Troisième ligne créative

TeletravailOn, ou plutôt, il, les appelle la troisième ligne. La première, ce sont les soignants, la deuxième, les chefs de rayons, les caissières, les manutentionnaires. La troisième ligne, ce sont les autres, qui restent chez eux tranquilles en télétravail, les chômeurs partiels, les retraités ; leur acte d’héroïsme à eux, c’est de rester chez eux. C’est comme ça qu’on partage la société en ce moment ; d’un côté les métiers indispensables, pas tous très bien payés, applaudis sur les balcons, et de l’autre les télétravailleurs, souvent bien payés, dont l’activité est supposée moins intense. On pourrait les prendre pour les planqués contre les fantassins des deux premières lignes.

Alors certains vont aller rejoindre la deuxième ligne pour se sentir plus utiles : Chez Carrefour, le DRH a proposé à tous ceux qui sont disponibles de donner du temps pour aider à la mise en rayon ou tenir une caisse, et s’ils ont une expérience de directeur de magasin, de reprendre du service. En quelques jours 320 collaborateurs se sont portés volontaires.

Et les autres alors ?

La presse et les sondages sont là pour nous donner les témoignages , en plus de nos expériences personnelles avec nos collaborateurs et nos clients.

Selon un sondage Ifop, pour BNP Paribas Real Estate, rapporté par Le Figaro du 18 avril, le télétravail est plutôt apprécié par ceux qui le pratiquent, la moitié des interviewés « souhaitent davantage de télétravail après la crise ». Au total, 72% des français assurent « bien vivre » le confinement chez eux.

Autre sondage étonnant, celui de Deskeo, opérateur de bureaux flexibles en France, rapporté ICI : 62% des français veulent plus de télétravail après le confinement. Mais, néanmoins, comme le rapporte Audrey Richard, présidente de l’Association nationale des DRH(ANDRH), « Hier comme demain, le télétravail cinq jours par semaine, sans sortir de chez soi, n’est pas une option ».

Certains, par ailleurs, espèrent, en revanche, pouvoir goûter le plus longtemps possible aux plaisirs de cette vie suspendue.   C’est à ceux-là que Guillemette Faure consacre un article plutôt amusant dans Le Monde magazine du 18 avril.  Elle pense à tous ceux à qui « leur vie d’avant, celle avec une chemise repassée et des chaussures cirées, ne manque pas plus que ça : pourquoi faudrait-il retourner en réunions, retrouver des collègues qu’on n’aime pas et renouer avec un quotidien dans lequel on ne faisait que croiser ses enfants le soir en rentrant ? ». Ces « fans cachés du confinement », ce sont ceux qui « cette année, dès le changement d’heure, ont pris le temps de re-régler la pendule du four » et qui « tutoient désormais des voisins dont ils ne connaissaient pas même l’existence en février (ils les prenaient pour des locataires Airbnb) ». Bon, bien sûr ces fans ne vivent pas dans 20 mètres carrés, et ont pour principale question existentielle : « Est-ce qu’il faudra recommencer à faire la bise à ceux qu’on n’aime pas ? ».

Alors si le télétravail de la troisième ligne devient un plaisir qu’on redemande, il va sûrement se trouver des entrepreneurs et des entreprises pour inventer et nous proposer des services et accessoires spéciaux pour ce type de travail. On pense bien sûr à tous les outils numériques comme Slack, Zoom ou Teams, bien sûr.

Mais la créativité ne s’arrête pas là ; Cette panoplie de « Zoom suit » proposée ici est vraiment une super idée, non ?  :

 

La troisième ligne sera créative ou ne sera pas.


Le monde d'après

MondeapresMaintenant que la crise se propage et que tout le monde en est de plus en plus sûr, certains commencent déjà à imaginer ce que sera le monde après le coronavirus. Cela commence par les écrivains, les philosophes, et les experts observateurs du monde en tous genres, et cela va se poser dans nos entreprises, remettant en cause nos plans et nos certitudes. Les consultants s'y mettent aussi, ou vont s'y mettre, en espérant trouver les idées pour faire redémarrer leur business. Les think tank vont aussi se poser la question et faire tourner leurs laboratoires d'idées. 

