Artiste du pouvoir

ViolonEn ce moment, on a presque l’impression qu’il est ressuscité, vous n’avez pas remarqué ? Oui, c’est de Napoléon dont je parle. Les émissions, les livres, les discours, les polémiques, et bientôt une exposition à la grande halle de la villette, difficile d’y échapper. Qui ignore encore qu’il est mort le 5 mai 1821 à Sainte-Hélène ? On retiendra même l’heure, c’est l’heure exacte qu’a choisi Emmanuel Macron pour déposer une gerbe sur sa tombe aux Invalides ce mercredi 5 mai, à 17H49. C’est l’heure où a été arrêtée la pendule de l’Empereur et que l’on peut voir au musée de l’Armée à Paris (quand il sera réouvert).

En 1921, pour le centenaire, c’est le maréchal Foch qui avait prononcé le discours au même endroit ( «  Napoléon ! Si le prestige de ce nom a conquis l’admiration du monde, il est non moins certain que son éclat grandit, à mesure que le recul du temps permet de mesurer l’ampleur de la tâche accomplie »). Cent ans après, l’éclat en a pris un coup, avec notamment la polémique sur le rétablissement de l’esclavage, mais Emmanuel Macron n’en a pas moins terminé son discours par : « Sans doute l’œuvre totale de Napoléon tout en clair-obscur, n’a-t-elle pas livrée encore tous ses secrets. Mais incontestablement, elle continue de nous forger. Le soleil d’Austerlitz brille encore ».

Alors, entre l’éclat du nom et le soleil d’Austerlitz qui brille, chacun retient quelque chose de Napoléon.

Le directeur du musée des Beaux-Arts d’Ajaccio, Philipe Costamagna, qui prépare l’ouverture du premier musée Napoléon de France, à Ajaccio, en 2024, vient de publier à l’occasion « Les goûts de Napoléon ». Tout y passe ; ses goûts de nez et de bouche, les livres, les femmes, mais aussi le goût du pouvoir.

Ah, le goût du pouvoir, il n’a pas disparu avec Napoléon. Il continue dans les allées de la République, mais aussi dans les Comex et couloirs de nos entreprises.

Alors, quelle est la conception napoléonienne du pouvoir.

On connaît cette citation célèbre, rapportée par un témoin de l’époque (Roederer, comte de l’Empire, dans ses Mémoires), et reprise par Philippe Costamagna : « J’aime le pouvoir, moi ; mais c’est en artiste que je l’aime... Je l’aime comme un musicien aime son violon. Je l’aime pour en tirer des sons, des accords et de l’harmonie ; Je l’aime en artiste ».

C’est une conception chevaleresque du pouvoir qui fonde l’Empire. Ce qui fait tenir la société et le pouvoir, pour Napoléon, c’est l’honneur, concept un peu flou qui permet d'y mettre tout ce que l'on veut (on n'avait pas encore inventé la "raison d'être"). Le pouvoir de l’empereur repose sur un serment fait au peuple français de le servir et de le couvrir de gloire. Et cela vaut pour tout le pays : « Une nation ne doit jamais rien faire contre l’honneur ». Il instaure ainsi une nouvelle religion de l’honneur, créée avec la Légion du même nom dont il est le créateur (car s’il a le goût du pouvoir, il a aussi le goût de l’apparat, et il portera le collier de grand maître de la Légion d’honneur à toutes les cérémonies officielles ; comme le feront aussi les Présidents de la République lors de leur investiture ensuite, et encore aujourd’hui – sauf que depuis le changement de protocole institué par Valéry Giscard d’Estaing, le collier n’est plus porté, mais présenté sur un coussin de velours rouge).

Napoléon aimait le pouvoir plutôt en absolu, auquel il trouve un foncement intellectuel sans complexes : « J’ai commandé non par amour du pouvoir, mais parce que je sentais que j’étais plus instruit, plus clairvoyant, que je valais mieux que tous les autres ». Un génie politique autoproclamé.

Il considère d’ailleurs que le pouvoir doit être concentré entre le plus petit nombre de décideurs possibles. Ecouter, avoir des débats contradictoires, mais in fine décider seul, c’est encore ainsi qu’on considère qu’il convient de décider pour être efficace, y compris dans nos organisations et entreprises. La décision à plusieurs est toujours suspecte de non-décision et de compromis.

Et Napoléon apprécie ces débats contradictoires qu’il organise au conseil d’Etat, qui n’a qu’un rôle consultatif, mais où Napoléon peut siéger parfois huit heures d’affilée. Cette institution créée par lui de trois cents places, ouverte à tous les citoyens dans une salle spéciale des Tuileries, est ce qui lui permet d’avoir un contact direct avec le peuple, qu’il encourage à être franc et incisif. Le but est de pouvoir faire accoucher à l’Empereur ses meilleures idées, et permet à des jeunes ambitieux de se faire remarquer par Napoléon. Ne dirait-on pas que Napoléon invente l’intelligence collective.

S’il est tellement affamé de pouvoir, qu’il appelle cette « maîtresse », c’est aussi parce qu’il a « trop fait pour la conquérir », et qu’il en est comme amoureux, et entend donc s’y consacrer corps et âme. Le pouvoir et le travail sont liés chez Napoléon, au point d’en faire un mode de vie. Les histoires et témoignages sont nombreux sur son rythme de travail acharné, pour rendre les plus productives possibles ses journées. Pas question de laisser la politique à l’administration. Napoléon veut tout vérifier, signer et viser lui-même. Comme fait remarquer avec malice Philippe Costamagna, « Quand il dit « je ne connais pas chez moi la limite du travail », on peut aussi entendre « la limite du pouvoir » tant il aime à décider de tout ».

Et comme il ne peut jamais rester trop longtemps éloigné de ce « travail », Napoléon a conçu son mode de vie spécialement pour s’y consacrer à chaque moment : Il y a des écritoires dans toutes les pièces, pour pouvoir rédiger des ordres et des directives dès que l’idée lui en vient. Ses berlines sont aussi spécialement équipées pour en faire de petits bureaux mobiles, et il a à son service des secrétaires zélés et infatigables toujours prêts à prendre au vol sous sa dictée les lettres et décrets. Voilà une version manuelle et humaine de nos applications et outils modernes pour nous aider dans nos réflexions et décisions sur nos smartphones et nos ordinateurs. Et cela n’exclue pas les moments de décontraction, pendant lesquels l’Empereur se met à chanter, ou à faire la sieste sur des méridiennes prévues à cet effet. Tout est prévu (tiens, on n’a pas toujours ces méridiennes pour faire des siestes dans nos bureaux aujourd’hui). Philippe Costamagna consacre un chapitre au mobilier de Napoléon, et à ce style Empire, et rappelle que le confort étant un élément constitutif du goût napoléonien, Napoléon demande toujours une méridienne (ou dormeuse) dans ses cabinets pour pouvoir s’y allonger régulièrement.

