même.

L’esprit des Lumières considère que le développement humain consiste à penser par soi-même, par la science et l’observation, source de progrès humain, et non par l’asservissement à la pensée de ceux qui veulent prendre le pouvoir sur nous. A l’époque, on visait l’Eglise et les serviteurs de la monarchie.

Mais cet esprit des Lumières a deux origines, et est la cause d’un schisme dans la civilisation américaine, et plus globalement en occident.

C’est la thèse que développe, dans un gros ouvrage très documenté, qui revient sur toute l’histoire de l’Amérique depuis ses origines, Seth David Radwell, « American schism », best-seller aux Etats-Unis.

Seth David Radwell est un entrepreneur et ex-dirigeant d’entreprises américaines, qui s’est plongé dans l’histoire de l’Amérique et de la philosophie pour tenter de comprendre et éventuellement de proposer des réponses à, ce qu’il identifie comme une crise majeure de la démocratie.

Les deux origines dont il parle sont la version « modérée » des Lumières, en comparaison d’une version « radicale », incarnées chacune par des penseurs, des philosophes et des personnalités politiques distinctes, en France comme aux Etats-Unis (car ce sont ces deux pays qui sont à l’origine de ce courant des Lumières, d’où aussi leurs similitudes politiques d’origine). Et ce sont les héritiers de ces deux versions qui s’opposent encore aujourd’hui, et, par leurs conflits, mettent en danger la démocratie et le « vivre ensemble ».

La version « modérée », c’est celle qui considère que pour diriger les affaires d’un Etat, et les citoyens qui le composent, il est important que les dirigeants soient les plus éclairés possibles, et que les citoyens eux-mêmes qui y participent soient eux-mêmes dotés de compétences particulières. La démocratie, oui, mais pas pour tout le monde ; seuls les plus intelligents y ont droit de parole et d’autorité. D’où les tendances à ne pas inclure dans les électeurs et dans les dirigeants des personnes trop éloignées de ces critères.

La version « radicale » c’est celle qui considère que tous les citoyens sont égaux et ont voix au chapitre, et que si certains n’ont pas encore les capacités comme les autres, c’est justement le rôle de l’éducation et de l’Etat de leur permettre d’acquérir et de développer ces capacités. D’où cette vocation à offrir l’éducation gratuite pour tous, et à ouvrir le droit de vote et de participation à tous.

Pour l’auteur cette double origine perdure aujourd’hui et est même l’explication de ce schisme qu’il identifie, et de la crise de la démocratie qu’il ressent.

Car, alors que les Lumières prônaient que la recherche de la vérité était l’objet du progrès, et était guidée par la science et l’observation objective, il constate qu’aujourd’hui la vérité et les faits sont remis en cause par les opinions et ce qu’on appelle la « post-vérité » : toute opinion est bonne et la vérité n’existe pas. Pour les partisans de la post-vérité, les post-modernes, tout est fluide et relatif, la vérité absolue n’existe pas, et est même suspecte, car véhiculant l’opinion de ceux qui veulent dominer (oui, ces mâles blancs, qui ont toujours cherché à dominer les autres). Et donc, la frontière entre ce qui est faux et ce qui est vrai n’existe pas. La Raison et la science ne sont que des idéologies, des mythes créés par les humains .

La version « modérée » des Lumières, c’est celle qui a engendré les dirigeants d’aujourd’hui qui pensent que dans la cité et la démocratie, il y a « nous et les autres », ceux qui pensent bien contre les autres. C’est la vision des dirigeants et politiques qui voient dans les milieux économiques et les entrepreneurs et start-up la quintessence de la gouvernance de la Nation, et oublient les autres.

Les autres, ce sont les partisans de la version « radicale », qui se sentent oubliés et négligés. Ce sont ces « working class », le « peuple », qui manifestent leur rancœur et qui ont donné naissance à ce qu’on appelle maintenant le « populisme » que l’on peut décrire comme le mouvement politique qui répond aux « gens ordinaires » qui ressentent que leurs préoccupations ont été négligées ou leurs besoins marginalisés par les leaders politiques établis. Le fondement de ce mouvement est une réaction contre les élites, à qui l’on conteste de vouloir dicter ou imposer leurs politiques sous prétexte qu’elles sauraient mieux que tout le monde ce qui est bon pour les gens « ordinaires ».

Ce monde où chacun défend sa propre vérité, où la vérité absolue a disparu, est encore plus fortement exacerbé par les technologies et les réseaux sociaux. Car ce qui fait la valeur du business de ces réseaux sociaux, comme le souligne l’auteur, c’est de recueillir le maximum d’attention, et donc de diffuser des opinions les plus en rupture possible. Pratiquement, la « désinformation » est finalement « encouragée » par le business model des plateformes. Chacun peut créer un business et faire de l’argent en influençant et en racontant ce qu’il veut sur ces plateformes. Ce qui rapporte, ce n'est pas de dire la vérité, mais d’attirer le maximum d’attention. Encore de quoi menacer , et affaiblir, la démocratie. Et quand on voit que 16% des américains croient que la terre est plate (en France nous ne sommes que 9%, mais quand même), on comprend que ça marche.

Ce qui rend encore plus difficile la recherche de la vérité, c’est aussi, paradoxalement, la multiplication des données et des informations auxquelles nous avons accès. Il y a de quoi se perdre entre les fausses et les vraies informations, et ceux qui veulent nous influencer ont à leur portée une masse de moyens et d’outils comme nous n’en avons jamais eu dans le passé. On n’ose imaginer ce que les dictateurs d’hier auraient pu en faire. Mais on voit bien ce que les dictateurs d’aujourd’hui en font ou peuvent en faire. Et l’on peut constater un regain de pouvoir des régimes autocratiques, en Chine, en Russie, en Turquie, qui essayent même de nous persuader que la démocratie est moins efficace en termes de résultats et d’action publique. Et même dans les démocraties, certains doutent ou s’en détournent : Seth David Radwell cite un chiffre alarmant : Aux Etats-Unis, 30% des millenials considèrent qu’il est essentiel de vivre en démocratie, alors que les autres 70% disent avoir perdu la foi en la démocratie comme forme de gouvernance. Sans parler du faible taux de participation aux scrutins de la jeune génération, que l’on constate d’ailleurs aussi en France à chaque élection.

Alors que faire ?

Les dernières pages du livre évoquent le rôle de la société civile pour retrouver la voie de la Raison pour « battle unraison with raison », et faire revivre un idéal méritocratique, où les personnes les plus qualifiées peuvent accéder aux postes de responsabilités, permettant de constituer un capital humain collectif.

Il est convaincu que la restauration de la démocratie nécessitera l’engagement de la société civile et des leaders, ainsi que des dirigeants d’entreprises, pour agir par le bas face à un débat politique qui a perdu en qualité et en capacité de rassembler et d’unir sur des valeurs communes. Car dans l’entreprise, qui n’est pas néanmoins une démocratie, on parle encore d’unité et de valeurs communes, et les dirigeants y sont garants de ce qui en constitue le système méritocratique, où les personnes sont reconnues pour ce qu’elles font et non pour ce qu’elles sont.

Car la démocratie, rappelle-t-il, ne consiste pas à ce qu’un camp gagne contre un autre pour imposer sa soumission. Mais à accepter, comme le formule Seth, que « Everyone belongs in the conversation ».  Gagner, dans une démocratie, identifie qui a l’autorité pour mener la conversation, diriger le comité qui sera responsable de formuler les politiques. Mais la conversation doit inclure à la fois les « gagnants » et les « perdants ». C’est même la responsabilité des gagnants de ramener les perdants dans cette conversation. Ceux qui les excluent sont précisément ceux qui dirigent en Chine, en Turquie, en Russie, et constituent ces régimes autocratiques. Alors que le régime démocratique est celui qui dirige pour tout le monde, et non par le conflit (comme pourtant nous y encourageraient les réseaux sociaux).

