Le sujet et la personne dans un monde libre : un défi d’aujourd’hui

Statue-liberteC’est un des piliers du monde libre, celui qui protège la liberté. C’est la personne.

Car la personne n’est pas une notion naturelle, mais elle est construite, culturellement et juridiquement, pour constituer une fiction. Dans les sociétés non libres, les dictatures, la personne disparaît derrière les règles collectives (le collectivisme).

Le Monde, dans un article du 6 juillet  de Simon Leplâtre, relatait le développement de la reconnaissance faciale en Chine pour payer dans les supermarchés, et divers commerces. Carrefour estime que d’ici deux à trois ans 20% des paiements en général se feront avec cette technologie. Le fait que les données personnelles des personnes vont ainsi être collectées facilement ne semble déranger personne. Un professeur de l’Université de Pékin (qui préfère rester anonyme, bien sûr) donne l’explication : « La Chine est toujours collectiviste : les droits des individus appartiennent au collectif, c’est-à-dire au gouvernement, qui s’occupe de tout. Donc, les chinois n’accordent pas autant d’importance que les Occidentaux au respect de leur vie privée. Ils comptent effectivement sur le gouvernement, qui a adopté sa première loi de protection des données personnelles en 2017, pour les protéger : si leurs données personnelles fuitent, ils s’en prendront au gouvernement ». De toute façon, le débat sur le sujet n’est pas autorisé en Chine.

C’est pourquoi la personne est un pilier du monde libre. Et c’est ce monde libre que veut défendre Mathieu Laine dans son dernier livre, « Il faut sauver le monde libre ». Car pour lui, ce monde libre, ses valeurs, sont menacés aujourd’hui, notamment par la montée des « populismes ». Et, à cette occasion, il évoque cette formidable invention moderne de la personne.

C’est Michel Foucault qui est l’auteur de référence sur l’analyse de cette invention. Et, avant la personne, on a parlé du sujet. C’est à l’Antiquité grecque que l’on doit l’invention du sujet. Michel Foucault, cité par Mathieu Laine, analyse le sujet moderne à travers le dialogue de Socrate et Platon de l’Alcibiade. Ce dialogue se construit autour du « Connais-toi toi-même », provenant de l’Oracle de Delphes. Il faut s’examiner soi-même avant de pouvoir poser une question à la Pythie. D’où ce lien entre connaissance de soi et exercice du pouvoir qu’examine Michel Foucault. Et le centre de l’individu, c’est l’âme. L’individu n’est pas simplement son corps ou son visage, mais son âme, qui dépasse l’individu singulier pour révéler ce qu’il y a de divin en l’homme.

Puis, c’est la Renaissance, du XIVème au XVIème siècle, qui apporte un nouveau tournant majeur à cette émergence de l’individu : alors que l’homme du Moyen Âge ne se connaissait que comme race, peuple, corporation, famille, et donc sous une forme collective, c’est à la Renaissance qu’il s’émancipe des liens traditionnels (famille, clan, communauté). C’est maintenant l’homme qui devient la mesure de toutes choses.

Cela continue avec le XVIIIème siècle et les Lumières (Jean-Jacques Rousseau met le « moi » au centre de son œuvre. Puis le Romantisme du XIXème siècle, avec la révolution culturelle qui exalte la singularité.

Mais la personne, c’est plus que le sujet. Mathieu Laine nous rappelle que la personne humaine « est une construction juridique extrêmement inventive et salutaire pour statuer, règlementer et protéger le sujet ».

Elle est un pilier du monde libre car il permet de mettre la personne, toutes les personnes, quelle que soit leur condition, à l’abri des agresseurs et lui permet ainsi de s’épanouir librement.

Les personnes ont ainsi des droits, et sont ainsi des « sujets de droits », dotées de la personnalité juridique. Le droit est une pure fiction, dont le principal intérêt est justement de protéger le faible : Alors que le fort a pour lui sa force, le faible n’a que le droit pour se protéger. C’est pourquoi le monde libre fait émerger les forts, par le jeu concurrentiel du marché, mais protège aussi mieux les faibles.

Après, il y a débat pour savoir comment préserver la personne, y compris contre elle-même, sans attenter à la liberté individuelle.

Ce qui permet de s’y retrouver, ce sont les notions de consentement et de volonté.

Le consentement, c’est la manifestation de la pleine propriété de soi, dont je consens ou non à en faire ce que je veux. Oui, mais voilà, ai-je le droit de vendre mon corps ? De porter l’enfant d’un autre ? De décider de ma propre fin ? De me mettre en esclavage ? On voit bien les discussions, encore en vigueur aujourd’hui. Les libéraux les plus radicaux vont répondre oui à toutes ces questions ; d’autres y mettront des nuances. Et puis le consentement ne correspond pas forcément à ma volonté : je consens à prêter mon corps pour porter l’enfant d’un autre, mais c’est pour avoir une rémunération, et non ma réelle volonté propre. C’est pourquoi la loi vient limiter la patrimonialité de soi. Ainsi, en France, le Conseil d’Etat a traité en 1975 le cas du port obligatoire de la ceinture de sécurité. Deux citoyens avaient posé un recours au Conseil d’Etat arguant de leur droit de ne pas mettre la ceinture de sécurité. Le Conseil d’Etat a rejeté la demande, arguant que « la police générale n’a pas pour seul objet de protéger les tiers, elle peut aussi avoir pour but de protéger celui qui en est l’objet ».

