Zone Franche - blog de Gilles Martin

La rédemption, dans le langage religieux, qui vient du latin Redemptio (« rachat ») c’est le salut apporté par Jésus-Christ qui par sa vie, sa mort et sa résurrection, libère l’humanité pécheresse. C’est un concept théologique que l’on retrouve aussi dans le judaïsme et l’islam. Mais c’est aussi l’action de se racheter au sens moral. C’est le signe d’un changement de vision sur la vie.

Je viens de lire l’histoire d’une rédemption justement.

C’est celle d’un dirigeant d’entreprises, mais aussi d’un être humain.

Dans ce livre, il raconte la transformation de la dernière entreprise qu’il a dirigé pendant plus de six ans, mais aussi sa propre transformation, celle de sa conception du management et du leadership, et de la vie, tout simplement. Une transformation de toute une vie, qui se mûrit d’étape en étape, grâce à des rencontres. Et c’est passionnant comme la vie.

Ce livre, son livre, c’est « The heart of business – Leadership principles for the next era of capitalism ». Lui, c’est Hubert Joly, dirigeant de Best Buy de 2012 à 2019, mais aussi auteur, maintenant professeur à Harvard, et pour moi un camarade de classe préparatoire au lycée Louis-le-Grand et sur le campus d’HEC (nous nous sommes connus sur les bancs de la classe il y a longtemps, mais je le redécouvre grâce à ce livre), car comme il le dit dans le livre, et comme il l’avait écrit dans un journal local de Minneapolis, siège de Best Buy, peu après sa nomination au poste,  « je ne suis pas le CEO de Best Buy », indiquant ainsi qu’il n’était pas réductible à sa fonction. On comprend combien c’est vrai à la lecture du livre.

En voici ma lecture subjective.

C’est l’auteur David Brooks, cité par Hubert, qui considère que notre vie est souvent construite comme deux montagnes : au début de notre carrière, et même avant, nous cherchons la réussite scolaire, professionnelle et financière, ainsi que le bonheur personnel et matériel. C’est la première montagne. Et puis à un moment, arrivé au sommet, ou presque, de cette première montagne, c’est le moment de se sentir insatisfait. Commence alors pour certains (mais d’autres ne s’y lancent jamais, et continuent à croire à la première montagne, poursuivant les mêmes objectifs de réussite de l’Ego), l’ascension de la deuxième montagne. C’est la montagne où l’on recherche le sens, où l’on s’engage pour de nouvelles causes, plus intimes, plus intérieures, comme la famille, la vocation, la philosophie, la foi, l’engagement pour la communauté et les autres. A chacun sa montagne, dont on n’atteint sûrement jamais le sommet.

Avec beaucoup d’humilité, Hubert nous raconte sa « vie d’avant », celle où il était persuadé qu’il avait réponse à tout, considérant alors que les autres étaient des obstacles à la résolution correcte des problèmes. Ce qui l’amenait, chaque fois qu’une équipe ou des collaborateurs lui présentaient des propositions ou un business plan, lorsqu’il était dirigeant chez Carlson Wagon Lit Travel, à s’assurer de leur dire comment faire encore mieux. C’est cette irrépressible tendance que connaissent tous les bons élèves,  à toujours vouloir dire aux autres ce qu’il faut faire, sans les écouter vraiment. Avec le recul, Hubert imagine que ses collaborateurs ont dû être souvent démoralisés par de telles pratiques.

Il cite un séminaire où le DRH de l’entreprise, avec un sens de l’humour audacieux, avait montré un organigramme de l’entreprise où toutes les cases étaient occupées par le nom d’Hubert Joly.

L’expérience du passage à la deuxième montagne, d’une nouvelle vision du management, on le comprend à la lecture des confessions d’Hubert, c’est l’expérience de tels moments gênants dans un séminaire d’entreprise, mais aussi l’expérience de rencontres, et particulièrement de rencontres avec des personnes inspirantes, souvent plus âgées, qui marquent les étapes de la vie.

Il cite plusieurs fois, et abondamment, Jean-Marie Descarpentries, CEO chez Bull, qu’il a rencontré en 1993, lorsqu’il était consultant, et qui lui avait dit que « l’objectif de l’entreprise n’est pas de faire de l’argent ! ». C’était lors d’un dîner organisé avec le nouveau CEO, dîner où Hubert avait mis son « chapeau de vendeur » pour tenter de lui pitcher et de lui vendre comment traiter les priorités de son entreprise, telles que les consultants les comprenaient. Pour quelqu’un formé à croire que ce qui fait la réussite de l’entreprise c’est d’augmenter la « Shareholder Value », il y avait de quoi en faire tomber sa fourchette. Ce que voulait dire Jean-Marie Descarpentries, ce n’est pas que le cash ne soit pas important, mais qu’il ne venait pas en premier dans les impératifs de l’entreprise. Pour lui les impératifs de l’entreprise sont, dans cet ordre, les collaborateurs, puis le Business (c’est-à-dire les clients), puis la finance (le cash-flow). Le cash-flow est le résultat des deux premiers. Et les meilleures entreprises sont celles qui satisfont les trois. Et le premier objectif, toujours selon le maître Jean-Marie Descarpentries, est le développement et l’accomplissement de ses employés, ainsi que l’attention accordée aux personnes autour d’eux.

Autre leçon lors d’une rencontre, chez Honeywell Bull, en 1986, avec le Directeur de la maintenance. Alors qu’Hubert lui fait remarquer que, pour agir sur la performance du service client, il lui semblait important, en bon jeune consultant content de lui,  de décomposer l’analyse au niveau le plus fin des districts et non de s’en tenir aux chiffres globaux, ce Directeur  lui parle de « la théorie de la jument », dont Hubert ignore tout. Cette théorie raconte l’histoire d’une jument avec une pierre coincée dans son sabot. Le vétérinaire est appelé et doit intervenir en soulevant le sabot pour en extraire la pierre à l’aide d’un crochet. Mais si le vétérinaire tient le sabot, la jument a besoin d’un soutien pour pouvoir se relever, et va donc mettre de plus en plus de poids sur le vétérinaire, qui ne peut pas supporter tout le poids de la jument et risque d’être écrasé. La solution est que le vétérinaire lâche prise, pour obliger la jument à se relever d’elle-même. La leçon est que si le manager essaye de résoudre lui-même les problèmes de son équipe, celle-ci va de plus en plus s’appuyer sur lui. Cela sera bénéfique à court terme, mais, in fine, l’écrasera. Voilà pourquoi le directeur de la maintenance préfère laisser le directeur régional traiter lui-même les problèmes des districts, plutôt que de s’en mêler lui-même. C’est cette leçon qui parie sur l’autonomie des collaborateurs et non sur leur dépendance que retiendra Hubert lorsqu’il construira le programme de transformation de Best Buy. Cela consiste aussi à favoriser la prise de décision au plus bas dans la hiérarchie.

Les rencontres, ce sont aussi celles avec des personnes inspirantes comme Frère Samuel, qui révèle à Hubert que « la recherche de perfection peut être maléfique ». Car la recherche de la perfection, croire que l’on peut résoudre tous les problèmes au mieux tout seul est le meilleur moyen de s’isoler, de se couper des feedbacks des autres, de se fermer aux relations d’entr’aide et de solidarité humaines. C’est cette révélation qui lui fournira l’autorisation d’avouer et de dire « je ne sais pas. J’ai besoin d’aide », même en étant le CEO. Pas si facile.

Et puis, autres rencontres, celle avec les coachs. Ce livre est un plaidoyer pour travailler avec des coachs. Pas si évident non plus. Le préjugé initial est de considérer que ceux qui ont besoin d’un coach sont les personnes malades, pas les dirigeants qui réussissent. Il faut juste, pour le dépasser, avoir envie d’être meilleur, comme avec un coach de ski ou de tennis. Et même les meilleurs joueurs de tennis et skieurs ont un coach.

C’est ainsi que c’est avec un coach qu’Hubert investit pour créer une vraie dynamique d’équipe avec son Comex. Car avoir des collaborateurs de qualité ne signifie pas forcément qu’on a une équipe de qualité. Quand le coach demande à chaque membre du Comex quelle était leur équipe primaire, chacun parle de son équipe fonctionnelle, mais jamais du Comex. Cette équipe Comex semble ne pas exister. Le Comex n’est qu’une collection de joueurs indépendants. Dans les réunions de ce Comex, personne n’osait contredire les autres, chacun se contentant, pour ménager ses collègues et ne pas les heurter, de rester silencieux, même s’il n’était pas vraiment d’accord avec ce qui était dit. C’est ainsi que les membres de l’équipe vont apprendre à donner et recevoir des feedbacks, pour améliorer le fonctionnement.

