Zone Franche - blog de Gilles Martin

On se souvient encore, au moment de la bataille de Veolia pour réaliser une OPA sur Suez, des déclarations de son PDG, Antoine Frérot, annonçant aux journalistes, en novembre 2020, que son objectif était de « construire un grand champion français de la transition écologique, et cela passe par un mariage plein et entier entre Suez et Veolia ».

Mais voilà, la Commission de la Concurrence est passée par là, et Suez n’a pas pu être absorbé complètement, mais seulement à hauteur de 30% de ses activités, et ce qu’on a appelé « le nouveau Suez » est reparti au combat avec une nouvelle PDG, Sabrina Soussan.

C’est cette combattante, nommée en février 2022, que je recevais mercredi pour une conférence avec PMP au collège des Bernardins. Une vraie rencontre.

Elle est revenue en France après vingt ans dans des postes de management à l’international, notamment chez Siemens, en Allemagne et en Australie. Elle n’a pu éviter de faire part de son étonnement, venant d’entreprises à culture plus anglo-saxonne, face aux mœurs françaises : on lui a demandé quelle école elle avait faite, tout était fait en français dans les instances de direction, les Directeurs des pays étaient pour la plupart des français en expatriation qui y passaient trois ans.

Elle n’a pas perdu de temps pour changer tout ça, nommant des Directeurs locaux dans les pays, et renouvelant le Comité Direction (les précédents étant pour la plupart partis chez Veolia ou partis de l’entreprise) : une petite équipe de huit personnes, dont deux femmes, et plusieurs bi-nationaux (comme elle), ou ayant eu une carrière à l’International.

Car Suez, avec ses neuf milliards de chiffre d’affaires, et 40.000 collaborateurs (dont 80% de non-cadres, opérationnels et ouvriers sur le terrain dans des métiers de proximité parfois difficiles de ripeurs – qui ramassent les poubelles – ou de tris de déchets par exemple) est une entreprise internationale, présente dans quarante pays, comme la Chine ou l’Australie. Maintenant, les Comités de Direction s’y font en anglais.

Ce Nouveau Suez, c’est aussi celui qui a quitté la Bourse, pour être maintenant détenue par des investisseurs ( le fond français Meridiam, le fond américain GIP et la Caisse des Dépôts) qui soutiennent une politique de moyen et long terme dans les investissements, et qui se sont engagés pour rester actionnaires, pendant 25 ans pour Meridiam, 10 ans pour GIP et la CDC. Ceci se manifeste, nous dit Sabrina Soussan, dans les discussions au Conseil d’Administration pour challenger les projets. Un projet rentable qui ne serait pas en ligne avec la politique d’investissement long terme a peu de chances de passer facilement. Plus compliqué pour les projets qui seraient conformes à cette stratégie long terme mais non rentables : peu de chances qu’ils soient présentés.

Mais l’actionnariat ce sont aussi les salariés : Sabrina Soussan nous a rappelé que le plan d’actionnariat salarié, qui oblige à bloquer le cash pendant cinq ans, a été souscrit par 3% des salariés, avec l’objectif, lui aussi ambitieux, de le passer à 10% d’ici cinq ans.

Autre combat de cette combattante, que nous avons abordé, la diversité et l’inclusion.

Sabrina Soussan croit en la diversité, qui, pour elle, ne se résume pas à la diversité hommes – femmes, mais concerne la diversité de pensée, d’environnement et d’intelligence. C’est aussi cette diversité qui est le vecteur de l’innovation, qui joue un rôle important, par les technologies, dans le développement des métiers de Suez dans l’eau et les déchets, comme tout ce qui permet la détection et la prévention des fuites, ou encore le dessalement de l’eau de mer, réinjectée dans la consommation d’eau dans des zones géographiques qui manquent d’eau.

Pour les femmes parmi les managers, qui représentent 34%, elle veut les passer à 40%.

Elle est particulièrement attentive au TOP 250, qu’elle a trouvé à son arrivée avec 90% de français. Elle veut y injecter la diversité de culture et d’international qui lui tiennent à cœur.

Même chose pour les plans de succession, où elle réclame au moins un candidat « diverse » à chaque fois.

En complément de la politique de diversité, l’inclusion est aussi un domaine en développement, et qui l’était déjà avant son arrivée, mais qu’elle encourage. On ne sait pas forcément que Suez dispose d’une Fondation pour fournir l’accès à l’eau et aux services essentiels dans les pays en développement. Et que l’entreprise a créé une ONG, Aquassistance,  qui comprend des salariés et retraités de SUEZ, pour apporter bénévolement des compétences et du matériel aux populations vulnérables (eau, assainissement, gestion des déchets) dans les pays en développement, mais aussi en France, auprès des squats et bidonvilles.

Cette innovation sociale, c’est aussi le ferment d’une fierté de travailler pour Suez, y compris pour les collaborateurs ouvriers de terrain, qui sont aussi moins connectés, et pour lesquels elle a relancé un journal d’entreprise en format papier.

Oui, on sentait bien que le Suez de Sabrina Soussan, dont elle nous a fait un bel éloge, plein d’optimisme, avait envie d’être ce « Nouveau Suez » et que la conquête, ou reconquête, et l’ambition de voir loin, et d’agir, poussées par l’innovation et l’innovation sociale, ne faisaient que commencer. Les visions d’Antoine Frérot, qui a quitté Veolia depuis, sont bien oubliées.

Et la concurrence sur les marchés reprend ses droits.

Que le meilleur gagne, et bon vent à Sabrina Soussan.

Crédit photos : Serge Loyauté Peduzzi

Il est d’usage de rajouter des « isme » aux noms des hommes politiques pour en faire des courants ou des mouvements. Plus de cinquante ans après la mort du Général de Gaulle, certains se réclament encore du « gaullisme ».

Pendant une période de l’histoire, le « bonapartisme » (qui caractérisait à l’origine une famille de pensée politique s’inspirant des actions de l’empereur Napoléon Ier, puis de Napoléon III) a eu ses heures de gloire, et encore aujourd’hui le terme désigne souvent les dirigeants autoritaires, volontaires et ambitieux, et un régime à l’exécutif fort. Le terme peut même s’appliquer pour des dirigeants d’entreprise, souvent à leur détriment, comme on a pu le dire de Carlos Ghosn, en parlant de césarisme.

Mais c’est quoi le bonapartisme ?

Pierre Milza, biographe de Mussolini, est aussi l’auteur d’une biographie de Napoléon III, et, à ce titre, ne peut s’empêcher de comparer les deux régimes, et d’y trouver «que sur certains points, les convergences sont fortes ».

Car Louis-Napoléon, futur Empereur Napoléon III, neveu de l’Empereur Napoléon Ier, et fils de la fille de Joséphine de Beauharnais, a eu tout le temps dans sa jeunesse de réfléchir à ce qu’il nommera dans un ouvrage qu’il fait publier en 1839 (lors de sa trentième année), «Des idées napoléoniennes », avec une citation de son oncle en épigraphe : « Le vieux système est à bout, le nouveau n’est point assis ».Système qu’il développera dans un autre ouvrage, en 1844, écrit depuis le fort de Ham où il est détenu, « L’extinction du paupérisme ».

Pierre Milza en relève les convergences : « Autorité, étatisme, méfiance à l’égard des classes dirigeantes libérales et de l’idéologie du « laissez-faire », intérêt marqué (au moins au niveau des intentions) pour les classes populaires, militarisation du cops social, etc., autant de principes que l’on retrouvera, un siècle plus tard, dans le fascisme ».

Plutôt que de parler du « Peuple », comme on l’entend aujourd’hui, Louis-Napoléon parle des « masses ». Il écrit : « Aujourd’hui, le régime des castes est fini : on ne peut gouverner qu’avec les masses ; il faut donc les organiser pour qu’elles puissent formuler leurs volontés et les discipliner pour qu’elles puissent être dirigées et éclairées sur leurs propres intérêts ».

Le système que privilégie Louis-Napoléon, et qu’il mettra en œuvre une fois Empereur, est bien décrit dans « Des idées napoléoniennes », et constitue un manifeste en faveur d’un régime plébiscitaire et populiste, où le soutien du «peuple » permet au chef d’engager les actions et réformes de sa propre volonté :

« L’idée napoléonienne consiste à reconstituer la société française bouleversée par cinquante ans de révolution, à réconcilier l’ordre et la liberté, les droits du peuple et les principes d’autorité.

Elle trouve un élément de force et de stabilité dans la démocratie, parce qu’elle la discipline.

Elle trouve un élément de force dans la liberté, parce qu’elle en prépare sagement le règne en établissant des bases larges avant de bâtir l’édifice.

Elle ne suit ni la marche incertaine d’un parti, ni les passions de la foule ; elle commande par la raison, elle conduit parce qu’elle marche la première.

Elle ne procède pas par exclusion, mais par réconciliation ; elle réunit la nation au lieu de la diviser. Elle donne à chacun l’emploi qui lui est dû, la place qu’il mérite selon sa capacité et ses œuvres».

Même s’il promeut la liberté, ce bonapartisme est éloigné des idées libérales, considérant que l’évolution naturelle des sociétés ne peut s’accomplir de manière harmonieuse que si elle est organisée et encadrée par une forme de pouvoir qui en assure le plein épanouissement. En gros, c’est le chef qui est le guide : « Dans un gouvernement dont la base est démocratique, le chef seul a la puissance gouvernementale ; la force morale ne dérive que de lui, tout aussi remonte directement jusqu’à lui, soit haine, soit amour. Dans une telle société, la centralisation doit être plus forte que dans toute autre ».

Louis-Napoléon résumera lui-même sa vision, lors d’une réception à l’Elysée en novembre 1851, que rapporte Pierre Milza : « Je ne ferai pas comme les gouvernements qui m’ont précédé, et je ne dirai pas : Marchez, je vous suis, mais je vous dirai : Je marche, suivez-moi ». Il était lui aussi déjà « en marche ».