Autre question d’actualité à l’ère du digital : nos données. En sommes-nous propriétaires ? Certains proposent que les plateformes du web nous rémunèrent pour l’utilisation de nos données. Mais d’autres font remarquer que nous n’avons pas à être rémunérés puisque nous postons librement nos messages et photos sur les réseaux sociaux.

Face à ces questions et à ces choix, des économistes et philosophes, tels que Amartya Sen, en appellent à former des adultes libres, émancipés, conscients et raisonnables, ayant ainsi la « capabilité » de la personne apte à choisir, à exercer pleinement sa liberté en réconciliant, notamment consentement et volonté.

Plutôt que de laisser notre liberté à un Etat et des foctionnaires qui décideront tout à notre place, croire en la liberté du monde libre, c’est œuvrer pour développer et étendre cette « capabilité", par l’éducation, la résistance à l’esclavage et à l’asservissement, la transmission de valeurs et l’exemplarité.

Tout un programme qui consiste à croire en l’homme et en la personne.


Numérique et éthique : peut-on les réconcilier ?

EthiqueLe numérique, ça fait peur à certains, la peur de ne pas pouvoir suivre, la crainte de perdre des emplois.

Mais cela est aussi porteur de progrès : dans des domaines comme celui de la santé ou de la construction, par exemple, le numérique c’est l’espoir d’être mieux diagnostiqué, et plus tôt, et mieux soigné ; et pour les villes c’est le développement des « Smart Cities » pour réduire l’empreinte écologique.

Car ainsi le numérique, c’est le pouvoir de repousser les limites de la nécessité, et d’œuvre dans le monde pour y mieux vivre.

Mais cela pose aussi directement la question aux dirigeants d’entreprises et aux élites : Dans quel but allons-nous développer les technologies du numérique et leurs usages ? Avec quelles conséquences ? Comment fixer la limite à ce désir de pouvoir de toute puissance ? C’est poser en fait la question du sens de notre action, du sens de nos engagements, et du sens de nos vies. Et donc aussi de la responsabilité humaine des dirigeants à l’ère du numérique. Quelle est donc la limite du pouvoir potentiellement absolu du numérique et celle de ses finalités ? (parmi les possibilités de ce pouvoir absolu figure en bonne place cette ambition de Mark Zuckerberg de vouloir « éradiquer la mort »).  

Ce sont précisément les questions qu’abordent Valérie Julien Grésin, docteur en philosophie et consultante, et Yves Michaud, professeur de philosophie, dans leur ouvrage «  Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants ». Cela change des poncifs habituels que l’on lit sur la révolution digitale, ou autre, et permet de suivre leur regard de philosophes sur la mutation de notre monde, et des questions que cela pose pour les leaders d’aujourd’hui et ceux de demain. On comprend que les changements vont être plus importants que certains le pensent.

Sur la question de la responsabilité des entreprises et des dirigeants, on constate aujourd’hui une conviction forte que le succès de l’entreprise, c’est-à-dire son développement profitable et sa pérennité, dépend aussi de sa capacité à donner du sens à l’action. C’est ce qu’on appelle sa « raison d’être ». Alors que le numérique et les nouvelles technologies permettent à l’entreprise d’accroître ses pouvoirs en termes de réactivité, de vitesse de production, mais aussi de surveillance et de contrôle, de quoi va-t-elle répondre en tant que responsable des conséquences de ses activités ?

Cette notion de responsabilité peut être considérée de manière limitée en termes d’imputation : qui est le coupable ? Elle va aussi se référer à une conception de la responsabilité par le respect de la règle : il y a une norma ou une règle à respecter (par exemple sur la sécurité), ma responsabilité en tant que dirigeant est de veiller à ce que tout le monde la respecte (porter un casque, des chaussures de sécurité). Cette conception de la responsabilité n’engage pas vraiment la conscience individuelle. C’est finalement une forme de bonne conscience, pour ceux qui respectent les règles, de faire ce qu’il est convenu de faire.

Mais on peut avoir une conception plus exigeante de la responsabilité, qui a rapport à notre vie intérieure, qui m’oblige selon ma conscience parce que c’est ma pensée propre. C’est comme ça que je vais enfreindre une règle de sécurité pour sauver une vie, par exemple, car la responsabilité présuppose que l’homme concret vaut mieux que la règle.

Et justement, avec le numérique, nous pouvons encore mieux connaître les conséquences de nos actions, et donc nous poser la question éthique avec encore plus d’acuité : « Est-ce que j’agis bien ? ».