Comment la société civile et les dirigeants d’entreprise peuvent ils concrètement agir et participer à la renaissance de la Raison et de la démocratie ?

C’est, paraît-il, le sujet du prochain livre de Seth David Radwell.

C’est aussi le sujet de la conférence qu’il donne lundi 9 octobre à l’occasion de son passage à Paris, organisée par le Cercle Colbert.


Rencontre avec une combattante

GuerriereOn se souvient encore, au moment de la bataille de Veolia pour réaliser une OPA sur Suez, des déclarations de son PDG, Antoine Frérot, annonçant aux journalistes, en novembre 2020, que son objectif était de « construire un grand champion français de la transition écologique, et cela passe par un mariage plein et entier entre Suez et Veolia ».

Mais voilà, la Commission de la Concurrence est passée par là, et Suez n’a pas pu être absorbé complètement, mais seulement à hauteur de 30% de ses activités, et ce qu’on a appelé « le nouveau Suez » est reparti au combat avec une nouvelle PDG, Sabrina Soussan.

C’est cette combattante, nommée en février 2022, que je recevais mercredi pour une conférence avec PMP au collège des Bernardins. Une vraie rencontre. Soussan4

Elle est revenue en France après vingt ans dans des postes de management à l’international, notamment chez Siemens, en Allemagne et en Australie. Elle n’a pu éviter de faire part de son étonnement, venant d’entreprises à culture plus anglo-saxonne, face aux mœurs françaises : on lui a demandé quelle école elle avait faite, tout était fait en français dans les instances de direction, les Directeurs des pays étaient pour la plupart des français en expatriation qui y passaient trois ans.

Elle n’a pas perdu de temps pour changer tout ça, nommant des Directeurs locaux dans les pays, et renouvelant le Comité Direction (les précédents étant pour la plupart partis chez Veolia ou partis de l’entreprise) : une petite équipe de huit personnes, dont deux femmes, et plusieurs bi-nationaux (comme elle), ou ayant eu une carrière à l’International.

Car Suez, avec ses neuf milliards de chiffre d’affaires, et 40.000 collaborateurs (dont 80% de non-cadres, opérationnels et ouvriers sur le terrain dans des métiers de proximité parfois difficiles de ripeurs – qui ramassent les poubelles – ou de tris de déchets par exemple) est une entreprise internationale, présente dans quarante pays, comme la Chine ou l’Australie. Maintenant, les Comités de Direction s’y font en anglais.

Ce Nouveau Suez, c’est aussi celui qui a quitté la Bourse, pour être maintenant détenue par des investisseurs ( le fond français Meridiam, le fond américain GIP et la Caisse des Dépôts) qui soutiennent une politique de moyen et long terme dans les investissements, et qui se sont engagés pour rester actionnaires, pendant 25 ans pour Meridiam, 10 ans pour GIP et la CDC. Ceci se manifeste, nous dit Sabrina Soussan, dans les discussions au Conseil d’Administration pour challenger les projets. Un projet rentable qui ne serait pas en ligne avec la politique d’investissement long terme a peu de chances de passer facilement. Plus compliqué pour les projets qui seraient conformes à cette stratégie long terme mais non rentables : peu de chances qu’ils soient présentés.

Mais l’actionnariat ce sont aussi les salariés : Sabrina Soussan nous a rappelé que le plan d’actionnariat salarié, qui oblige à bloquer le cash pendant cinq ans, a été souscrit par 3% des salariés, avec l’objectif, lui aussi ambitieux, de le passer à 10% d’ici cinq ans.

Autre combat de cette combattante, que nous avons abordé, la diversité et l’inclusion. Soussan5

Sabrina Soussan croit en la diversité, qui, pour elle, ne se résume pas à la diversité hommes – femmes, mais concerne la diversité de pensée, d’environnement et d’intelligence. C’est aussi cette diversité qui est le vecteur de l’innovation, qui joue un rôle important, par les technologies, dans le développement des métiers de Suez dans l’eau et les déchets, comme tout ce qui permet la détection et la prévention des fuites, ou encore le dessalement de l’eau de mer, réinjectée dans la consommation d’eau dans des zones géographiques qui manquent d’eau.

Pour les femmes parmi les managers, qui représentent 34%, elle veut les passer à 40%.

Elle est particulièrement attentive au TOP 250, qu’elle a trouvé à son arrivée avec 90% de français. Elle veut y injecter la diversité de culture et d’international qui lui tiennent à cœur.

Même chose pour les plans de succession, où elle réclame au moins un candidat « diverse » à chaque fois.

En complément de la politique de diversité, l’inclusion est aussi un domaine en développement, et qui l’était déjà avant son arrivée, mais qu’elle encourage. On ne sait pas forcément que Suez dispose d’une Fondation pour fournir l’accès à l’eau et aux services essentiels dans les pays en développement. Et que l’entreprise a créé une ONG, Aquassistance,  qui comprend des salariés et retraités de SUEZ, pour apporter bénévolement des compétences et du matériel aux populations vulnérables (eau, assainissement, gestion des déchets) dans les pays en développement, mais aussi en France, auprès des squats et bidonvilles.

Cette innovation sociale, c’est aussi le ferment d’une fierté de travailler pour Suez, y compris pour les collaborateurs ouvriers de terrain, qui sont aussi moins connectés, et pour lesquels elle a relancé un journal d’entreprise en format papier.

Oui, on sentait bien que le Suez de Sabrina Soussan, dont elle nous a fait un bel éloge, plein d’optimisme, avait envie d’être ce « Nouveau Suez » et que la conquête, ou reconquête, et l’ambition de voir loin, et d’agir, poussées par l’innovation et l’innovation sociale, ne faisaient que commencer. Les visions d’Antoine Frérot, qui a quitté Veolia depuis, sont bien oubliées.

Et la concurrence sur les marchés reprend ses droits.

Que le meilleur gagne, et bon vent à Sabrina Soussan.

Crédit photos : Serge Loyauté Peduzzi


Je marche, suivez-moi

Chef3Il est d’usage de rajouter des « isme » aux noms des hommes politiques pour en faire des courants ou des mouvements. Plus de cinquante ans après la mort du Général de Gaulle, certains se réclament encore du « gaullisme ».

Pendant une période de l’histoire, le « bonapartisme » (qui caractérisait à l’origine une famille de pensée politique s’inspirant des actions de l’empereur Napoléon Ier, puis de Napoléon III) a eu ses heures de gloire, et encore aujourd’hui le terme désigne souvent les dirigeants autoritaires, volontaires et ambitieux, et un régime à l’exécutif fort. Le terme peut même s’appliquer pour des dirigeants d’entreprise, souvent à leur détriment, comme on a pu le dire de Carlos Ghosn, en parlant de césarisme.

Mais c’est quoi le bonapartisme ?

Pierre Milza, biographe de Mussolini, est aussi l’auteur d’une biographie de Napoléon III, et, à ce titre, ne peut s’empêcher de comparer les deux régimes, et d’y trouver «que sur certains points, les convergences sont fortes ».

Car Louis-Napoléon, futur Empereur Napoléon III, neveu de l’Empereur Napoléon Ier, et fils de la fille de Joséphine de Beauharnais, a eu tout le temps dans sa jeunesse de réfléchir à ce qu’il nommera dans un ouvrage qu’il fait publier en 1839 (lors de sa trentième année), «Des idées napoléoniennes », avec une citation de son oncle en épigraphe : « Le vieux système est à bout, le nouveau n’est point assis ».Système qu’il développera dans un autre ouvrage, en 1844, écrit depuis le fort de Ham où il est détenu, « L’extinction du paupérisme ».

