La fin du travail ou de l'imagination ?

RemouleurQuand on parle de technologies, d’automatisation, pour certains, cela fait naître une angoisse : celle de la fin du travail. Si les machines et les robots font tout à notre place, que va-t-on devenir ? Des chômeurs inutiles ?

Cette peur ne date pas d’aujourd’hui, comme le rappelle Nicolas Bouzou, dans le livre co-écrit avec Luc Ferry, « Sagesse et folie du monde qui vient ». C’est Vespasien qui défendit que l’on utilise des grues pour reconstruire Rome détruite par Néron, par peur que cela ne fasse disparaître les emplois, c’est Elisabeth 1er, en 1489, qui refusa un brevet à l’inventeur de la machine à tricoter des bas, c’est le maire de Palo Alto qui écrivit au Président Hoover, en 1930, pour lui demander de freiner la technologie, « ce Frankenstein qui détruit les emplois ».

On connaît aussi l’épisode célèbre de la révolte des canuts de Lyon, en 1831, ces ouvriers tisserands qui détruisent les machines à tisser, attendu que de leur point de vue elles ne font que détruire leurs emplois.

Alors que l’automatisation est en soi un progrès, et libère les êtres humains de tâches pénibles, c'est pour tous ceux la l’ennemi même, et le signe du chômage.

Pour d’autres, cette perspective de la fin du travail génère une autre question : Mais qu’allons-nous faire de tout ce temps libre ? C’est le propos de la « lettre à nos petits enfants » écrite en 1930 par Keynes, transcription d’une conférence prononcée en pleine crise de 1929. Cette lettre est écrite dans le contexte d’une réflexion sur le sens de la vie, et Keynes se demande quel sera ce sens lorsque, bientôt, la nécessité de travailler aura pratiquement disparu. Le temps de travail sera alors fortement réduit, et le temps de loisirs aura augmenté en proportion.

Des passages sont cités dans le livre de Ferry et Bouzou.

« Pour la première fois depuis sa création, l’homme sera confronté à son problème permanent : que faire de sa liberté arrachée à l’urgence économique ? Comment occuper les loisirs que la science et l’intérêt combinés lui auront gagnés pour mener une vie judicieuse, agréable et bonne. (…) Trop longtemps on nous a formés pour l’effort, contre le plaisir. Pour l’individu ordinaire, celui qui n’a aucun talent particulier, notamment s’il n’est plus enraciné dans un terroir, dans la coutume et les conventions bien-aimées d’une société traditionnelle, s’occuper est un redoutable problème. (…) Pendant des lustres, le vieil Adam sera si fort en nous que nous aurons tous besoin de travailler un peu pour nous sentir bien. (…). Mais au-delà nous veillerons à étaler notre beurre sur le pain, c’est-à-dire à partager le plus largement possible le peu d’emplois qu’il restera. La journée de trois heures, la semaine de quinze heures pourraient régler le problème pour longtemps ».

Cette histoire de fin du travail, pourtant, rien ne la démontre, même aujourd’hui à l’ère des robots et de l’intelligence artificielle.

On voit bien les métiers qui disparaissent, mais on oublie aussi de compter tous les emplois qui se créent. Oui, les canuts perdent leur job avec la machine à tisser, mais on va créer des jobs pour d’autres artisans qui vont construire les machines, et les ouvriers qui les feront fonctionner. Mais il est vrai que ces emplois ne seront pas pour canuts, mais pour d’autres.

Quand on évoque le chômage pour incriminer les nouvelles technologies, on oublie que sept pays d’Europe voisins du nôtre, et notamment les plus innovants et les mieux dotés en nouvelles technologies, se trouvent pratiquement au plein-emploi.

Car si l’innovation supprime effectivement des emplois, elle ne cesse aussi d’en créer, et c’est ce qui rend les entrepreneurs optimistes.

Nicolas Bouzou, en économiste, rappelle que depuis des siècles, la technologie a développé l’emploi dans les secteurs qui se sont modernisés. Les gains de productivité que permet l’innovation technologique augmentent les rémunérations et donc la demande. La productivité augmentant avec la qualité de la technologie utilisée, on trouve ainsi les emplois les mieux payés dans les entreprises qui investissent le plus dans ces technologies. Et les salaires et profits des secteurs à haute valeur ajoutée génèrent des demandes nouvelles de produits et services, et génèrent de nouvelles demandes de produits et services, et créent de nouveaux emplois. On appelle ce mécanisme la « théorie du déversement », qui énonce que la hausse des salaires due aux progrès technologiques se « déverse » dans l’économie, générant de nouveaux emplois. C’est comme cela que Alfred Sauvy, économiste et démographe de l’après-guerre, explique la conjonction après la guerre de la diminution de l’emploi agricole et du plein-emploi. Les hausses de revenus des agriculteurs leur ont permis d’accéder à des biens de consommation, ce qui a entraîné des créations d’emplois dans la distribution.