Paradoxalement, vu ainsi, le numérique offrirait la possibilité de renforcer le pouvoir de l’éthique.

La mutation numérique, comme l’appelle les auteurs, accélère les chaines de causalité et l’identification de leurs effets. Cela est perçu par le dirigeant, par l’entreprise, mais aussi par tous : Le numérique permet l’accès à une information très large et très rapide. Et ainsi la pression sociétale exercée à l’intérieur, et à l’extérieur, de l’entreprise est plus forte. Tout se voit et se sait plus vite. C’est ce qui fait se développer un phénomène de contre-pouvoir, qui oblige, dans les processus de décision et de choix, d’intégrer le mieux possible les impacts internes et externes. C’est pourquoi on ne pourra pas faire n’importe quoi avec le numérique et les nouvelles technologies dans nos entreprises sans avoir un questionnement éthique plus aigu au sein même de l’entreprise. C’est ainsi que pour résister à une absorption massive de données dans l’aide à la décision, on pourra ajouter cette dimension de questionnement éthique et de stimulation de l’intelligence collective, garantie que c’est bien l’humain qui a le dernier mot.

Cela nous oblige à élever notre niveau de sensibilité aux signaux faibles, aux inflexions, pour résister à une trop forte virtualisation du monde numérisé. Ce que nous allons devoir renforcer, c’est notre sens des réalités. Dans la gouvernance des entreprises, tous ceux qui sont des vrais humains, qui ont la pratique du discernement, qui sont en lien avec le travail réel, deviennent des rouages indispensables. Ils permettront à l’entreprise de créer une valeur spécifique « préférable » pour ses parties prenantes (car, selon la formule du champion du discernement, Saint Ignace de Loyola, choisir ce n’est pas renoncer, mais préférer).

Voilà le paradoxe du monde numérique, qui est à la portée des dirigeants et entreprises qui ne veulent pas s’y laisser engloutir : c’est que le monde numérique est une chance pour l’éthique et la responsabilité sociétale, faisant de l’entreprise un « lieu et puissance de construction au service d’un monde meilleur et commun ».

A nous de jouer !


La mise en cohérence qui nous conduit à l'impasse

Momie" Les forces de la mise en cohérence et de la bêtise marchent de conserve pour conduire notre civilisation à une impasse".

Celui qui tape dur comme ça, c'est Olivier Babeau, dont j'ai déjà parlé, dans son livre "Éloge de l'hypocrisie".

Ce sur quoi il tape ainsi, c'est cet "esprit de cohérence", celui qui refuse de s'embarrasser de l’ambiguïté, on doit tout dire au premier degré. 

Celles qui ont été le meilleur produit de cette volonté de "mise en cohérence", ce sont bien sûr les grandes dictatures, qui voulaient mettre en cohérence totale l'ensemble de la société. 

C'est ainsi que pour le communisme, il s'agit pour le pouvoir centralisé tout puissant de faire le bien des individus en dépit et souvent contre eux. C'est toujours au nom du "bien commun" ou de "l'intérêt général" que les libertés sont supprimées, les dissidents écartés. 

Et après cette mise en cohérence ce qui apparaît c'est une " idéologie de l'égalité". Celle qui se refuse à hiérarchiser les cultures et les œuvres d'art. Celle du "tout se vaut". 

C'est ainsi que Olivier Babeau dénonce un "nouveau puritanisme" , une "morale égalitariste confite dans une autocélébration perpétuelle", comme une "momification de la société". 

Car notre société devient celle de "l’hyper-surveillance", le problème étant dans la manière dont ces observations sont faites, " Le piège, c'est le devoir de cohérence, l'accord de sa vie privée et de sa vie publique, l'impossibilité de contourner la règle. La cohérence obligatoire- dont la conformité obligatoire est un volet- va mettre le monde devant ses contradictions, pour les obliger à les supprimer".

C'est ainsi que nous arrivons à un nouveau totalitarisme, celui de "l'enfermement dans le conformisme lénifiant de la grande fête égalitariste". 

La conclusion pour Olivier Babeau est une incitation positive : battons-nous pour notre liberté !

un bon conseil à suivre, non ? 

 

 


Conatus et persévérer

PerseveranceConatus : un mot latin qui veut dire "effort", mais c'est aussi le cœur de la doctrine de Spinoza, dans son "Ethique", dont je lis l'analyse par Frédéric Lenoir dans son livre "Le miracle Spinoza". 

Autant lire ce livre pour comprendre Spinoza, car l'Ethique est considéré à juste titre comme un ouvrage particulièrement difficile à lire et à interpréter. Alors qu'avec Frédéric Lenoir, on comprend tout, ou presque. Frédéric Lenoir a sous-titré son livre " Une philosophie pour éclairer notre vie". Cela fait envie.

Alors, Conatus ?