Pierre Milza en relève les convergences : « Autorité, étatisme, méfiance à l’égard des classes dirigeantes libérales et de l’idéologie du « laissez-faire », intérêt marqué (au moins au niveau des intentions) pour les classes populaires, militarisation du cops social, etc., autant de principes que l’on retrouvera, un siècle plus tard, dans le fascisme ».

Plutôt que de parler du « Peuple », comme on l’entend aujourd’hui, Louis-Napoléon parle des « masses ». Il écrit : « Aujourd’hui, le régime des castes est fini : on ne peut gouverner qu’avec les masses ; il faut donc les organiser pour qu’elles puissent formuler leurs volontés et les discipliner pour qu’elles puissent être dirigées et éclairées sur leurs propres intérêts ».

Le système que privilégie Louis-Napoléon, et qu’il mettra en œuvre une fois Empereur, est bien décrit dans « Des idées napoléoniennes », et constitue un manifeste en faveur d’un régime plébiscitaire et populiste, où le soutien du «peuple » permet au chef d’engager les actions et réformes de sa propre volonté :

« L’idée napoléonienne consiste à reconstituer la société française bouleversée par cinquante ans de révolution, à réconcilier l’ordre et la liberté, les droits du peuple et les principes d’autorité.

Elle trouve un élément de force et de stabilité dans la démocratie, parce qu’elle la discipline.

Elle trouve un élément de force dans la liberté, parce qu’elle en prépare sagement le règne en établissant des bases larges avant de bâtir l’édifice.

Elle ne suit ni la marche incertaine d’un parti, ni les passions de la foule ; elle commande par la raison, elle conduit parce qu’elle marche la première.

Elle ne procède pas par exclusion, mais par réconciliation ; elle réunit la nation au lieu de la diviser. Elle donne à chacun l’emploi qui lui est dû, la place qu’il mérite selon sa capacité et ses œuvres».

Même s’il promeut la liberté, ce bonapartisme est éloigné des idées libérales, considérant que l’évolution naturelle des sociétés ne peut s’accomplir de manière harmonieuse que si elle est organisée et encadrée par une forme de pouvoir qui en assure le plein épanouissement. En gros, c’est le chef qui est le guide : « Dans un gouvernement dont la base est démocratique, le chef seul a la puissance gouvernementale ; la force morale ne dérive que de lui, tout aussi remonte directement jusqu’à lui, soit haine, soit amour. Dans une telle société, la centralisation doit être plus forte que dans toute autre ».

Louis-Napoléon résumera lui-même sa vision, lors d’une réception à l’Elysée en novembre 1851, que rapporte Pierre Milza : « Je ne ferai pas comme les gouvernements qui m’ont précédé, et je ne dirai pas : Marchez, je vous suis, mais je vous dirai : Je marche, suivez-moi ». Il était lui aussi déjà « en marche ».

On appellera aussi ce type de régime, et de mode de gouvernance, le césarisme (c’est ainsi que l’on qualifiera aussi Carlos Ghosn à la suite de ses déboires).

C’est pourquoi les députés du corps législatif ont une place singulière dans ce régime. Les députés sont élus au suffrage universel, mais ils ne sauraient constituer une expression concurrente de la volonté du peuple qui a fait du chef de l’Etat, par le vote plébiscitaire, le représentant exclusif de la souveraineté nationale. Pour permettre cela, le régime a prévu un système de candidature dit « officielle », avec des candidats officiels, désignés par le pouvoir, faisant ainsi des élections législatives une forme d’appréciation du régime plutôt que le choix d’une addition de députés. D’ailleurs les membres du corps législatif ne constituent pas une « Assemblée nationale » de « représentants de la volonté du pays », mais un « corps » de « députés » pour « aider le chef de l’Etat". Ils n’ont pas l’initiative des lois, ni le droit d’interpeller le gouvernement ou de poser des questions aux ministres, et ne siègent que trois mois par an. Leur seul pouvoir est finalement de rejeter les propositions de loi et les prévisions budgétaires.

Les candidats « officiels » sont ceux désignés par le pouvoir exécutif pour assurer la stabilité du régime par une fidélité pleine et entière à l’Empereur. Ils bénéficient d’un soutien et de la mobilisation de tout l’appareil gouvernemental. Ils sont choisis sur deux types de critères : le premier est un critère social, celui d’être un « homme indépendant » (pas de femmes, bien sûr), qui s’est illustré dans la vie sociale et économique ; Il doit aussi être « un homme populaire », reconnu sur son territoire pour avoir fait « un noble usage de son bien » ou construit sa fortune sur le travail, l’industrie, l’agriculture. Le deuxième critère est politique : l’absence de passé politique ou d’attache avec les régimes précédents (donc pas de ralliés de la dernière heure). C’est ce principe qui fera que lors des élections législatives de 1852, 62% des députés n’auront jamais exercé une fonction politique à un niveau national.

Un autre organe important est le Conseil d’Etat, composé de hauts magistrats tous nommés par l’Empereur et révocables par lui, qui sont là à titre de consultants. En fait, ce Conseil d’Etat se révèlera plutôt effrayé par les réformes proposées par l’Empereur, et s’opposeront à plusieurs, sans que l’Empereur ne procède, durant tout son règne, à aucune révocation de conseiller. C’est ainsi qu’ils s’opposeront à plusieurs réformes « sociales » proposées par le gouvernement.

Il y a aussi un Sénat, composé de membres de droit, comme des militaires ou ecclésiastiques de haut rang, et des membres nommés par l’Empereur, tous nommés à vie. Ils interviennent pour se prononcer sur la constitutionnalité des textes votés.

Concernant le gouvernement, les ministères, comme on les entend aujourd’hui, n’existent pas. Les ministres sont des commis nommés par l'Empereur, individuellement responsables devant lui et révocables par lui. Il n’y a donc pas non plus de « Conseil des ministres », mais des réunions d’information où l’Empereur fait part de ses décisions et recueille leurs avis.

Avec un tel système bien verrouillé, on peut dire que toutes les avancées du second Empire seront l’œuvre de Napoléon III (même si des corrections plus libérales et démocratiques seront apportées au régime à partir de 1860), mais l’histoire retiendra aussi que cela ne s’est pas très bien terminé, avec le désastre de la guerre et la défaite de Sedan. Les historiens ne manqueront toutefois pas de souligner aussi le regain de prospérité apporté par sa politique économique notamment : l’industrialisation rapide de la France, le développement du chemin de fer, des messageries maritimes, des houillères, la multiplication des organes de crédit. Sans oublier la politique d’urbanisme qui a transformé les grandes villes de province en capitales régionales, et recréé un Paris, avec Haussmann, moderne et hygiénisé.

Au point, peut-être, pour certains, encore aujourd’hui, de rêver de cette forme de pouvoir absolu, en invoquant le « peuple » et en l’appelant en permanence à confier les clés et les choix à un chef visionnaire prêt à faire leur bonheur malgré eux.

L’Histoire est un bon moyen de garder notre vigilance, car, même si elle ne se répète pas, elle permet aussi de tirer les leçons.


Fatalité impériale

IvanTERRIBLEQuand on parle des entreprises et des entrepreneurs, on désigne par un Empire le réseau des multiples filiales et entreprises d’un chef, souvent le créateur de ce réseau, qui se trouve à la tête d’un patrimoine qui fait parler. C’est ainsi que pour parler de LVMH et son PDG Bernard Arnault, on va dire « l’empire du luxe de Bernard Arnault ». On dira aussi "homme d'affaires redoutable".  Mais on va aussi citer les grands empereurs des affaires comme Howard Hugues, ou Henry Ford. Le cinéma a aussi rendu célèbre, grâce à Orson Welles, l’empire Xanadu du milliardaire Charles Foster Kane, dans le film Citizen Kane. A ce niveau on ne parle plus seulement de « l’homme d’affaires », mais d’un personnage qui intervient dans la vie de la cité, tisse un réseau avec les grands de ce monde par-delà les frontières et les nations, et nourrit les fantasmes des partisans de la démondialisation, dont il représente le cœur de cible.