Oui, mais, pour certains économistes, on pourrait maintenant assister à une croissance sans emplois, avec la montée en puissance d’entreprises comme Uber ou Airbnb, qui dégagent des profits importants sans créer de travail salarié en proportion. Mais c’est sans compter, là encore, sur les autres métiers et emplois créés par ailleurs autour de ces technologies.

Cette idée que l’innovation va détruire les emplois sans compenser les destructions par des emplois nouveaux est en fait constamment infirmée par l’histoire. Luc Ferry s’amuse à nous rappeler tous ces métiers qui ont disparus au XIXème et au début du XXème siècle, et dont tout le monde se fiche de leur disparition, n’étant même plus capables de dire en quoi ils consistaient : que faisaient les affineurs ? les archiers ? les agneliers ? les rémouleurs ? les allumeurs de réverbères ? les poinçonneurs des Lilas ? les aumussiers (fabricants de manteaux de fourrure dotés d’un capuchon) ? les fenassiers (qui plaçaient le foin dans les mangeoires d’une écurie) ? les brésilleurs (qui teignaient les habits en rouge brésil) ?

Mais qui pleure la disparition de ces métiers aujourd’hui ?

Inversement, qui aurait pu prévoir, en 1830, des métiers comme fabricant de GPS, programmeur, électricien, mécanicien auto, pilote d’avion, conducteur de TGV, chauffeur de taxi, conducteur de métro ?

Conclusion : Rien ne prouve que cette histoire de fin du travail ne soit autre chose qu’un singulier manque d’imagination.

Et c’est cette imagination, contrairement à  la vision de Keynes, qui pousse à créer et inventer pour faire surgir les nouveaux métiers.

A nous d’imaginer !

Et pour les métiers disparus, il reste la chanson.

 


It's good to be the king !

Lion1On les appelle les Alpha. Ce sont ces personnes qui en imposent, qui appartiennent à la caste de ceux qui dirigent et influencent les autres. Ce sont, dans nos entreprises, ceux qui prennent les décisions, qui donnent des ordres, qui obtiennent les résultats qu’ils recherchent avec le minimum d’efforts, car les autres, appelons-les les « Béta », sont consciemment ou non, là pour les servir et être dominés.

Et ces Alpha protègent bien leur position en réaffirmant leur autorité sur leurs employés, leurs collègues, leurs « partenaires ».

Et pour se protéger des autres Alpha qui pourraient surgir sur leur territoire, un client qui veut négocier, un collaborateur qui revendique, quelqu’un qui voudrait lui vendre quelque chose, ils vont s’entourer des bonnes barrières pour réduire ces Alpha potentiels à un rôle de bon Béta.

Pas facile d’y résister (voire même d’essayer) quand vous vous rendez en visite à l’Alpha des Alpha, le PDG de l’entreprise. Même si on en est conscient, le revivre est à chaque fois un jeu inépuisable.

Dans les grands Groupes, ça commence par le hall d’accueil. Immense, un endroit destiné à accueillir les visiteurs, mais en réalité à vous faire bien comprendre que vous êtes, en pénétrant ici, dans un état de subalterne.

Arrivé devant l’accueil, un des trois ou quatre réceptionnistes lève le regard vers vous. Si vous venez voir un Directeur quelconque, vous allez devoir sortir votre pièce d’identité, voire remplir un formulaire pour indiquer qui vous venez voir, d’où vous venez, voire donner votre numéro de téléphone (que vont-ils en faire ?). Vous allez ensuite attendre que quelqu’un vienne vous chercher, ou que l’on vous indique de monter vous-même au bon étage, en attendant dans un coin du hall, devant une table basse couverte de prospectus de la société, parfois le rapport annuel sur papier luxe, et de magazines et de journaux un peu cornés, datant de plusieurs semaines, vous rappelant que d’autres gens anonymes qui vous ressemblent vous ont précédé à cet endroit.