Le Comex de Best Buy va ainsi se réunir au moins un jour entier par trimestre avec le coach pour devenir une équipe plus efficace. Hubert le dit lui-même : « si l’on m’avait dit, 20 ou 10 ans plus tôt, que j’investirais mon temps pour améliorer les relations au travail, j’aurais secoué ma tête avec incrédulité. Sérieux ? Passer un ou deux jours entiers pour parler de nous, de nos émotions et sentiments, et comment sont les relations entre nous ? La version antérieure de moi-même n’aurait pas compris l’intérêt de passer une semaine par an pour être une équipe efficace plutôt que de consacrer ce temps à examiner les feuilles Excel et les statistiques de ventes ».

Le livre est l’occasion pour Hubert de nous livrer ses convictions, fruits de ses expériences et des principes qu’il a mis en œuvre lors de son passage à Best Buy. Le cœur du message est ce qu’il appelle « libérer la magie humaine ». Il en détaille les Pourquoi et Comment pas à pas, chapitre après chapitre. Il y plaide pour un nouveau leadership, un « purposeful leadership ».

Il y croit tellement qu’il veut transmettre cette conviction aux prochaines générations. Il en fait son enseignement à Harvard, et a fait un don généreux à l’école HEC pour créer une chaire dédiée à l’enseignement de ce « purposeful leadership ».

Convaincu que les générations de demain grandiront grâce aux technologies ( la raison d’être de Best Buy qu’il a contribué à forger est d’ailleurs « enrich our customers’lives through technology »), il a créé avec Best Buy des centres pour permettre à des adolescents défavorisés de s’initier aux technologies, les « Best Buy Teen centers ». Tous les droits d’auteur de son livre seront donnés à l’association qui gère ces centres. Acheter le livre est ainsi aussi, en plus d’y goûter une leçon de management, le moyen de faire une bonne action pour les générations futures (du moins celles des Etats-Unis).

Merci, camarade (comme on dit entre HECs).

Avant, quand on parlait d’innovations, de disruptions, de nouveaux produits, on pensait à l’Amérique. On les appelle les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon). Ils dominent le business des plateformes et du e-commerce…en Occident.

Mais aujourd’hui, il y a aussi les Chinois ; les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi). Eux dominent les mêmes marchés, mais en Chine.

Au point de les imaginer imbattables.

Et pourtant, une société qui n’en fait pas partie, créée en 2015, est venue battre Alibaba en nombre d’acheteurs actifs en 2020 : 788,4 millions contre 779 millions pour Alibaba. Cependant, sur le volume de ventes, elle est encore loin d’Alibaba.

Mais ce n’est pas seulement le nombre d’acheteurs actifs qui fait la différence mais aussi un autre modèle économique, et des innovations disruptives.

Le cours de Bourse de cette société était de 33 dollars il y a un an ; il était aujourd’hui à 145 dollars ( et a même atteint les 200 dollars en février).

On dit qu’elle va révolutionner le e-commerce, et briser le mythe de la forteresse imprenable des GAFA et des BATX.

Et pourtant, nombreux sont ceux qui n’en n’ont jamais entendu parlé. Les experts en digital en sont encore à parler des modèles Amazon et Alibaba. Ils vont peut-être devoir s’y intéresser.

Alors, quelle est cette société ?

C’est Pinduoduo, qui veut dire en chinois « Ensemble. Plus (d’économies), Plus (de plaisir) ».

Et son histoire, bien que sur seulement cinq années, depuis 2015, se lit déjà comme un conte de fées. Et aussi comme une belle leçon de stratégie et d’entreprenariat.

Tout y est. Le créateur entrepreneur fils d'ouvriers, les idées géniales et le succès exponentiel, le bien apporté à la société, et notamment aux pauvres agriculteurs exploités par les méchants intermédiaires de la Distribution. 

On peut la trouver ICI et ICI, et dans un article de The Economist de cette semaine.

On commence par le portrait de son créateur, Colin Huang (qui a annoncé aujourd’hui qu’il quittait le conseil d’administration de la société qu’il a créée, pour redevenir entrepreneur de nouvelles aventures). Il est né à Hangzhou (la ville d'Alibaba), de parents ouvriers en usine. Après avoir étudié l’informatique en Chine, il a ensuite étudié aux Etats-Unis, et travaillé pour Google, avant de se mettre à son compte pour « faire de l’argent », et « pour être un peu plus cool ».En 2006, à l'occasion d'un concours, il participe à un dîner avec Warren Buffett, dont il dira qu'il lui a changé sa vision du monde et ses valeurs pour créer ses entreprises (simplicité, suivre le courant, et redistribuer la richesse, comme Warren Buffett envisage de donner 99% de sa fortune après sa mort).

C'est en 2015 qu’il crée Pinhaohuo, dont le business model est construit sur la vente de fruits (comme Amazon, qui avait démarré avec les livres, on commence par un produit dans le bas du marché) : Il s’agit d’acheter à des fermiers des fruits en gros, et de les vendre sur la plateforme directement aux consommateurs, en supprimant tout intermédiaire, et donc en diminuant les prix. Idée intéressante car, en 2015, seulement 3% des fruits étaient vendus en ligne. Mais c’est en 2016 que l’idée de génie arrive, à l’occasion de la fusion de Pinhaohuo avec Pinduoduo, une autre compagnie fondée par Colin Huang, plateforme de commerce en forme de jeu. La société gardera le nom de Pinduoduo.

L’idée de génie, c’est de mettre du jeu (du gaming) dans le commerce : Il s’agit pour les consommateurs de se grouper avec d’autres parmi leurs relations pour acheter en plus grand volume ensemble et ainsi faire baisser le prix. Le modèle consiste à bénéficier de réductions atteignant 90%( !) en invitant des « amis » à acheter ensemble les produits. C’est une forme de shopping fondé sur le flux et la sérendipité d’achat. L’acquisition de données très personnelles sur les clients se fait avec des jeux, des concours et tout un tas d’animations promotionnelles. L’idée aussi est de produire à la demande, en fonction des réservations des clients qui se sont groupés pour acheter ensemble une grande quantité. Le tout a été construit directement pour l’usage sur le mobile (pas d’accès via l’ordinateur), et donc extrêmement bien adapté pour ce canal.

Autre idée intéressante, c’est la confiance sociale : les avis clients sont intégrés au process et visibles dans l’interface, et le contrôle qualité est très strict. Si un produit contrefait est détecté, cela vaut au marchand d’être blacklisté et de payer des pénalités. Pinduoduo s’engage aussi à répondre en 48 heures à un client mécontent et à résoudre son problème.

Autre distinction nouvelle, c’est l’utilisation de la messagerie instantanée, afin de multiplier les moments de consommation en les liant à des moments sociaux, lors de la consultation des SMS ou de ses réseaux sociaux. Ainsi, le consommateur est un butineur. Au lieu d’aller sur le site de commerce avec une idée d’achat précis en tête, là il va pouvoir, dès qu’il consulte son téléphone pour des messages, recevoir des informations sur des produits et recevoir des recommandations de ses amis. Dans ce modèle, l’IA tient bien sûr une grande place. Et utilise aussi les communautés des réseaux WeChat (le Facebook chinois).

Le modèle s’est donc construit d’abord sur les produits agricoles, en voulant permettre aux agriculteurs de vivre grâce aux prix, et en éliminant les intermédiaires, et aussi en supprimant le concept de marques (qui est générateur de coûts de marketing). Tout cela sur des produits du quotidien que les consommateurs achètent en groupe (fruits et légumes de base). La cible privilégiée, ce sont les classes moyennes des « petites » villes chinoises (« petit » en Chine, c’est plus d’un million d’habitants quand même), en forte augmentation. Et tout ce système de d’achat fondé sur le jeu et le social fait fureur en Chine. C’est un peu comme si j’allai me promener dans un centre commercial avec des amis, et y vivre une expérience de découvertes ensemble.

Ce qui pousse aussi l’expansion de Pinduoduo, c’est ce système du C2M (Consumer-to-manufacturer), du fabricant au consommateur. Il se développe sur d’autres produits et a aussi bénéficié de la période de Covid. En effet, de grandes marques européennes et américaines ont créé des usines en Chine, pour l’export vers l’Europe et les Etats-Unis, mais ont aussi trouvé, grâce à la plateforme Pinduoduo, le moyen de placer les produits en marque blanche en Chine, et de récupérer ainsi des données et des insights des consommateurs grâce aux ventes réalisées. Voyant, à cause de la crise Covid (et aussi de la politique américaine contre les importations de Chine), les contrats d’exportation freinés, ce canal de distribution local constitue un bon moyen de se reporter sur la demande locale, et, grâce aux data de Pinduoduo, d’affiner le positionnement et d’améliorer l’offre produit.