Mais le pouvoir selon Napoléon, ce sont aussi les dérives que l’on constate sur la fin. Philippe Costamagna ne manque pas de remarquer que l’Empereur va devenir de plus en plus autoritaire, au point de ne plus tolérer ces débats contradictoires au conseil d’Etat, qu’il va remplacer par « la certitude absolue de son génie et de son pouvoir ». Et les débats au conseil d’Etat vont devenir de longs monologues où l’Empereur cherche à imposer son avis plutôt qu’à s’enrichir des objections. Il en arrive même, après 1809, souligne l’auteur, à ne plus y venir, ou, quand il y vient rarement, à arriver en retard et à partir en avance.

Ne reconnaît-on pas là, encore, ce travers des dirigeants qui n'arrivent plus à écouter, qui monologuent en croyant persuader, et qui s’isolent de leur entourage, par excès de confiance ou d’orgueil. C’est un travers qui a traversé les siècles. 

Ce parcours des caractéristiques et de la conception du pouvoir par Napoléon, dans leurs bons et mauvais côtés,  est un bon point de vue pour « nous forger » et nous challenger dans nos propres conceptions et pratiques.

A chacun de trouver ces sons, accords et harmonies pour être cet artiste du pouvoir.

Et aimer son violon. Car on comprend que c'est l'artiste qui donne le bon son de l'instrument. Et non l'inverse.


Du monde connexionniste au capitalisme responsable

Connexion-internet-proS’il y a un concept qui a changé le capitalisme, c’est bien le mot « réseau ». Cela date des années 90. Dans le langage populaire, le réseau c’était plutôt pour parler d’organisations de caractères occultes : le réseau des résistants pendant la deuxième guerre mondiale, mais aussi des organisations à la connotation le plus souvent négative (réseaux de trafiquants). Dans cette utilisation du concept de « réseau », les membres sont en général accusés ou soupçonnés de rechercher, à travers ce mode d’association, des avantages et des profits souvent illicites, grâce à des passe-droits (les francs-maçons) ou même franchement illégaux (la mafia). Aujourd’hui encore, on parle de réseau pour obtenir un stage ou un job, ou un client.

Mais dans l’entreprise, le réseau est devenu la façon d’imaginer l’organisation à l’inverse d’une vision hiérarchique et rigide, ou l’empilement des chefs et des contrôles bloque la prise de décision rapide, et la souplesse. Et dans cette idée de réseau, on trouve la nouvelle forme d’organisation de nos entreprises : l’organisation en projets. Il ne s’agit plus de construire des pyramides d’autorité hiérarchique, mais de faire naître des groupes de projets, en fonction des besoins.

Au point que l’on a pu parlé d’un modèle de « cité par projets ». C’est ainsi que Luc Boltanski et Eve Chiapello, dans leur ouvrage « Le nouvel esprit du capitalisme », voient dans cette « cité par projets » la caractéristique majeure de ce nouvel esprit du capitalisme.

Et c’est vrai que le « projet » est devenu la manière d’exister dans le monde professionnel, voire privé. Si tu n’as pas de projet, tu n’es rien. Ta grandeur personnelle, celle qui va permettre d’être sollicité, et utile, c’est de passer de projet en projet. Et si vous êtes consultant, votre job, c’est de chasser les projets de vos clients, pour en devenir les mentors, aussi de faire émerger les projets ensemble, et de toujours en proposer de nouveaux.

Le bon dirigeant est celui qui a su mettre en place un « management en réseau », avec des projets qui fleurissent en permanence. Il n’est plus le chef hiérarchique, il est devenu « intégrateur », « facilitateur », « donneur de souffle », « impulseur de vie et de sens ». Luc Boltanski et Eve Chiapello ont traité une soixantaine de « livres de management » des années 90 pour en extraire ces formules qui reviennent d’un livre et l’autre et sont des marqueurs de ce nouvel esprit du capitalisme. Il correspond à un monde où celui qui est toujours en projet est celui qui dispose d’un capital social de relations et d’informations, qui en font un « pilleur d’idées » qui balaie le monde et son environnement avec son intuition. A l’inverse, celui qui manque de ce capital ouvert, ou qui ne l’entretient pas, va se rapetisser petit à petit au point d’être réduit à répéter tout le temps la même chose et à se limiter à l’exécution à l’identique de ce qu’il sait faire, en esclave des projets des autres, qui feront de lui un auxiliaire de leur création et de leur projet.

  Pour réussir dans ce nouveau monde « connexionniste », selon l’expression des auteurs, le facteur gagnant est plus dans le comportement et les compétences que dans le statut lui-même. C’est ce qui va contribuer à effacer la distinction de la vie privée et de la vie professionnelle. Les qualités de la personne se confondent alors avec les propriétés de sa force de travail. On va confondre aussi le temps de la vie privée et le temps de la vie professionnelle, par exemple entre des dîners entre amis et des repas d’affaires, entre les liens affectifs et les relations utiles pour raisons professionnelles (le « réseau »).

Autre changement, celui du rapport au capital et à l’argent. Dans le capitalisme du XIXème siècle et du début du XXème siècle, ce qui constituait la voie d’accès principale au monde du capital et l’instrument de la promotion sociale, c’était l’épargne et la possession. Dans le monde en réseau et en projets, le sens de l’épargne existe toujours, mais il concerne moins l’argent, mais plutôt le temps. Epargner, dans ce nouveau monde, c’est être avare de son temps, être judicieux dans la façon dont on l’affecte : à quels projets, pour passer du temps avec qui. C’est réserver du temps pour entretenir les connexions les plus profitables, les plus improbables et lointaines, plutôt que de le gaspiller en rencontrant toujours les mêmes personnes proches, qui vont procurer un agrément affectif ou ludique, mais ne vont pas nous faire vraiment grandir.

Et puis, bien diriger son temps, c’est aussi bien doser le temps consacré à l’accès et à la collecte d’informations, en recherchant l’information pour les bons projets, et non se disperser sans priorités.

C’est aussi une nouvelle forme d’épargne où il vaut mieux louer, et changer de possession en fonction des projets, plutôt que de privilégier la propriété, comme le développera Jérémy Rifkin par la suite également, et donnera des idées aux créateurs d’AirBnb ou de BlaBlaCar.

Depuis cet ouvrage de Luc Boltanski et Eve Chiapello, qui date de 1999, les vingt années suivantes ont confirmé cette tendance, et redonné une forme de légitimité au capitalisme.

Et voilà qu’aujourd’hui une nouvelle mutation est en cours avec le développement d’arguments pour faire du capitalisme un « capitalisme responsable ». C’est notamment l’objet d’un rapport de septembre 2020 de l’Institut Montaigne, par un groupe de travail coprésidé par Jean-Dominique Sénard, Président de l’Alliance Renault-Nissan, et Yves Perrier, directeur général du Groupe Amundi.

Il appelle à un capitalisme qui se préoccupe de l’environnement et du changement climatique, qui est garant de la solidarité des parties prenantes autour des mêmes valeurs, et qui génère une prospérité résiliente et durable. C’est aussi un capitalisme de la « raison d’être ».