Si vous venez voir le PDG, rien de tout ça. On va vous accompagner pour vous amener au château où l’on ne pénètre pas tout seul. Vous avez précisé que vous avez rendez-vous à 15H00, la réceptionniste va vérifier que votre nom est sur la liste ; il est 14H50, c’est bon.

Vous ne prendrez pas les ascenseurs des employés et visiteurs normaux ; on vous accompagne à l’autre bout, vers un ascenseur réservé au PDG. Devant l’ascenseur, encore deux employées vous accueillent, en uniforme bien sûr, et vous envoient un sourire de bienvenue, la pression monte.

Vous embarquez avec votre accompagnatrice dans l’ascenseur jusqu’au…dernier étage, tout en haut. Parfois c’est très haut, le temps de banalités avec une accompagnatrice qui fait ça toute la journée, et à qui on ne sait pas trop quoi dire. Certains sujets stratégiques sont souvent de mise : la météo, la qualité du transport pour venir (les embouteillages pour la voiture, la bonne accessibilité du parking ; si vous parlez du métro, aïe, vous perdez des points, même si, elle, prend le RER tous les matins).

Arrivé au dernier étage vous êtes dirigé vers une salle d’attente, beaucoup plus chic que le hall d’entrée, c’est sûr. Elle est immense. Revues chic, une bibliothèque remplie de livres d’art. Votre accompagnatrice vous indique que vous avez des bouteilles d’eau à votre disposition, « je vous laisse vous servir » ; vous n’avez pas le temps de répondre, elle est déjà partie.

L’endroit est silencieux, personne qui court dans les couloirs, aucune conversation de machine à café. Monsieur PDG serait-il tout seul à cet étage ?

C’est lui-même qui vient vous chercher, non pas à 15H00, mais à 15H15 ou plus. Il vous explique que l’agenda est très chargé. Et qu’il attend après vous un visiteur important. Vous comprenez, vous auriez presque envie de vous excuser d’avoir demandé et d’être reçu à ce rendez-vous.

Vous arpentez ce long couloir où vous ne croisez personne, trottinant derrière Monsieur PDG. Arrivé près de l’entrée du « Bureau du PDG », des personnes humaines, des femmes en général, deux, trois ou quatre, voire plus ; ce sont les assistantes personnelles de Monsieur PDG. Elles vous disent bonjour parfois. Mais pas aussi longuement qu’elles regardent Monsieur PDG, et à qui elles vont rappeler que le visiteur important, un chinois, sera là bientôt. Et qu’elles le préviendront quand il sera arrivé. Vous avez déjà l’impression qu’elles vous disent au revoir alors que votre entrevue avec Monsieur PDG n’a pas encore commencé.

Vous entrez enfin dans le bureau. Une salle de bal, pas loin de 100 m2, grande table, grand bureau, coin salon, tout est magnifique. Si Monsieur PDG a été nommé récemment, vous ne manquez pas de remarquer que la décoration paraît toute neuve, car il a peut-être tout refait faire, pour ne pas ressembler à son prédécesseur. L’Alpha aime toujours marquer son territoire de sa marque. Amusant d’essayer de remarquer les objets symboliques et personnels qui y sont exposés. J’y ai déjà vu les mémoires de Churchill, ou un exemplaire de la Pléiade des « fleurs du mal » de Baudelaire. Dans le bureau de Monsieur PDG, on ne trouve pas les banals rapports de l’entreprise, mais du raffiné, comme si dans ce lieu où « tout est luxe, calme et volupté », on dirigeait avec les mémoires de Churchill et les fleurs du mal.

Monsieur PDG vous propose un café ; il appelle d’un signe de la main un employé empressé, dans un bel uniforme ou costume, qui va revenir quelques instants plus tard avec un plateau et un service à café en porcelaine.  Vous êtes bien au château.

Vous allez vous asseoir soit dans les canapés, soit autour de la grande table majestueuse, cela va dépendre, et cela sera aussi un signe indicatif de quel type de Béta vous êtes, du degré d’intimité que Monsieur PDG va vous accorder.

Voilà, tout est en place. Vous êtes en face de l’Alpha. Vous allez maintenant avoir trente, quarante minutes, peut-être une heure, pour amuser l’Alpha, le distraire, le surprendre, le convaincre, et surtout ne pas l’ennuyer ou lui parler de sujets qu’il réserve à ses collaborateurs, à ses multiples Directeurs qui font un boulot formidable. Lui, vous l’avez bien compris, c’est autre chose.