Mais, bien sûr, l’empire, du latin Imperium, c’est d’abord un territoire ou un ensemble de territoires sous la domination d’un même chef, appelé Empereur. L’empire, cela sous-entend qu’il y a eu des conquêtes, les territoires ayant été intégrés par des victoires militaires successives, l’ensemble restant sous la domination de l’Etat originel. L’Empire, avec la majuscule désignera le régime politique monarchique, alors que l’empire, avec la minuscule, désignera la domination territoriale.

Que ce soit pour les affaires ou les régimes politiques, les empires recèlent en eux une malédiction liée à leur instabilité : alors que l’on considèrera qu’une nation offre une unité de religion, de langue, de mœurs et de souvenirs, on dira une culture, l’Empire est par nature un ensemble construit, sans souvenir historique commun, à part, pour chacun des peuples qui le composent, d’avoir été assujettis ensemble. La malédiction, c’est le risque de sécession de certains de ces peuples, de conflits entre eux, d’invasions nouvelles.

L’Histoire est pleine d’épopées de ce genre, qui ont conduit à l’extinction d’empires qui paraissaient immortels. Pour préserver l’Empire, il est nécessaire de constamment affirmer la puissance de l’Empereur, de pratiquer les expéditions punitives nécessaires pour faire un exemple sur les sujets qui seraient tentés d’être indociles. L’Empire sera aussi considéré par ses voisins, et même une partie de ses populations, comme une menace ou un ennemi.  C’est ainsi que certains Empires ne durent que quelques années, comme celui d’Alexandre ou de Napoléon, alors que d’autres survivent plus d’un siècle comme les Empires incas ou aztèques, et même près de mille ans pour l’empire byzantin, ou, record du monde, deux mille deux cents ans pour l’Empire chinois.

Ce temps long n’existe pas dans les mêmes proportions pour les entreprises. Mais on y retrouve les mêmes histoires, les bonnes et les moins bonnes, et les sagas familiales, comme la famille Mulliez (Auchan et son empire d’entreprises), ou Arnault avec LVMH. Et ces entrepreneurs qui étendent leur domination par rachats successifs sont les Empereurs des temps modernes.

Là où la malédiction est la plus actuelle, c’est bien sûr en Russie. C’est le titre du dossier du Figaro Histoire de juin 2022, « Russie, la malédiction de l’Empire ».

Car, ainsi que le décrit ce dossier, la Russie n’est pas une nation, mais un empire.

Toute l’histoire de la Russie est celle d’une expansion du territoire.

Son origine vient d’une légende, dont on a beaucoup reparlé récemment, forcément, celle du « Récit des temps passés », qui conte l’épopée d’un prince varègue, Riourik, héros viking, qui, venu du Nord, fonda à Novgorod, en 862, le premier Etat slave, et en devient le Prince de Novgorod. Vingt ans plus tard, Oleg, un parent de Riourik, descendit le Dniepr avec ses troupes et prit Kiev, qu’il proclama « la mère des villes russes ». Difficile à dire si ce Riourik a jamais existé, mais ce petit territoire, la Rus’ de Kiev, va s’agrandir pour devenir, au XIe siècle, sous les règnes de Vladimir Ier et Iaroslav le Sage, le territoire d’Europe le plus étendu. Malheureusement, les problèmes de succession, le morcellement en principautés indépendantes, et les invasions mongoles vont amener cette Rus’ de Kiev à disparaître en 1240. C’est pourtant là-dessus que se fonde le discours politique du Kremlin aujourd’hui pour dire que cette ville de Kiev serait le « berceau national de la Russie ».

Mais l’expansion de l’Empire va continuer. Hélène Carrère d’Encausse en relate toutes les étapes dans ce dossier très bien exposé du Figaro Histoire, à commencer par Ivan IV, dit le Terrible, qui devient « grand-prince de toute la Rus’ » à la mort de son père Vassili III, en 1533, et est considéré comme le fondateur de l’Etat russe. Il se fait couronner tsar, selon le rite byzantin, en 1547, et va conquérir les khanats tatars de Kazan et d’Astrakhan, faisant devenir l’Empire des tsars multiethnique et multiconfessionnel.

Hélène Carrère d’Encausse montre bien ce dédoublement de la Russie à partir de cette époque : « D’un côté une Russie centrale aux institutions et aux règles rigides, où la société est fixée dans ses divisions. De l’autre, l’empire naissant dû à une expansion qui ne connaît pas de moments d’arrêt. Les cosaques sont en première ligne et le prix en est la liberté totale qu’ils revendiquent. Dès la fin du siècle, le monde cosaque s’organise ainsi en groupes indépendants, sous la conduite d’un ataman (hetman) ».

C’est le paradoxe de cette Russie : « Plus la frontière s’éloigne de la Russie centrale, plus celle-ci suscite d’oppositions et paraît devoir être protégée. L’Empire assure la protection d’une Russie encore faible, mais il la rend simultanément redoutable à ses voisins, Suède, Pologne, Empire ottoman, qui s’inquiètent de sa progression, ce qui lui impose de développer la puissance et les moyens de l’Etat ».

L’expansion ne s’arrête pas, et c’est Alexandre II, le tsar libérateur (empereur de 1855 à 1881, date de son assassinat) qui va pousser l’empire jusqu’en Asie, qui fera de la Russie au XIXe siècle un empire eurasiatique.

Si bien qu'au début du XXème siècle, la Russie sera devenue un empire comparable à ceux de l'Angleterre, de la France ou des Pays-Bas. Mais avec une différence : l'empire de la Russie est un continuum géographique, qui fait que la Russie EST un empire et se confond avec son territoire. C'est d'ailleurs la raison, selon Carrère d'Encausse, de la vente de l'Alaska par Alexandre II aux Etats-Unis, le détroit de Béring, qui séparait l'empire de l'Alaska, en faisant un élément de moindre intérêt pour la Russie.

C’est Alexandre Soljenitsyne, qui écrira, comme le rapporte Hélène Carrère d’Encausse, que ce pays, « le plus étendu territorialement au monde, n’a été qu’un assemblage hétéroclite de peuples et de cultures, un espace immense, inutile et incontrôlable. La Russie réelle, le noyau russe, n’a jamais pu l’assimiler. L’empire a perdu la Russie, brisé son identité et sa culture et lui a ôté la possibilité de se moderniser ».

Cette pratique de l’autocratie expansionniste, elle est bien reprise par Vladimir Poutine aujourd’hui, avec son « opération spéciale » en Ukraine. C’est Michel de Jaeghere, dans l’éditorial de ce dossier, qui en donne une interprétation personnelle : « On fait pourtant fausse route, il me semble, en attribuant cette décision à sa psychologie, à sa démesure, à sa folie. Elle paraît bien plutôt relever de la fatalité impériale dans laquelle l’histoire a inscrit, depuis quatre siècles, son pays. Sa volonté désespérée de maintenir l’Ukraine dans son orbite, fût-ce au prix de sa destruction, de l’isolement diplomatique et de la ruine de la Russie, obéit à une logique dont il n’était pas le maître, et qui le condamnait en quelque sorte à agir. Vladimir Poutine n’a trouvé à la déstabilisation de l’empire russe d’autre réponse qu’une guerre que, passé l’illusion d’une victoire éclair, il ne peut plus gagner que dans les ruines. Telle est la malédiction de l’empire : il peut tenir les peuples sujets dans un carcan de fer, mais il condamne à ne jamais trouver de repos celui qui exerce sur eux son hégémonie ».