C'est la proposition 6 du Livre III de l'l'Ethique, considérée comme une des clés de la doctrine spinoziste : " chaque chose, selon sa puissance d'être, s'efforce de persévérer dans son être". C'est cela le "Conatus". Pour Spinoza, chaque organisme s'efforce de progresser, de grandir, de parvenir à une plus grande perfection. Il vise aussi à augmenter sa puissance. Persévérer, c'est ne pas avoir de négativité interne, et c'est durer. Or, nous sommes affectés en permanence par des idées ou corps qui viennent de l'extérieur, ce que Spinoza appelle des affections (affectio, en latin). Certaines nous régénèrent, comme un beau paysage, et d'autres nous font du mal, comme d'entendre une parole blessante. Quand un corps ou une idée s'accorde avec notre nature, elle augmente notre puissance, et inversement. Toute augmentation de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de joie, alors que la diminution de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de tristesse. Ainsi la joie est l'affect fondamental qui accompagne toute augmentation de notre puissance d'agir. Tout l'objectif de l'éthique de Spinoza est ainsi d'organiser sa vie, grâce à la raison, pour diminuer la tristesse et augmenter la joie. 

Et qu'est ce qui permet de rechercher consciemment cette joie ? C'est le désir, car pour Spinoza, "le désir est l'essence de l'homme". L'être humain est fondamentalement un être désirant, et par le conatus, sa nature le pousse sans cesse à désirer. Ne plus désirer, ce serait éteindre la flamme de la vie, anéantir toute puissance vitale, se déshumaniser. En outre, nous ne désirons pas une chose parce qu'elle est bonne (doctrine de Platon), mais, l'inverse, selon Spinoza : " Nous appelons bon ce que nous désirons". Ce qui va guider notre désir, c'est la raison et la volonté qui orienteront le désir vers les "biens véritables". 

Ainsi Spinoza, et c'est pourquoi Frédéric Lenoir l'aime tant, est le philosophe positif qui envisage positivement l'existence et propose un chemin de construction de soi, qui aboutit à la joie. 

Lecture salutaire, y compris pour nos affaires, car combien sont ceux qui, ayant perdu tout désir, ne connaissent plus la joie, et ignorent où aller chercher ce conatus qui les fera persévérer. 

C'est une bonne lecture pour se donner du désir de vision et de futur pour nous et nos organisations. 

Quel sera mon conatus en 2018 ?


La gentillesse n'est pas la sollicitude

AmélieVous en connaissez comme moi de ces personnes qui se disent gentilles parce qu'elles veulent tout le temps se mêler des affaires des autres en pensant ainsi les aider. Quand c'est à vous-même qu'elles s'en prennent, on les trouve un peu intrusives parfois (souvent), et on a envie de leur dire "mais je ne t'ai rien demandé !". Ce qui ne suffirait pas à les freiner, car elles sont sont convaincues de mieux savoir que moi-même ce dont j'ai besoin (de leurs sages conseils en l’occurrence).

Je découvre en lisant l'ouvrage d' Emmanuel Jaffelin, "Petit éloge de la gentillesse", que cette forme de "gentillesse" n'est justement pas de la vraie gentillesse, mais de la sollicitude.

Pour comprendre la différence, il raconte une anecdote où il s'est emparé du bras d'un aveugle qui attendait au feu rouge pour l'aider à traverser la rue. Et l'aveugle lui a répliqué : " Non, merci. Je connais le chemin". Il attendait juste le signal sonore qui l'autorisait à traverser.

Car la sollicitude n'est pas la gentillesse. Elle se situe au-delà de la gentillesse. Elle est selon la formule d'Emmanuel Jaffelin, " un effort poisseux à vouloir rendre service sous l'emprise d'une pulsion". C'est en fait un "excès d'altruisme". 

La sollicitude, c'est celle d'Amélie Poulain qui fait le forcing pour faire le bonheur de son quartier. 

Inversement ce qui caractérise la gentillesse, c'est de rendre service sur la base d'une sollicitation, et non d'une sollicitude.

Il faut que quelqu'un me demande quelque chose pour que je puisse exercer ma gentillesse. Ce n'est pas le désir obsessionnel de faire le bonheur des autres mais être dans une situation qui me permet de rendre service.

La gentillesse consiste à rendre service à quelqu'un qui me le demande vraiment, de manière plus ou moins explicite. Mais surtout explicite dans un milieu professionnel.

Et donc pour être gentil, et l'être à bon escient, la qualité première est l'écoute et la capacité à entrer dans un vrai dialogue avec autrui.

C'est pourquoi les gentils sont ceux qui savent nouer ces dialogues, Qui écoutent avant de parler et d'essayer de convaincre.

En étant ce gentil, je suis un gentilhomme, héros du quotidien.

Car en étant ce gentil qui rend un service à autrui, je m'échappe de moi-même, je me "déleste de moi-même", Cette attitude me permet de rentrer dans un dialogue qui ne veut pas imposer à l'autre mon propre avis, mais accepter de m'en "délester". 