Ainsi, un grand producteur d’ustensiles de cuisine, qui collabore avec des marques connues en Europe, comme Le Creuset, a trouvé grâce à Pinduoduo un marché en marque blanche et a doublé ses ventes en Chine, où la demande d’articles de cuisine a bondi, notamment parce qu’un plus grand nombre de personnes mangent à la maison. Le système est vertueux, car il permet de connaître quel type de produit les consommateurs regroupés veulent acheter, et de pratiquement les fabriquer à la demande, sans stocks.

On imagine bien la suite de l’histoire : engranger de plus en plus de données sur les consommateurs et les communautés, et ainsi trouver le moyen de les transformer en revenus pour aider de nouveaux fabricants à bénéficier de la plateforme Pinduoduo et vendre de nouveaux produits. Ainsi, Pinduoduo s’attaque maintenant au tourisme, les voyages, les chambres d’hôtel, les trains, les voyages domestiques. Ils annoncent aussi des initiatives dans l’Immobilier, pour permettre de vendre des appartements en bloc à plusieurs acheteurs, là encore avec un système de jeu, où les potentiels acheteurs déposent un jeton modique, et concourent pour acheter ensemble un lot de maisons.

Cette histoire est un bon cas de transformation continue d’un marché et de développement d’un concept exponentiel : il permet à la fois de satisfaire le consommateur avec des prix bas, et d’exciter son appétit de gaming, tout en offrant aux agriculteurs et manufacturiers un « Business-in-the-box » rentable. Cinq ans pour dépasser alibaba en nombre d'acheteurs, qui l'eût cru? 

Mais, forcément, cette stratégie de conquête de marchés rapide a aussi une contrepartie : des pertes énormes, et tous les revenus réinvestis en marketing. Pour l’année 2020, les pertes sont de 920 millions d’euros (alors que Alibaba en 2020, c’est presque 20 milliards de dollars de résultat net), et 7,5 milliards d’euros ont déjà été levés en dette et capital depuis 2018. Les actionnaires ne doivent pas trop compter sur les distributions de dividendes. Et Pinduoduo se vante de ne pas avoir de CFO; certains y voient déjà source de magouille dans les comptes. 

Et puis, même en Chine, la règlementation peut aussi se durcir, et empêcher de jouer n’importe comment avec les données personnelles, et aussi lever de nouvelles taxes, ce qui peut faire craindre que les profits soient plus difficiles à trouver dans le e-commerce de demain.

Mais pour le moment, pas de quoi verser de larmes pour Pinduoduo. Ce nouveau modèle peut-il au contraire inspirer de nouveaux entrepreneurs dans le monde ?

Dans les bureaux de Pinduoduo, au 23ème étage de la Tour Greenland à Shanghai, une inscription figure sur toutes les portes en verre  : "Confiance en soi".

C'est peut-être le secret.

Ensemble, plus, plus ? 

On parle beaucoup d’Amazon en ce moment, devenu le grand gagnant de la crise Covid, avec le développement du commerce sur sa plateforme. La capitalisation boursière de 1.695,9 milliards de dollars, le chiffre d’affaires record de 386,1 milliards de dollars en 2020, le résultat net de 21,33 milliards de dollars, tout est là pour impressionner, et pas seulement les investisseurs. Amazon, aujourd’hui, c’est trois milliards de visites par mois sur son site, 50% du commerce en ligne aux Etats-Unis, et 20% en France.

Et puis, il y a aussi le fondateur, Jeff Bezos, qui a créé Amazon dans son garage, il y a seulement vingt-sept ans, pour devenir l’un des hommes les plus riches du monde. Tout ce qu’il faut pour incarner la réussite, version « American dream ». Il est devenu aussi le gourou de méthodes (ou plutôt de pratiques) de management qui ont fait le tour du monde, popularisées sous le terme de « Jeffismes ».

Les Echos les recensaient ce mois-ci dans un article d’Elsa Coneta. J’avais déjà évoqué ici l’obsession du client et l’histoire des deux pizzas (pas d’équipe plus grande que celle capable de se nourrir avec deux pizzas). Il y a aussi la devise d’Amazon, « It’s still Day One », peinte en grosses lettres sur tous les murs du siège et des entrepôts. C’est la terreur de Jeff Bezos de devenir une « Day Two Company », c’est-à-dire une entreprise qui aurait perdu l’agilité de ces débuts, et son esprit d’entrepreneur, pour devenir une machine bureaucratique, comme un dinosaure ou un mammouth.   

Autre dada, la technique du communiqué de presse : tous les projets doivent être présentés par un communiqué comme s’il devait être vendu aux journalistes. Pareil dans les réunions : les slides PowerPoint sont interdites, et remplacées par un essai rédigé de six pages maximum, avec des témoignages d’utilisateurs. Le document est partagé en silence au début de la réunion, qui ne démarre que quand chaque participant l’a lu.

Il y a aussi un « Jeffisme » pour le recrutement, le « Bar Raiser » : Il faut monter le niveau. Pour cela, pour chaque embauche intervient un « Bar Raiser », un salarié qui n’a pas de lien avec le service qui recrute, mais qui va s’assurer que le candidat est bien meilleur que la moitié des collaborateurs de sa catégorie.

Jeff Bezos, c’est aussi le « radin » qui chasse les coûts partout. Il appelle cela la frugalité. C’est lui qui avait annoncé avoir fait retirer toutes les ampoules des distributeurs de snacks dans les entrepôts pour faire des économies d’électricité. Il a mis en place les "Door Desk Awards » pour récompenser les employés les plus économes. Cela s’appelle « Door Desk » car les premières tables des bureaux de l’entreprise avaient été fabriquées avec de vieilles portes sur lesquelles étaient vissés des pieds. Tous les salariés voyagent en classe éco, et dorment dans les hôtels bon marché. Les salariés doivent payer pour garer leur voiture dans les parkings de l’entreprise. L’entreprise se refuse à financer les transports en commun, de peur que les salariés ne quittent leur travail prématurément pour attraper le dernier bus de la journée.

Ces pratiques deviennent culte dans de nombreuses entreprises maintenant, au point de devenir des gadgets de dirigeants qui aimeraient bien qu’on les compare à Amazon. Mais il ne suffit pas toujours de cumuler les pratiques anecdotiques lues ici ou là pour accaparer la performance de ces modèles.

Jeff Bezos n’est pas non plus complètement le dirigeant-culte qu’on aimerait. Les critiques, notamment en France, sont nombreuses sur le personnage et l’entreprise (rançon du succès ?) pour en faire le méchant des GAFA. Ceux qui critiquent ainsi sont ceux qui disent que cette entreprise manque de « raison d’être », qu’elle se débrouille pour ne pas payer d’impôts, qu’elle maltraite ses salariés, qu’elle ne respecte pas l’environnement. Sans parler des poursuites des régulateurs pour pratiques anticoncurrentielles.

Jeff Bezos est devenu l’icône qui partage les opinions. Le bon sujet pour se disputer lors d’un diner ou même en Zoom. Il y a les « Pour » qui l’adorent, et les « Contre » qui le détestent, voire le boycottent. Difficile de trouver le juste milieu, on est obligé de choisir son camp. Pour l’activité de vente en ligne (qui est loin de constituer l’essentiel du business d’Amazon, qui réalise 63% de son résultat net avec Amazon Web Services, le service de stockage et de traitement de données en ligne pour les entreprises), c’est carrément devenu un choix de société : ceux qui ne jurent plus que par le service clients qu’ils admirent sont en guerre contre ceux qui se refusent à acheter quoi que ce soit (du moins officiellement) sur Amazon.

Comme disait Voltaire : « Qu’il est dur de haïr ceux qu’on voudrait aimer ».

Pendant ce temps, les investisseurs voient l’action Amazon, qui dépasse aujourd’hui les 3.000 dollars, atteindre 5.000 dollars bientôt.

A suivre. 

C’est un ouvrage qui date de 2010 (traduit en français en 2014), mais qui retrouve son actualité aujourd’hui. C’est celui d’un philosophe allemand, d’origine coréenne, Byung-Chui-Han, « La société de la fatigue ».