Quand le chinois sera arrivé, et que l’assistante sera venue le confirmer, vous comprendrez que l’entretien doit maintenant se terminer. Il est préférable que vous ayez bien surveillé l’heure.

Monsieur PDG va vous raccompagner lui-même, on échange encore quelques mots, quelques sourires, oui, oui à très bientôt, on va se revoir. Et on confirme ce sur quoi on s’est mis d’accord, signe que l’on vous a accepté à la Cour. C’est peut-être le début d’une belle histoire. Vous rencontrerez ensuite, plus tard, quelques Directeurs et courtisans, tout auréolé d’avoir pénétré dans le château de l’Alpha. Vous serez bien accueilli.

Voilà, ça se passe comme ça, au pays des Alphas.

Nous sommes bien en 2019, car ces rituels, qui viennent de loin, n’ont pas beaucoup changé.

« It’s so good to be the king”.


Abondance : Qui va gagner ?

AbondanceAvec la quatrième révolution industrielle, et la montée en puissance des nouvelles technologies, nous sommes en train de changer de monde.

Les modèles d’entreprises traditionnels étaient en général construits sur la rareté : la valeur provenait de la vente d’un service ou d’un produit que les autres n’avaient pas, ou pas aussi bien. C’est la rareté de l’approvisionnement qui apportait la valeur.

Aujourd’hui, ceux qui font l’économie et la croissance, avec les technologies nouvelles, sont ceux qui génèrent une abondance de tout. Une fois que le digital est entré quelque part, immédiatement de plus en plus de monde ont accès au produit ou au service. Et ceux qui se mettent sur cette partie de la chaîne de valeur vont créer la rupture et attirer un volume exponentiel de clients. Cela concerne de plus en plus d’industries qui voient ainsi débarquer des nouvelles entreprises et start-up sur leur terrain de jeu, et croître à des vitesses exponentielles. Ce sont ces entreprises nouvelles qui capturent la nouvelle économie de l’abondance : Quand les produits et services sont accessibles via des moyens digitaux, et n’ont donc plus la restriction des circuits physiques, ils peuvent être produits en abondance à coût marginal zéro.

L’exemple le plus connu de cette bascule est celui de Kodak. Le modèle des photos est passé d’une économie de la rareté (des pellicules de 12, 24 ou 36 photos par rouleau, avec des coûts pour le film et le développement) à un modèle digital de l’abondance où tout le monde a accès à un nombre illimité de photos à pratiquement coût zéro. On est passé de « combien de photos puis-je prendre » au modèle « comment partager mes photos », où le coût n’est plus le problème. C’est comme ça, en passant de l’économie de la rareté à l’économie de l’abondance, qu’est né Instagram, qui a été acquis par Facebook pour 1 milliard de dollars, avec 13 employés, juste au moment où Kodak fermait ses portes.

Cette rupture se rencontre de la même façon dans la musique, les films, la banque, l’assurance. Le vrai challenge que rencontrent toutes ces industries est précisément, dans cette nouvelle économie de l’abondance, de trouver de nouveaux business models qui sont compatibles avec ce nouvel environnement. Et ceux qui les trouvent le plus vite sont, là encore, les nouvelles entreprises et les start-up. C’est comme cela que Airbnb se construit sur l’abondance des chambres disponibles, que Waze tire bénéfice de l’abondance des GPS sur nos téléphones, que « la crème de la crème » parie sur l’abondance des stagiaires qui cherchent des jobs d’étudiants, etc. C’est ce que l’on appelle les « organisations exponentielles », selon l’expression de Salim Ismail dans son livre.

Pendant que ces nouvelles entreprises investissent l’économie de l’abondance, les entreprises traditionnelles en sont encore, la plupart du temps, à se concentrer sur les modèles d’économie de la rareté, avec des modes de management et d’organisation qui sont restés linéaires, et très prédictifs (le futur ressemblera au passé que l’on a connu). Et elles se font doucement bousculer par les nouvelles, qui capturent la relation client, et réduisent les entreprises traditionnelles à des fournisseurs d'infrastructures pour les clients des start-up. C'est le modèle Booking, et de nombreux autres, vis-à-vis des hôteliers. C'est comme ça que se développe ManoMano.fr, en bousculant la distribution de produits de bricolage, d'abord pour les particuliers, et ensuite pour les professionnels, venant perturber, un tout petit peu, puis un peu plus,  les chaînes traditionnelles de distribution. 