Dans un monde connecté, une « cité par projets », ce nouveau « projet » va-t-il emporter l’adhésion vers ce « capitalisme responsable » ?

C’est sûrement aussi une question individuelle pour chacun et pour nos dirigeants, capables, ou non, d’emporter les mouvements collectifs qui rendront possibles ces mutations.


Six millions de prédictions de comportement humain par seconde : Gouvernance algorithmique

ALGOSAvec le développement des systèmes qui traitent et analysent des masses de données, peut-on penser que la gestion de nos villes va substituer une gouvernance algorithmique à la gouvernance démocratique par des élus ? C’est la thèse de Shoshana Zuboff, auteur de « The age of surveillance capitalism : the fight for a human future at the new frontier of power ». Ce capitalisme de surveillance dont elle parle, c’est cette capacité à capter l’expérience humaine et d’en faire une matière première pour la transformer, grâce aux algorithmes d’intelligence artificielle, en prévisions comportementales qui pourront être monnayables sur un nouveau marché. C’est ce que font Google et Facebook avec les données fournies sur leurs plateformes. C’est Facebook qui a annoncé dans un memo de 2018, que son « IA Hub », qui traite quotidiennement des milliards de données est capable de produire « 6 millions de prédictions de comportement humain par seconde ». Whaou !

Alors, pour nos villes, à l’heure des élections municipales, comment ça marche ? C’est une filiale de Alphabet, holding de Google, Sidewalk Labs, qui installe des kiosques wifi gratuits dans les grandes villes, qui a proposé à la ville de Toronto de gérer son front de mer, dans une zone de la ville partiellement abandonnée  : cela consiste à s’approprier les données de tout ce qui s’y passe, et de gérer ces « urban data ». Ainsi tout ce qui se passe dans les appartements, les voitures, dans la rue, dans un café, que cela implique des êtres humains ou des machines, ou même des animaux, devient une « donnée urbaine » que l’on peut utiliser ; et rares sont ceux qui, comme Google, ou Amazon, sont capables de les traiter de manière efficace. L’objectif de Sidewalk Labs était d’en faire « le quartier le plus innovant du monde ». Après pas mal de discussions et résistances des locaux, plus la crise du covid-19, ce projet a finalement été abandonné par Google en mai dernier. Pour le moment. La ville du futur va encore attendre un peu, mais pas trop longtemps, à en croire Shoshana Zuboff. Et le CEO de Sidewalk Labs, Daniel L. Doctoroff, a lui-même déclaré que «  la crise sanitaire actuelle nous rend encore plus convaincus de l’importance de réimaginer les villes du futur ».

Car les progrès de l'intelligence artificielle ne s'arrêtent pas. Dans Le Figaro du 18 juin, Yann Le Cun, responsable de la recherche en intelligence artificielle chez Facebook et professeur à l'Université de New York donne sa vision des progrès à venir :

" La prochaine grande évolution de l'I.A consistera à la doter, grâce à l'apprentissage non supervisé, du sens commun. C'est ce qui permet à un bébé de comprendre dès le deuxième ou troisième essai qu'un objet tombe quand il le lâche. Nous y parviendrons à un horizon indéterminé, peut-être dans cinq ou vingt ans. Pour cela, il faut faire grossir la taille des réseaux neuronaux. Si cela marche, la machine pourra apprendre comment fonctionne le monde en regardant simplement des videos".

Dans une ville gouvernée par les algorithmes, les citoyens n’ont plus besoin de se réunir, ou les élus de délibérer, pour savoir comment vivre ensemble. Ce sont les algorithmes qui peuvent définir, et de manière optimale, par exemple le niveau de bruit acceptable. On passe ainsi à un nouveau modèle de société où, pour résoudre les problèmes, on ne table pas sur la démocratie et l’égalité, mais sur un savoir asymétrique et un pouvoir instrumental qui peut dicter l’harmonie à la société. C’est du moins ainsi que le présente Shoshana Zuboff ; on sent bien qu’elle n’aime pas trop ça.

Alors, entre Doctoroff et Zuboff, va-t-on devoir choisir son camp ?

Les prédictions sont ouvertes…Il doit bien exister un algorithme quelque part parmi les millions de prédictions produites pendant les secondes et minutes qu’il nous a fallu pour lire cet article.

Et les prochains maires de nos villes seront des machines qui regardent des videos...


La bonne équipe

7EMEEn ce moment, l’important c’est la « distanciation sociale », faut éviter de s’approcher trop près des autres, le mieux est de rester chez soi, dans sa bulle. Mais pour d’autres, comme à l’hôpital, il faut au contraire travailler en équipe, jouer en intelligence collective pour sauver les autres. Et puis dans nos entreprises, même en télétravail, le travail d’équipe continue, car on connait tous la formule, proverbe africain paraît-il, « tout seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Encore faut-il être capable de savoir fonctionner en équipe, et de savoir diriger une équipe.

Parmi les critères pour savoir jouer dans le jeu infini, Simon Sinek, dans son livre « The infinite game », dont j’ai déjà parlé ICI, identifie justement ce qu’il appelle « Trusting teams », les équipes où règne la confiance.

Car il y a une grande différence entre un groupe de personnes qui travaillent ensemble et un groupe de personnes qui se font confiance les uns les autres.

Dans un groupe de personnes qui travaillent simplement ensemble, les relations sont principalement transactionnelles ; on est ensemble avec le désir commun que le travail se fasse. Pas besoin, pour ça, qu’on aime les personnes avec qui on travaille, ni même qu’on soit heureux au travail ; on fait le boulot, et voilà. Mais dans ce cas, on n’est pas dans une équipe qui se fait vraiment confiance. Car la confiance est d’abord une sensation. On ne peut pas demander à quelqu’un, un collaborateur, en tant que manager, d’être heureux, ou inspiré. Pareil pour la confiance. On ne pas commander la confiance par ordre.

Alors, on fait comment ?

Simon Sinek donne la clé : pour développer ma confiance, j’ai besoin de me sentir en sécurité pour m’exprimer, c’est-à-dire me sentir en sécurité pour parler de ma vulnérabilité. Oui, ma vulnérabilité !

Travailler dans une équipe qui se fait confiance, c’est se sentir autorisé à parler de sa vulnérabilité. Des exemples ? Se sentir à l’aise pour dire qu’on a fait une erreur, plutôt que de tout faire pour la cacher. Savoir dire qu’on n’y arrive pas, et demander de l’aide, plutôt que de faire semblant. Dans une équipe qui se fait confiance, on ose demander de l’aide, car on sait que le chef ou nos collègues seront là pour nous apporter le support dont on a besoin. Alors que dans une équipe où il n’y a pas la confiance, on va avoir tendance à mentir, à cacher, à faire semblant. Et forcément, dans une entreprise avec de telles équipes, on aura plus de mal à identifier ce qui ne va pas, car les problèmes seront cachés ou ignorés.