La thèse, c’est que le malaise que l’on voit dans l’individu contemporain (avec les nouveaux mots comme burn-out), est moins l’effet d’un manque que d’une surcharge d’activité et de positivité. Dans un monde et des milieux professionnels obsédés par la performance, par excès de positivité, nous nous croyons « libres » de travailler jusqu’à épuisement, au point d’en venir à s’auto-exploiter : « Aujourd’hui, chacun est un travailleur qui s’auto-exploite dans sa propre entreprise. L’individu, désormais, est à la fois son propre maître et esclave. Même la lutte des classes s’est transformée en une lutte intérieure contre soi-même ». C’est pourquoi le titre est « la société de la fatigue », cette fatigue de la suractivité que nous nous infligeons.

Ainsi, la personne qui s’exploite elle-même devient à la fois criminelle et victime.

L’individu contemporain, ainsi analysé, est victime de lui-même, comme pris en otage entre sa recherche de performance accrue, insatiable, et son narcissisme au point qu’il se « fatigue » de lui-même : c’est une fatigue due à trop d’opportunités, trop de sollicitations, qui font qu’on ne sait plus où donner de la tête, car trop de liberté, et oui, c’est crevant.

C’est Slavoj Zizek, philosophe slovène, qui ressort cette référence dans son livre sorti en juillet, « dans la tempête virale ». Car, en cette période où l’on passe le temps derrière l’écran en visio et en travail à distance, nombreux sont ceux qui ressentent cette forme de fatigue. Elle correspond à ce sentiment où l’on perd le sens et le goût, un peu comme quelqu’un qui serait embauché pour concevoir le lancement publicitaire ou le marketing d’un produit, afin d’inciter les consommateurs à l’acheter-d ’un produit qui, à titre personnel, l’indiffère parfaitement ou dont la promotion lui inspire même des sentiments haineux. On imagine bien combien il devra faire preuve d’une grande créativité pour concevoir des solutions originales, ce qui nécessitera un tel effort qu’il pourra se révéler encore plus épuisant qu’un travail répétitif sur une chaîne d’assemblage. C’est cette forme de fatigue de la perte de goût que l’auteur croit percevoir dans cette époque particulière de la pandémie.

Cette fatigue touche notamment de plein fouet une autre catégorie, celle des travailleurs créatifs et des collaborateurs des équipes créatives, tous ces travailleurs dont on attend qu’ils assument des fonctions entrepreneuriales pour les clients, au nom de la hiérarchie, des actionnaires de leur entreprise, ou d'eux-mêmes en tant qu'entrepreneurs (on est nombreux). Mais ce travail créatif doit aussi, bien sûr, respecter l’objectif de rendre l’entreprise efficace et rentable. Et c’est cette tension, qui est encore plus forte parfois en ce moment, qui peut rendre fatigant le travail créatif. Dans la panique de la crise sanitaire,  bombardés d’injonctions à travailler chez soi, dans un isolement synonyme de sécurité, tout le monde ne le supporte pas de la même façon, et la créativité de nos entreprises et de nous-mêmes en prend un coup, forcément.

Face à cette fatigue du « trop » qui nous fait en faire « moins », y a-t-il une porte de sortie pour…s’en sortir ?

Durant le premier confinement, Gallimard a eu la bonne idée de publier des « tracts » d’auteurs divers. Celui de Gaspard Koenig, paru le 16 avril, s’intitule « Ralentir ». Il évoque Montaigne :

«  Pour être pleinement oisif, Montaigne déploie une stratégie sophistiquée, en isolant sa maisonnée de la« tempête publique » (il ne recevait que des amis choisis),puis au sein de son ménage en se soustrayant aux « épines domestiques », rejoignant sa Tour ou partant sur la route. Il prend le temps de devenir maître de son temps. Il consacre quantité d’efforts et de dépenses à créer les conditions de la nonchalance, s’ouvrant ainsi à l’aléa, à l’intempestif –une lecture inattendue, une discussion au débotté ou un chemin inusité. C’est quand il laisse son esprit vaquer que surgissent ses meilleures « rêveries », dont il se désole d’ailleurs que les circonstances – à cheval, à la table, au lit – ne lui permettent pas toujours de les noter… Il n’est pas aisé de devenir oisif. De même aujourd’hui, il faut une discipline de fer pour se déconnecter des chaînes de messages, s’arracher aux pensées utilitaires, renoncer à l’optimisation logistique. »

Une philosophie de la vie différente que Gaspard Koenig résume ainsi :

« L’intérêt de la vie ne consiste pas dans le but à atteindre, mais dans le cheminement pour y parvenir. »

En rompant avec la recherche de l’utilité, la leçon de Montaigne est d’accorder autant d’importance, sinon davantage, aux moyens qu’à la fin. C’est la meilleure façon de devenir soi-même et de gagner cette liberté ainsi formulée par Montaigne : « pouvoir toute chose sur soi ». Et de savoir apprécier le chemin comme celui d'une promenade en forêt. 

Montaigne, un antidote contre la société de la fatigue ?

On, ou plutôt, il, les appelle la troisième ligne. La première, ce sont les soignants, la deuxième, les chefs de rayons, les caissières, les manutentionnaires. La troisième ligne, ce sont les autres, qui restent chez eux tranquilles en télétravail, les chômeurs partiels, les retraités ; leur acte d’héroïsme à eux, c’est de rester chez eux. C’est comme ça qu’on partage la société en ce moment ; d’un côté les métiers indispensables, pas tous très bien payés, applaudis sur les balcons, et de l’autre les télétravailleurs, souvent bien payés, dont l’activité est supposée moins intense. On pourrait les prendre pour les planqués contre les fantassins des deux premières lignes.

Alors certains vont aller rejoindre la deuxième ligne pour se sentir plus utiles : Chez Carrefour, le DRH a proposé à tous ceux qui sont disponibles de donner du temps pour aider à la mise en rayon ou tenir une caisse, et s’ils ont une expérience de directeur de magasin, de reprendre du service. En quelques jours 320 collaborateurs se sont portés volontaires.

Et les autres alors ?

La presse et les sondages sont là pour nous donner les témoignages , en plus de nos expériences personnelles avec nos collaborateurs et nos clients.

Selon un sondage Ifop, pour BNP Paribas Real Estate, rapporté par Le Figaro du 18 avril, le télétravail est plutôt apprécié par ceux qui le pratiquent, la moitié des interviewés « souhaitent davantage de télétravail après la crise ». Au total, 72% des français assurent « bien vivre » le confinement chez eux.

Autre sondage étonnant, celui de Deskeo, opérateur de bureaux flexibles en France, rapporté ICI : 62% des français veulent plus de télétravail après le confinement. Mais, néanmoins, comme le rapporte Audrey Richard, présidente de l’Association nationale des DRH(ANDRH), « Hier comme demain, le télétravail cinq jours par semaine, sans sortir de chez soi, n’est pas une option ».

Certains, par ailleurs, espèrent, en revanche, pouvoir goûter le plus longtemps possible aux plaisirs de cette vie suspendue.   C’est à ceux-là que Guillemette Faure consacre un article plutôt amusant dans Le Monde magazine du 18 avril.  Elle pense à tous ceux à qui « leur vie d’avant, celle avec une chemise repassée et des chaussures cirées, ne manque pas plus que ça : pourquoi faudrait-il retourner en réunions, retrouver des collègues qu’on n’aime pas et renouer avec un quotidien dans lequel on ne faisait que croiser ses enfants le soir en rentrant ? ». Ces « fans cachés du confinement », ce sont ceux qui « cette année, dès le changement d’heure, ont pris le temps de re-régler la pendule du four » et qui « tutoient désormais des voisins dont ils ne connaissaient pas même l’existence en février (ils les prenaient pour des locataires Airbnb) ». Bon, bien sûr ces fans ne vivent pas dans 20 mètres carrés, et ont pour principale question existentielle : « Est-ce qu’il faudra recommencer à faire la bise à ceux qu’on n’aime pas ? ».

Alors si le télétravail de la troisième ligne devient un plaisir qu’on redemande, il va sûrement se trouver des entrepreneurs et des entreprises pour inventer et nous proposer des services et accessoires spéciaux pour ce type de travail. On pense bien sûr à tous les outils numériques comme Slack, Zoom ou Teams, bien sûr.

Mais la créativité ne s’arrête pas là ; Cette panoplie de « Zoom suit » proposée ici est vraiment une super idée, non ?  :

La troisième ligne sera créative ou ne sera pas.