Pourtant, de plus en plus de ces entreprises traditionnelles veulent s’inspirer aussi des jeunes, ou moins jeunes, entreprises exponentielles, pour plonger, elles-aussi, dans l’économie de l’abondance. Elles créent des plateformes, revoient leur modèle de distribution, mais doivent aussi rendre plus décentralisé et plus flexible leur management. Et laisser s'exprimer les énergies créatives et l'intelligence collective de leurs collaborateurs, afin d'intégrer les nouvelles technologies (Intelligence Artificielle, Blockchain, objets connectés, réalité virtuelle, ...).  Cela ne se fait pas en un jour.

Les transformations ne font que commencer, et ce sont les entrepreneurs qui vont nous montrer la route.

C’est le moment de créer les lieux et les occasions pour ces rencontres.


Méfions-nous des Procuste

ProcusteC’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

Toujours d’actualité, non ?


Dans le monde des machines, on manque d'humains pour conduire les machines

PiloteavionOn nous le dit, dans le monde des machines, on va avoir de moins en moins besoin d'humains, du moins des humains aux postes que nous connaissons aujourd'hui.

Et pourtant...

Un article du Monde de ce mardi 17 juillet vient nous informer d'un problème dans le monde du transport aérien : on va manquer de pilotes ! Les deux avionneurs Airbus et Boeing sont pourtant tout heureux d'annoncer que d'ici 2037, les compagnies aériennes vont avoir besoin de 37.400 avions neufs. D'ici vingt ans la flotte mondiale aura doublée, et représentera 48.000 avions. Et le problème maintenant, c'est : Où trouver les pilotes pour commander ces 48.000 avions en 2037 ? C'est Airbus qui a évalué le besoin de 540.000 nouveaux pilotes à cette date. L'OACI (Organisation de l'aviation civile internationale) évalue même le besoin pour 2036 à 620.000 navigants, pour transporter 7,8 milliards de passagers par an. C'est ainsi que les compagnies américaines sont en train d'essayer de faire revenir leurs pilotes partis pour pour les rémunérations meilleures des compagnies chinoises et du Golfe. En augmentant leurs rémunérations. C'est ainsi que delta, toujours selon cet article du Monde, a prévu d'augmenter les salaires de ses pilotes de 25% à 30%. Et face à la pénurie de navigants dans le Golfe, dès aujourd'hui, certains avions dans le Golfe doivent rester au sol. Aux Etats-Unis, on envisage de décaler l'âge de départ en retraite des pilotes de 65 à 67 ans. 

 Autre histoire révélée par Les Echos jeudi 19 juillet, les entreprises de travaux publics  sont forcées de décaler les réfections de chaussées prévues pendant l'été. La cause : on manque de bitume. Mais pourquoi manque-t-on de bitume ? Certains disent que c'est dû aux mouvements sociaux qui ont bloqué les raffineries. Mais en fait, la principale cause c'est ...la pénurie de chauffeurs de poids lourds ayant un permis de transport de produits dangereux, et qui sont nécessaires pour transporter le bitume à chaud des raffineries aux chantiers. En plus, avec les grèves de la SNCF, le trafic s'est reporté sur le transport par route. Et, autre phénomène, alors qu'avant, avec le service militaire, les jeunes passaient le permis gratuitement, maintenant ils sont moins nombreux à payer pour passer ce permis poids lourds. Conclusion: les camions restent au garage. 

On découvre combien les travaux d'infrastructure et les transports ont besoin, malgré toutes les machines, de main d'oeuvre pour conduire les avions et les camions.

Bon, on va attendre pour avoir les avions et les véhicules autonomes; mais pour le moment c'est le manque de pilotes et de chauffeurs qui pose problème.

Le vieux monde n'est pas tout à fait mort encore...


Tu me trouves trop grosse ?

GrosseC’est une question qu’elles se posent de plus en plus souvent en ce moment.

Non, ce n’est pas ce que vous croyez.

Celle qui se trouve trop grosse, c’est l’entreprise, surtout…la grande, celle qu’on appelle la grosse. Et c’est la question que se posent ses dirigeants.

Les mots varient un peu. Pour l’un c’est « diminuer le poids de la hiérarchie », considérant que « nos sièges sociaux sont trop lourds, et nous sommes trop lents », « le poids de la structure est trop important ». Pour d’autres, c’est le constat que « sur la refondation du management et des relations sociales, nous ne sommes pas allés assez vite ».