Bref, nous n'allons pas manquer d'inspiration sur ce monde d'après. Mais comment s'y retrouver ?

C'était le sujet de l'article de Yuval Noah Harari (oui,l 'auteur de "Sapiens" et "Homo Deus", succès mondiaux), dans le FT du week end dernier : "The world after coronavirus".

Et aussi celui de Sylvain Tesson, dans le Figaro du 20 mars : " Que ferons-nous de cette épreuve?".

Intéressant de comparer les deux visions alors.

On commence par Sylvain Tesson.

Pour lui, cette période de crise va nous permettre le réveil de la sensibilité, de la contemplation et de la vie intérieure. Le monde d'avant, celui de maintenant encore, c'est le monde de la mobilité, des flux, de la mondialisation. Ce qui est bon, c'est de circuler, de faire marcher le commerce; alors que demeurer chez soi, s'enfermer derrière les murs, c'est le mal, forcément. Dans les bureaux on a tout ouvert, c'est "l'open space", la transparence. 

" Si vous ne considérez pas ce qui circule comme le parachèvement de la destinée humaine vous êtes un plouc". 

Et puis voilà que le virus est venu mettre comme un grain de sable dans la machine. " La mondialisation devait être heureuse. Elle est une dame aux  camélias : infectée". 

Résultat : "Restez chez vous" remplace le "No borders".

Alors Sylvain Tesson fait confiance à la vie intérieure : " Vous voulez explorer vos confins ? Ouvrez des livres. Devant un écran, vous serez deux fois confinés".

Alors que le monde qu'il appelle "digitalo-consumériste" nous a habitué à craindre le vide, avec internet qui remplit l'espace vacant à grand débit, le confinement oblige à faire l'expérience du vide. L'enjeu, c'est de ne pas le remplir avec n'importe quoi. " Le virus est une fleur du mal poussant au contact entre monde intérieur et extérieur. S'il épargne l'intégrité de notre organisme, il révélera la solidité de notre âme".

Sylvain Tesson que cette épreuve nous fera voir le monde différemment : " Rester chez soi ne veut pas dire haïr son voisin. Les murs sont des membranes de protection et pas seulement des blindages hostiles. Ils sont percés de portes, on peut choisir de les ouvrir ou de les fermer. Lire ne veut pas dire s'ennuyer". 

Et une autre leçon, c'est que "devant la prétendue inéluctabilité des choses, le virus du fatalisme possède son gel hydroalcoolique : la volonté".

Après ce message d'espoir pour tester et retrouver la solidité de notre âme, et notre vie intérieure, en paix avec soi-même, passons à Yuval Noah Harari.

On change de registre.

Pour Harari, dans ce temps de crise, nous faisons face à des choix importants.

Le premier, entre la surveillance totalitaire et l'"empowerment" citoyen.

Le deuxième, entre l'isolation nationaliste et la solidarité globale. 

Commençons par la surveillance : pour stopper l'épidémie, des pays comme la Chine utilisent les nouvelles technologies, bien plus efficaces pour surveiller que ne l'était le KGB en URSS. Les gouvernements peuvent maintenant compter sur des capteurs et des algorithmes meilleurs que des espions. Le meilleur a été la Chine, qui a pu contrôler les smartphones des populations, et utiliser des centaines de millions de caméras pour la reconnaissance faciale. En obligeant également les citoyens à vérifier et rendre compte de leur température et leur condition médicale, les autorités chinoises peuvent non seulement identifier rapidement les porteurs du virus, mais aussi traquer leurs mouvements et déplacements et identifier tous ceux qu'ils ont approché. Des applications mobiles permettent alors de prévenir les citoyens de leur proximité avec une personne infectée, pour l'éviter. Bien sûr, ces technologies permettant le contrôle ne sont pas nouvelles, mais Harari considère que, grâce à cette épidémie, un verrou va sauter, et ces méthodes de surveillance vont devenir plus "normales", notamment dans les pays qui jusqu'à présent ne les pratiquaient pas. Car la surveillance qui était auparavant limitée "over the skin" ( sur quel lien mon doigt a-t-il cliqué sur le smartphone) va maintenant passer "under the skin", pour que le gouvernement puisse connaître aussi la température de mon doigt et ma pression sanguine.