On appellera aussi ce type de régime, et de mode de gouvernance, le césarisme (c’est ainsi que l’on qualifiera aussi Carlos Ghosn à la suite de ses déboires).

C’est pourquoi les députés du corps législatif ont une place singulière dans ce régime. Les députés sont élus au suffrage universel, mais ils ne sauraient constituer une expression concurrente de la volonté du peuple qui a fait du chef de l’Etat, par le vote plébiscitaire, le représentant exclusif de la souveraineté nationale. Pour permettre cela, le régime a prévu un système de candidature dit « officielle », avec des candidats officiels, désignés par le pouvoir, faisant ainsi des élections législatives une forme d’appréciation du régime plutôt que le choix d’une addition de députés. D’ailleurs les membres du corps législatif ne constituent pas une « Assemblée nationale » de « représentants de la volonté du pays », mais un « corps » de « députés » pour « aider le chef de l’Etat". Ils n’ont pas l’initiative des lois, ni le droit d’interpeller le gouvernement ou de poser des questions aux ministres, et ne siègent que trois mois par an. Leur seul pouvoir est finalement de rejeter les propositions de loi et les prévisions budgétaires.

Les candidats « officiels » sont ceux désignés par le pouvoir exécutif pour assurer la stabilité du régime par une fidélité pleine et entière à l’Empereur. Ils bénéficient d’un soutien et de la mobilisation de tout l’appareil gouvernemental. Ils sont choisis sur deux types de critères : le premier est un critère social, celui d’être un « homme indépendant » (pas de femmes, bien sûr), qui s’est illustré dans la vie sociale et économique ; Il doit aussi être « un homme populaire », reconnu sur son territoire pour avoir fait « un noble usage de son bien » ou construit sa fortune sur le travail, l’industrie, l’agriculture. Le deuxième critère est politique : l’absence de passé politique ou d’attache avec les régimes précédents (donc pas de ralliés de la dernière heure). C’est ce principe qui fera que lors des élections législatives de 1852, 62% des députés n’auront jamais exercé une fonction politique à un niveau national.

Un autre organe important est le Conseil d’Etat, composé de hauts magistrats tous nommés par l’Empereur et révocables par lui, qui sont là à titre de consultants. En fait, ce Conseil d’Etat se révèlera plutôt effrayé par les réformes proposées par l’Empereur, et s’opposeront à plusieurs, sans que l’Empereur ne procède, durant tout son règne, à aucune révocation de conseiller. C’est ainsi qu’ils s’opposeront à plusieurs réformes « sociales » proposées par le gouvernement.

Il y a aussi un Sénat, composé de membres de droit, comme des militaires ou ecclésiastiques de haut rang, et des membres nommés par l’Empereur, tous nommés à vie. Ils interviennent pour se prononcer sur la constitutionnalité des textes votés.

Concernant le gouvernement, les ministères, comme on les entend aujourd’hui, n’existent pas. Les ministres sont des commis nommés par l'Empereur, individuellement responsables devant lui et révocables par lui. Il n’y a donc pas non plus de « Conseil des ministres », mais des réunions d’information où l’Empereur fait part de ses décisions et recueille leurs avis.

Avec un tel système bien verrouillé, on peut dire que toutes les avancées du second Empire seront l’œuvre de Napoléon III (même si des corrections plus libérales et démocratiques seront apportées au régime à partir de 1860), mais l’histoire retiendra aussi que cela ne s’est pas très bien terminé, avec le désastre de la guerre et la défaite de Sedan. Les historiens ne manqueront toutefois pas de souligner aussi le regain de prospérité apporté par sa politique économique notamment : l’industrialisation rapide de la France, le développement du chemin de fer, des messageries maritimes, des houillères, la multiplication des organes de crédit. Sans oublier la politique d’urbanisme qui a transformé les grandes villes de province en capitales régionales, et recréé un Paris, avec Haussmann, moderne et hygiénisé.

Au point, peut-être, pour certains, encore aujourd’hui, de rêver de cette forme de pouvoir absolu, en invoquant le « peuple » et en l’appelant en permanence à confier les clés et les choix à un chef visionnaire prêt à faire leur bonheur malgré eux.

L’Histoire est un bon moyen de garder notre vigilance, car, même si elle ne se répète pas, elle permet aussi de tirer les leçons.

Quand on parle des entreprises et des entrepreneurs, on désigne par un Empire le réseau des multiples filiales et entreprises d’un chef, souvent le créateur de ce réseau, qui se trouve à la tête d’un patrimoine qui fait parler. C’est ainsi que pour parler de LVMH et son PDG Bernard Arnault, on va dire « l’empire du luxe de Bernard Arnault ». On dira aussi "homme d'affaires redoutable".  Mais on va aussi citer les grands empereurs des affaires comme Howard Hugues, ou Henry Ford. Le cinéma a aussi rendu célèbre, grâce à Orson Welles, l’empire Xanadu du milliardaire Charles Foster Kane, dans le film Citizen Kane. A ce niveau on ne parle plus seulement de « l’homme d’affaires », mais d’un personnage qui intervient dans la vie de la cité, tisse un réseau avec les grands de ce monde par-delà les frontières et les nations, et nourrit les fantasmes des partisans de la démondialisation, dont il représente le cœur de cible.

Mais, bien sûr, l’empire, du latin Imperium, c’est d’abord un territoire ou un ensemble de territoires sous la domination d’un même chef, appelé Empereur. L’empire, cela sous-entend qu’il y a eu des conquêtes, les territoires ayant été intégrés par des victoires militaires successives, l’ensemble restant sous la domination de l’Etat originel. L’Empire, avec la majuscule désignera le régime politique monarchique, alors que l’empire, avec la minuscule, désignera la domination territoriale.

Que ce soit pour les affaires ou les régimes politiques, les empires recèlent en eux une malédiction liée à leur instabilité : alors que l’on considèrera qu’une nation offre une unité de religion, de langue, de mœurs et de souvenirs, on dira une culture, l’Empire est par nature un ensemble construit, sans souvenir historique commun, à part, pour chacun des peuples qui le composent, d’avoir été assujettis ensemble. La malédiction, c’est le risque de sécession de certains de ces peuples, de conflits entre eux, d’invasions nouvelles.

L’Histoire est pleine d’épopées de ce genre, qui ont conduit à l’extinction d’empires qui paraissaient immortels. Pour préserver l’Empire, il est nécessaire de constamment affirmer la puissance de l’Empereur, de pratiquer les expéditions punitives nécessaires pour faire un exemple sur les sujets qui seraient tentés d’être indociles. L’Empire sera aussi considéré par ses voisins, et même une partie de ses populations, comme une menace ou un ennemi.  C’est ainsi que certains Empires ne durent que quelques années, comme celui d’Alexandre ou de Napoléon, alors que d’autres survivent plus d’un siècle comme les Empires incas ou aztèques, et même près de mille ans pour l’empire byzantin, ou, record du monde, deux mille deux cents ans pour l’Empire chinois.

Ce temps long n’existe pas dans les mêmes proportions pour les entreprises. Mais on y retrouve les mêmes histoires, les bonnes et les moins bonnes, et les sagas familiales, comme la famille Mulliez (Auchan et son empire d’entreprises), ou Arnault avec LVMH. Et ces entrepreneurs qui étendent leur domination par rachats successifs sont les Empereurs des temps modernes.

Là où la malédiction est la plus actuelle, c’est bien sûr en Russie. C’est le titre du dossier du Figaro Histoire de juin 2022, « Russie, la malédiction de l’Empire ».

Car, ainsi que le décrit ce dossier, la Russie n’est pas une nation, mais un empire.

Toute l’histoire de la Russie est celle d’une expansion du territoire.

Son origine vient d’une légende, dont on a beaucoup reparlé récemment, forcément, celle du « Récit des temps passés », qui conte l’épopée d’un prince varègue, Riourik, héros viking, qui, venu du Nord, fonda à Novgorod, en 862, le premier Etat slave, et en devient le Prince de Novgorod. Vingt ans plus tard, Oleg, un parent de Riourik, descendit le Dniepr avec ses troupes et prit Kiev, qu’il proclama « la mère des villes russes ». Difficile à dire si ce Riourik a jamais existé, mais ce petit territoire, la Rus’ de Kiev, va s’agrandir pour devenir, au XIe siècle, sous les règnes de Vladimir Ier et Iaroslav le Sage, le territoire d’Europe le plus étendu. Malheureusement, les problèmes de succession, le morcellement en principautés indépendantes, et les invasions mongoles vont amener cette Rus’ de Kiev à disparaître en 1240. C’est pourtant là-dessus que se fonde le discours politique du Kremlin aujourd’hui pour dire que cette ville de Kiev serait le « berceau national de la Russie ».

Mais l’expansion de l’Empire va continuer. Hélène Carrère d’Encausse en relate toutes les étapes dans ce dossier très bien exposé du Figaro Histoire, à commencer par Ivan IV, dit le Terrible, qui devient « grand-prince de toute la Rus’ » à la mort de son père Vassili III, en 1533, et est considéré comme le fondateur de l’Etat russe. Il se fait couronner tsar, selon le rite byzantin, en 1547, et va conquérir les khanats tatars de Kazan et d’Astrakhan, faisant devenir l’Empire des tsars multiethnique et multiconfessionnel.

Hélène Carrère d’Encausse montre bien ce dédoublement de la Russie à partir de cette époque : « D’un côté une Russie centrale aux institutions et aux règles rigides, où la société est fixée dans ses divisions. De l’autre, l’empire naissant dû à une expansion qui ne connaît pas de moments d’arrêt. Les cosaques sont en première ligne et le prix en est la liberté totale qu’ils revendiquent. Dès la fin du siècle, le monde cosaque s’organise ainsi en groupes indépendants, sous la conduite d’un ataman (hetman) ».