Maintenant que la crise se propage et que tout le monde en est de plus en plus sûr, certains commencent déjà à imaginer ce que sera le monde après le coronavirus. Cela commence par les écrivains, les philosophes, et les experts observateurs du monde en tous genres, et cela va se poser dans nos entreprises, remettant en cause nos plans et nos certitudes. Les consultants s'y mettent aussi, ou vont s'y mettre, en espérant trouver les idées pour faire redémarrer leur business. Les think tank vont aussi se poser la question et faire tourner leurs laboratoires d'idées. 

Bref, nous n'allons pas manquer d'inspiration sur ce monde d'après. Mais comment s'y retrouver ?

C'était le sujet de l'article de Yuval Noah Harari (oui,l 'auteur de "Sapiens" et "Homo Deus", succès mondiaux), dans le FT du week end dernier : "The world after coronavirus".

Et aussi celui de Sylvain Tesson, dans le Figaro du 20 mars : " Que ferons-nous de cette épreuve?".

Intéressant de comparer les deux visions alors.

On commence par Sylvain Tesson.

Pour lui, cette période de crise va nous permettre le réveil de la sensibilité, de la contemplation et de la vie intérieure. Le monde d'avant, celui de maintenant encore, c'est le monde de la mobilité, des flux, de la mondialisation. Ce qui est bon, c'est de circuler, de faire marcher le commerce; alors que demeurer chez soi, s'enfermer derrière les murs, c'est le mal, forcément. Dans les bureaux on a tout ouvert, c'est "l'open space", la transparence. 

" Si vous ne considérez pas ce qui circule comme le parachèvement de la destinée humaine vous êtes un plouc". 

Et puis voilà que le virus est venu mettre comme un grain de sable dans la machine. " La mondialisation devait être heureuse. Elle est une dame aux  camélias : infectée". 

Résultat : "Restez chez vous" remplace le "No borders".

Alors Sylvain Tesson fait confiance à la vie intérieure : " Vous voulez explorer vos confins ? Ouvrez des livres. Devant un écran, vous serez deux fois confinés".

Alors que le monde qu'il appelle "digitalo-consumériste" nous a habitué à craindre le vide, avec internet qui remplit l'espace vacant à grand débit, le confinement oblige à faire l'expérience du vide. L'enjeu, c'est de ne pas le remplir avec n'importe quoi. " Le virus est une fleur du mal poussant au contact entre monde intérieur et extérieur. S'il épargne l'intégrité de notre organisme, il révélera la solidité de notre âme".

Sylvain Tesson que cette épreuve nous fera voir le monde différemment : " Rester chez soi ne veut pas dire haïr son voisin. Les murs sont des membranes de protection et pas seulement des blindages hostiles. Ils sont percés de portes, on peut choisir de les ouvrir ou de les fermer. Lire ne veut pas dire s'ennuyer". 

Et une autre leçon, c'est que "devant la prétendue inéluctabilité des choses, le virus du fatalisme possède son gel hydroalcoolique : la volonté".

Après ce message d'espoir pour tester et retrouver la solidité de notre âme, et notre vie intérieure, en paix avec soi-même, passons à Yuval Noah Harari.

On change de registre.

Pour Harari, dans ce temps de crise, nous faisons face à des choix importants.

Le premier, entre la surveillance totalitaire et l'"empowerment" citoyen.

Le deuxième, entre l'isolation nationaliste et la solidarité globale. 

Commençons par la surveillance : pour stopper l'épidémie, des pays comme la Chine utilisent les nouvelles technologies, bien plus efficaces pour surveiller que ne l'était le KGB en URSS. Les gouvernements peuvent maintenant compter sur des capteurs et des algorithmes meilleurs que des espions. Le meilleur a été la Chine, qui a pu contrôler les smartphones des populations, et utiliser des centaines de millions de caméras pour la reconnaissance faciale. En obligeant également les citoyens à vérifier et rendre compte de leur température et leur condition médicale, les autorités chinoises peuvent non seulement identifier rapidement les porteurs du virus, mais aussi traquer leurs mouvements et déplacements et identifier tous ceux qu'ils ont approché. Des applications mobiles permettent alors de prévenir les citoyens de leur proximité avec une personne infectée, pour l'éviter. Bien sûr, ces technologies permettant le contrôle ne sont pas nouvelles, mais Harari considère que, grâce à cette épidémie, un verrou va sauter, et ces méthodes de surveillance vont devenir plus "normales", notamment dans les pays qui jusqu'à présent ne les pratiquaient pas. Car la surveillance qui était auparavant limitée "over the skin" ( sur quel lien mon doigt a-t-il cliqué sur le smartphone) va maintenant passer "under the skin", pour que le gouvernement puisse connaître aussi la température de mon doigt et ma pression sanguine.

Car les technologies de surveillance se développent à grande vitesse. Les algorithmes seront bientôt capables de savoir si l'on est malade avant qu'on ne le sache nous-mêmes. Et ils sauront aussi dire où nous sommes allés et qui nous avons rencontré. On imagine bien qu'avec de tels moyens la propagation du virus serait bien freinée. La contrepartie est alors la légitimation d'un système de surveillance encore plus fort. La même technologie qui permet de déceler un rhume permettra aussi de déceler mes sentiments, mon humeur, et ainsi me connaître mieux que je ne crois me connaître moi-même. On pourrait croire que ces mesures ne seront que temporaires, et que, une fois la crise sanitaire passée, elles disparaîtrons. Mais, comme le remarque Harari, " les mesures temporaires ont la fâcheuse habitude de durer plus longtemps que les mesures d'urgence", en particulier si il y a toujours une bonne raison de décréter l'urgence de quelque chose. Même une fois le coronavirus disparu, on pourra toujours maintenir la surveillance pour prévenir l'épidémie suivante, car quand les citoyens auront à choisir entre la protection de la vie privée et la santé, ils choisiront en général la santé. 

Y a-t-il alors un autre choix que la surveillance autoritaire ? Harari répond avec ce qu'il appelle l' "empowerment" citoyen. Ces dernières semaines, les efforts de pays comme la Corée du Sud, de Taiwan et de Singapour ont portés sur la réalisation de tests massifs et la coopération volontaire d'un public bien informé, même si ils ont aussi déployé des applications de tracking. Cela tendrait à prouver que des citoyens bien informés, et qui font confiance à leurs gouvernants, peuvent de leur propre gré, sans un système de contrôle et de punition du genre Big Brother, avoir les bons comportements. Mieux vaudrait un public responsable et bien informé, qu'un public ignorant et autoritairement contrôlé. Harari prend l'exemple du lavage des mains, devenu un geste naturel sans avoir besoin d'une police du savon. 

Par contre, pour complètement développer cette responsabilité, il faut que la confiance existe envers les gouvernants, les politiques, les scientifiques,les moyens d'information. Et c'est là que les problèmes surgissent, car cette confiance a eu tendance à se réduire (conduisant donc les politiques à vouloir renforcer la surveillance car "on ne peut pas faire confiance au public d'avoir les bons comportements"). La méfiance s'est largement développée de part et d'autre. Harari voit donc dans cette crise actuelle l'opportunité d'un choix de société : la confiance ou la surveillance. Même les technologies peuvent aider à créer cet "empowerment" citoyen. Je peux être tout à fait favorable à monitorer ma température et ma pression sanguine, sans pour autant confier toutes ces données à un gouvernement tout puissant. Mieux encore, grâce aux technologies et capacités d'analyse, c'est moi qui vais être capable de juger si le gouvernement me dit la vérité et si il adopte les bonnes politiques pour combattre l'épidémie. 

C'est pourquoi la crise du coronavirus est le bon test de citoyenneté selon Harari. A nous de décider de faire confiance aux données scientifiques et aux experts, ou de croire aux conspirations des politiques. 

Le deuxième choix que repère Harari, c'est le choix entre ce qu'il appelle l'isolation nationaliste, et la solidarité globale. Et il donne sa réponse : l'épidémie, mais aussi la crise économique qui en découle, sont des problèmes globaux, qui ne peuvent être résolus que par une coopération globale.

C'est pourquoi il est convaincu que nous devons partager le maximum d'informations globalement, et nous aider, tous les pays, les uns les autres. Et donc développer un esprit de coopération global. Même chose pour le partage et la distribution d'équipements médicaux, de kits de dépistage, de machines, plutôt que chaque pays tente de le faire à l'échelon local. Harari imagine la même coopération sur l'économie, avec un "plan global", également sur les transports aériens par exemple, pour permettre de voyager aux "voyageurs essentiels" tels que les médecins, les hommes d'affaires, les entrepreneurs... C'est pourquoi il déplore que, pour le moment, les pays font plutôt l'inverse, en se repliant sur eux-mêmes. Il en veut particulièrement à l'Amérique de Trump, qui a tenté d'acheter une entreprise allemande qui développe un vaccin contre le virus. Et il en appelle à cette solidarité globale, une sorte de gouvernement mondial. Pas sûr que cet appel corresponde vraiment aux tendances actuelles et futures de la géopolitique du monde.