Cela vient aussi de la présence des « start-up » dans le paysage : les grands groupes les voient comme des entreprises agiles, qui inventent plus vite, qui attirent des talents millenials qui ne veulent à aucun prix rejoindre un « grand groupe », qui les font passer pour des ringards. Bien sûr, les dirigeants le disent, « on ne va pas calquer l’organisation du groupe sur celui d’une start-up, mais quand même insuffler un nouveau dynamisme ». au point de nommer au Comex un nouvel animal, « Directeur de la Transformation « .

Un nouveau mot vient titiller les dirigeant : Agile. Cela veut dire rendre flexible les organisations. Avec déjà des modèles qui deviennent références, comme Spotify ou Netflix.

Mais comment s’y prendre concrètement ? (Le genre de question perfide que l’on pose à un consultant).

D’abord, d’où vient cette histoire d’ « Agile » ? Du monde du développement de logiciels, et des approches de « Lean start-Up » qui consiste à constituer des équipes de petite taille (c’est Jeff Bezos, CEO d’Amazon qui a inventé ce concept de « deux pizzas » : une équipe doit comprendre le nombre de personnes pour être nourris par deux pizzas, pas plus). Et c’est ainsi que construire une organisation « Agile » a consisté, par extension, à constituer des équipes de petite taille très autonomes dans toute l’entreprise. Le modèle Spotify appelle cela des « tribus ». Ce sont des équipes qui se veulent très entrepreneuriales, très près du client, et qui s’adaptent très vite aux changements. Les bénéfices sont alors une plus grande réactivité, un « Time to Market » plus rapide, une meilleure qualité, le top, quoi. Et les rôles et responsabilités sont aussi différents. Un peu moins de chefs, et de « command & control », et plus de solidarité et d’équipe autonome.

Mais peut-on vraiment reconfigurer tout un groupe avec des centaines, voire des milliers, de telles « tribus » ou « équipes autonomes » sans mettre tout ça dans un gros bazar ? C’est une chose d’expérimenter une telle forme d’équipe pour développer un produit, ou une application, c’en est une autre de tout réorganiser sur ce modèle. C’est pourquoi de nombreuses entreprises se limitent à des expérimentations, avec quelques « tribus » test, mais sans changer le reste. Mais alors comment marche l’ensemble, avec une partie de l’entreprise en équipes « Agile » et le reste en structures plus « traditionnelles » ?

C’est la question que traite Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland et Andy Noble, trois consultants et entrepreneurs, dans un article du dernier numéro de HBR (mai-juin 2018). Le titre de l’article : Comment passer de quelques équipes à des centaines ? On y est. Cela me rappelle Dave Gray et son système de « pods » (j’en ai parlé ICI).

L’erreur consisterait à se lancer dans ce genre d’initiative de « déploiement d’équipes Agile » en faisant comme d’habitude dans les grands groupes : en lançant un « plan Top-down » avec des directives et des instructions détaillées par une équipe centrale qui commande le tout.

Non, pour rendre possible le déploiement, c’est l’équipe centrale elle-même qui doit se transformer en « Agile ». Cette équipe centrale (le Comex, par exemple) doit changer son point de vue et considérer toutes les composantes de l’organisation comme des « clients ». L’équipe « Agile centrale » va alors comporter un « initiative owner » (comme un product owner), responsable des résultats, et qui va être comme un « coach » , un « facilitateur », pour toutes les équipes. Il donne les objectifs, mais laisse libre sur les moyens. Son job, c’est d’aider à ce que chacun reste engagé.

Les auteurs citent, à titre d’exemple, une entreprise souvent désignée pour avoir réussi cette approche : Bosch (400.000 employés dans 60 pays). Ayant pris conscience que leur modèle de « top-down management » n’était plus efficace, le Groupe s’est lancé dans la mise en œuvre de méthodes Agile. Sous l’impulsion de son CEO Volkmar Denner, le Groupe a mis en place en 2015 un nouveau mode de gouvernance en remplaçant le « steering committee » par un « working committee ». Ce comité a défini une liste de priorités Groupe, régulièrement mises à jour, et s’est concentré sur la suppression des barrières et le renforcement de l’agilité dans le Groupe. La stratégie n’était plus alors un exercice annuel, mais un process continu. Les membres du Management Board se sont eux-mêmes découpés en petites équipes agiles, avec parfois des « product owners » et des « agile masters », pour s’attaquer à des sujets spécifiques. Par exemple une de ces équipes a entrepris de formaliser les « 10 nouveaux principes de leadership » du Groupe. Ainsi progressivement toutes les unités du Groupe, même si elles ne sont pas toutes découpées en équipes Agile, certaines restant traditionnelles, ont adopté des « valeurs Agile », et collaborent entre elles plus efficacement pour s’adapter aux changements des marchés.