Y a-t-il une telle fatalité impériale et une malédiction de l’empire qui menacent aussi les stratégies d’expansion des entrepreneurs, avides de territoires nouveaux, sans jamais pouvoir s’arrêter ? Comme condamnés à être des Ivan le Terrible ou Poutine des affaires ?

A chacun de construire l’histoire.


La gouvernance ou le morne désespoir

MuraillechineInitialement, c’est un terme utilisé pour désigner la manière dont un gouvernement exerce son autorité et gère les ressources d’un pays. Et puis le concept a été étendu à la gestion des entreprises.

Ce concept, c’est celui de gouvernance.

Car la vision d’un droit de propriété exclusif des actionnaires sur l’entreprise n’est plus de mise aujourd’hui. On va plutôt parler d’un équilibre des pouvoirs entre toutes les parties prenantes, les actionnaires, mais aussi les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, les banques. Et la notion de « bien commun » est associé à la « raison d’être » de l’entreprise.

Alors, la bonne gouvernance, c’est quoi ?

Les auteurs et praticiens distinguent quatre principes fondamentaux :

  • La transparence, donnant le droit à chaque acteur, chaque partie prenante, de disposer d’informations fiables et complètes, y compris le public et les investisseurs sur la gouvernance qui a été mise en place,
  • Le processus décisionnel, permettant un processus de prise de décision effectif et répartissant les pouvoirs entre les différents acteurs,
  • La mise en place d’un système d’évaluation de la performance,
  • Un système d’évaluation de la gouvernance mise en place.

Toute la difficulté est de passer de la théorie à la pratique.

Le Club Gouvernance de l’association des diplômés HEC a justement recueilli plus de 100 témoignages de diplômés HEC, de tous horizons, dirigeants, administrateurs, PME, ETI et grands groupes, sur ce sujet de la gouvernance d’entreprises dans un ouvrage (2020) qui se veut référent pour comprendre l’univers des conseils d’administration et cette « science de la prise de décision collégiale dans les organisations ».

L’ouvrage, rédigé par des administrateurs, représentants des actionnaires, ou indépendants, mais aussi des dirigeants, est bien sûr à la gloire de la gouvernance et des administrateurs. A lire certains, ils sont vraiment des gens formidables, hyper utiles ; à croire que sans eux les dirigeants et les managers des entreprises ne feraient que des conneries.

Mais cette litanie de témoignages est aussi une bonne source pour se faire une idée plus nuancée de ce métier d’administrateur, et l’on comprend qu’il s’est beaucoup professionnalisé.

Car la réputation historique des administrateurs et des conseils d’administration, c’est celle d’une forme d’endogamie entre des copains, des proches conseillers, des pairs, qui se retrouvent tous dans les mêmes conseils d’administration, avec des réunions sympas et de bonnes bouffes à la fin, au point de susciter des interrogations sur leur travail effectif, très bien payé pour quelques réunions par an d’une chambre d’enregistrement.

Tout cela a changé, à en croire les nombreux témoignages de cet ouvrage. Certains, ou plutôt certaines, avancent même que cette professionnalisation est la conséquence de l’entrée des femmes dans les conseils d’administration, depuis la loi Copé – Zimmermann promulguée en 2011, et complétée en 2012 er 2014, qui impose depuis 2017 un quota de 40% d’administrateurs de chaque sexe dans les conseils d’administration des sociétés de plus de 500 salariés, seuil abaissé à 250 à partir de 2020.

Mercedes Erra, Présidente de BETC Groupe, apporte son témoignage sur ces femmes administratrices qui « ont appris à prendre la parole, à exprimer leur désaccord au moment opportun ». Pas si simple alors que « les hommes avaient des décennies d’avance et même une culture d’avance ».

C’est ainsi que les femmes se sont formées à leur rôle d’administratrice, et que des instituts des administrateurs et des formations ad hoc ont émergés. Comme le remarque avec insolence Mercedes Erra, « Croyez-vous que qu’auparavant les hommes aient massivement ressenti le besoin de se former pour devenir administrateur ? ».

Autre facteur de professionnalisation, le code de gouvernance de l’AFEP-MEDEF qui, même s’il n’est pas juridiquement imposé, est devenu une référence pour les conseils d’administration des entreprises ( « comply or explain »). Ce code établit notamment que la première mission du conseil d’administration est la détermination des orientations stratégiques. L’administrateur se doit de promouvoir la création de valeur à long terme de l’entreprise, en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux.

Tout le paradoxe, qui est relevé par plusieurs témoignages de l’ouvrage, est que, bien que nommé en assemblée générale par les actionnaires, l’administrateur doit veiller à bien plus que les intérêts immédiats de ces actionnaires ; à la création de valeur durable de l’entreprise, au respect de sa Raison d’être, aux attentes de toutes les parties prenantes et de la société au sens large. Il a mission de réconcilier les horizons de court et de long terme, d’arrêter des stratégies dans un environnement incertain, de modérer des intérêts souvent contradictoires, d’anticiper les conséquences de nouveaux risques systémiques.

Mais son libre arbitre a aussi des limites. Ainsi les décisions sur les rémunérations ont été confiées par le législateur à l’assemblée générale, et non à l’administrateur.

Pas facile de trouver dans cet ouvrage l’expression du moindre doute sur ce concept de gouvernance. Tout a l’air parfait.

Quelques remarques cependant. Celles de Alain Weil, fondateur de BFM TV et PDG de SFR, qui exprime, en référence à son expérience personnelle, que « le conseil d’administration ne doit pas être un frein à l’agilité ». Il observe que « Lorsque le propriétaire de l’entreprise, son principal actionnaire, est aussi le principal dirigeant, c’est de facto lui qui détermine la stratégie, et le conseil d’administration ne doit pas être un obstacle à la mise en œuvre de cette stratégie. Dans un tel cas le rôle du conseil n’et pas de fixer la stratégie mais il a plutôt un rôle de contrôle, notamment pour assurer le respect des droits des minoritaires et des bonnes règles de gestion en général ».

Et pour enfoncer le clou : « Un bon administrateur est quelqu’un qui n’est pas tatillon pour de mauvaises raisons. J’ai connu des entreprises freinées par leur conseil d’administration, des dirigeants qui s’autocensurent…De ce point de vue, il faut résister à la tentation de faire entrer au conseil d’administration des grands noms de son secteur. Lorsque j’ai lancé BFM TV en 2005, si j’avais eu à mon conseil de grands professionnels de la télévision peut-être n’aurais-je pas pu faire le choix de la TNT ». On comprend la critique des « professionnels » qui ancrent les modèles mentaux dans l’ancien monde.

Car ces administrateurs, en général, sont plutôt des gens âgés qui ont forgé leur expérience dans le monde d’hier, avant les révolutions technologiques que nous connaissons aujourd’hui. Pascal Cagni, ex directeur général et Vice-président de Apple Europe, raconte son expérience au conseil d’administration d’une multinationale européenne, dans une décennie charnière « où les géants transnationaux du numérique et les digital natives, c’est-à-dire les nouveaux acteurs 100% numériques, ont développé des nouveaux modèles économiques tirant partie de l’explosion du e-commerce ou des places de marché. Les dirigeants successifs que j’ai pu accompagner étaient tous attachés à la transformation numérique dans leurs discours mais ont souvent eu quelques difficultés à l’intégrer dans leurs actes, étant confrontés à des changements de modèles économiques massifs rendant par exemple obsolètes certaines compétences ». Et, en effet, « ils ont tous regretté un certain manque d’attention à la transformation numérique qui pénétrait l’ensemble des fonctions d’entreprise et ne justifiait pas simplement le recrutement d’un chief digital officer ».