Ainsi, être "gentil" ce n'est pas être faible devant l'autre, mais au contraire être dans dans une morale du service et du dialogue vrai.

De quoi réconcilier la gentillesse et la coopération. Et aussi la performance de nos organisations.

Envie d'essayer? 


Soyons sages !

ARISTOTEEthique, sagesse, voilà des mots qui viennent dans le management. Certains disent que ce sont les conditions indispensables pour être leader aujourd'hui.

En ces temps où l'on parle de scandales de Volswagen, des turpitudes de dirigeants pas très nets, il y a du boulot pour changer tout ça, non?

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", la dernière de la saison.

Cela parle même d'Aristote, de l'éthique, de la Raison, du désir.

Un peu de philosophie....

Alors.....


L'autorité n'est plus ce qu'elle était...

ChefCommentant le conflit social actuel Marcel Gauchet analysait dans Le Figaro vendredi dernier le rapport à l'autorité des français. 

Pour lui, le gouvernement qui emploierait la manière forte pour en finir avec tous les blocages ne serait sûrement pas soutenu par les français car : " Les solutions autoritaires ne font plus recette".

" Nos concitoyens souhaitent que chacun puisse librement exprimer  son mécontentement et défendre ses intérêts".

" Le principe d'autorité s'est effondré et le principe libéral s'est élargi et occupe tout l'espace. Le sentiment qui domine est celui de la liberté personnelle. L'esprit public refuse tout ce qui paraît porter atteinte à l'exercice de ses droits. On réprouve les blocages, mais on accepte de les subir. Regardez même à l'égard des casseurs, la condamnation est mitigée par le refus de les priver du droit de manifester. Les français n'aiment pas le libéralisme économique, c'est bien connu, mais ils se sont convertis à une sorte de libéralisme social pour lequel toutes les protestations sont légitimes".

Selon lui, les droits des minorités tendent à l'emporter sur l'intérêt collectif, ce qui fragilise forcément l'exercice d'un système démocratique.

Dans le management cette notion d'autorité subit les mêmes évolutions. L'autoritarisme n'est plus une façon efficace d'exercer le pouvoir et de commander. 

C'est Max Weber qui identifiait trois sources pour la légitimité ( citées ICI par exemple) qui ont toutes perdu de leur efficacité aujourd'hui :

  • la légitimité traditionnelle : c'est celle qui est acquise par tradition par le chef. En management on va appeler ça l'expérience. Cela ne passe pas très bien aujourd'hui car l'expérience de ce qui s'est fait avant nous paraît obsolète, plus "dans le coup"; 
  • la légitimité rationnelle : C'est celle qui se prévaut d'un savoir, de l'expertise de "celui qui sait"; Là encore ce savoir des experts est contesté, car "les sachants ne savent plus rien"
  • la légitimité charismatique : menton en avant, voix puissante, c'est la légitimité du chef "qui en a". C'est celle d'un pouvoir qui s'exerce en se montrant et en s'affirmant. Là encore cette forme est en désuétude. On préfère les chefs qui savent s'effacer, qui valorisent leurs collaborateurs, plutôt que ceux qui veulent toujours avoir raison sur tout.

Alors, si cette forme d'autorité ne marche plus, que peut-on faire? C'est l'anarchie, non?

Pierre-Olivier Monteil, dont j'ai déjà parlé ICI, propose une nouvelle définition de l'autorité plus conforme aux aspirations de notre temps, l'autorité comme une figure de don.

Cette nouvelle autorité va modifier la légitimité traditionnelle en proposant de chercher de nouveaux "sens" du passé. C'est le présent qui va aider à chercher dans le passé pour éclairer l'avenir.

Elle va aussi modifier la légitimité rationnelle en proposant non pas un savoir figé, mais une histoire qu'elle raconte, pour éveiller une curiosité chez l'interlocuteur.

Elle va aussi modifier la légitimité charismatique en proposant, non pas de se mettre en avant, mais d'aller remercier ceux et celles dont elle a reçu, qui lui ont donné cette gloire, et dont elle va faire bénéficier maintenant, comme un don généreux. Ce qui compte alors n'est pas la magie du charisme, mais ce que Pierre-Olivier Monteil appelle " le don léger accompli par la figure d'autorité". 

Ce qui fait la force de cette nouvelle autorité, c'est l'exemplarité. Cette exemplarité :

" ...se situe à l'opposé de celle d'un général Bonaparte franchissant le pont d'Arcole en héros, pour susciter cette sorte de court-circuit entre soi et soi qu'est l'abnégation. Si elle n'exclut pas le courage, elle s'en tient à suggérer à l'autre une manière de grandir par élargissement et approfondissement de sa propre compréhension de soi, celle-ci passant par une unité d'intention par laquelle le sens vif du présent réarticule expérience du passé et attentes à l'égard de l'avenir".