Oui, mais bon, je vous entends là, et on a envie de dire à Simon : Eh, ho, Simon, si on commence à laisser tout le monde pleurnicher qu’il n’y arrive pas, et qu’en plus on les cajole, on va planter la boîte, non ? L’entreprise, c’est pour être performant, pour récompenser les meilleurs qui se défoncent, c’est un monde de professionnels, pas le temps de s’occuper des peines personnelles. On veut bien aider tout le monde, bien sûr, mais faut pas en faire trop non plus. Et puis, il faut quand même des membres performants dans une équipe, non ? 

Alors, Simon ?

Réponse de Simon : Vous ne pourrez pas empêcher les émotions. Et ce n’est pas parce qu’on est au travail que l’on peut éliminer toutes les émotions des collaborateurs. On peut bien sûr, chacun, les contenir, et ne pas tomber en sanglots à la moindre contrariété, mais on ne les élimine jamais.

La croyance que les émotions, la confiance, et la performance sont indépendantes, est fausse. Performancetrust

La matrice suivante est utilisée pour mieux comprendre.

Bien sûr, personne n’a envie d’être dans la case en bas à gauche (faible performance et faible confiance). On veut plutôt se trouver dans la case en haut à droite (haute performance et haute confiance). Et bien sûr, on le sent bien, la personne toxique dans une organisation, c’est celle qui est en haut à gauche (haute performance, faible confiance). C’est elle qui est narcissique, qui a tendance à accuser les autres des problèmes, et a une influence négative sur les autres et ses collègues. Et Simon Sinek parie que, dans une organisation obsédée par l’atteinte d’objectifs court terme, où l’on va valoriser les « top performers », on va avoir tendance à avoir ce type de personnage, plus à l’aise pour améliorer leur propre performance que pour aider les autres. Et plus ils réussissent plus ils risquent d’intoxiquer leur entourage. D’ailleurs, Simon Sinek propose un test : pour identifier ces personnages de haute performance et faible confiance dans une équipe, demandez aux membres de l’équipe de vous les désigner ; ils vous renseigneront très vite, car tout le monde les connaît. Ils leur donnent des noms genre « connard ».

On comprend alors que faire tourner l’équipe, avec performance et confiance, est plutôt subtil. En comprenant mieux la situation, on pourra d’ailleurs aider les « top performers – low trust »  à être un peu moins toxiques, et les « high trust – low performers » à être un peu moins « low performers ». Et le bon dosage fera la bonne équipe, en veillant à ces deux dimensions. Sinon, on risque de chercher où est donc passée la 7ème compagnie.

Si, comme Simon Sinek, on est convaincu que les leaders ne sont pas responsables des résultats, mais des collaborateurs de leur équipe qui sont responsables des résultats, alors la construction d’un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour tout se dire et se faire confiance devient aussi une priorité. Avec la difficulté, bien sûr, de mesurer cela. On a plein de KPI pour mesurer la performance, mais comment mesurer qu’une personne est digne de confiance, et qu’elle inspire confiance ? et une équipe entière ? Une fois qu’on a repéré les « low trust », ce sont ceux qui restent.

Avec ces « Trusting teams », on est prêts pour rester « in the game », « the infinite game ».


Le monde d'après

MondeapresMaintenant que la crise se propage et que tout le monde en est de plus en plus sûr, certains commencent déjà à imaginer ce que sera le monde après le coronavirus. Cela commence par les écrivains, les philosophes, et les experts observateurs du monde en tous genres, et cela va se poser dans nos entreprises, remettant en cause nos plans et nos certitudes. Les consultants s'y mettent aussi, ou vont s'y mettre, en espérant trouver les idées pour faire redémarrer leur business. Les think tank vont aussi se poser la question et faire tourner leurs laboratoires d'idées. 

Bref, nous n'allons pas manquer d'inspiration sur ce monde d'après. Mais comment s'y retrouver ?

C'était le sujet de l'article de Yuval Noah Harari (oui,l 'auteur de "Sapiens" et "Homo Deus", succès mondiaux), dans le FT du week end dernier : "The world after coronavirus".

Et aussi celui de Sylvain Tesson, dans le Figaro du 20 mars : " Que ferons-nous de cette épreuve?".

Intéressant de comparer les deux visions alors.

On commence par Sylvain Tesson.

Pour lui, cette période de crise va nous permettre le réveil de la sensibilité, de la contemplation et de la vie intérieure. Le monde d'avant, celui de maintenant encore, c'est le monde de la mobilité, des flux, de la mondialisation. Ce qui est bon, c'est de circuler, de faire marcher le commerce; alors que demeurer chez soi, s'enfermer derrière les murs, c'est le mal, forcément. Dans les bureaux on a tout ouvert, c'est "l'open space", la transparence. 

" Si vous ne considérez pas ce qui circule comme le parachèvement de la destinée humaine vous êtes un plouc". 

Et puis voilà que le virus est venu mettre comme un grain de sable dans la machine. " La mondialisation devait être heureuse. Elle est une dame aux  camélias : infectée". 

Résultat : "Restez chez vous" remplace le "No borders".

Alors Sylvain Tesson fait confiance à la vie intérieure : " Vous voulez explorer vos confins ? Ouvrez des livres. Devant un écran, vous serez deux fois confinés".

Alors que le monde qu'il appelle "digitalo-consumériste" nous a habitué à craindre le vide, avec internet qui remplit l'espace vacant à grand débit, le confinement oblige à faire l'expérience du vide. L'enjeu, c'est de ne pas le remplir avec n'importe quoi. " Le virus est une fleur du mal poussant au contact entre monde intérieur et extérieur. S'il épargne l'intégrité de notre organisme, il révélera la solidité de notre âme".

Sylvain Tesson que cette épreuve nous fera voir le monde différemment : " Rester chez soi ne veut pas dire haïr son voisin. Les murs sont des membranes de protection et pas seulement des blindages hostiles. Ils sont percés de portes, on peut choisir de les ouvrir ou de les fermer. Lire ne veut pas dire s'ennuyer". 

Et une autre leçon, c'est que "devant la prétendue inéluctabilité des choses, le virus du fatalisme possède son gel hydroalcoolique : la volonté".

Après ce message d'espoir pour tester et retrouver la solidité de notre âme, et notre vie intérieure, en paix avec soi-même, passons à Yuval Noah Harari.

On change de registre.

Pour Harari, dans ce temps de crise, nous faisons face à des choix importants.

Le premier, entre la surveillance totalitaire et l'"empowerment" citoyen.

Le deuxième, entre l'isolation nationaliste et la solidarité globale. 