C’est le paradoxe de cette Russie : « Plus la frontière s’éloigne de la Russie centrale, plus celle-ci suscite d’oppositions et paraît devoir être protégée. L’Empire assure la protection d’une Russie encore faible, mais il la rend simultanément redoutable à ses voisins, Suède, Pologne, Empire ottoman, qui s’inquiètent de sa progression, ce qui lui impose de développer la puissance et les moyens de l’Etat ».

L’expansion ne s’arrête pas, et c’est Alexandre II, le tsar libérateur (empereur de 1855 à 1881, date de son assassinat) qui va pousser l’empire jusqu’en Asie, qui fera de la Russie au XIXe siècle un empire eurasiatique.

Si bien qu'au début du XXème siècle, la Russie sera devenue un empire comparable à ceux de l'Angleterre, de la France ou des Pays-Bas. Mais avec une différence : l'empire de la Russie est un continuum géographique, qui fait que la Russie EST un empire et se confond avec son territoire. C'est d'ailleurs la raison, selon Carrère d'Encausse, de la vente de l'Alaska par Alexandre II aux Etats-Unis, le détroit de Béring, qui séparait l'empire de l'Alaska, en faisant un élément de moindre intérêt pour la Russie.

C’est Alexandre Soljenitsyne, qui écrira, comme le rapporte Hélène Carrère d’Encausse, que ce pays, « le plus étendu territorialement au monde, n’a été qu’un assemblage hétéroclite de peuples et de cultures, un espace immense, inutile et incontrôlable. La Russie réelle, le noyau russe, n’a jamais pu l’assimiler. L’empire a perdu la Russie, brisé son identité et sa culture et lui a ôté la possibilité de se moderniser ».

Cette pratique de l’autocratie expansionniste, elle est bien reprise par Vladimir Poutine aujourd’hui, avec son « opération spéciale » en Ukraine. C’est Michel de Jaeghere, dans l’éditorial de ce dossier, qui en donne une interprétation personnelle : « On fait pourtant fausse route, il me semble, en attribuant cette décision à sa psychologie, à sa démesure, à sa folie. Elle paraît bien plutôt relever de la fatalité impériale dans laquelle l’histoire a inscrit, depuis quatre siècles, son pays. Sa volonté désespérée de maintenir l’Ukraine dans son orbite, fût-ce au prix de sa destruction, de l’isolement diplomatique et de la ruine de la Russie, obéit à une logique dont il n’était pas le maître, et qui le condamnait en quelque sorte à agir. Vladimir Poutine n’a trouvé à la déstabilisation de l’empire russe d’autre réponse qu’une guerre que, passé l’illusion d’une victoire éclair, il ne peut plus gagner que dans les ruines. Telle est la malédiction de l’empire : il peut tenir les peuples sujets dans un carcan de fer, mais il condamne à ne jamais trouver de repos celui qui exerce sur eux son hégémonie ».

Y a-t-il une telle fatalité impériale et une malédiction de l’empire qui menacent aussi les stratégies d’expansion des entrepreneurs, avides de territoires nouveaux, sans jamais pouvoir s’arrêter ? Comme condamnés à être des Ivan le Terrible ou Poutine des affaires ?

A chacun de construire l’histoire.

Initialement, c’est un terme utilisé pour désigner la manière dont un gouvernement exerce son autorité et gère les ressources d’un pays. Et puis le concept a été étendu à la gestion des entreprises.

Ce concept, c’est celui de gouvernance.

Car la vision d’un droit de propriété exclusif des actionnaires sur l’entreprise n’est plus de mise aujourd’hui. On va plutôt parler d’un équilibre des pouvoirs entre toutes les parties prenantes, les actionnaires, mais aussi les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, les banques. Et la notion de « bien commun » est associé à la « raison d’être » de l’entreprise.

Alors, la bonne gouvernance, c’est quoi ?

Les auteurs et praticiens distinguent quatre principes fondamentaux :

• La transparence, donnant le droit à chaque acteur, chaque partie prenante, de disposer d’informations fiables et complètes, y compris le public et les investisseurs sur la gouvernance qui a été mise en place,
• Le processus décisionnel, permettant un processus de prise de décision effectif et répartissant les pouvoirs entre les différents acteurs,
• La mise en place d’un système d’évaluation de la performance,
• Un système d’évaluation de la gouvernance mise en place.

Toute la difficulté est de passer de la théorie à la pratique.

Le Club Gouvernance de l’association des diplômés HEC a justement recueilli plus de 100 témoignages de diplômés HEC, de tous horizons, dirigeants, administrateurs, PME, ETI et grands groupes, sur ce sujet de la gouvernance d’entreprises dans un ouvrage (2020) qui se veut référent pour comprendre l’univers des conseils d’administration et cette « science de la prise de décision collégiale dans les organisations ».

L’ouvrage, rédigé par des administrateurs, représentants des actionnaires, ou indépendants, mais aussi des dirigeants, est bien sûr à la gloire de la gouvernance et des administrateurs. A lire certains, ils sont vraiment des gens formidables, hyper utiles ; à croire que sans eux les dirigeants et les managers des entreprises ne feraient que des conneries.

Mais cette litanie de témoignages est aussi une bonne source pour se faire une idée plus nuancée de ce métier d’administrateur, et l’on comprend qu’il s’est beaucoup professionnalisé.

Car la réputation historique des administrateurs et des conseils d’administration, c’est celle d’une forme d’endogamie entre des copains, des proches conseillers, des pairs, qui se retrouvent tous dans les mêmes conseils d’administration, avec des réunions sympas et de bonnes bouffes à la fin, au point de susciter des interrogations sur leur travail effectif, très bien payé pour quelques réunions par an d’une chambre d’enregistrement.

Tout cela a changé, à en croire les nombreux témoignages de cet ouvrage. Certains, ou plutôt certaines, avancent même que cette professionnalisation est la conséquence de l’entrée des femmes dans les conseils d’administration, depuis la loi Copé – Zimmermann promulguée en 2011, et complétée en 2012 er 2014, qui impose depuis 2017 un quota de 40% d’administrateurs de chaque sexe dans les conseils d’administration des sociétés de plus de 500 salariés, seuil abaissé à 250 à partir de 2020.

Mercedes Erra, Présidente de BETC Groupe, apporte son témoignage sur ces femmes administratrices qui « ont appris à prendre la parole, à exprimer leur désaccord au moment opportun ». Pas si simple alors que « les hommes avaient des décennies d’avance et même une culture d’avance ».

C’est ainsi que les femmes se sont formées à leur rôle d’administratrice, et que des instituts des administrateurs et des formations ad hoc ont émergés. Comme le remarque avec insolence Mercedes Erra, « Croyez-vous que qu’auparavant les hommes aient massivement ressenti le besoin de se former pour devenir administrateur ? ».

Autre facteur de professionnalisation, le code de gouvernance de l’AFEP-MEDEF qui, même s’il n’est pas juridiquement imposé, est devenu une référence pour les conseils d’administration des entreprises ( « comply or explain »). Ce code établit notamment que la première mission du conseil d’administration est la détermination des orientations stratégiques. L’administrateur se doit de promouvoir la création de valeur à long terme de l’entreprise, en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux.

Tout le paradoxe, qui est relevé par plusieurs témoignages de l’ouvrage, est que, bien que nommé en assemblée générale par les actionnaires, l’administrateur doit veiller à bien plus que les intérêts immédiats de ces actionnaires ; à la création de valeur durable de l’entreprise, au respect de sa Raison d’être, aux attentes de toutes les parties prenantes et de la société au sens large. Il a mission de réconcilier les horizons de court et de long terme, d’arrêter des stratégies dans un environnement incertain, de modérer des intérêts souvent contradictoires, d’anticiper les conséquences de nouveaux risques systémiques.

Mais son libre arbitre a aussi des limites. Ainsi les décisions sur les rémunérations ont été confiées par le législateur à l’assemblée générale, et non à l’administrateur.

Pas facile de trouver dans cet ouvrage l’expression du moindre doute sur ce concept de gouvernance. Tout a l’air parfait.

Quelques remarques cependant. Celles de Alain Weil, fondateur de BFM TV et PDG de SFR, qui exprime, en référence à son expérience personnelle, que « le conseil d’administration ne doit pas être un frein à l’agilité ». Il observe que « Lorsque le propriétaire de l’entreprise, son principal actionnaire, est aussi le principal dirigeant, c’est de facto lui qui détermine la stratégie, et le conseil d’administration ne doit pas être un obstacle à la mise en œuvre de cette stratégie. Dans un tel cas le rôle du conseil n’et pas de fixer la stratégie mais il a plutôt un rôle de contrôle, notamment pour assurer le respect des droits des minoritaires et des bonnes règles de gestion en général ».

Et pour enfoncer le clou : « Un bon administrateur est quelqu’un qui n’est pas tatillon pour de mauvaises raisons. J’ai connu des entreprises freinées par leur conseil d’administration, des dirigeants qui s’autocensurent…De ce point de vue, il faut résister à la tentation de faire entrer au conseil d’administration des grands noms de son secteur. Lorsque j’ai lancé BFM TV en 2005, si j’avais eu à mon conseil de grands professionnels de la télévision peut-être n’aurais-je pas pu faire le choix de la TNT ». On comprend la critique des « professionnels » qui ancrent les modèles mentaux dans l’ancien monde.