Alors, cette crise, que nous dit-elle pour demain? 

Va-t-elle renforcer la solidité de notre âme? Faire place à une société de citoyens responsables plutôt qu'à une société de surveillance autoritaire renforcée? Va-t-elle encourager l'isolation nationaliste ou créer un sursaut de volonté de solidarité globale ?

A nous de jouer et d'agir, munis des réflexions de Sylvain Tesson et Yuval Noah Harari, et de tous ceux qui vont continuer à alimenter le débat, y compris nous-mêmes.

Le gouvernement moderne de la sphère publique tend il  à se régler sur le modèle de l'entreprise ? C'est ce que pense relever Myriam Revault d'Allonnes, philosophe, dans ses écrits, et encore dans une interview du Monde du 17 décembre. 

Elle y fait remarquer que la politique relève de plus en plus de ce qu'elle appelle "une gestion calculante", "venant en lieu et place d'une réflexion à long terme sur les fins ultimes de la société dans laquelle nous voulons vivre". Dans cette vision "calculante", la politique doit être soumise aux mêmes critères que ceux que l'on attribue habituellement à l'entreprise. Dans cette approche, certains en arrivent à croire qu'il n'existe plus de politique idéologique, mais une "bonne gestion", ne souffrant aucune critique, puisque c'est "la bonne gestion", rationnelle. C'est une vision "utilitariste du social". 

Pourtant, elle encourage, reprenant une métaphore de Hannah Arendt, à se mettre dans "la brèche du temps", et ainsi à trouver un monde "hors de ses gonds", la force de l'imaginaire étant notre meilleur allié pour imaginer le monde de demain.

Paradoxalement, alors que l'Etat et les politiques s'emmêlent, selon Myriam Revault d'Allonnes, dans la "gestion calculante", correspondant à une conception qu'elle croit être, à tort, la "rationalité néolibérale", en manque d'imaginaire pour explorer le possible, c'est vers l'entreprise libérale d'aujourd'hui, justement, que l'on trouve les réflexions les plus nouvelles pour s'en sortir. Pour cela le rapport de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, sur "l'entreprise, objet d'intérêt collectif" a remis en avant le concept de "Raison d'être" que beaucoup d'entreprises s'approprient aujourd'hui. Le rapport commence par une citation d'Henry Ford, qui date pourtant des années 30, et terriblement actuelle : " L'entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l'on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n'aura plus de raison d'être". 

Cette "raison d'être", c'est la mission dont se dote l'entreprise vis-à-vis des parties prenantes ou de l'environnement. 

Comme le souligne le rapport Notat-Senard, " L'action légitime de l'entreprise ne se réduit alors pas uniquement au respect du cadre légal. C'est également la recherche d'un intérêt collectif à son échelle, à la recherche d'un arbitrage entre les personnes et groupes y prenant part, à la limitation éventuelle de son profit pour ne pas contredire sa raison d'être, pour réaliser une création de valeur plus durable et qui ne se fasse pas aux dépens du patrimoine naturel par exemple".

Cette notion de raison d'être n'est pas nouvelle et correspond à un élément essentiel du management stratégique de nombreuses entreprises, y compris dans le monde anglo-saxon qui parle de "purpose".

Les auteurs soulignent aussi que c'est à l'entreprise de définir sa "raison d'être" : " A la manière d'une devise pour un Etat, la raison d'être pour une entreprise est une indication, qui mérite d'être explicitée, sans pour autant que des effets juridiques précis y soient attachés". Avec l'espoir que la pratique, de plus en plus courante dans nos entreprises, amène une plus grande exigence dans la formulation de ces raisons d'être.

Dans leur rapport, les auteurs proposent même que l'on modifie le code de commerce dans son article L225-35 pour confier aux conseils d'administration la formulation officielle d'une raison d'être visant à éclairer l'intérêt propre de la société et de l'entreprise ainsi que la prise en considération de ses enjeux sociaux et environnementaux. L'article deviendrait alors : "Le conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la société en référence à la raison d'être de l'entreprise, et veille à leur mise en oeuvre, conformément à l'article 1833 du Code Civil,...". (les ajouts sont les mots soulignés).

Et ils ont proposé de compléter l'article 1833 du Code civil : " Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l'intérêt commun des associés. La société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité".  Cette recommandation a été suivie dans la loi PACTE du gouvernement, en remplaçant néanmoins la formulation "intérêt propre" par "intérêt social". 

Pour aller plus loin dans l'engagement sociétal, le rapport et la loi proposent un nouveau statut d' "entreprise à mission" qui inscrit alors dans les statuts de la société une raison d'être formelle. Mais sans obligation de créer une telle structure.

Cela a déjà été approprié par plusieurs entreprises, dont le Groupe Yves Rocher, qui se donne pour mission de "reconnecter les gens à la nature", ou Danone qui se donne la mission d' " apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre".

Voilà de quoi nous projeter dans l'année 2020 et les suivantes avec optimisme.

Et en souhaitant à l'Etat de passer de la "gestion calculante" à la vision "hors des gonds". 

Les nouvelles technologies, il suffit de les évoquer pour en imaginer toutes les libertés qu’elles nous permettent : avec internet, j’accède au monde entier, je peux tout savoir, et c’est un moyen d’échange sans limites. Les Echos de ce vendredi 22 novembre mentionnent que la FEVAD (Fédération de l’e-commerce et de la vente à distance) prévoit que les ventes de Noël sur la Toile devraient dépasser les 20 milliards d’euros, amenant ainsi le chiffre d’affaires du secteur de l’e-commerce pour 2019 à 100 milliards d’euros en France (dont 40% achetés sur mobile), soit une multiplication par quatre en dix ans. Comme tout ce qui concerne ce monde de la Tech, les chiffres progressent de manière exponentielle.

Oui, mais voilà, ceux qui en profitent sont l’élite des « happy few ». Amazon est le premier avec 30 millions de visiteurs uniques par mois sur le troisième trimestre 2019 (20 millions pour Cdiscount, 15 millions pour Booking.com), signe d’une très forte concentration. Et les autres sont largués.

Au point que l’on peut se demander si ces nouvelles technologies ne créent pas structurellement une économie radicalement inégalitaire, où les vainqueurs emportent tout, pour les entreprises, mais aussi les personnes et les Etats.

C’est la thèse de Philippe Delmas dans son livre « Un pouvoir implacable et doux – La Tech où l’efficacité pour seule valeur ».

Quelques chiffres rapportés par Philippe Delmas pour comprendre cette « économie des vainqueurs » : En 2018, Apple et Google contrôlent 97% des logiciels de téléphonie mobile, contre 5% en 2005. En 2016, Amazon a capté les deux tiers de la croissance du e-commerce aux Etats Unis. 75% du marché mondial du streaming musical et les deux tiers des ventes d’applis en ligne appartiennent à Apple. Et ça continue avec la publicité, forcément : En 2018, Google et Facebook ont capté la moitié des recettes publicitaires mondiales sur le Net et 60% aux Etats Unis où la publicité digitale représente maintenant la moitié du marché publicitaire total.

Alors bien sûr ça rapporte : En 2018, la marge nette (Bénéfice net / Chiffres d’affaires) des leaders de la Tech (Philippe Delmas aime bien parler comme ça de « La Tech ») dans l’industrie comme dans les services est de l’ordre de 25%. Dans les industries traditionnelles seul Ferrari atteint ce chiffre. Cela crée une formidable accumulation de capital, qui permettrait à Apple d’acheter en cash la société Total (ce n’est néanmoins pas dans ses intentions, ce cash étant plutôt consacré à des acquisitions de sociétés ciblées par leurs compétences complémentaires). C’est comme ça qu’entre 2007 et 2017, Facebook, Microsoft et Google ont chacune réalisé une acquisition par mois. Et ces acquisitions ont l’air de se faire à des prix anormalement élevés. Facebook a acheté WhatsApp pour 19 milliards de dollars en 2014, cette année où WhatsApp avait réalisé au premier trimestre un chiffre d’affaires de 16 millions et une perte de 235 millions. Si on paye ainsi 300 fois le chiffre d’affaires une société déficitaire, c’est que la logique est ailleurs. Le véritable actif c’est bien sûr le nombre d’utilisateurs. Il y en avait 470 millions pour WhatsApp lorsque Facebook les a achetés. Cela fait 48 dollars par client, ce qui n’est pas si fou si on anticipe une croissance exponentielle du business. Ce chiffre de 40 à 50 dollars par client est devenu une référence.