Commençons par la surveillance : pour stopper l'épidémie, des pays comme la Chine utilisent les nouvelles technologies, bien plus efficaces pour surveiller que ne l'était le KGB en URSS. Les gouvernements peuvent maintenant compter sur des capteurs et des algorithmes meilleurs que des espions. Le meilleur a été la Chine, qui a pu contrôler les smartphones des populations, et utiliser des centaines de millions de caméras pour la reconnaissance faciale. En obligeant également les citoyens à vérifier et rendre compte de leur température et leur condition médicale, les autorités chinoises peuvent non seulement identifier rapidement les porteurs du virus, mais aussi traquer leurs mouvements et déplacements et identifier tous ceux qu'ils ont approché. Des applications mobiles permettent alors de prévenir les citoyens de leur proximité avec une personne infectée, pour l'éviter. Bien sûr, ces technologies permettant le contrôle ne sont pas nouvelles, mais Harari considère que, grâce à cette épidémie, un verrou va sauter, et ces méthodes de surveillance vont devenir plus "normales", notamment dans les pays qui jusqu'à présent ne les pratiquaient pas. Car la surveillance qui était auparavant limitée "over the skin" ( sur quel lien mon doigt a-t-il cliqué sur le smartphone) va maintenant passer "under the skin", pour que le gouvernement puisse connaître aussi la température de mon doigt et ma pression sanguine.

Car les technologies de surveillance se développent à grande vitesse. Les algorithmes seront bientôt capables de savoir si l'on est malade avant qu'on ne le sache nous-mêmes. Et ils sauront aussi dire où nous sommes allés et qui nous avons rencontré. On imagine bien qu'avec de tels moyens la propagation du virus serait bien freinée. La contrepartie est alors la légitimation d'un système de surveillance encore plus fort. La même technologie qui permet de déceler un rhume permettra aussi de déceler mes sentiments, mon humeur, et ainsi me connaître mieux que je ne crois me connaître moi-même. On pourrait croire que ces mesures ne seront que temporaires, et que, une fois la crise sanitaire passée, elles disparaîtrons. Mais, comme le remarque Harari, " les mesures temporaires ont la fâcheuse habitude de durer plus longtemps que les mesures d'urgence", en particulier si il y a toujours une bonne raison de décréter l'urgence de quelque chose. Même une fois le coronavirus disparu, on pourra toujours maintenir la surveillance pour prévenir l'épidémie suivante, car quand les citoyens auront à choisir entre la protection de la vie privée et la santé, ils choisiront en général la santé. 

Y a-t-il alors un autre choix que la surveillance autoritaire ? Harari répond avec ce qu'il appelle l' "empowerment" citoyen. Ces dernières semaines, les efforts de pays comme la Corée du Sud, de Taiwan et de Singapour ont portés sur la réalisation de tests massifs et la coopération volontaire d'un public bien informé, même si ils ont aussi déployé des applications de tracking. Cela tendrait à prouver que des citoyens bien informés, et qui font confiance à leurs gouvernants, peuvent de leur propre gré, sans un système de contrôle et de punition du genre Big Brother, avoir les bons comportements. Mieux vaudrait un public responsable et bien informé, qu'un public ignorant et autoritairement contrôlé. Harari prend l'exemple du lavage des mains, devenu un geste naturel sans avoir besoin d'une police du savon. 

Par contre, pour complètement développer cette responsabilité, il faut que la confiance existe envers les gouvernants, les politiques, les scientifiques,les moyens d'information. Et c'est là que les problèmes surgissent, car cette confiance a eu tendance à se réduire (conduisant donc les politiques à vouloir renforcer la surveillance car "on ne peut pas faire confiance au public d'avoir les bons comportements"). La méfiance s'est largement développée de part et d'autre. Harari voit donc dans cette crise actuelle l'opportunité d'un choix de société : la confiance ou la surveillance. Même les technologies peuvent aider à créer cet "empowerment" citoyen. Je peux être tout à fait favorable à monitorer ma température et ma pression sanguine, sans pour autant confier toutes ces données à un gouvernement tout puissant. Mieux encore, grâce aux technologies et capacités d'analyse, c'est moi qui vais être capable de juger si le gouvernement me dit la vérité et si il adopte les bonnes politiques pour combattre l'épidémie. 

C'est pourquoi la crise du coronavirus est le bon test de citoyenneté selon Harari. A nous de décider de faire confiance aux données scientifiques et aux experts, ou de croire aux conspirations des politiques. 

Le deuxième choix que repère Harari, c'est le choix entre ce qu'il appelle l'isolation nationaliste, et la solidarité globale. Et il donne sa réponse : l'épidémie, mais aussi la crise économique qui en découle, sont des problèmes globaux, qui ne peuvent être résolus que par une coopération globale.

C'est pourquoi il est convaincu que nous devons partager le maximum d'informations globalement, et nous aider, tous les pays, les uns les autres. Et donc développer un esprit de coopération global. Même chose pour le partage et la distribution d'équipements médicaux, de kits de dépistage, de machines, plutôt que chaque pays tente de le faire à l'échelon local. Harari imagine la même coopération sur l'économie, avec un "plan global", également sur les transports aériens par exemple, pour permettre de voyager aux "voyageurs essentiels" tels que les médecins, les hommes d'affaires, les entrepreneurs... C'est pourquoi il déplore que, pour le moment, les pays font plutôt l'inverse, en se repliant sur eux-mêmes. Il en veut particulièrement à l'Amérique de Trump, qui a tenté d'acheter une entreprise allemande qui développe un vaccin contre le virus. Et il en appelle à cette solidarité globale, une sorte de gouvernement mondial. Pas sûr que cet appel corresponde vraiment aux tendances actuelles et futures de la géopolitique du monde.

Alors, cette crise, que nous dit-elle pour demain? 

Va-t-elle renforcer la solidité de notre âme? Faire place à une société de citoyens responsables plutôt qu'à une société de surveillance autoritaire renforcée? Va-t-elle encourager l'isolation nationaliste ou créer un sursaut de volonté de solidarité globale ?

A nous de jouer et d'agir, munis des réflexions de Sylvain Tesson et Yuval Noah Harari, et de tous ceux qui vont continuer à alimenter le débat, y compris nous-mêmes.


Gestion calculante de l'Etat et raison d'être de l'entreprise libérale

Raison-etreLe gouvernement moderne de la sphère publique tend il  à se régler sur le modèle de l'entreprise ? C'est ce que pense relever Myriam Revault d'Allonnes, philosophe, dans ses écrits, et encore dans une interview du Monde du 17 décembre. 

Elle y fait remarquer que la politique relève de plus en plus de ce qu'elle appelle "une gestion calculante", "venant en lieu et place d'une réflexion à long terme sur les fins ultimes de la société dans laquelle nous voulons vivre". Dans cette vision "calculante", la politique doit être soumise aux mêmes critères que ceux que l'on attribue habituellement à l'entreprise. Dans cette approche, certains en arrivent à croire qu'il n'existe plus de politique idéologique, mais une "bonne gestion", ne souffrant aucune critique, puisque c'est "la bonne gestion", rationnelle. C'est une vision "utilitariste du social"

Pourtant, elle encourage, reprenant une métaphore de Hannah Arendt, à se mettre dans "la brèche du temps", et ainsi à trouver un monde "hors de ses gonds", la force de l'imaginaire étant notre meilleur allié pour imaginer le monde de demain.