Pour aller chercher une vision critique de fond, on pourra aller chercher dans les travaux d’Alain Supiot, professeur émérite du collège de France, qui dénonce dans ses ouvrages et ses conférences, notamment ses leçons visibles en vidéo sur le site du collège de France, ce qu’il appelle « la gouvernance par les nombres ». Son analyse, qui remonte loin dans l’histoire, et qui s’intéresse d’abord au gouvernement des Etats, mais pas seulement, vise à montrer cette emprise du gouvernement par les nombres qui s’est propagé dans toute la société. Dans ce mode de gouvernance, il y a ceux qui pensent les objectifs, grâce aux calculs et aux nombres, et ceux qui vont devoir les atteindre, et que l’on contrôlera par un phénomène de rétroaction, pour fixer de nouveaux objectifs et ainsi de suite. Pour Alain Supiot, c’est ce qui aboutit à la substitution de la carte au territoire. En prenant de plus en plus appui sur des signaux chiffrés, on perd pied face à la réalité des territoires, au point de dissocier la représentation quantifiée que l’on a des choses de la réalité du terrain que l’on ne voit plus.

Sans parler de la perte de lien avec les hommes qui font l’entreprise. Alain Supiot est un fervent partisan (titre d’un autre de ses ouvrages) de l’esprit de Philadelphie, en référence à cette « déclaration de Philadelphie » de 1944, à l’origine de la création de l’OIT (Organisation Internationale du Travail) qui stipule dans son article 1 « le travail n’est pas une marchandise » et qui donne pour but aux « différentes nations du monde » que « les travailleurs  soient employés à des occupations où ils aient la satisfaction de donner toute la mesure de leur habileté et de leurs connaissances et de contribuer de mieux au bien-être commun ».

Il cite aussi une nouvelle de Kafka, « la muraille de Chine » pour prolonger son analyse.

En effet, dans sa nouvelle « La muraille de Chine » (1931), Kafka fournit une explication à la question : Pourquoi la construction de la muraille de Chine s’est-elle faite par fragments et non pas de façon linéaire ? Selon Kafka, c’est que seule cette construction fragmentaire pouvait permettre de donner un sens à la vie de ceux qui, à la différence des journaliers n’ayant en vue que leur salaires, étaient animés par le goût du travail bien fait et l’ambition de voir un jour leur œuvre achevée. Sinon, pour citer Kafka, « le morne désespoir de ce labeur sans trêve, dont la plus longue vie ne pouvait espérer voir le terme, les eût rendus impropres au travail ». C’est ce « morne désespoir » qui menacerait tous ceux dont le travail n’a pas d’autres raisons que financières.

Voilà une bonne façon de porter un regard critique sur nos pratiques de gouvernance pour vérifier qu’elles ne conduisent pas trop à ce « morne désespoir » que même les concepteurs de la muraille de Chine avaient su éviter, peut-être.


Les vieux chefs sont-ils devenus ringards ?

Chef3Pas facile d’être chef en ce moment. Pas chef étoilé de restaurant, quoique, mais chef d’entreprise, chef d'équipe, et même chef de famille. C’est Thierry Marx, chef étoilé justement, qui avouait dans Les Echos la semaine dernière que son coach l’avait « secoué » : « Il m’a dit tout de go que j’étais un bon artisan, mais un mauvais manager. Il m’a parlé différemment de cuisine ». Il a ainsi compris que « savoir faire sans savoir faire faire ne sert à rien ». Il a pris des cours de management qui l’ont fait « basculer dans la position de chef ».

Au-delà de la posture de chef, et de la justification de son rôle (on dit de moins en moins chef, on préfère « manager », ou mieux encore, « être en responsabilité » !), ce qui semble en crise, c’est l’autorité elle-même.

C’est l’objet du livre de deux auteurs réunis pour décortiquer le sujet, Patrice Huerre et Philippe Petitfrère, « L’autorité en question – Nouveau monde, nouveaux chefs ». L’un est pédopsychiatre, son terrain de jeu ce sont les problèmes des adolescents, et des parents, avec l’autorité. L’autre est un routier de la direction d’entreprises et consultant en management, son terrain de jeu, c’est l’entreprise à transformer et à rendre plus performante. Leur association pour ce livre est originale, car elle leur permet de comparer le monde des adolescents rebelles à l’autorité à la maison et à l’école, et les difficultés d’être chef dans les entreprises, avec des collaborateurs ayant les mêmes symptômes que les adolescents. Ils y voient même une continuité évidente : c’est parce que les adolescents ont ces problèmes qu’ils ont du mal avec les chefs quand ils arrivent plus tard dans les entreprises.

Mais quels sont ces problèmes alors ?

Le diagnostic , c’est que les mécanismes d’autorité que nous avons connus par le passé, et qui sont encore la références des « vieux », parents comme managers et dirigeants, ne sont plus adaptés à l’époque. Et donc qu’à force de fabriquer des chefs de plus en plus inadaptés aux évolutions très rapides de nos sociétés, ceux qui en dépendent le supportent de moins en moins, dans l’entreprise, dans la société, à la maison.

Ce que constate le psychiatre avec ses adolescents dans son cabinet, c’est que cette génération est entraînée à ce que le chef de famille soit l’enfant : Les désirs de l’enfant sont des ordres. Son bonheur est espéré et attendu. « Où irons-nous en vacances cet été ? A la campagne, à la montagne, ou à la mer ? Dis-nous ce qui te ferait plaisir, mon chéri ». Pareil à table pour le déjeuner : « Dis-moi ce que tu préfères ». Ce qui n’empêche pas les parents de se plaindre que les jeunes ne respectent plus l’autorité et sont tyranniques face à des parents impuissants et débordés.

Forcément quand ces jeunes arrivent à l’école, ils sont tout étonnés que l’on ne les traite pas comme à la maison. Le psychiatre a sa dose de vécu : « Mon prof de maths me harcèle sous prétexte que je ne viens pas à tous ses cours. Mais il me gonfle ! Pour qui il se prend ? C’est quand même pas lui qui va décider de ma vie ! Si ça continue, je vais plus y aller du tout ». Et pour répondre à un professeur qui lui demanderait de se taire durant le cours : « Vous n’avez pas à me donner des ordres ».

Et ça continue dans l’entreprise : « Ah, non je ne peux pas rester à la réunion de ce soir pour préparer le rendez-vous important de demain, car j’ai mon cours de yoga ». La vie personnelle, ça compte, non ? Qui sont ces chefs qui ne le comprennent pas ?

Et puis les auteurs tendent l’oreille sur les ronds-points des gilets jaunes : « Ce n’est pas parce qu’il a été élu qu’il doit pas démissionner : on n’en veut plus. Un point c’est tout. Qu’il dégage ! ».

En bref, le rapport à l’autorité est l’objet d’une contestation générale qui va des enfants aux électeurs, en passant par les salariés.

Et les chefs qui ont de plus en plus de mal à s’affirmer en tant que tels s’autocensurent, se sentant ringardisés Le respect et la discipline, qui ont constitué la contrepartie de l’autorité, ne sont plus à la mode. Certains essayent encore d’opter pour un autoritarisme vite contesté, et qui ne marche plus, quand d’autres baissent les bras et prennent la fuite. Dans l’entreprise, on se rue sur le « participatif », ce que les auteurs appellent « la fausse bonhomie », avec le « tutoiement en veux-tu en voilà » et « les séminaires de cohésion ineptes » qui ne dupent que « ceux qui le veulent bien ».

De plus, il devient difficile de faire preuve d’autorité réelle après de trop longs temps d’évitements des questions et de glissements des limites. De même, des menaces brandies en cas de non-respect de consignes, et qui ne sont pas mises à exécution, invalident la parole de celui qui les énonce. « Si tu recommences, tu seras privé de dessert pendant un an ». Voilà ce qui va permettre de vérifier à l’enfant rebelle que ces propos radicaux n’ont pas plus de valeur qu’une parole en l’air. Et il va donc tester des provocations de plus en plus fortes pour justement tester les limites.