Dans cette approche, l’équipe  « leader » qui initie la démarche, n’est pas là pour tout planifier à l’avance, mais elle teste, regarde ce que ça donne et quelles améliorations cela amène, pour ensuite prendre d’autres initiatives. Elle peut continuer à lancer d’autres équipes Agile, ou bien, si cela est nécessaire, faire une pause, et plutôt travailler sur l’amélioration des équipes Agile déjà en place. C’est la démarche typique de « Test and learn » mais appliquée au Groupe tout entier, y compris le Comex. Pour cela les auteurs conseillent de tenir en permanence une sorte de catalogue de toutes les équipes Agile possibles pour le Groupe, et de les lancer au fur et à mesure, en fonction des priorités stratégiques.

Pour savoir si une équipe est prête et légitime pour devenir une équipe Agile, sept questions sont à se poser :

  • L’équipe est prête à se concentrer sur une opportunité Business majeure, avec un enjeu fort,
  • Elle est responsable d’un livrable spécifique,
  • Elle est autonome : elle a le droit de décider, elle comprend les ressources nécessaires, et a la contribution d’experts de multiples disciplines, tous passionnés par l’opportunité,
  • Elle est engagée à appliquer les « valeurs Agile », les principes et les pratiques correspondantes,
  • Collabore étroitement avec les clients,
  • Capable de créer des prototypes rapides et de changer de direction rapidement si besoin,
  • Est supportée par des senior executives qui aideront à surmonter les obstacles rencontrés et à faire adopter dans le Groupe les travaux de l’équipe.

Cette approche de construction de de déploiement d’équipes et de tribus Agile se fait aussi en retravaillant en continu les valeurs et les principes, mais aussi en réduisant les niveaux de hiérarchie et de contrôle, et en élargissant les critères d’acquisition des talents et de motivation (on a toujours besoin d’experts, mais aussi de l’enthousiasme pour travailler dans équipes collaboratives).

C’est un peu comme une gymnastique.

Alors, ma grosse, on s’y met ?


Les 150 commères et les mythes communs : l'art de raconter des histoires

CommeresIl y a des films, des livres qui partagent le monde en deux : ceux qui l'ont vu ou qui l'ont lu, et les autres. C'est le cas de "Sapiens" de Yuval Noah Harari, traduit en plus de 40 langues, vendu par millions à travers le monde, 250.000 en France. Je viens de passer de l'autre côté de la force d'attraction. En parcourant cette brève histoire de l'humanité ( 500 pages quand même!), depuis le néolithique jusqu'à nos jours, on y découvre des tas d'anecdotes qui permettent de faire des parallèles avec nos temps modernes. 

Un des "trucs" que l'on retrouvera est notamment cette affirmation que le seuil critique de la capacité d'organisation humaine est de 150 individus.

Pourquoi ça?

Cela remonte à la "révolution cognitive", il y a 70.000 ans, quand l'espèce humaine (oui, Homo Sapiens) commence à développer l'intelligence et le langage. Et le langage a évolué alors comme une manière de bavarder. C'est la coopération sociale qui est la clé de notre survie. Et les capacités linguistiques acquises ainsi il y a 70.000 ans ont permis de pouvoir bavarder pendant des heures. C'est ce que l'on appelle la "théorie du commérage" .En clair, notre langage s'est développé pour pouvoir bavarder et faire la commère. C'est encore le cas aujourd'hui nous fait remarquer l'auteur : 

" Vous croyez vraiment que les professeurs d'histoire parlent des causes de la Première Guerre mondiale quand ils se retrouvent à déjeuner ou que, dans les conférences scientifiques, les physiciens nucléaires profitent des pauses pour parler de quarks? ça arrive. Plus souvent, toutefois, ils parlent de la prof qui a découvert que son mari la trompait, de la querelle entre le chef de département et le doyen, ou des rumeurs suivant lesquelles un collègue se sert des crédits de recherche pour se payer une Lexus" (l'auteur a l'air de bien connaître les mœurs du monde de la Recherche universitaire...).  