Le problème, c’est que derrière ces leaders vainqueurs dont les gains de productivité se poursuivent, il y a tous les autres, dont l’efficacité stagne ou baisse. Pendant que les vainqueurs gagnent, les autres meurent, car les gains de productivité des leaders se diffusent de moins en moins dans le tissu économique des autres entreprises du secteur.

Mais cet écart qui se creuse se constate aussi à l’intérieur des entreprises. Car les évolutions technologiques poussent aussi à créer des écarts de salaires en augmentation. Le besoin de qualification est le signe d’une course contre la machine. Au fur et à mesure que les machines peuvent réaliser les tâches élémentaires, la prime à la qualification ne cesse d’augmenter. En 1985, dans l’OCDE, l’écart de rémunération entre les 10% les mieux payés et les 10% les moins payés était de 7 en moyenne. Trente ans après il est de 10. Et aux Etats-Unis, sur trente-cinq ans (1980-2014), la moitié inférieure des salaires n’a connu aucune augmentation du pouvoir d’achat. Pendant ces trente-cinq ans, les deux-tiers de l’augmentation du revenu national sont allés aux 10% les mieux payés. L’évolution technologique, « La Tech », est pour Philippe Delmas la cause de la polarisation des revenus et de ce privilège des vainqueurs.

Car dans ce monde, la protection de la propriété intellectuelle devient un élément très important. Comme le cycle de développement des logiciels est de plus en plus court, les chances d’apparition d’un concurrent sont plus réduites, et la propriété intellectuelle des premiers impose d’être très innovants pour émerger avec une nouvelle innovation. La vigilance des leaders à l’égard de cette propriété est forte, y compris vis-à-vis des sociétés qu’ils rachètent (et au rythme d’une acquisition par mois la confiscation de la richesse intellectuelle accumulée est énorme).

Le phénomène est identique pour les talents humains. En offrant des salaires que personne d’autre ne peut égaler les leaders de la Tech concentrent encore la puissance intellectuelle.

On l’a compris, nous vivons aujourd’hui une contradiction entre une économie innovante, qui se développe de manière exponentielle, et une économie concurrentielle qui est tuée par l’économie innovante.

Trouverons-nous de quoi nous sortir de cette spirale ?

Philippe Delmas imagine des pistes en repensant les règles de la propriété intellectuelle, par exemple en la limitant dans le temps, permettant ainsi à d’autres compétiteurs d’émerger, et en mettant plus à contribution les revenus du capital dans la protection sociale de ceux qui ne seront pas salariés des leaders de la Tech, et ne pourront plus tirer leur protection sociale des seuls emplois, la part des salaires dans le PIB étant vouée à stagner, et à diminuer.

Il est temps, si l’on lit bien l’auteur, de considérer que les nouvelles technologies et le nouveau monde de l’économie numérique nous obligent à repenser notre « pacte » économique et social, et à inventer les nouvelles règles qui nous permettront de vivre dans ce nouveau monde de manière moins inégalitaire.

Voilà un bon défi pour nos politiques, et nos propositions de citoyens.

A nous de jouer.

Quand on parle de technologies, d’automatisation, pour certains, cela fait naître une angoisse : celle de la fin du travail. Si les machines et les robots font tout à notre place, que va-t-on devenir ? Des chômeurs inutiles ?

Cette peur ne date pas d’aujourd’hui, comme le rappelle Nicolas Bouzou, dans le livre co-écrit avec Luc Ferry, « Sagesse et folie du monde qui vient ». C’est Vespasien qui défendit que l’on utilise des grues pour reconstruire Rome détruite par Néron, par peur que cela ne fasse disparaître les emplois, c’est Elisabeth 1^er, en 1489, qui refusa un brevet à l’inventeur de la machine à tricoter des bas, c’est le maire de Palo Alto qui écrivit au Président Hoover, en 1930, pour lui demander de freiner la technologie, « ce Frankenstein qui détruit les emplois ».

On connaît aussi l’épisode célèbre de la révolte des canuts de Lyon, en 1831, ces ouvriers tisserands qui détruisent les machines à tisser, attendu que de leur point de vue elles ne font que détruire leurs emplois.

Alors que l’automatisation est en soi un progrès, et libère les êtres humains de tâches pénibles, c'est pour tous ceux la l’ennemi même, et le signe du chômage.

Pour d’autres, cette perspective de la fin du travail génère une autre question : Mais qu’allons-nous faire de tout ce temps libre ? C’est le propos de la « lettre à nos petits enfants » écrite en 1930 par Keynes, transcription d’une conférence prononcée en pleine crise de 1929. Cette lettre est écrite dans le contexte d’une réflexion sur le sens de la vie, et Keynes se demande quel sera ce sens lorsque, bientôt, la nécessité de travailler aura pratiquement disparu. Le temps de travail sera alors fortement réduit, et le temps de loisirs aura augmenté en proportion.

Des passages sont cités dans le livre de Ferry et Bouzou.

« Pour la première fois depuis sa création, l’homme sera confronté à son problème permanent : que faire de sa liberté arrachée à l’urgence économique ? Comment occuper les loisirs que la science et l’intérêt combinés lui auront gagnés pour mener une vie judicieuse, agréable et bonne. (…) Trop longtemps on nous a formés pour l’effort, contre le plaisir. Pour l’individu ordinaire, celui qui n’a aucun talent particulier, notamment s’il n’est plus enraciné dans un terroir, dans la coutume et les conventions bien-aimées d’une société traditionnelle, s’occuper est un redoutable problème. (…) Pendant des lustres, le vieil Adam sera si fort en nous que nous aurons tous besoin de travailler un peu pour nous sentir bien. (…). Mais au-delà nous veillerons à étaler notre beurre sur le pain, c’est-à-dire à partager le plus largement possible le peu d’emplois qu’il restera. La journée de trois heures, la semaine de quinze heures pourraient régler le problème pour longtemps ».

Cette histoire de fin du travail, pourtant, rien ne la démontre, même aujourd’hui à l’ère des robots et de l’intelligence artificielle.

On voit bien les métiers qui disparaissent, mais on oublie aussi de compter tous les emplois qui se créent. Oui, les canuts perdent leur job avec la machine à tisser, mais on va créer des jobs pour d’autres artisans qui vont construire les machines, et les ouvriers qui les feront fonctionner. Mais il est vrai que ces emplois ne seront pas pour canuts, mais pour d’autres.

Quand on évoque le chômage pour incriminer les nouvelles technologies, on oublie que sept pays d’Europe voisins du nôtre, et notamment les plus innovants et les mieux dotés en nouvelles technologies, se trouvent pratiquement au plein-emploi.

Car si l’innovation supprime effectivement des emplois, elle ne cesse aussi d’en créer, et c’est ce qui rend les entrepreneurs optimistes.

Nicolas Bouzou, en économiste, rappelle que depuis des siècles, la technologie a développé l’emploi dans les secteurs qui se sont modernisés. Les gains de productivité que permet l’innovation technologique augmentent les rémunérations et donc la demande. La productivité augmentant avec la qualité de la technologie utilisée, on trouve ainsi les emplois les mieux payés dans les entreprises qui investissent le plus dans ces technologies. Et les salaires et profits des secteurs à haute valeur ajoutée génèrent des demandes nouvelles de produits et services, et génèrent de nouvelles demandes de produits et services, et créent de nouveaux emplois. On appelle ce mécanisme la « théorie du déversement », qui énonce que la hausse des salaires due aux progrès technologiques se « déverse » dans l’économie, générant de nouveaux emplois. C’est comme cela que Alfred Sauvy, économiste et démographe de l’après-guerre, explique la conjonction après la guerre de la diminution de l’emploi agricole et du plein-emploi. Les hausses de revenus des agriculteurs leur ont permis d’accéder à des biens de consommation, ce qui a entraîné des créations d’emplois dans la distribution.

Oui, mais, pour certains économistes, on pourrait maintenant assister à une croissance sans emplois, avec la montée en puissance d’entreprises comme Uber ou Airbnb, qui dégagent des profits importants sans créer de travail salarié en proportion. Mais c’est sans compter, là encore, sur les autres métiers et emplois créés par ailleurs autour de ces technologies.