Car ces administrateurs, en général, sont plutôt des gens âgés qui ont forgé leur expérience dans le monde d’hier, avant les révolutions technologiques que nous connaissons aujourd’hui. Pascal Cagni, ex directeur général et Vice-président de Apple Europe, raconte son expérience au conseil d’administration d’une multinationale européenne, dans une décennie charnière « où les géants transnationaux du numérique et les digital natives, c’est-à-dire les nouveaux acteurs 100% numériques, ont développé des nouveaux modèles économiques tirant partie de l’explosion du e-commerce ou des places de marché. Les dirigeants successifs que j’ai pu accompagner étaient tous attachés à la transformation numérique dans leurs discours mais ont souvent eu quelques difficultés à l’intégrer dans leurs actes, étant confrontés à des changements de modèles économiques massifs rendant par exemple obsolètes certaines compétences ». Et, en effet, « ils ont tous regretté un certain manque d’attention à la transformation numérique qui pénétrait l’ensemble des fonctions d’entreprise et ne justifiait pas simplement le recrutement d’un chief digital officer ».

Pour aller chercher une vision critique de fond, on pourra aller chercher dans les travaux d’Alain Supiot, professeur émérite du collège de France, qui dénonce dans ses ouvrages et ses conférences, notamment ses leçons visibles en vidéo sur le site du collège de France, ce qu’il appelle « la gouvernance par les nombres ». Son analyse, qui remonte loin dans l’histoire, et qui s’intéresse d’abord au gouvernement des Etats, mais pas seulement, vise à montrer cette emprise du gouvernement par les nombres qui s’est propagé dans toute la société. Dans ce mode de gouvernance, il y a ceux qui pensent les objectifs, grâce aux calculs et aux nombres, et ceux qui vont devoir les atteindre, et que l’on contrôlera par un phénomène de rétroaction, pour fixer de nouveaux objectifs et ainsi de suite. Pour Alain Supiot, c’est ce qui aboutit à la substitution de la carte au territoire. En prenant de plus en plus appui sur des signaux chiffrés, on perd pied face à la réalité des territoires, au point de dissocier la représentation quantifiée que l’on a des choses de la réalité du terrain que l’on ne voit plus.

Sans parler de la perte de lien avec les hommes qui font l’entreprise. Alain Supiot est un fervent partisan (titre d’un autre de ses ouvrages) de l’esprit de Philadelphie, en référence à cette « déclaration de Philadelphie » de 1944, à l’origine de la création de l’OIT (Organisation Internationale du Travail) qui stipule dans son article 1 « le travail n’est pas une marchandise » et qui donne pour but aux « différentes nations du monde » que « les travailleurs  soient employés à des occupations où ils aient la satisfaction de donner toute la mesure de leur habileté et de leurs connaissances et de contribuer de mieux au bien-être commun ».

Il cite aussi une nouvelle de Kafka, « la muraille de Chine » pour prolonger son analyse.

En effet, dans sa nouvelle « La muraille de Chine » (1931), Kafka fournit une explication à la question : Pourquoi la construction de la muraille de Chine s’est-elle faite par fragments et non pas de façon linéaire ? Selon Kafka, c’est que seule cette construction fragmentaire pouvait permettre de donner un sens à la vie de ceux qui, à la différence des journaliers n’ayant en vue que leur salaires, étaient animés par le goût du travail bien fait et l’ambition de voir un jour leur œuvre achevée. Sinon, pour citer Kafka, « le morne désespoir de ce labeur sans trêve, dont la plus longue vie ne pouvait espérer voir le terme, les eût rendus impropres au travail ». C’est ce « morne désespoir » qui menacerait tous ceux dont le travail n’a pas d’autres raisons que financières.

Voilà une bonne façon de porter un regard critique sur nos pratiques de gouvernance pour vérifier qu’elles ne conduisent pas trop à ce « morne désespoir » que même les concepteurs de la muraille de Chine avaient su éviter, peut-être.

Pas facile d’être chef en ce moment. Pas chef étoilé de restaurant, quoique, mais chef d’entreprise, chef d'équipe, et même chef de famille. C’est Thierry Marx, chef étoilé justement, qui avouait dans Les Echos la semaine dernière que son coach l’avait « secoué » : « Il m’a dit tout de go que j’étais un bon artisan, mais un mauvais manager. Il m’a parlé différemment de cuisine ». Il a ainsi compris que « savoir faire sans savoir faire faire ne sert à rien ». Il a pris des cours de management qui l’ont fait « basculer dans la position de chef ».

Au-delà de la posture de chef, et de la justification de son rôle (on dit de moins en moins chef, on préfère « manager », ou mieux encore, « être en responsabilité » !), ce qui semble en crise, c’est l’autorité elle-même.

C’est l’objet du livre de deux auteurs réunis pour décortiquer le sujet, Patrice Huerre et Philippe Petitfrère, « L’autorité en question – Nouveau monde, nouveaux chefs ». L’un est pédopsychiatre, son terrain de jeu ce sont les problèmes des adolescents, et des parents, avec l’autorité. L’autre est un routier de la direction d’entreprises et consultant en management, son terrain de jeu, c’est l’entreprise à transformer et à rendre plus performante. Leur association pour ce livre est originale, car elle leur permet de comparer le monde des adolescents rebelles à l’autorité à la maison et à l’école, et les difficultés d’être chef dans les entreprises, avec des collaborateurs ayant les mêmes symptômes que les adolescents. Ils y voient même une continuité évidente : c’est parce que les adolescents ont ces problèmes qu’ils ont du mal avec les chefs quand ils arrivent plus tard dans les entreprises.

Mais quels sont ces problèmes alors ?

Le diagnostic , c’est que les mécanismes d’autorité que nous avons connus par le passé, et qui sont encore la références des « vieux », parents comme managers et dirigeants, ne sont plus adaptés à l’époque. Et donc qu’à force de fabriquer des chefs de plus en plus inadaptés aux évolutions très rapides de nos sociétés, ceux qui en dépendent le supportent de moins en moins, dans l’entreprise, dans la société, à la maison.

Ce que constate le psychiatre avec ses adolescents dans son cabinet, c’est que cette génération est entraînée à ce que le chef de famille soit l’enfant : Les désirs de l’enfant sont des ordres. Son bonheur est espéré et attendu. « Où irons-nous en vacances cet été ? A la campagne, à la montagne, ou à la mer ? Dis-nous ce qui te ferait plaisir, mon chéri ». Pareil à table pour le déjeuner : « Dis-moi ce que tu préfères ». Ce qui n’empêche pas les parents de se plaindre que les jeunes ne respectent plus l’autorité et sont tyranniques face à des parents impuissants et débordés.

Forcément quand ces jeunes arrivent à l’école, ils sont tout étonnés que l’on ne les traite pas comme à la maison. Le psychiatre a sa dose de vécu : « Mon prof de maths me harcèle sous prétexte que je ne viens pas à tous ses cours. Mais il me gonfle ! Pour qui il se prend ? C’est quand même pas lui qui va décider de ma vie ! Si ça continue, je vais plus y aller du tout ». Et pour répondre à un professeur qui lui demanderait de se taire durant le cours : « Vous n’avez pas à me donner des ordres ».

Et ça continue dans l’entreprise : « Ah, non je ne peux pas rester à la réunion de ce soir pour préparer le rendez-vous important de demain, car j’ai mon cours de yoga ». La vie personnelle, ça compte, non ? Qui sont ces chefs qui ne le comprennent pas ?

Et puis les auteurs tendent l’oreille sur les ronds-points des gilets jaunes : « Ce n’est pas parce qu’il a été élu qu’il doit pas démissionner : on n’en veut plus. Un point c’est tout. Qu’il dégage ! ».

En bref, le rapport à l’autorité est l’objet d’une contestation générale qui va des enfants aux électeurs, en passant par les salariés.

Et les chefs qui ont de plus en plus de mal à s’affirmer en tant que tels s’autocensurent, se sentant ringardisés Le respect et la discipline, qui ont constitué la contrepartie de l’autorité, ne sont plus à la mode. Certains essayent encore d’opter pour un autoritarisme vite contesté, et qui ne marche plus, quand d’autres baissent les bras et prennent la fuite. Dans l’entreprise, on se rue sur le « participatif », ce que les auteurs appellent « la fausse bonhomie », avec le « tutoiement en veux-tu en voilà » et « les séminaires de cohésion ineptes » qui ne dupent que « ceux qui le veulent bien ».

De plus, il devient difficile de faire preuve d’autorité réelle après de trop longs temps d’évitements des questions et de glissements des limites. De même, des menaces brandies en cas de non-respect de consignes, et qui ne sont pas mises à exécution, invalident la parole de celui qui les énonce. « Si tu recommences, tu seras privé de dessert pendant un an ». Voilà ce qui va permettre de vérifier à l’enfant rebelle que ces propos radicaux n’ont pas plus de valeur qu’une parole en l’air. Et il va donc tester des provocations de plus en plus fortes pour justement tester les limites.

Alors, que faire ?

Lors d’une conférence-débat avec les auteurs à laquelle j’assistais, le public, composé de cadres et managers en milieu de carrière, voire plus, réagissait partiellement en haussant les épaules, en pensant très fort « Il faut mater ces petits cons insolents qui ne veulent pas obéir », les collaborateurs comme les enfants. Aïe !

La réponse des deux auteurs est immédiate : Eh, non. «  Il va falloir que « les vieux » s’adaptent. Qu’ils acceptent de changer ».

Car les adolescents comme les collaborateurs veulent de l’autorité, et en redemandent, mais pas celle que l’on croit. « J’aimerais que mes parents me disent ce que je dois faire, mais ils ne me disent rien ». «  Pfuuu ! Y en a marre de cette boîte ! Mon patron ne sait pas où on va. Si y a une stratégie dans la maison, c’est pas lui qui va le faire savoir ! D’ailleurs, je comptais lui en parler pendant mon entretien annuel, mais il vient de le reporter pour la deuxième fois ! Toutes les idées que je peux avoir, il s’en fout complètement ». » Les réunions de service, maintenant, c’est un monologue du chef entrecoupé d’appels téléphoniques d’en haut ».