Dans cette vision, la figure d'autorité se manifeste dans l'échange et le don. Elle ne va pas chercher à rajouter des règles et des instructions pour se faire obéir, mais au contraire, de porter attention à la diversité des personnes et des situations, en apportant son style (le style résultant d'un certain usage de la règle, qui se réfère à elle, tout en introduisant un écart, une variante, dans son application). 

L'exemplarité va aussi se manifester par la propagation horizontale des réussites, incitée par la relation avec le manager. Le collaborateur sera d'autant plus curieux de ce qui se passe ailleurs que dans son environnement proche, son unité avec son chef, que le sens de son propre engagement ne sera pas exclusivement dicté d'en haut, mais s'enrichira au contact des réalisations de ses voisins. L'aiguillon de l'exemplarité devient alors facteur de cohésion.

Pierre-Olivier Monteil y voit un "processus circulaire aux effets cumulatifs"

" Amorcé de haut en bas dans le contexte du rapport hiérarchique, le cercle vertueux se prolonge ensuite dans les relations horizontales entre collègues, entre services, entre entités. Il se poursuit jusque dans un sentiment de cohésion qui pointe en retour de bas en haut cette fois, rejoignant la visée d'unité qui est aussi la raison d'être du rapport hiérarchique. L'unité devient alors le fruit de convergences qui subvertissent l'opposition classique entre libre adhésion et obéissance par subordination".

Ce qui est recherché, c'est une manière de procéder dans le management et l'exercice de l'autorité qui invite à l'action libre mais qui permet aussi une cohésion supérieure à celle que l'on obtiendrait par la contrainte.

Cette forme d'autorité est aussi un correctif à un exercice trop fort du pouvoir qui ne s'attacherait qu'à imposer ses vues.C'est en allégeant le geste que l'on transmet efficacement son énergie. L'autorité est un don qui n'attend pas trop vite de recevoir en contrepartie immédiate, mais facilite l'échange et le partage. 

Elle est une forme de partage du pouvoir qui peut obliger à sortir de l'impatience et de l'urgence pour inviter à lâcher un peu de pouvoir et à faire davantage confiance. On retrouve par ce biais d'autres approches comme celles de "l'entreprise libérée".

Alors Bonaparte, tu suis ?


Problema

NavigateurManager dans l'entreprise, c'est apporter des réponses et agir pour régler des problèmes. Les consultants aussi sont sur le pont pour s'occuper des problèmes. 

Je lis dans le livre de Pierre-Olivier Monteil sur " Ethique et philosophie du management" une explication éclairante sur ce mot "problème":

" Le mot problème vient du grec problema qui a le sens concret de "promontoire". Il évoque la situation du navigateur qui, depuis son bateau, discerne une côte escarpée et potentiellement périlleuse. pour lui, il n'est bien sûr pas question de disperser cet écueil à la dynamite, mais de le mesurer, de le contourner, de le comprendre, de faire avec".

Je reprend cette citation lors d'un séminaire avec des managers: Face aux difficultés et aux "problèmes" que pose le management, il ne suffit pas d'opposer la "culture du résultat", et de considérer les autres, mes collaborateurs, comme des moyens pour atteindre "mes résultats", mais plutôt de faire reposer ma pratique managériale sur le consentement de ceux sur lesquels elle s'exerce.

 Le management n'est plus alors celui qui s'exerce sur les autres, mais un management avec.

C'est précisément ce que Pierre-Olivier Monteil appelle l'éthique du management, c'est à dire un management par le consentement plutôt que par la contrainte.


Le futur émergent pour une économie co-créative

InconnuC'est Isabelle Kocher, futur PDG de ENGIE, qui nous disait que l'on passait de l'Egosysème à l'Ecosystème, dont je parlais ICI.

Ce concept est bien développé dans l'ouvrage d'Otto Scharmer et Katrin Kaufer, " Leading from the emerging future - from Ego-System to Eco-system Economies".

Nous vivons un moment de disruption, passant d'un monde qui meurt à un monde qui est en train de naître.

Celui qui meurt, c'est le monde du "Moi" (l'Ego-Système) : maximum de consommation, Bigger is Better, satisfaction des besoins individuels, que ce soit celui du client, du consommateur, du citoyen. Celui qui naît, c'est un monde où nous ressentons le futur plus présent, où nous nous préoccupons du bien-être de tous, y compris moi-même. Nous sommes concernés par le bien être commun, c'est le monde de l'Eco-Système. 

Plus ce changement se précise, moins nous pouvons nous reposer sur des schémas passés, et plus nous devons porter attention aux opportunités de ce futur émergent. 

C'est tout l'enjeu dont traite ce livre.

Une des révolutions provoquée par ce changement de monde concerne nos relations sociales et économiques.

Au lieu de regarder les autres de notre seul point de vue, nous devons apprendre à nous voir nous-même à travers les yeux des autres et de la communauté dans son ensemble.

Pour nous faire représenter l'ampleur des changements, Otto Scharmer utilise le schéma suivant :

ECOSYSTEM1

Ce schéma représente comment les parties prenantes communiquent à l'intérieur de nos systèmes de société.