Alors, que faire ?

Lors d’une conférence-débat avec les auteurs à laquelle j’assistais, le public, composé de cadres et managers en milieu de carrière, voire plus, réagissait partiellement en haussant les épaules, en pensant très fort « Il faut mater ces petits cons insolents qui ne veulent pas obéir », les collaborateurs comme les enfants. Aïe !

La réponse des deux auteurs est immédiate : Eh, non. «  Il va falloir que « les vieux » s’adaptent. Qu’ils acceptent de changer ».

Car les adolescents comme les collaborateurs veulent de l’autorité, et en redemandent, mais pas celle que l’on croit. « J’aimerais que mes parents me disent ce que je dois faire, mais ils ne me disent rien ». «  Pfuuu ! Y en a marre de cette boîte ! Mon patron ne sait pas où on va. Si y a une stratégie dans la maison, c’est pas lui qui va le faire savoir ! D’ailleurs, je comptais lui en parler pendant mon entretien annuel, mais il vient de le reporter pour la deuxième fois ! Toutes les idées que je peux avoir, il s’en fout complètement ». » Les réunions de service, maintenant, c’est un monologue du chef entrecoupé d’appels téléphoniques d’en haut ».

Le changement à court terme, il est bien sûr dans les attitudes, adoptées avec une sincérité visible. Rien d’original, on a déjà lu ou entendu cela ailleurs, mais toute la difficulté est de passer de ces lectures à l’action. Savoir écouter, être sincère, faire fonctionner l’intelligence collective, car qui peut encore penser aujourd’hui que le chef tout seul peut avoir les réponses à tout et les inculquer à ses collaborateurs. Pour cela, c’est le rôle des chefs d’organiser dans l’entreprise les circuits remontants, descendants (c’est encore utile parfois), horizontaux, avec un maximum de travail en équipes. Tout ce qui permet de nourrir la prise de décision est bienvenu. Car les collaborateurs veulent aussi comprendre le pourquoi et le sens des décisions.

A plus long terme, les auteurs pensent aussi à l’école, celle qui forme et va former ceux qui dirigeront nos entreprises et la société demain et après-demain. Dans cette vision, l’école n’est plus là pour « seulement » apprendre à compter et à emmagasiner de la connaissance, pour préparer les jeunes générations au monde du travail de la manière la plus utilitaire possible à court terme, en « recrachant » les cours. Il s’agit, pour être adapté au nouveau monde, de penser questionnement plutôt que certitudes, l’imagination autant que la raison, l’humilité plutôt que l’arrogance, l’intelligence émotionnelle au moins autant que rationnelle. Car, bien sûr, les chefs de demain – les bébés d’aujourd’hui – seront directement façonnés par la manière dont ils seront initiés à la relation d’autorité à partir du modèle que leurs parents leur offrent.

Tout un programme ! ça tombe bien, on est en plein dedans. Mais qui prendra la hauteur pour en parler et proposer ?


Capitalisme Woke

MagazineLe phénomène est parti des universités américaines et s’amplifie. On l’appelle la « woke culture ». Cela évoque la nouvelle génération d’étudiants qui se veulent « éveillés » et « conscientisés » (« woke ») pour condamner la prédominance des mâles blancs occidentaux. Considérant la souffrance des victimes de cette suprématie, il s’agit pour eux d’abolir celle-ci.

Le mouvement a déjà traversé l’Atlantique et se répand maintenant en Europe et en France. Au nom de l’identitarisme anti-blanc, du féminisme anti-homme et du sextrémisme anti-genre, il s’agit de dénoncer et de réécrire l’histoire (« cancel culture »). Il y aurait une urgence morale à se soulever contre les « injustices »qui sont produites et perpétuées par les structures, normes et valeurs de nos sociétés.

Nos sociétés occidentales sont vues comme intrinsèquement injustes, articulées sur des relations et des hiérarchies de pouvoir objectives et subjectives qui existent au profit d’une « identité blanche ».  

Pour corriger la multitude de ces injustices fabriquées par l’arbitraire des hiérarchies de pouvoir l’objectif est une transformation radicale de la société sur les plans politique, social et économique.

Cette génération, après l’Université, arrive ou va arriver dans le monde de nos entreprises et du pouvoir politique. Elle va aussi représenter une part des consommateurs. Une nouvelle question se pose donc au monde de l’entreprise : comment répondre à cette prise de conscience aigüe des injustices sociales par ces jeunes employés qui veulent s’engager et agir pour le changement, et aux menaces de boycott d’une nouvelle génération de consommateurs « éveillés » ?

Alors que dans les universités le mouvement se fondait sur une forme d’anti-libéralisme et d’anticapitalisme il se transforme dans une woke culture, tout en gardant le capitalisme.

Julie Coffman, Chief Diversity Officer de l’entreprise de conseil Bain&Company (oui, il y a des Chief Diversity Officers maintenant dans les entreprises !) déclarait dans un article de The Economist en septembre : « Je voudrais arriver à un point où nous penserons que la diversité sera aussi importante que la rentabilité, parce qu’elle est liée à de nombreux facteurs qui vont créer de la valeur ». Les consultants en ont déjà fait un « business case » : McKinsey a déjà publié plusieurs rapports pour démontrer que les entreprises avec plus de diversité de genre et ethnique ont plus de chance d’avoir une meilleure performance financière.

Le label « Woke » est devenu une marque de différentiation. Les entreprises qui affichent un tel label lancent des programmes de « Corporate Social Responsability » et créent des Directions de « Corporate Social Justice ». Les formations axées sur les biais implicites, l’équité et la diversité se multiplient. On parle maintenant de « Woke Capitalism ».

Les plus actives sont les entreprises de Big Tech, qui soignent ainsi leur image de justice sociale, qui alimente aussi leurs intérêts commerciaux, à la fois pour recruter et pour se faire bien voir des consommateurs.

Car cette génération woke de jeunes millenials et de Gen Z (ceux nés entre 1997 et 2010) s’engage aujourd’hui dans une forme de guerre collective contre les boomers et les Gen X qui sont aujourd’hui aux commandes des organisations, comme l’a vécu Antonio Garcia Martinez, licencié par Apple en mai 2021 après que 2000 employés aient fait circulé une pétition contre son recrutement, en citant des passages de son autobiographie, datant de cinq ans, et qu’ils trouvaient trop sexistes. 

Pas si simple de résister à la vague. Brian Armstrong, le PDG de Coinbase (un des leaders des plateformes de trading de cryptomonnaies), s’est fait remarqué en publiant sur son blog une déclaration à contre-courant de ce mouvement :

«  Il est devenu courant pour les entreprises de la Silicon Valley de s'engager dans une grande variété d'activités sociales, même celles qui n'ont aucun lien avec les activités de l'entreprise, et il y a certainement des employés qui souhaitent vraiment que l'entreprise pour laquelle ils travaillent s'engage dans cette voie. Alors pourquoi avons-nous décidé d'adopter une approche différente ?

La raison est que, même si je pense que ces efforts sont bien intentionnés, ils ont le potentiel de détruire beaucoup de valeur dans la plupart des entreprises, à la fois en étant une distraction et en créant une division interne. Nous avons vu ce que les conflits internes dans des entreprises comme Google et Facebook peuvent faire à la productivité, et il y a beaucoup de petites entreprises qui ont eu leurs propres défis à relever. Je pense que la plupart des employés ne veulent pas travailler dans ces environnements de division. Ils veulent travailler dans une équipe gagnante qui est unie et qui progresse vers une mission importante. Ils veulent être respectés au travail, bénéficier d'un environnement accueillant où ils peuvent apporter leur contribution et avoir des possibilités de développement. Ils veulent que le lieu de travail soit un refuge contre la division qui est de plus en plus présente dans le monde ».