Le changement à court terme, il est bien sûr dans les attitudes, adoptées avec une sincérité visible. Rien d’original, on a déjà lu ou entendu cela ailleurs, mais toute la difficulté est de passer de ces lectures à l’action. Savoir écouter, être sincère, faire fonctionner l’intelligence collective, car qui peut encore penser aujourd’hui que le chef tout seul peut avoir les réponses à tout et les inculquer à ses collaborateurs. Pour cela, c’est le rôle des chefs d’organiser dans l’entreprise les circuits remontants, descendants (c’est encore utile parfois), horizontaux, avec un maximum de travail en équipes. Tout ce qui permet de nourrir la prise de décision est bienvenu. Car les collaborateurs veulent aussi comprendre le pourquoi et le sens des décisions.

A plus long terme, les auteurs pensent aussi à l’école, celle qui forme et va former ceux qui dirigeront nos entreprises et la société demain et après-demain. Dans cette vision, l’école n’est plus là pour « seulement » apprendre à compter et à emmagasiner de la connaissance, pour préparer les jeunes générations au monde du travail de la manière la plus utilitaire possible à court terme, en « recrachant » les cours. Il s’agit, pour être adapté au nouveau monde, de penser questionnement plutôt que certitudes, l’imagination autant que la raison, l’humilité plutôt que l’arrogance, l’intelligence émotionnelle au moins autant que rationnelle. Car, bien sûr, les chefs de demain – les bébés d’aujourd’hui – seront directement façonnés par la manière dont ils seront initiés à la relation d’autorité à partir du modèle que leurs parents leur offrent.

Tout un programme ! ça tombe bien, on est en plein dedans. Mais qui prendra la hauteur pour en parler et proposer ?

Le phénomène est parti des universités américaines et s’amplifie. On l’appelle la « woke culture ». Cela évoque la nouvelle génération d’étudiants qui se veulent « éveillés » et « conscientisés » (« woke ») pour condamner la prédominance des mâles blancs occidentaux. Considérant la souffrance des victimes de cette suprématie, il s’agit pour eux d’abolir celle-ci.

Le mouvement a déjà traversé l’Atlantique et se répand maintenant en Europe et en France. Au nom de l’identitarisme anti-blanc, du féminisme anti-homme et du sextrémisme anti-genre, il s’agit de dénoncer et de réécrire l’histoire (« cancel culture »). Il y aurait une urgence morale à se soulever contre les « injustices »qui sont produites et perpétuées par les structures, normes et valeurs de nos sociétés.

Nos sociétés occidentales sont vues comme intrinsèquement injustes, articulées sur des relations et des hiérarchies de pouvoir objectives et subjectives qui existent au profit d’une « identité blanche ».  

Pour corriger la multitude de ces injustices fabriquées par l’arbitraire des hiérarchies de pouvoir l’objectif est une transformation radicale de la société sur les plans politique, social et économique.

Cette génération, après l’Université, arrive ou va arriver dans le monde de nos entreprises et du pouvoir politique. Elle va aussi représenter une part des consommateurs. Une nouvelle question se pose donc au monde de l’entreprise : comment répondre à cette prise de conscience aigüe des injustices sociales par ces jeunes employés qui veulent s’engager et agir pour le changement, et aux menaces de boycott d’une nouvelle génération de consommateurs « éveillés » ?

Alors que dans les universités le mouvement se fondait sur une forme d’anti-libéralisme et d’anticapitalisme il se transforme dans une woke culture, tout en gardant le capitalisme.

Julie Coffman, Chief Diversity Officer de l’entreprise de conseil Bain&Company (oui, il y a des Chief Diversity Officers maintenant dans les entreprises !) déclarait dans un article de The Economist en septembre : « Je voudrais arriver à un point où nous penserons que la diversité sera aussi importante que la rentabilité, parce qu’elle est liée à de nombreux facteurs qui vont créer de la valeur ». Les consultants en ont déjà fait un « business case » : McKinsey a déjà publié plusieurs rapports pour démontrer que les entreprises avec plus de diversité de genre et ethnique ont plus de chance d’avoir une meilleure performance financière.

Le label « Woke » est devenu une marque de différentiation. Les entreprises qui affichent un tel label lancent des programmes de « Corporate Social Responsability » et créent des Directions de « Corporate Social Justice ». Les formations axées sur les biais implicites, l’équité et la diversité se multiplient. On parle maintenant de « Woke Capitalism ».

Les plus actives sont les entreprises de Big Tech, qui soignent ainsi leur image de justice sociale, qui alimente aussi leurs intérêts commerciaux, à la fois pour recruter et pour se faire bien voir des consommateurs.

Car cette génération woke de jeunes millenials et de Gen Z (ceux nés entre 1997 et 2010) s’engage aujourd’hui dans une forme de guerre collective contre les boomers et les Gen X qui sont aujourd’hui aux commandes des organisations, comme l’a vécu Antonio Garcia Martinez, licencié par Apple en mai 2021 après que 2000 employés aient fait circulé une pétition contre son recrutement, en citant des passages de son autobiographie, datant de cinq ans, et qu’ils trouvaient trop sexistes. 

Pas si simple de résister à la vague. Brian Armstrong, le PDG de Coinbase (un des leaders des plateformes de trading de cryptomonnaies), s’est fait remarqué en publiant sur son blog une déclaration à contre-courant de ce mouvement :

«  Il est devenu courant pour les entreprises de la Silicon Valley de s'engager dans une grande variété d'activités sociales, même celles qui n'ont aucun lien avec les activités de l'entreprise, et il y a certainement des employés qui souhaitent vraiment que l'entreprise pour laquelle ils travaillent s'engage dans cette voie. Alors pourquoi avons-nous décidé d'adopter une approche différente ?

La raison est que, même si je pense que ces efforts sont bien intentionnés, ils ont le potentiel de détruire beaucoup de valeur dans la plupart des entreprises, à la fois en étant une distraction et en créant une division interne. Nous avons vu ce que les conflits internes dans des entreprises comme Google et Facebook peuvent faire à la productivité, et il y a beaucoup de petites entreprises qui ont eu leurs propres défis à relever. Je pense que la plupart des employés ne veulent pas travailler dans ces environnements de division. Ils veulent travailler dans une équipe gagnante qui est unie et qui progresse vers une mission importante. Ils veulent être respectés au travail, bénéficier d'un environnement accueillant où ils peuvent apporter leur contribution et avoir des possibilités de développement. Ils veulent que le lieu de travail soit un refuge contre la division qui est de plus en plus présente dans le monde ».

En conséquence il a interdit ce qu’il a appelé « l’activisme politique » dans l’entreprise, et invité ceux à qui cela ne conviendrait pas à quitter l’entreprise. Il a reçu de nombreux messages de CEO qui n’osaient pas faire la même chose, et aussi de nombreuses critiques.

Néanmoins, certains pensent que ce genre de position devrait rester exceptionnelle, comme un vœu pieux, et que, au contraire, la politique et l'activisme politique anti-discrimination va s’injecter dans la vie quotidienne de l’entreprise de manière de plus en plus fréquente.

Alors, les entreprises doivent-elles s’ouvrir et s’éveiller à ce « capitalisme woke » ou résister ?

Voilà un choix, si l’on peut encore choisir, pour alimenter nos réflexions pour 2022.

C’était hier, c’était il y a longtemps… Question de perspective et de mesure du temps : C’est en 2007 qu’Apple lance son smartphone, et cet appareil va changer beaucoup de choses dans nos vies. Cet appareil va permettre de connecter en permanence les individus à internet, et donc permettre d’accéder à des services et à des informations en déplacement.

2008, c’est l’année à partir de laquelle on a estimé que plus de la moitié de la population mondiale vit dans des villes.

Et ces années sont donc un tournant dans la façon dont on va gérer et transformer les villes.

Et deux positions cohabitent dans la façon d’apprécier l’impact du numérique sur nos vies dans la ville : pour certains c’est un vecteur de progrès majeur, qui nous permet de résoudre des problèmes, de rendre le monde plus efficient, de proposer de nouveaux services. Alors que pour d’autres, c’est un risque pour la société, qui renforce la précarisation des individus, la surveillance généralisée, la marchandisation des services, la bureaucratisation des gouvernements.

Des auteurs, sociologues et chercheurs en sciences sociales, sous la direction d’Antoine Courmont et Patrick Le Galès, dans leur livre « Gouverner la ville numérique », en proposent une mise en perspective utile.

Leur conviction, c’est que les données sont au cœur de la transformation des villes. L’utilisation de données pour la gestion et la construction d’outils et d’instruments de pilotage ne date pas d’hier, ni de 2007-2008, mais on constate qu’il y a eu un changement de dimension avec ce qu’on appelle les « Big data ». Avec ce phénomène de multiplication des données en très grand nombre, celles-ci deviennent une ressource économique. Elles fournissent des traces enregistrant nos pratiques individuelles et circulent au sein et entre les organisations. Antoine Courmont et Patrick Le Galès y voient ce qu’ils appellent une transformation des relations entre les acteurs de la gouvernance urbaine.

Ce qu’ils appellent la gouvernance, c’est « un processus de coordination d’acteurs, de groupes sociaux, d’institutions, pour atteindre des buts discutés et définis collectivement, et donc agréger des acteurs, donner une direction à la société et exercer une forme de contrainte ».

En posant le sujet de la gouvernance comme un jeu d’acteurs multiples, les auteurs s’écartent donc d’une vision traditionnelle de l’action publique, qui donnait un rôle prééminent aux gouvernants et aux élites dans l’organisation et le pilotage de la société, dans une approche que l’on pourrait dire « top – down ». Dans leur approche, les élus et la régulation politique ne sont qu’un facteur parmi d’autres, au point de se voir reprocher de sembler minimiser le rôle primordial de ceux qu’on appelle les « politiques « .