Il distingue, sur l'axe vertical, les entités individuelles (en haut) et collectives (en bas) , et sur l'axe horizontal les producteurs et fournisseurs (à gauche), et les consommateurs(à droite).

Les quatre niveaux de de conversations sont représentés par les quatre cercles.

Plus on approche des cercles extérieurs plus le niveau de conversation est :

- unilatéral et linéaire,

- avec peu d'inclusion et de transparence,

- organisée avec l'intention de servir mon intérêt personnel, ou celui de quelques-uns.

Plus on approche des cercles intérieurs plus le  niveau de conversation est :

- multilatéral et cyclique,

- fort en inclusion et en transparence,

- organisé avec l'intention de servir le bien-être de tous.

En partant de l'extérieur, on peut parcourir les quatre niveaux de communication.

Niveau 1 : Unilatéral et manipulateur

Le but principal de cette forme de conversation est de manipuler plutôt que de servir le bien-être de l'autre. C'est ce que l'on appelle les "stratégies de communication", pour les campagnes électorales, ou dans le business. Ce sont aussi les stratégies de communication à l'intention des consommateurs, segmentés en catégories, pour leur vendre quelque chose. Dans ce format, la cible n'a aucun moyen de répondre.

Niveau 2 : Bilatéral, discussion et échange de points de vue

Ce sont les conversations où l'on donne et reçoit de l'information en bilatéral. Sur les marchés, le consommateur donne du feedback avec son argent.

Niveau 3 : Dialogue multilatéral, se voir soi-même à travers les yeux de l'autre

C'est l'art du dialogue et de penser ensemble. Ce sont toutes les formes de conversations en intelligence collective, où l'on se voit soi-même comme membre d'un tout. Et non dans la défense d'intérêts égoïstes.

Niveau 4 : Innovation co-créative dans écosystème

Ce sont des conversations où le bien commun est structurant pour la réflexion, où l'on co-crée le futur, en transformant notre attention.

Dans ce parcours du niveau 1 au niveau 4, nous sortons du monde fermé de la pure "compétition" pour pénétrer celui de la "coopération". Cela consiste à construire des plateformes de co-création au sein de l'écosystème, où nous partageons des ressources rares que toutes les parties prenantes ont intérêt à préserver et à économiser, plutôt qu'à sur-utiliser. Ce sont les contextes de l'économie du partage et de l'économie circulaire. 

Dans cet écosystème, la priorité est au prototypage : co-construire un "Prototype 0,8", c'est à dire quelque chose d'incomplet qui fonctionne, et permettra de recueillir les feedbacks de toutes les parties prenantes. Et ainsi d'apprendre constamment, en corrigeant ce qui ne marche pas, et en renforçant ce qui marche.

Passer de l'Egosystème à l'Ecosystème, en changeant notre niveau de conversations et de communications, c'est co-évoluer, plutôt que de s'afrronter.

Dans cette transformation, le pouvoir se déplace du haut des pyramides vers un système de leadership en réseau.Cela promet des révolutions dans nos entreprises et organisations; certaines ont déjà commencé le mouvement; mais il y a encore de quoi faire pour que le pouvoir émerge des relations entre les parties prenantes au lieu des confrontations individuelles ou collectives de niveau 1.


Éminence grise

EminencegriseIl est issu des grands Corps de l'Etat; il a une carrière de pouvoir, mais il est resté dans l'ombre pour le moment. Il vient d'être nommé à un nouveau poste dans une entreprise publique, un poste de dirigeant, à la tête d'une organisation de plusieurs centaines de personnes. Un job de Leader.

Il me confie, au cours de la conversation : " Je ne cherche pas à être célèbre, ni à laisser mon nom au poste. Moi, ce que j'aime, c'est être une éminence grise". Ce qu'il a aimé dans sa carrière, à ce jour, c''est d'occuper un poste de Secrétaire Général. 

Ce qualificatif d' "éminence grise" évoque en moi immédiatement le titre d'un livre de Pierre Assouline, "Une éminence grise - Jean Jardin (1904-1976)." Jean Jardin, c'est le chef de cabinet de Pierre Laval pendant la guerre, et aussi un ancien Secrétaire Général de la SNCF. Cela m'a donné envie de relire cette biographie, et de comprendre ce qu'est une "éminence grise".

 A 29 ans, Jean Jardin expérimente cette fonction. Il est le "secrétaire" de Raoul Dautry, rencontre qui marquera sa vie et signera sa passion pour le chemin de fer (l'innovation du moment). Raoul Dautry est le le dirigeant du Réseau de l'Etat, c'est à dire le Réseau de l'Ouest, racheté par l'Etat en 1912 (il y a alors sept réseaux qui ne seront rassemblés dans la SNCF qu'en 1937 par le gouvernement du Front Populaire). Jean Jardin n'a aucune formation technique pour le poste (il a fait Sciences Po), mais va jouer un rôle de relations publiques et d'informateur : " C'est l'obligeance même, un jeune homme d'une mobilité et d'une nervosité extrêmes, tout le temps occupé à rendre des services". Il devient indispensable.