Paradoxalement, alors que l'Etat et les politiques s'emmêlent, selon Myriam Revault d'Allonnes, dans la "gestion calculante", correspondant à une conception qu'elle croit être, à tort, la "rationalité néolibérale", en manque d'imaginaire pour explorer le possible, c'est vers l'entreprise libérale d'aujourd'hui, justement, que l'on trouve les réflexions les plus nouvelles pour s'en sortir. Pour cela le rapport de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, sur "l'entreprise, objet d'intérêt collectif" a remis en avant le concept de "Raison d'être" que beaucoup d'entreprises s'approprient aujourd'hui. Le rapport commence par une citation d'Henry Ford, qui date pourtant des années 30, et terriblement actuelle : " L'entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l'on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n'aura plus de raison d'être". 

Cette "raison d'être", c'est la mission dont se dote l'entreprise vis-à-vis des parties prenantes ou de l'environnement. 

Comme le souligne le rapport Notat-Senard, " L'action légitime de l'entreprise ne se réduit alors pas uniquement au respect du cadre légal. C'est également la recherche d'un intérêt collectif à son échelle, à la recherche d'un arbitrage entre les personnes et groupes y prenant part, à la limitation éventuelle de son profit pour ne pas contredire sa raison d'être, pour réaliser une création de valeur plus durable et qui ne se fasse pas aux dépens du patrimoine naturel par exemple".

Cette notion de raison d'être n'est pas nouvelle et correspond à un élément essentiel du management stratégique de nombreuses entreprises, y compris dans le monde anglo-saxon qui parle de "purpose".

Les auteurs soulignent aussi que c'est à l'entreprise de définir sa "raison d'être" : " A la manière d'une devise pour un Etat, la raison d'être pour une entreprise est une indication, qui mérite d'être explicitée, sans pour autant que des effets juridiques précis y soient attachés". Avec l'espoir que la pratique, de plus en plus courante dans nos entreprises, amène une plus grande exigence dans la formulation de ces raisons d'être.

Dans leur rapport, les auteurs proposent même que l'on modifie le code de commerce dans son article L225-35 pour confier aux conseils d'administration la formulation officielle d'une raison d'être visant à éclairer l'intérêt propre de la société et de l'entreprise ainsi que la prise en considération de ses enjeux sociaux et environnementaux. L'article deviendrait alors : "Le conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la société en référence à la raison d'être de l'entreprise, et veille à leur mise en oeuvre, conformément à l'article 1833 du Code Civil,...". (les ajouts sont les mots soulignés).

Et ils ont proposé de compléter l'article 1833 du Code civil : " Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l'intérêt commun des associés. La société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité".  Cette recommandation a été suivie dans la loi PACTE du gouvernement, en remplaçant néanmoins la formulation "intérêt propre" par "intérêt social". 

Pour aller plus loin dans l'engagement sociétal, le rapport et la loi proposent un nouveau statut d' "entreprise à mission" qui inscrit alors dans les statuts de la société une raison d'être formelle. Mais sans obligation de créer une telle structure.

Cela a déjà été approprié par plusieurs entreprises, dont le Groupe Yves Rocher, qui se donne pour mission de "reconnecter les gens à la nature", ou Danone qui se donne la mission d' " apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre".

Voilà de quoi nous projeter dans l'année 2020 et les suivantes avec optimisme.

Et en souhaitant à l'Etat de passer de la "gestion calculante" à la vision "hors des gonds"


It's good to be the king !

Lion1On les appelle les Alpha. Ce sont ces personnes qui en imposent, qui appartiennent à la caste de ceux qui dirigent et influencent les autres. Ce sont, dans nos entreprises, ceux qui prennent les décisions, qui donnent des ordres, qui obtiennent les résultats qu’ils recherchent avec le minimum d’efforts, car les autres, appelons-les les « Béta », sont consciemment ou non, là pour les servir et être dominés.

Et ces Alpha protègent bien leur position en réaffirmant leur autorité sur leurs employés, leurs collègues, leurs « partenaires ».

Et pour se protéger des autres Alpha qui pourraient surgir sur leur territoire, un client qui veut négocier, un collaborateur qui revendique, quelqu’un qui voudrait lui vendre quelque chose, ils vont s’entourer des bonnes barrières pour réduire ces Alpha potentiels à un rôle de bon Béta.

Pas facile d’y résister (voire même d’essayer) quand vous vous rendez en visite à l’Alpha des Alpha, le PDG de l’entreprise. Même si on en est conscient, le revivre est à chaque fois un jeu inépuisable.

Dans les grands Groupes, ça commence par le hall d’accueil. Immense, un endroit destiné à accueillir les visiteurs, mais en réalité à vous faire bien comprendre que vous êtes, en pénétrant ici, dans un état de subalterne.

Arrivé devant l’accueil, un des trois ou quatre réceptionnistes lève le regard vers vous. Si vous venez voir un Directeur quelconque, vous allez devoir sortir votre pièce d’identité, voire remplir un formulaire pour indiquer qui vous venez voir, d’où vous venez, voire donner votre numéro de téléphone (que vont-ils en faire ?). Vous allez ensuite attendre que quelqu’un vienne vous chercher, ou que l’on vous indique de monter vous-même au bon étage, en attendant dans un coin du hall, devant une table basse couverte de prospectus de la société, parfois le rapport annuel sur papier luxe, et de magazines et de journaux un peu cornés, datant de plusieurs semaines, vous rappelant que d’autres gens anonymes qui vous ressemblent vous ont précédé à cet endroit.

Si vous venez voir le PDG, rien de tout ça. On va vous accompagner pour vous amener au château où l’on ne pénètre pas tout seul. Vous avez précisé que vous avez rendez-vous à 15H00, la réceptionniste va vérifier que votre nom est sur la liste ; il est 14H50, c’est bon.

Vous ne prendrez pas les ascenseurs des employés et visiteurs normaux ; on vous accompagne à l’autre bout, vers un ascenseur réservé au PDG. Devant l’ascenseur, encore deux employées vous accueillent, en uniforme bien sûr, et vous envoient un sourire de bienvenue, la pression monte.

Vous embarquez avec votre accompagnatrice dans l’ascenseur jusqu’au…dernier étage, tout en haut. Parfois c’est très haut, le temps de banalités avec une accompagnatrice qui fait ça toute la journée, et à qui on ne sait pas trop quoi dire. Certains sujets stratégiques sont souvent de mise : la météo, la qualité du transport pour venir (les embouteillages pour la voiture, la bonne accessibilité du parking ; si vous parlez du métro, aïe, vous perdez des points, même si, elle, prend le RER tous les matins).

Arrivé au dernier étage vous êtes dirigé vers une salle d’attente, beaucoup plus chic que le hall d’entrée, c’est sûr. Elle est immense. Revues chic, une bibliothèque remplie de livres d’art. Votre accompagnatrice vous indique que vous avez des bouteilles d’eau à votre disposition, « je vous laisse vous servir » ; vous n’avez pas le temps de répondre, elle est déjà partie.