Car ce qu’elles mettent en évidence, c’est le fait que d’innombrables actions des individus produisent aussi des transformations des villes, formelles ou informelles, qui échappent au gouvernement et aux élus.

On pense bien sûr aux développement des plateformes comme Airbnb, Uber ou Waze, qui influencent directement les pratiques urbaines, en dehors de toute régulation politique. Waze va diriger les déplacements de chaque individu, contrairement à une régulation centralisée qui réorganise la circulation de manière collective en ouvrant ou fermant les voies de circulation pour tous. Au point de créer des conflits et mésaventures, comme celle restée célèbre en 2017, en Californie : Alors que la région est frappée par des incendies dramatiques, les routes qui restent sécurisées se trouvent encombrées, alors que les routes en zones dangereuses sont vides et interdites à la circulation ; Mais l’algorithme de Waze va justement proposer aux automobilistes des itinéraires qui vont les mener sur ces routes dangereuses, à proximité directe des incendies, car l’algorithme calcule le parcours à partir des données du trafic pour optimiser la durée du trajet en temps réel, sans intégrer, dans ce cas précis, des préoccupations relevant de la sécurité.

Les moteurs de recherche et les réseaux sociaux ont aussi leur influence, en modifiant la mise en scène de la vie urbaine et les interactions sociales. Ils permettent de créer des communautés virtuelles qui organisent la vie nocturne urbaine. On l’a vu encore récemment en France avec les regroupements de foules importantes pour faire la fête dans des lieux parisiens extérieurs publics, après le déconfinement, en prenant de cours les policiers.

Dans l’espace urbain, le numérique peut aussi être facteur de cloisonnement des interactions, de polarisation accrue, de dépendance. Les interactions dépendant aussi des questions de sécurité, on a vu de nombreux investissements numériques dans les villes sur ces questions de sécurité. On parle moins de « smart city », qui n’a pas toujours convaincu, mais de « safe city ». Ce sont les acteurs privés du numérique qui apportent les solutions, et notamment les firmes chinoises comme ZTE et Huawei, qui intègrent les caméras de surveillance, la reconnaissance faciale, analyses de données en temps réel, caméras embarquées dans des drones de surveillance, solutions intégrées au sein de plateformes et algorithmes de profilage. Les technologies permettent maintenant de mettre en place des systèmes de « gestion urbaine prédictive », qui dirige le déploiement des patrouilles de police dans le temps et l’espace en fonction du repérage anticipé des « points chauds ». Là encore, ce sont des entreprises privées qui ont mis au point les solutions et offrent leurs services, avec un marketing sophistiqué, aux gouvernements et collectivités.

L’entreprise célèbre pour avoir commercialisé la solution à la police de Los Angeles est Predpol. Mais la police de Los Angeles a arrêté ce programme en avril 2020, officiellement pour des raisons de contraintes budgétaires liées au Covid, mais aussi parce qu’elle avait subi des critiques d’activistes reprochant au programme et aux algorithmes des biais qui stigmatisaient les communautés noires et latino-américaines. Par contre, la ville de Séoul a mis en œuvre une solution similaire, toujours opérationnelle. En France, ces solutions ne sont pas encore utilisées, mais des expérimentations sont à l’étude.

Ainsi, pour des usages de régulation des flux, la RATP a obtenu l’autorisation de la CNIL pour expérimenter un système de mesure de l’affluence sur les quais de la ligne 14 de la station Gare de Lyon à l’aide de caméras dopées à l’intelligence artificielle, avec l’objectif de fluidifier la fréquentation de la ligne. L’idée est de partager un taux de saturation pour informer les voyageurs sur des écrans à disposition, et proposer des solutions alternatives.

Avec le développement du numérique urbain, le discours globalisateur et centralisateur cède du pouvoir à un réseau d’acteurs associatifs et des habitants qui créent ensemble des biens communs, élaborent de nouvelles solutions, délibèrent, refont du politique en dehors des institutions. Le mouvement de l’économie sociale et solidaire se renforce par les réseaux sociaux et les initiatives solidaires locales. Il appelle à des systèmes ouverts, décentralisés, gratuits, horizontaux, et à des initiatives citoyennes et démocratiques.

Comme le disent les auteurs, les technologies numériques peuvent faire penser à « Big Brother is watching you », mais elles permettent aussi aux citoyens de s’organiser sans les autorités « officielles ».

De quoi débattre sur comment gouverner et transformer, aujourd’hui et demain, les villes de plus en plus numériques. 

La rédemption, dans le langage religieux, qui vient du latin Redemptio (« rachat ») c’est le salut apporté par Jésus-Christ qui par sa vie, sa mort et sa résurrection, libère l’humanité pécheresse. C’est un concept théologique que l’on retrouve aussi dans le judaïsme et l’islam. Mais c’est aussi l’action de se racheter au sens moral. C’est le signe d’un changement de vision sur la vie.

Je viens de lire l’histoire d’une rédemption justement.

C’est celle d’un dirigeant d’entreprises, mais aussi d’un être humain.

Dans ce livre, il raconte la transformation de la dernière entreprise qu’il a dirigé pendant plus de six ans, mais aussi sa propre transformation, celle de sa conception du management et du leadership, et de la vie, tout simplement. Une transformation de toute une vie, qui se mûrit d’étape en étape, grâce à des rencontres. Et c’est passionnant comme la vie.

Ce livre, son livre, c’est « The heart of business – Leadership principles for the next era of capitalism ». Lui, c’est Hubert Joly, dirigeant de Best Buy de 2012 à 2019, mais aussi auteur, maintenant professeur à Harvard, et pour moi un camarade de classe préparatoire au lycée Louis-le-Grand et sur le campus d’HEC (nous nous sommes connus sur les bancs de la classe il y a longtemps, mais je le redécouvre grâce à ce livre), car comme il le dit dans le livre, et comme il l’avait écrit dans un journal local de Minneapolis, siège de Best Buy, peu après sa nomination au poste,  « je ne suis pas le CEO de Best Buy », indiquant ainsi qu’il n’était pas réductible à sa fonction. On comprend combien c’est vrai à la lecture du livre.

En voici ma lecture subjective.

C’est l’auteur David Brooks, cité par Hubert, qui considère que notre vie est souvent construite comme deux montagnes : au début de notre carrière, et même avant, nous cherchons la réussite scolaire, professionnelle et financière, ainsi que le bonheur personnel et matériel. C’est la première montagne. Et puis à un moment, arrivé au sommet, ou presque, de cette première montagne, c’est le moment de se sentir insatisfait. Commence alors pour certains (mais d’autres ne s’y lancent jamais, et continuent à croire à la première montagne, poursuivant les mêmes objectifs de réussite de l’Ego), l’ascension de la deuxième montagne. C’est la montagne où l’on recherche le sens, où l’on s’engage pour de nouvelles causes, plus intimes, plus intérieures, comme la famille, la vocation, la philosophie, la foi, l’engagement pour la communauté et les autres. A chacun sa montagne, dont on n’atteint sûrement jamais le sommet.

Avec beaucoup d’humilité, Hubert nous raconte sa « vie d’avant », celle où il était persuadé qu’il avait réponse à tout, considérant alors que les autres étaient des obstacles à la résolution correcte des problèmes. Ce qui l’amenait, chaque fois qu’une équipe ou des collaborateurs lui présentaient des propositions ou un business plan, lorsqu’il était dirigeant chez Carlson Wagon Lit Travel, à s’assurer de leur dire comment faire encore mieux. C’est cette irrépressible tendance que connaissent tous les bons élèves,  à toujours vouloir dire aux autres ce qu’il faut faire, sans les écouter vraiment. Avec le recul, Hubert imagine que ses collaborateurs ont dû être souvent démoralisés par de telles pratiques.

Il cite un séminaire où le DRH de l’entreprise, avec un sens de l’humour audacieux, avait montré un organigramme de l’entreprise où toutes les cases étaient occupées par le nom d’Hubert Joly.

L’expérience du passage à la deuxième montagne, d’une nouvelle vision du management, on le comprend à la lecture des confessions d’Hubert, c’est l’expérience de tels moments gênants dans un séminaire d’entreprise, mais aussi l’expérience de rencontres, et particulièrement de rencontres avec des personnes inspirantes, souvent plus âgées, qui marquent les étapes de la vie.

Il cite plusieurs fois, et abondamment, Jean-Marie Descarpentries, CEO chez Bull, qu’il a rencontré en 1993, lorsqu’il était consultant, et qui lui avait dit que « l’objectif de l’entreprise n’est pas de faire de l’argent ! ». C’était lors d’un dîner organisé avec le nouveau CEO, dîner où Hubert avait mis son « chapeau de vendeur » pour tenter de lui pitcher et de lui vendre comment traiter les priorités de son entreprise, telles que les consultants les comprenaient. Pour quelqu’un formé à croire que ce qui fait la réussite de l’entreprise c’est d’augmenter la « Shareholder Value », il y avait de quoi en faire tomber sa fourchette. Ce que voulait dire Jean-Marie Descarpentries, ce n’est pas que le cash ne soit pas important, mais qu’il ne venait pas en premier dans les impératifs de l’entreprise. Pour lui les impératifs de l’entreprise sont, dans cet ordre, les collaborateurs, puis le Business (c’est-à-dire les clients), puis la finance (le cash-flow). Le cash-flow est le résultat des deux premiers. Et les meilleures entreprises sont celles qui satisfont les trois. Et le premier objectif, toujours selon le maître Jean-Marie Descarpentries, est le développement et l’accomplissement de ses employés, ainsi que l’attention accordée aux personnes autour d’eux.