" Ce qui frappe surtout Dautry, homme de terrain et de dossier, dans la personnalité de Jardin, homme de contacts et d'échanges, c'est son extraordinaire entregent, son potentiel de relations et la manière subtile dont il s'insinue dans tous les milieux qui comptent".

Mais c'est évidemment un autre poste qui lui vaudra ce qualificatif d' "éminence grise" : il devient le chef de cabinet de Pierre Laval, nommé chef du gouvernement par Pétain en mai 1942. Et c'est là qu'il aura ce nom.

Ce qualificatif est inspiré, nous dit Pierre Assouline, d'un autre personnage : François Joseph Leclerc du Tremblay, collaborateur intime du cardinal de Richelieu, Premier Ministre de Louis XIII, surnommé le Père Joseph. " Mystique et chef des services spéciaux, il se consacre autant à Dieu qu'à la politique étrangère et à la lutte contre les Habsbourg". Il passe à la postérité pour désigner tous les les conseillers de l'ombre, et restera célèbre grâce à Aldous Huxley (plus connu pour son roman "Le meilleur des mondes"), qui écrit " L'éminence grise" (1941), essai biographique sur le personnage.

 L' "éminence grise", c'est le conciliateur, le discret, celui dont le pouvoir semble occulte et qui, plus il intrigue, fait des envieux. C'est celui qui a un rôle d'influence au-delà de ses responsabilités officielles.

Ce job, et Jean Jardin l'illustre bien, dans ces circonstances particulières de la France occupée, c'est aussi celui qui adopte une attitude de maîtrise, comme celle du Père Joseph décrit par Aldous Huxley :

" Le Père Joseph était perpétuellement en garde contre les rechutes dans l'orgueil ou la vanité. Il s'était depuis longtemps entraîné à renoncer à manifester extérieurement sa satisfaction ou sa déception, et, dans une large mesure sans doute, il en avait même supprimé les manifestations intérieures".

 Cette capacité à dissimuler, et même à supprimer, ses opinions et émotions, c'est ce qui permet de se faire un réseau de relations et de connections, sans réelles amitiés.

Exercice dangereux et délicat, et dans un jeu qui mélange l'allégeance à l'occupant, et des initiatives pour aider les français résistants, Jean Jardin en vient à éveiller les soupçons. En novembre 1943, sur proposition de Laval, il est nommé Premier Conseiller à l'ambassade de France à Berne. Objectif confié par Laval : établir des contacts avec les résistants et alliés. Comme le dit Pierre Assouline : " L'éminence grise quitte la pénombre pour l'ombre".

 Il devient à la fois "éminence grise de Vichy" et " contact officieux avec les résistants". Jeu d'équilibre dont il pourra revendiquer d'avoir aider des résistants, tout en restant un fonctionnaire de Vichy.

Et puis en 1944, tout s'arrête. Le gouvernement qu'il sert disparaissant, Jean Jardin fera une passation de pouvoir sous une forme administrative impeccable. C'est la fin d'un monde; le Père Joseph est au chômage. Il ne fera l'objet d'aucune poursuite devant une cour de Justice, en vertu de l'art. 327 du code Pénal, qui fait obligation de l’exécution des ordres : " ce qui est ordonné par la loi, et commandé par l'autorité légitime..". Il n'a fait qu'obéir. Mais si il n'est pas poursuivi par la justice, d'autres se chargeront du procès, parmi lesquels son fils, et encore récemment son petit fils, Alexandre Jardin, en 2011, qui en fera "un salaud absolu".

En 1944, à 40 ans, il reste à Jean Jardin une deuxième vie à faire : " Éminence grise improvisée par le jeu des circonstances, il va devenir un authentique homme d'influence, par la force des choses". C'est la dernière partie du livre de Pierre Assouline, " Le second souffle". A lire comme un roman.

Pour revenir à mon interlocuteur du début, la question qui se pose : Peut-on passer de l'éminence grise au Leader ? Ce Jean Jardin coupable de rien, qui fait son Père Joseph en conseillant les autres sans jamais trahir ses émotions, ce n'est sûrement pas l'attitude idéale pour diriger une équipe.Surtout si les collaborateurs ont envie de se sentir galvanisés, soutenus, protégés, entraînés. 

Mais, inversement cette éminence grise défroquée peut être inspiratrice de tempérance, d'écoute, de synthèse, d'agilité relationnelle, de bâtisseurs de réseaux. Ce qui peut manquer à une équipe de direction un peu trop enfermée dans les conflits, les éclats de voix, les démonstrations de force.

Ces hommes de l'ombre ont leur part d'ombre; mais, finalement,  c'est grâce à l'ombre que l'on sait que la lumière existe.