L’endroit est silencieux, personne qui court dans les couloirs, aucune conversation de machine à café. Monsieur PDG serait-il tout seul à cet étage ?

C’est lui-même qui vient vous chercher, non pas à 15H00, mais à 15H15 ou plus. Il vous explique que l’agenda est très chargé. Et qu’il attend après vous un visiteur important. Vous comprenez, vous auriez presque envie de vous excuser d’avoir demandé et d’être reçu à ce rendez-vous.

Vous arpentez ce long couloir où vous ne croisez personne, trottinant derrière Monsieur PDG. Arrivé près de l’entrée du « Bureau du PDG », des personnes humaines, des femmes en général, deux, trois ou quatre, voire plus ; ce sont les assistantes personnelles de Monsieur PDG. Elles vous disent bonjour parfois. Mais pas aussi longuement qu’elles regardent Monsieur PDG, et à qui elles vont rappeler que le visiteur important, un chinois, sera là bientôt. Et qu’elles le préviendront quand il sera arrivé. Vous avez déjà l’impression qu’elles vous disent au revoir alors que votre entrevue avec Monsieur PDG n’a pas encore commencé.

Vous entrez enfin dans le bureau. Une salle de bal, pas loin de 100 m2, grande table, grand bureau, coin salon, tout est magnifique. Si Monsieur PDG a été nommé récemment, vous ne manquez pas de remarquer que la décoration paraît toute neuve, car il a peut-être tout refait faire, pour ne pas ressembler à son prédécesseur. L’Alpha aime toujours marquer son territoire de sa marque. Amusant d’essayer de remarquer les objets symboliques et personnels qui y sont exposés. J’y ai déjà vu les mémoires de Churchill, ou un exemplaire de la Pléiade des « fleurs du mal » de Baudelaire. Dans le bureau de Monsieur PDG, on ne trouve pas les banals rapports de l’entreprise, mais du raffiné, comme si dans ce lieu où « tout est luxe, calme et volupté », on dirigeait avec les mémoires de Churchill et les fleurs du mal.

Monsieur PDG vous propose un café ; il appelle d’un signe de la main un employé empressé, dans un bel uniforme ou costume, qui va revenir quelques instants plus tard avec un plateau et un service à café en porcelaine.  Vous êtes bien au château.

Vous allez vous asseoir soit dans les canapés, soit autour de la grande table majestueuse, cela va dépendre, et cela sera aussi un signe indicatif de quel type de Béta vous êtes, du degré d’intimité que Monsieur PDG va vous accorder.

Voilà, tout est en place. Vous êtes en face de l’Alpha. Vous allez maintenant avoir trente, quarante minutes, peut-être une heure, pour amuser l’Alpha, le distraire, le surprendre, le convaincre, et surtout ne pas l’ennuyer ou lui parler de sujets qu’il réserve à ses collaborateurs, à ses multiples Directeurs qui font un boulot formidable. Lui, vous l’avez bien compris, c’est autre chose.

Quand le chinois sera arrivé, et que l’assistante sera venue le confirmer, vous comprendrez que l’entretien doit maintenant se terminer. Il est préférable que vous ayez bien surveillé l’heure.

Monsieur PDG va vous raccompagner lui-même, on échange encore quelques mots, quelques sourires, oui, oui à très bientôt, on va se revoir. Et on confirme ce sur quoi on s’est mis d’accord, signe que l’on vous a accepté à la Cour. C’est peut-être le début d’une belle histoire. Vous rencontrerez ensuite, plus tard, quelques Directeurs et courtisans, tout auréolé d’avoir pénétré dans le château de l’Alpha. Vous serez bien accueilli.

Voilà, ça se passe comme ça, au pays des Alphas.

Nous sommes bien en 2019, car ces rituels, qui viennent de loin, n’ont pas beaucoup changé.

« It’s so good to be the king”.


Tu me trouves trop grosse ?

GrosseC’est une question qu’elles se posent de plus en plus souvent en ce moment.

Non, ce n’est pas ce que vous croyez.

Celle qui se trouve trop grosse, c’est l’entreprise, surtout…la grande, celle qu’on appelle la grosse. Et c’est la question que se posent ses dirigeants.

Les mots varient un peu. Pour l’un c’est « diminuer le poids de la hiérarchie », considérant que « nos sièges sociaux sont trop lourds, et nous sommes trop lents », « le poids de la structure est trop important ». Pour d’autres, c’est le constat que « sur la refondation du management et des relations sociales, nous ne sommes pas allés assez vite ».

Cela vient aussi de la présence des « start-up » dans le paysage : les grands groupes les voient comme des entreprises agiles, qui inventent plus vite, qui attirent des talents millenials qui ne veulent à aucun prix rejoindre un « grand groupe », qui les font passer pour des ringards. Bien sûr, les dirigeants le disent, « on ne va pas calquer l’organisation du groupe sur celui d’une start-up, mais quand même insuffler un nouveau dynamisme ». au point de nommer au Comex un nouvel animal, « Directeur de la Transformation « .

Un nouveau mot vient titiller les dirigeant : Agile. Cela veut dire rendre flexible les organisations. Avec déjà des modèles qui deviennent références, comme Spotify ou Netflix.

Mais comment s’y prendre concrètement ? (Le genre de question perfide que l’on pose à un consultant).

D’abord, d’où vient cette histoire d’ « Agile » ? Du monde du développement de logiciels, et des approches de « Lean start-Up » qui consiste à constituer des équipes de petite taille (c’est Jeff Bezos, CEO d’Amazon qui a inventé ce concept de « deux pizzas » : une équipe doit comprendre le nombre de personnes pour être nourris par deux pizzas, pas plus). Et c’est ainsi que construire une organisation « Agile » a consisté, par extension, à constituer des équipes de petite taille très autonomes dans toute l’entreprise. Le modèle Spotify appelle cela des « tribus ». Ce sont des équipes qui se veulent très entrepreneuriales, très près du client, et qui s’adaptent très vite aux changements. Les bénéfices sont alors une plus grande réactivité, un « Time to Market » plus rapide, une meilleure qualité, le top, quoi. Et les rôles et responsabilités sont aussi différents. Un peu moins de chefs, et de « command & control », et plus de solidarité et d’équipe autonome.

Mais peut-on vraiment reconfigurer tout un groupe avec des centaines, voire des milliers, de telles « tribus » ou « équipes autonomes » sans mettre tout ça dans un gros bazar ? C’est une chose d’expérimenter une telle forme d’équipe pour développer un produit, ou une application, c’en est une autre de tout réorganiser sur ce modèle. C’est pourquoi de nombreuses entreprises se limitent à des expérimentations, avec quelques « tribus » test, mais sans changer le reste. Mais alors comment marche l’ensemble, avec une partie de l’entreprise en équipes « Agile » et le reste en structures plus « traditionnelles » ?