Cette idée que l’innovation va détruire les emplois sans compenser les destructions par des emplois nouveaux est en fait constamment infirmée par l’histoire. Luc Ferry s’amuse à nous rappeler tous ces métiers qui ont disparus au XIXème et au début du XXème siècle, et dont tout le monde se fiche de leur disparition, n’étant même plus capables de dire en quoi ils consistaient : que faisaient les affineurs ? les archiers ? les agneliers ? les rémouleurs ? les allumeurs de réverbères ? les poinçonneurs des Lilas ? les aumussiers (fabricants de manteaux de fourrure dotés d’un capuchon) ? les fenassiers (qui plaçaient le foin dans les mangeoires d’une écurie) ? les brésilleurs (qui teignaient les habits en rouge brésil) ?

Mais qui pleure la disparition de ces métiers aujourd’hui ?

Inversement, qui aurait pu prévoir, en 1830, des métiers comme fabricant de GPS, programmeur, électricien, mécanicien auto, pilote d’avion, conducteur de TGV, chauffeur de taxi, conducteur de métro ?

Conclusion : Rien ne prouve que cette histoire de fin du travail ne soit autre chose qu’un singulier manque d’imagination.

Et c’est cette imagination, contrairement à  la vision de Keynes, qui pousse à créer et inventer pour faire surgir les nouveaux métiers.

A nous d’imaginer !

Et pour les métiers disparus, il reste la chanson.

On les appelle les Alpha. Ce sont ces personnes qui en imposent, qui appartiennent à la caste de ceux qui dirigent et influencent les autres. Ce sont, dans nos entreprises, ceux qui prennent les décisions, qui donnent des ordres, qui obtiennent les résultats qu’ils recherchent avec le minimum d’efforts, car les autres, appelons-les les « Béta », sont consciemment ou non, là pour les servir et être dominés.

Et ces Alpha protègent bien leur position en réaffirmant leur autorité sur leurs employés, leurs collègues, leurs « partenaires ».

Et pour se protéger des autres Alpha qui pourraient surgir sur leur territoire, un client qui veut négocier, un collaborateur qui revendique, quelqu’un qui voudrait lui vendre quelque chose, ils vont s’entourer des bonnes barrières pour réduire ces Alpha potentiels à un rôle de bon Béta.

Pas facile d’y résister (voire même d’essayer) quand vous vous rendez en visite à l’Alpha des Alpha, le PDG de l’entreprise. Même si on en est conscient, le revivre est à chaque fois un jeu inépuisable.

Dans les grands Groupes, ça commence par le hall d’accueil. Immense, un endroit destiné à accueillir les visiteurs, mais en réalité à vous faire bien comprendre que vous êtes, en pénétrant ici, dans un état de subalterne.

Arrivé devant l’accueil, un des trois ou quatre réceptionnistes lève le regard vers vous. Si vous venez voir un Directeur quelconque, vous allez devoir sortir votre pièce d’identité, voire remplir un formulaire pour indiquer qui vous venez voir, d’où vous venez, voire donner votre numéro de téléphone (que vont-ils en faire ?). Vous allez ensuite attendre que quelqu’un vienne vous chercher, ou que l’on vous indique de monter vous-même au bon étage, en attendant dans un coin du hall, devant une table basse couverte de prospectus de la société, parfois le rapport annuel sur papier luxe, et de magazines et de journaux un peu cornés, datant de plusieurs semaines, vous rappelant que d’autres gens anonymes qui vous ressemblent vous ont précédé à cet endroit.

Si vous venez voir le PDG, rien de tout ça. On va vous accompagner pour vous amener au château où l’on ne pénètre pas tout seul. Vous avez précisé que vous avez rendez-vous à 15H00, la réceptionniste va vérifier que votre nom est sur la liste ; il est 14H50, c’est bon.

Vous ne prendrez pas les ascenseurs des employés et visiteurs normaux ; on vous accompagne à l’autre bout, vers un ascenseur réservé au PDG. Devant l’ascenseur, encore deux employées vous accueillent, en uniforme bien sûr, et vous envoient un sourire de bienvenue, la pression monte.

Vous embarquez avec votre accompagnatrice dans l’ascenseur jusqu’au…dernier étage, tout en haut. Parfois c’est très haut, le temps de banalités avec une accompagnatrice qui fait ça toute la journée, et à qui on ne sait pas trop quoi dire. Certains sujets stratégiques sont souvent de mise : la météo, la qualité du transport pour venir (les embouteillages pour la voiture, la bonne accessibilité du parking ; si vous parlez du métro, aïe, vous perdez des points, même si, elle, prend le RER tous les matins).

Arrivé au dernier étage vous êtes dirigé vers une salle d’attente, beaucoup plus chic que le hall d’entrée, c’est sûr. Elle est immense. Revues chic, une bibliothèque remplie de livres d’art. Votre accompagnatrice vous indique que vous avez des bouteilles d’eau à votre disposition, « je vous laisse vous servir » ; vous n’avez pas le temps de répondre, elle est déjà partie.

L’endroit est silencieux, personne qui court dans les couloirs, aucune conversation de machine à café. Monsieur PDG serait-il tout seul à cet étage ?

C’est lui-même qui vient vous chercher, non pas à 15H00, mais à 15H15 ou plus. Il vous explique que l’agenda est très chargé. Et qu’il attend après vous un visiteur important. Vous comprenez, vous auriez presque envie de vous excuser d’avoir demandé et d’être reçu à ce rendez-vous.

Vous arpentez ce long couloir où vous ne croisez personne, trottinant derrière Monsieur PDG. Arrivé près de l’entrée du « Bureau du PDG », des personnes humaines, des femmes en général, deux, trois ou quatre, voire plus ; ce sont les assistantes personnelles de Monsieur PDG. Elles vous disent bonjour parfois. Mais pas aussi longuement qu’elles regardent Monsieur PDG, et à qui elles vont rappeler que le visiteur important, un chinois, sera là bientôt. Et qu’elles le préviendront quand il sera arrivé. Vous avez déjà l’impression qu’elles vous disent au revoir alors que votre entrevue avec Monsieur PDG n’a pas encore commencé.

Vous entrez enfin dans le bureau. Une salle de bal, pas loin de 100 m2, grande table, grand bureau, coin salon, tout est magnifique. Si Monsieur PDG a été nommé récemment, vous ne manquez pas de remarquer que la décoration paraît toute neuve, car il a peut-être tout refait faire, pour ne pas ressembler à son prédécesseur. L’Alpha aime toujours marquer son territoire de sa marque. Amusant d’essayer de remarquer les objets symboliques et personnels qui y sont exposés. J’y ai déjà vu les mémoires de Churchill, ou un exemplaire de la Pléiade des « fleurs du mal » de Baudelaire. Dans le bureau de Monsieur PDG, on ne trouve pas les banals rapports de l’entreprise, mais du raffiné, comme si dans ce lieu où « tout est luxe, calme et volupté », on dirigeait avec les mémoires de Churchill et les fleurs du mal.

Monsieur PDG vous propose un café ; il appelle d’un signe de la main un employé empressé, dans un bel uniforme ou costume, qui va revenir quelques instants plus tard avec un plateau et un service à café en porcelaine.  Vous êtes bien au château.

Vous allez vous asseoir soit dans les canapés, soit autour de la grande table majestueuse, cela va dépendre, et cela sera aussi un signe indicatif de quel type de Béta vous êtes, du degré d’intimité que Monsieur PDG va vous accorder.

Voilà, tout est en place. Vous êtes en face de l’Alpha. Vous allez maintenant avoir trente, quarante minutes, peut-être une heure, pour amuser l’Alpha, le distraire, le surprendre, le convaincre, et surtout ne pas l’ennuyer ou lui parler de sujets qu’il réserve à ses collaborateurs, à ses multiples Directeurs qui font un boulot formidable. Lui, vous l’avez bien compris, c’est autre chose.

Quand le chinois sera arrivé, et que l’assistante sera venue le confirmer, vous comprendrez que l’entretien doit maintenant se terminer. Il est préférable que vous ayez bien surveillé l’heure.

Monsieur PDG va vous raccompagner lui-même, on échange encore quelques mots, quelques sourires, oui, oui à très bientôt, on va se revoir. Et on confirme ce sur quoi on s’est mis d’accord, signe que l’on vous a accepté à la Cour. C’est peut-être le début d’une belle histoire. Vous rencontrerez ensuite, plus tard, quelques Directeurs et courtisans, tout auréolé d’avoir pénétré dans le château de l’Alpha. Vous serez bien accueilli.

Voilà, ça se passe comme ça, au pays des Alphas.

Nous sommes bien en 2019, car ces rituels, qui viennent de loin, n’ont pas beaucoup changé.

« It’s so good to be the king”.