Autre leçon lors d’une rencontre, chez Honeywell Bull, en 1986, avec le Directeur de la maintenance. Alors qu’Hubert lui fait remarquer que, pour agir sur la performance du service client, il lui semblait important, en bon jeune consultant content de lui,  de décomposer l’analyse au niveau le plus fin des districts et non de s’en tenir aux chiffres globaux, ce Directeur  lui parle de « la théorie de la jument », dont Hubert ignore tout. Cette théorie raconte l’histoire d’une jument avec une pierre coincée dans son sabot. Le vétérinaire est appelé et doit intervenir en soulevant le sabot pour en extraire la pierre à l’aide d’un crochet. Mais si le vétérinaire tient le sabot, la jument a besoin d’un soutien pour pouvoir se relever, et va donc mettre de plus en plus de poids sur le vétérinaire, qui ne peut pas supporter tout le poids de la jument et risque d’être écrasé. La solution est que le vétérinaire lâche prise, pour obliger la jument à se relever d’elle-même. La leçon est que si le manager essaye de résoudre lui-même les problèmes de son équipe, celle-ci va de plus en plus s’appuyer sur lui. Cela sera bénéfique à court terme, mais, in fine, l’écrasera. Voilà pourquoi le directeur de la maintenance préfère laisser le directeur régional traiter lui-même les problèmes des districts, plutôt que de s’en mêler lui-même. C’est cette leçon qui parie sur l’autonomie des collaborateurs et non sur leur dépendance que retiendra Hubert lorsqu’il construira le programme de transformation de Best Buy. Cela consiste aussi à favoriser la prise de décision au plus bas dans la hiérarchie.

Les rencontres, ce sont aussi celles avec des personnes inspirantes comme Frère Samuel, qui révèle à Hubert que « la recherche de perfection peut être maléfique ». Car la recherche de la perfection, croire que l’on peut résoudre tous les problèmes au mieux tout seul est le meilleur moyen de s’isoler, de se couper des feedbacks des autres, de se fermer aux relations d’entr’aide et de solidarité humaines. C’est cette révélation qui lui fournira l’autorisation d’avouer et de dire « je ne sais pas. J’ai besoin d’aide », même en étant le CEO. Pas si facile.

Et puis, autres rencontres, celle avec les coachs. Ce livre est un plaidoyer pour travailler avec des coachs. Pas si évident non plus. Le préjugé initial est de considérer que ceux qui ont besoin d’un coach sont les personnes malades, pas les dirigeants qui réussissent. Il faut juste, pour le dépasser, avoir envie d’être meilleur, comme avec un coach de ski ou de tennis. Et même les meilleurs joueurs de tennis et skieurs ont un coach.

C’est ainsi que c’est avec un coach qu’Hubert investit pour créer une vraie dynamique d’équipe avec son Comex. Car avoir des collaborateurs de qualité ne signifie pas forcément qu’on a une équipe de qualité. Quand le coach demande à chaque membre du Comex quelle était leur équipe primaire, chacun parle de son équipe fonctionnelle, mais jamais du Comex. Cette équipe Comex semble ne pas exister. Le Comex n’est qu’une collection de joueurs indépendants. Dans les réunions de ce Comex, personne n’osait contredire les autres, chacun se contentant, pour ménager ses collègues et ne pas les heurter, de rester silencieux, même s’il n’était pas vraiment d’accord avec ce qui était dit. C’est ainsi que les membres de l’équipe vont apprendre à donner et recevoir des feedbacks, pour améliorer le fonctionnement.

Le Comex de Best Buy va ainsi se réunir au moins un jour entier par trimestre avec le coach pour devenir une équipe plus efficace. Hubert le dit lui-même : « si l’on m’avait dit, 20 ou 10 ans plus tôt, que j’investirais mon temps pour améliorer les relations au travail, j’aurais secoué ma tête avec incrédulité. Sérieux ? Passer un ou deux jours entiers pour parler de nous, de nos émotions et sentiments, et comment sont les relations entre nous ? La version antérieure de moi-même n’aurait pas compris l’intérêt de passer une semaine par an pour être une équipe efficace plutôt que de consacrer ce temps à examiner les feuilles Excel et les statistiques de ventes ».

Le livre est l’occasion pour Hubert de nous livrer ses convictions, fruits de ses expériences et des principes qu’il a mis en œuvre lors de son passage à Best Buy. Le cœur du message est ce qu’il appelle « libérer la magie humaine ». Il en détaille les Pourquoi et Comment pas à pas, chapitre après chapitre. Il y plaide pour un nouveau leadership, un « purposeful leadership ».

Il y croit tellement qu’il veut transmettre cette conviction aux prochaines générations. Il en fait son enseignement à Harvard, et a fait un don généreux à l’école HEC pour créer une chaire dédiée à l’enseignement de ce « purposeful leadership ».

Convaincu que les générations de demain grandiront grâce aux technologies ( la raison d’être de Best Buy qu’il a contribué à forger est d’ailleurs « enrich our customers’lives through technology »), il a créé avec Best Buy des centres pour permettre à des adolescents défavorisés de s’initier aux technologies, les « Best Buy Teen centers ». Tous les droits d’auteur de son livre seront donnés à l’association qui gère ces centres. Acheter le livre est ainsi aussi, en plus d’y goûter une leçon de management, le moyen de faire une bonne action pour les générations futures (du moins celles des Etats-Unis).

Merci, camarade (comme on dit entre HECs).

En ce moment, on a presque l’impression qu’il est ressuscité, vous n’avez pas remarqué ? Oui, c’est de Napoléon dont je parle. Les émissions, les livres, les discours, les polémiques, et bientôt une exposition à la grande halle de la villette, difficile d’y échapper. Qui ignore encore qu’il est mort le 5 mai 1821 à Sainte-Hélène ? On retiendra même l’heure, c’est l’heure exacte qu’a choisi Emmanuel Macron pour déposer une gerbe sur sa tombe aux Invalides ce mercredi 5 mai, à 17H49. C’est l’heure où a été arrêtée la pendule de l’Empereur et que l’on peut voir au musée de l’Armée à Paris (quand il sera réouvert).

En 1921, pour le centenaire, c’est le maréchal Foch qui avait prononcé le discours au même endroit ( «  Napoléon ! Si le prestige de ce nom a conquis l’admiration du monde, il est non moins certain que son éclat grandit, à mesure que le recul du temps permet de mesurer l’ampleur de la tâche accomplie »). Cent ans après, l’éclat en a pris un coup, avec notamment la polémique sur le rétablissement de l’esclavage, mais Emmanuel Macron n’en a pas moins terminé son discours par : « Sans doute l’œuvre totale de Napoléon tout en clair-obscur, n’a-t-elle pas livrée encore tous ses secrets. Mais incontestablement, elle continue de nous forger. Le soleil d’Austerlitz brille encore ».

Alors, entre l’éclat du nom et le soleil d’Austerlitz qui brille, chacun retient quelque chose de Napoléon.

Le directeur du musée des Beaux-Arts d’Ajaccio, Philipe Costamagna, qui prépare l’ouverture du premier musée Napoléon de France, à Ajaccio, en 2024, vient de publier à l’occasion « Les goûts de Napoléon ». Tout y passe ; ses goûts de nez et de bouche, les livres, les femmes, mais aussi le goût du pouvoir.

Ah, le goût du pouvoir, il n’a pas disparu avec Napoléon. Il continue dans les allées de la République, mais aussi dans les Comex et couloirs de nos entreprises.

Alors, quelle est la conception napoléonienne du pouvoir.

On connaît cette citation célèbre, rapportée par un témoin de l’époque (Roederer, comte de l’Empire, dans ses Mémoires), et reprise par Philippe Costamagna : « J’aime le pouvoir, moi ; mais c’est en artiste que je l’aime... Je l’aime comme un musicien aime son violon. Je l’aime pour en tirer des sons, des accords et de l’harmonie ; Je l’aime en artiste ».

C’est une conception chevaleresque du pouvoir qui fonde l’Empire. Ce qui fait tenir la société et le pouvoir, pour Napoléon, c’est l’honneur, concept un peu flou qui permet d'y mettre tout ce que l'on veut (on n'avait pas encore inventé la "raison d'être"). Le pouvoir de l’empereur repose sur un serment fait au peuple français de le servir et de le couvrir de gloire. Et cela vaut pour tout le pays : « Une nation ne doit jamais rien faire contre l’honneur ». Il instaure ainsi une nouvelle religion de l’honneur, créée avec la Légion du même nom dont il est le créateur (car s’il a le goût du pouvoir, il a aussi le goût de l’apparat, et il portera le collier de grand maître de la Légion d’honneur à toutes les cérémonies officielles ; comme le feront aussi les Présidents de la République lors de leur investiture ensuite, et encore aujourd’hui – sauf que depuis le changement de protocole institué par Valéry Giscard d’Estaing, le collier n’est plus porté, mais présenté sur un coussin de velours rouge).

Napoléon aimait le pouvoir plutôt en absolu, auquel il trouve un foncement intellectuel sans complexes : « J’ai commandé non par amour du pouvoir, mais parce que je sentais que j’étais plus instruit, plus clairvoyant, que je valais mieux que tous les autres ». Un génie politique autoproclamé.

Il considère d’ailleurs que le pouvoir doit être concentré entre le plus petit nombre de décideurs possibles. Ecouter, avoir des débats contradictoires, mais in fine décider seul, c’est encore ainsi qu’on considère qu’il convient de décider pour être efficace, y compris dans nos organisations et entreprises. La décision à plusieurs est toujours suspecte de non-décision et de compromis.