C’est la question que traite Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland et Andy Noble, trois consultants et entrepreneurs, dans un article du dernier numéro de HBR (mai-juin 2018). Le titre de l’article : Comment passer de quelques équipes à des centaines ? On y est. Cela me rappelle Dave Gray et son système de « pods » (j’en ai parlé ICI).

L’erreur consisterait à se lancer dans ce genre d’initiative de « déploiement d’équipes Agile » en faisant comme d’habitude dans les grands groupes : en lançant un « plan Top-down » avec des directives et des instructions détaillées par une équipe centrale qui commande le tout.

Non, pour rendre possible le déploiement, c’est l’équipe centrale elle-même qui doit se transformer en « Agile ». Cette équipe centrale (le Comex, par exemple) doit changer son point de vue et considérer toutes les composantes de l’organisation comme des « clients ». L’équipe « Agile centrale » va alors comporter un « initiative owner » (comme un product owner), responsable des résultats, et qui va être comme un « coach » , un « facilitateur », pour toutes les équipes. Il donne les objectifs, mais laisse libre sur les moyens. Son job, c’est d’aider à ce que chacun reste engagé.

Les auteurs citent, à titre d’exemple, une entreprise souvent désignée pour avoir réussi cette approche : Bosch (400.000 employés dans 60 pays). Ayant pris conscience que leur modèle de « top-down management » n’était plus efficace, le Groupe s’est lancé dans la mise en œuvre de méthodes Agile. Sous l’impulsion de son CEO Volkmar Denner, le Groupe a mis en place en 2015 un nouveau mode de gouvernance en remplaçant le « steering committee » par un « working committee ». Ce comité a défini une liste de priorités Groupe, régulièrement mises à jour, et s’est concentré sur la suppression des barrières et le renforcement de l’agilité dans le Groupe. La stratégie n’était plus alors un exercice annuel, mais un process continu. Les membres du Management Board se sont eux-mêmes découpés en petites équipes agiles, avec parfois des « product owners » et des « agile masters », pour s’attaquer à des sujets spécifiques. Par exemple une de ces équipes a entrepris de formaliser les « 10 nouveaux principes de leadership » du Groupe. Ainsi progressivement toutes les unités du Groupe, même si elles ne sont pas toutes découpées en équipes Agile, certaines restant traditionnelles, ont adopté des « valeurs Agile », et collaborent entre elles plus efficacement pour s’adapter aux changements des marchés.

Dans cette approche, l’équipe  « leader » qui initie la démarche, n’est pas là pour tout planifier à l’avance, mais elle teste, regarde ce que ça donne et quelles améliorations cela amène, pour ensuite prendre d’autres initiatives. Elle peut continuer à lancer d’autres équipes Agile, ou bien, si cela est nécessaire, faire une pause, et plutôt travailler sur l’amélioration des équipes Agile déjà en place. C’est la démarche typique de « Test and learn » mais appliquée au Groupe tout entier, y compris le Comex. Pour cela les auteurs conseillent de tenir en permanence une sorte de catalogue de toutes les équipes Agile possibles pour le Groupe, et de les lancer au fur et à mesure, en fonction des priorités stratégiques.

Pour savoir si une équipe est prête et légitime pour devenir une équipe Agile, sept questions sont à se poser :

  • L’équipe est prête à se concentrer sur une opportunité Business majeure, avec un enjeu fort,
  • Elle est responsable d’un livrable spécifique,
  • Elle est autonome : elle a le droit de décider, elle comprend les ressources nécessaires, et a la contribution d’experts de multiples disciplines, tous passionnés par l’opportunité,
  • Elle est engagée à appliquer les « valeurs Agile », les principes et les pratiques correspondantes,
  • Collabore étroitement avec les clients,
  • Capable de créer des prototypes rapides et de changer de direction rapidement si besoin,
  • Est supportée par des senior executives qui aideront à surmonter les obstacles rencontrés et à faire adopter dans le Groupe les travaux de l’équipe.

Cette approche de construction de de déploiement d’équipes et de tribus Agile se fait aussi en retravaillant en continu les valeurs et les principes, mais aussi en réduisant les niveaux de hiérarchie et de contrôle, et en élargissant les critères d’acquisition des talents et de motivation (on a toujours besoin d’experts, mais aussi de l’enthousiasme pour travailler dans équipes collaboratives).

C’est un peu comme une gymnastique.

Alors, ma grosse, on s’y met ?


Un PDG raconte la refondation

ConteQuand un PDG d'une grande entreprise raconte la refondation de cette entreprise, de quoi parle-t-il ? 

Du diagnostic, des méthodes, oui , bien sûr.

Mais aussi de lui, de ce qu'il a f ait personnellement dans cette histoire.

De ce qu'il faut faire tout de suite, mais aussi de ce qu'il faut faire pour éclairer le futur. 

Et aussi du pouvoir, le sien, et les contre-pouvoirs.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre". C'est ICI.

Il nous raconte tout ça comme un conte. 

Mais un conte pour managers...


La révolution OKR

OKRVous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours; des employés remplissent des tableaux, d'autres mettent en forme des "tableaux de bord", et d'autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants. Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces "indicateurs" chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite). 

 Je découvre aujourd'hui un nouveau sigle : OKR

C'est quoi ? 

 Cela signifie "Objectives and Key Results". C'est la méthode inventée par le CEO d'Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l'organisation. Si on en parle aujourd'hui c'est que c'est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c'est aujourd'hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l'utilisent sont des entreprises "exponentielles", on en déduit que c'est LA méthode pour devenir comme elles. 

Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : Où est-ce que je veux aller? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l'organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.

Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l'atteinte d'un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c'est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu'il est en train d'atteindre l'objectif. Ils répondent à la question : Comment est-ce que je saurai que j'ai atteint l'objectif ? C'est donc ce qui permet d'assurer que l'on est en train de progresser vers l'objectif. 

Cette méthode n'est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de "High-frequency OKR" : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l'organisation. 

Ce qui compte, c'est l'état d'esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d'entretenir l'engagement des collaborateurs, et d'éviter ces phénomènes de "désengagement de l'intérieur" dont j'avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs. 

Ce qui caractérisent ces méthodes c'est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d'actions tout au long de l'année. 

L'état d'esprit avec lequel les individus s'impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C'est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d'états d'esprits, et a constaté que certains individus ont un "état d'esprit fixe" et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu'ils possèdent. Alors que d'autres ont un "état d'esprit de développement" et considèrent que leur réussite tient au fait qu'ils ont beaucoup travaillé.  En fait ceux qui ont un "état d'esprit fixe" ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l'échec, et que pour eux l'échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d'échec, et donc ils prennent moins de risques; ils préfèrent même tricher que de risquer d'échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables. 

La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un "état d'esprit de développement", qui vont considérer chaque échec comme une source d'apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c'est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l'on pousse les limites de l'organisation et celles des collaborateurs.

Il ne reste plus qu'à essayer. Et à s'inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.