En conséquence il a interdit ce qu’il a appelé « l’activisme politique » dans l’entreprise, et invité ceux à qui cela ne conviendrait pas à quitter l’entreprise. Il a reçu de nombreux messages de CEO qui n’osaient pas faire la même chose, et aussi de nombreuses critiques.

Néanmoins, certains pensent que ce genre de position devrait rester exceptionnelle, comme un vœu pieux, et que, au contraire, la politique et l'activisme politique anti-discrimination va s’injecter dans la vie quotidienne de l’entreprise de manière de plus en plus fréquente.

Alors, les entreprises doivent-elles s’ouvrir et s’éveiller à ce « capitalisme woke » ou résister ?

Voilà un choix, si l’on peut encore choisir, pour alimenter nos réflexions pour 2022.


Qui gouverne et transforme la ville ?

VillenumeriqueC’était hier, c’était il y a longtemps… Question de perspective et de mesure du temps : C’est en 2007 qu’Apple lance son smartphone, et cet appareil va changer beaucoup de choses dans nos vies. Cet appareil va permettre de connecter en permanence les individus à internet, et donc permettre d’accéder à des services et à des informations en déplacement.

2008, c’est l’année à partir de laquelle on a estimé que plus de la moitié de la population mondiale vit dans des villes.

Et ces années sont donc un tournant dans la façon dont on va gérer et transformer les villes.

Et deux positions cohabitent dans la façon d’apprécier l’impact du numérique sur nos vies dans la ville : pour certains c’est un vecteur de progrès majeur, qui nous permet de résoudre des problèmes, de rendre le monde plus efficient, de proposer de nouveaux services. Alors que pour d’autres, c’est un risque pour la société, qui renforce la précarisation des individus, la surveillance généralisée, la marchandisation des services, la bureaucratisation des gouvernements.

Des auteurs, sociologues et chercheurs en sciences sociales, sous la direction d’Antoine Courmont et Patrick Le Galès, dans leur livre « Gouverner la ville numérique », en proposent une mise en perspective utile.

Leur conviction, c’est que les données sont au cœur de la transformation des villes. L’utilisation de données pour la gestion et la construction d’outils et d’instruments de pilotage ne date pas d’hier, ni de 2007-2008, mais on constate qu’il y a eu un changement de dimension avec ce qu’on appelle les « Big data ». Avec ce phénomène de multiplication des données en très grand nombre, celles-ci deviennent une ressource économique. Elles fournissent des traces enregistrant nos pratiques individuelles et circulent au sein et entre les organisations. Antoine Courmont et Patrick Le Galès y voient ce qu’ils appellent une transformation des relations entre les acteurs de la gouvernance urbaine.

Ce qu’ils appellent la gouvernance, c’est « un processus de coordination d’acteurs, de groupes sociaux, d’institutions, pour atteindre des buts discutés et définis collectivement, et donc agréger des acteurs, donner une direction à la société et exercer une forme de contrainte ».

En posant le sujet de la gouvernance comme un jeu d’acteurs multiples, les auteurs s’écartent donc d’une vision traditionnelle de l’action publique, qui donnait un rôle prééminent aux gouvernants et aux élites dans l’organisation et le pilotage de la société, dans une approche que l’on pourrait dire « top – down ». Dans leur approche, les élus et la régulation politique ne sont qu’un facteur parmi d’autres, au point de se voir reprocher de sembler minimiser le rôle primordial de ceux qu’on appelle les « politiques « .

Car ce qu’elles mettent en évidence, c’est le fait que d’innombrables actions des individus produisent aussi des transformations des villes, formelles ou informelles, qui échappent au gouvernement et aux élus.

On pense bien sûr aux développement des plateformes comme Airbnb, Uber ou Waze, qui influencent directement les pratiques urbaines, en dehors de toute régulation politique. Waze va diriger les déplacements de chaque individu, contrairement à une régulation centralisée qui réorganise la circulation de manière collective en ouvrant ou fermant les voies de circulation pour tous. Au point de créer des conflits et mésaventures, comme celle restée célèbre en 2017, en Californie : Alors que la région est frappée par des incendies dramatiques, les routes qui restent sécurisées se trouvent encombrées, alors que les routes en zones dangereuses sont vides et interdites à la circulation ; Mais l’algorithme de Waze va justement proposer aux automobilistes des itinéraires qui vont les mener sur ces routes dangereuses, à proximité directe des incendies, car l’algorithme calcule le parcours à partir des données du trafic pour optimiser la durée du trajet en temps réel, sans intégrer, dans ce cas précis, des préoccupations relevant de la sécurité.

Les moteurs de recherche et les réseaux sociaux ont aussi leur influence, en modifiant la mise en scène de la vie urbaine et les interactions sociales. Ils permettent de créer des communautés virtuelles qui organisent la vie nocturne urbaine. On l’a vu encore récemment en France avec les regroupements de foules importantes pour faire la fête dans des lieux parisiens extérieurs publics, après le déconfinement, en prenant de cours les policiers.

Dans l’espace urbain, le numérique peut aussi être facteur de cloisonnement des interactions, de polarisation accrue, de dépendance. Les interactions dépendant aussi des questions de sécurité, on a vu de nombreux investissements numériques dans les villes sur ces questions de sécurité. On parle moins de « smart city », qui n’a pas toujours convaincu, mais de « safe city ». Ce sont les acteurs privés du numérique qui apportent les solutions, et notamment les firmes chinoises comme ZTE et Huawei, qui intègrent les caméras de surveillance, la reconnaissance faciale, analyses de données en temps réel, caméras embarquées dans des drones de surveillance, solutions intégrées au sein de plateformes et algorithmes de profilage. Les technologies permettent maintenant de mettre en place des systèmes de « gestion urbaine prédictive », qui dirige le déploiement des patrouilles de police dans le temps et l’espace en fonction du repérage anticipé des « points chauds ». Là encore, ce sont des entreprises privées qui ont mis au point les solutions et offrent leurs services, avec un marketing sophistiqué, aux gouvernements et collectivités.

L’entreprise célèbre pour avoir commercialisé la solution à la police de Los Angeles est Predpol. Mais la police de Los Angeles a arrêté ce programme en avril 2020, officiellement pour des raisons de contraintes budgétaires liées au Covid, mais aussi parce qu’elle avait subi des critiques d’activistes reprochant au programme et aux algorithmes des biais qui stigmatisaient les communautés noires et latino-américaines. Par contre, la ville de Séoul a mis en œuvre une solution similaire, toujours opérationnelle. En France, ces solutions ne sont pas encore utilisées, mais des expérimentations sont à l’étude.

Ainsi, pour des usages de régulation des flux, la RATP a obtenu l’autorisation de la CNIL pour expérimenter un système de mesure de l’affluence sur les quais de la ligne 14 de la station Gare de Lyon à l’aide de caméras dopées à l’intelligence artificielle, avec l’objectif de fluidifier la fréquentation de la ligne. L’idée est de partager un taux de saturation pour informer les voyageurs sur des écrans à disposition, et proposer des solutions alternatives.

Avec le développement du numérique urbain, le discours globalisateur et centralisateur cède du pouvoir à un réseau d’acteurs associatifs et des habitants qui créent ensemble des biens communs, élaborent de nouvelles solutions, délibèrent, refont du politique en dehors des institutions. Le mouvement de l’économie sociale et solidaire se renforce par les réseaux sociaux et les initiatives solidaires locales. Il appelle à des systèmes ouverts, décentralisés, gratuits, horizontaux, et à des initiatives citoyennes et démocratiques.

Comme le disent les auteurs, les technologies numériques peuvent faire penser à « Big Brother is watching you », mais elles permettent aussi aux citoyens de s’organiser sans les autorités « officielles ».

De quoi débattre sur comment gouverner et transformer, aujourd’hui et demain, les villes de plus en plus numériques.