Et donc ce seuil de 150 individus, c'est celui de la taille naturelle maximale d'un groupe lié par le commérage.  Il n'est pas possible pour un individu de connaître plus de 150 personnes. C'est aussi la limite pour les bavardages efficaces. C'est donc la limite des groupes qui peuvent fonctionner comme une petite entreprise familiale, sans conseil d'administration, ni de pyramide de hiérarchie rigide. (Pourtant, il y a des entreprises de moins de 150 qui ont déjà du mal).

Mais alors, une fois passé la magie des groupes de commères à 150, on fait comment alors ?

Ce qui va permettre de franchir ce seuil, et de fonder des cités de plusieurs dizaines de milliers d'habitants et des empires de centaines de millions de sujets, c'est quoi?

Ce sont les "mythes communs". Pour créer la coopération humaine à grande échelle, il faut qu'il y ait une "imagination collective". C'est ainsi que les "primitifs" vont cimenter leur ordre social en croyant aux fantômes et aux sorciers, les Etats vont créer des mythes nationaux. Et dans le monde des entreprises, ce sont les hommes d'affaires qui sont les sorciers.

Ce qui va faire ce "mythe commun",selon Yuval Noah Harari, c'est cette capacité à "raconter des histoires efficaces", car la difficulté n'est pas de raconter des histoires, mais de convaincre tous les autres d'y croire. Et quand ça marche, cela permet à des millions d'individus "Sapiens" de coopérer et de travailler ensemble à des objectifs communs. C'est ce qui permet à l'auteur de parler de "réalité imaginaire". Avec cette étrange remarque : " La plupart des défenseurs des droits de l'homme croient sincèrement à l'existence des droits de l'homme". 

Voilà une intéressante leçon, qui dure encore, qui nous vient des "Sapiens" d'il y a 70.000 ans. Faire la commère jusqu'à 150, puis passer aux "réalités imaginaires" et aux histoires qui font des mythes communs ensuite. Un bon vade mecum pour les dirigeants d'aujourd'hui.


Les "industries" : terminé !

ChamboulementLes modèles de "chaîne de valeur" avec la valeur ajoutée à chaque stade, linéaires, comme nous l'a appris Porter, ça marche encore? 

Pas si sûr...

Dans un monde de systèmes interconnectés, avec les plateformes et les réseaux, la valeur vient d'ailleurs.

Mais d'où ?

C'est le sujet de ma chronique de rentrée sur "Envie d'Entreprendre", et c'est ICI.

On y parle aussi de ceux qui se disent "experts sectoriels"...Ils ont du souci à se faire.


La révolution OKR

OKRVous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours; des employés remplissent des tableaux, d'autres mettent en forme des "tableaux de bord", et d'autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants. Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces "indicateurs" chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite). 

 Je découvre aujourd'hui un nouveau sigle : OKR

C'est quoi ? 

 Cela signifie "Objectives and Key Results". C'est la méthode inventée par le CEO d'Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l'organisation. Si on en parle aujourd'hui c'est que c'est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c'est aujourd'hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l'utilisent sont des entreprises "exponentielles", on en déduit que c'est LA méthode pour devenir comme elles. 

Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : Où est-ce que je veux aller? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l'organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.

Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l'atteinte d'un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c'est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu'il est en train d'atteindre l'objectif. Ils répondent à la question : Comment est-ce que je saurai que j'ai atteint l'objectif ? C'est donc ce qui permet d'assurer que l'on est en train de progresser vers l'objectif. 

Cette méthode n'est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de "High-frequency OKR" : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l'organisation. 

Ce qui compte, c'est l'état d'esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d'entretenir l'engagement des collaborateurs, et d'éviter ces phénomènes de "désengagement de l'intérieur" dont j'avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs. 

Ce qui caractérisent ces méthodes c'est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d'actions tout au long de l'année. 

L'état d'esprit avec lequel les individus s'impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C'est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d'états d'esprits, et a constaté que certains individus ont un "état d'esprit fixe" et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu'ils possèdent. Alors que d'autres ont un "état d'esprit de développement" et considèrent que leur réussite tient au fait qu'ils ont beaucoup travaillé.  En fait ceux qui ont un "état d'esprit fixe" ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l'échec, et que pour eux l'échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d'échec, et donc ils prennent moins de risques; ils préfèrent même tricher que de risquer d'échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables. 

La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un "état d'esprit de développement", qui vont considérer chaque échec comme une source d'apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c'est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l'on pousse les limites de l'organisation et celles des collaborateurs.

Il ne reste plus qu'à essayer. Et à s'inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.


Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.