Et Napoléon apprécie ces débats contradictoires qu’il organise au conseil d’Etat, qui n’a qu’un rôle consultatif, mais où Napoléon peut siéger parfois huit heures d’affilée. Cette institution créée par lui de trois cents places, ouverte à tous les citoyens dans une salle spéciale des Tuileries, est ce qui lui permet d’avoir un contact direct avec le peuple, qu’il encourage à être franc et incisif. Le but est de pouvoir faire accoucher à l’Empereur ses meilleures idées, et permet à des jeunes ambitieux de se faire remarquer par Napoléon. Ne dirait-on pas que Napoléon invente l’intelligence collective.

S’il est tellement affamé de pouvoir, qu’il appelle cette « maîtresse », c’est aussi parce qu’il a « trop fait pour la conquérir », et qu’il en est comme amoureux, et entend donc s’y consacrer corps et âme. Le pouvoir et le travail sont liés chez Napoléon, au point d’en faire un mode de vie. Les histoires et témoignages sont nombreux sur son rythme de travail acharné, pour rendre les plus productives possibles ses journées. Pas question de laisser la politique à l’administration. Napoléon veut tout vérifier, signer et viser lui-même. Comme fait remarquer avec malice Philippe Costamagna, « Quand il dit « je ne connais pas chez moi la limite du travail », on peut aussi entendre « la limite du pouvoir » tant il aime à décider de tout ».

Et comme il ne peut jamais rester trop longtemps éloigné de ce « travail », Napoléon a conçu son mode de vie spécialement pour s’y consacrer à chaque moment : Il y a des écritoires dans toutes les pièces, pour pouvoir rédiger des ordres et des directives dès que l’idée lui en vient. Ses berlines sont aussi spécialement équipées pour en faire de petits bureaux mobiles, et il a à son service des secrétaires zélés et infatigables toujours prêts à prendre au vol sous sa dictée les lettres et décrets. Voilà une version manuelle et humaine de nos applications et outils modernes pour nous aider dans nos réflexions et décisions sur nos smartphones et nos ordinateurs. Et cela n’exclue pas les moments de décontraction, pendant lesquels l’Empereur se met à chanter, ou à faire la sieste sur des méridiennes prévues à cet effet. Tout est prévu (tiens, on n’a pas toujours ces méridiennes pour faire des siestes dans nos bureaux aujourd’hui). Philippe Costamagna consacre un chapitre au mobilier de Napoléon, et à ce style Empire, et rappelle que le confort étant un élément constitutif du goût napoléonien, Napoléon demande toujours une méridienne (ou dormeuse) dans ses cabinets pour pouvoir s’y allonger régulièrement.

Mais le pouvoir selon Napoléon, ce sont aussi les dérives que l’on constate sur la fin. Philippe Costamagna ne manque pas de remarquer que l’Empereur va devenir de plus en plus autoritaire, au point de ne plus tolérer ces débats contradictoires au conseil d’Etat, qu’il va remplacer par « la certitude absolue de son génie et de son pouvoir ». Et les débats au conseil d’Etat vont devenir de longs monologues où l’Empereur cherche à imposer son avis plutôt qu’à s’enrichir des objections. Il en arrive même, après 1809, souligne l’auteur, à ne plus y venir, ou, quand il y vient rarement, à arriver en retard et à partir en avance.

Ne reconnaît-on pas là, encore, ce travers des dirigeants qui n'arrivent plus à écouter, qui monologuent en croyant persuader, et qui s’isolent de leur entourage, par excès de confiance ou d’orgueil. C’est un travers qui a traversé les siècles. 

Ce parcours des caractéristiques et de la conception du pouvoir par Napoléon, dans leurs bons et mauvais côtés,  est un bon point de vue pour « nous forger » et nous challenger dans nos propres conceptions et pratiques.

A chacun de trouver ces sons, accords et harmonies pour être cet artiste du pouvoir.

Et aimer son violon. Car on comprend que c'est l'artiste qui donne le bon son de l'instrument. Et non l'inverse.

S’il y a un concept qui a changé le capitalisme, c’est bien le mot « réseau ». Cela date des années 90. Dans le langage populaire, le réseau c’était plutôt pour parler d’organisations de caractères occultes : le réseau des résistants pendant la deuxième guerre mondiale, mais aussi des organisations à la connotation le plus souvent négative (réseaux de trafiquants). Dans cette utilisation du concept de « réseau », les membres sont en général accusés ou soupçonnés de rechercher, à travers ce mode d’association, des avantages et des profits souvent illicites, grâce à des passe-droits (les francs-maçons) ou même franchement illégaux (la mafia). Aujourd’hui encore, on parle de réseau pour obtenir un stage ou un job, ou un client.

Mais dans l’entreprise, le réseau est devenu la façon d’imaginer l’organisation à l’inverse d’une vision hiérarchique et rigide, ou l’empilement des chefs et des contrôles bloque la prise de décision rapide, et la souplesse. Et dans cette idée de réseau, on trouve la nouvelle forme d’organisation de nos entreprises : l’organisation en projets. Il ne s’agit plus de construire des pyramides d’autorité hiérarchique, mais de faire naître des groupes de projets, en fonction des besoins.

Au point que l’on a pu parlé d’un modèle de « cité par projets ». C’est ainsi que Luc Boltanski et Eve Chiapello, dans leur ouvrage « Le nouvel esprit du capitalisme », voient dans cette « cité par projets » la caractéristique majeure de ce nouvel esprit du capitalisme.

Et c’est vrai que le « projet » est devenu la manière d’exister dans le monde professionnel, voire privé. Si tu n’as pas de projet, tu n’es rien. Ta grandeur personnelle, celle qui va permettre d’être sollicité, et utile, c’est de passer de projet en projet. Et si vous êtes consultant, votre job, c’est de chasser les projets de vos clients, pour en devenir les mentors, aussi de faire émerger les projets ensemble, et de toujours en proposer de nouveaux.

Le bon dirigeant est celui qui a su mettre en place un « management en réseau », avec des projets qui fleurissent en permanence. Il n’est plus le chef hiérarchique, il est devenu « intégrateur », « facilitateur », « donneur de souffle », « impulseur de vie et de sens ». Luc Boltanski et Eve Chiapello ont traité une soixantaine de « livres de management » des années 90 pour en extraire ces formules qui reviennent d’un livre et l’autre et sont des marqueurs de ce nouvel esprit du capitalisme. Il correspond à un monde où celui qui est toujours en projet est celui qui dispose d’un capital social de relations et d’informations, qui en font un « pilleur d’idées » qui balaie le monde et son environnement avec son intuition. A l’inverse, celui qui manque de ce capital ouvert, ou qui ne l’entretient pas, va se rapetisser petit à petit au point d’être réduit à répéter tout le temps la même chose et à se limiter à l’exécution à l’identique de ce qu’il sait faire, en esclave des projets des autres, qui feront de lui un auxiliaire de leur création et de leur projet.

  Pour réussir dans ce nouveau monde « connexionniste », selon l’expression des auteurs, le facteur gagnant est plus dans le comportement et les compétences que dans le statut lui-même. C’est ce qui va contribuer à effacer la distinction de la vie privée et de la vie professionnelle. Les qualités de la personne se confondent alors avec les propriétés de sa force de travail. On va confondre aussi le temps de la vie privée et le temps de la vie professionnelle, par exemple entre des dîners entre amis et des repas d’affaires, entre les liens affectifs et les relations utiles pour raisons professionnelles (le « réseau »).

Autre changement, celui du rapport au capital et à l’argent. Dans le capitalisme du XIXème siècle et du début du XXème siècle, ce qui constituait la voie d’accès principale au monde du capital et l’instrument de la promotion sociale, c’était l’épargne et la possession. Dans le monde en réseau et en projets, le sens de l’épargne existe toujours, mais il concerne moins l’argent, mais plutôt le temps. Epargner, dans ce nouveau monde, c’est être avare de son temps, être judicieux dans la façon dont on l’affecte : à quels projets, pour passer du temps avec qui. C’est réserver du temps pour entretenir les connexions les plus profitables, les plus improbables et lointaines, plutôt que de le gaspiller en rencontrant toujours les mêmes personnes proches, qui vont procurer un agrément affectif ou ludique, mais ne vont pas nous faire vraiment grandir.

Et puis, bien diriger son temps, c’est aussi bien doser le temps consacré à l’accès et à la collecte d’informations, en recherchant l’information pour les bons projets, et non se disperser sans priorités.

C’est aussi une nouvelle forme d’épargne où il vaut mieux louer, et changer de possession en fonction des projets, plutôt que de privilégier la propriété, comme le développera Jérémy Rifkin par la suite également, et donnera des idées aux créateurs d’AirBnb ou de BlaBlaCar.

Depuis cet ouvrage de Luc Boltanski et Eve Chiapello, qui date de 1999, les vingt années suivantes ont confirmé cette tendance, et redonné une forme de légitimité au capitalisme.

Et voilà qu’aujourd’hui une nouvelle mutation est en cours avec le développement d’arguments pour faire du capitalisme un « capitalisme responsable ». C’est notamment l’objet d’un rapport de septembre 2020 de l’Institut Montaigne, par un groupe de travail coprésidé par Jean-Dominique Sénard, Président de l’Alliance Renault-Nissan, et Yves Perrier, directeur général du Groupe Amundi.

Il appelle à un capitalisme qui se préoccupe de l’environnement et du changement climatique, qui est garant de la solidarité des parties prenantes autour des mêmes valeurs, et qui génère une prospérité résiliente et durable. C’est aussi un capitalisme de la « raison d’être ».

Dans un monde connecté, une « cité par projets », ce nouveau « projet » va-t-il emporter l’adhésion vers ce « capitalisme responsable » ?

C’est sûrement aussi une question individuelle pour chacun et pour nos dirigeants, capables, ou non, d’emporter les mouvements collectifs qui rendront possibles ces mutations.