Car les technologies de surveillance se développent à grande vitesse. Les algorithmes seront bientôt capables de savoir si l'on est malade avant qu'on ne le sache nous-mêmes. Et ils sauront aussi dire où nous sommes allés et qui nous avons rencontré. On imagine bien qu'avec de tels moyens la propagation du virus serait bien freinée. La contrepartie est alors la légitimation d'un système de surveillance encore plus fort. La même technologie qui permet de déceler un rhume permettra aussi de déceler mes sentiments, mon humeur, et ainsi me connaître mieux que je ne crois me connaître moi-même. On pourrait croire que ces mesures ne seront que temporaires, et que, une fois la crise sanitaire passée, elles disparaîtrons. Mais, comme le remarque Harari, " les mesures temporaires ont la fâcheuse habitude de durer plus longtemps que les mesures d'urgence", en particulier si il y a toujours une bonne raison de décréter l'urgence de quelque chose. Même une fois le coronavirus disparu, on pourra toujours maintenir la surveillance pour prévenir l'épidémie suivante, car quand les citoyens auront à choisir entre la protection de la vie privée et la santé, ils choisiront en général la santé. 

Y a-t-il alors un autre choix que la surveillance autoritaire ? Harari répond avec ce qu'il appelle l' "empowerment" citoyen. Ces dernières semaines, les efforts de pays comme la Corée du Sud, de Taiwan et de Singapour ont portés sur la réalisation de tests massifs et la coopération volontaire d'un public bien informé, même si ils ont aussi déployé des applications de tracking. Cela tendrait à prouver que des citoyens bien informés, et qui font confiance à leurs gouvernants, peuvent de leur propre gré, sans un système de contrôle et de punition du genre Big Brother, avoir les bons comportements. Mieux vaudrait un public responsable et bien informé, qu'un public ignorant et autoritairement contrôlé. Harari prend l'exemple du lavage des mains, devenu un geste naturel sans avoir besoin d'une police du savon. 

Par contre, pour complètement développer cette responsabilité, il faut que la confiance existe envers les gouvernants, les politiques, les scientifiques,les moyens d'information. Et c'est là que les problèmes surgissent, car cette confiance a eu tendance à se réduire (conduisant donc les politiques à vouloir renforcer la surveillance car "on ne peut pas faire confiance au public d'avoir les bons comportements"). La méfiance s'est largement développée de part et d'autre. Harari voit donc dans cette crise actuelle l'opportunité d'un choix de société : la confiance ou la surveillance. Même les technologies peuvent aider à créer cet "empowerment" citoyen. Je peux être tout à fait favorable à monitorer ma température et ma pression sanguine, sans pour autant confier toutes ces données à un gouvernement tout puissant. Mieux encore, grâce aux technologies et capacités d'analyse, c'est moi qui vais être capable de juger si le gouvernement me dit la vérité et si il adopte les bonnes politiques pour combattre l'épidémie. 

C'est pourquoi la crise du coronavirus est le bon test de citoyenneté selon Harari. A nous de décider de faire confiance aux données scientifiques et aux experts, ou de croire aux conspirations des politiques. 

Le deuxième choix que repère Harari, c'est le choix entre ce qu'il appelle l'isolation nationaliste, et la solidarité globale. Et il donne sa réponse : l'épidémie, mais aussi la crise économique qui en découle, sont des problèmes globaux, qui ne peuvent être résolus que par une coopération globale.

C'est pourquoi il est convaincu que nous devons partager le maximum d'informations globalement, et nous aider, tous les pays, les uns les autres. Et donc développer un esprit de coopération global. Même chose pour le partage et la distribution d'équipements médicaux, de kits de dépistage, de machines, plutôt que chaque pays tente de le faire à l'échelon local. Harari imagine la même coopération sur l'économie, avec un "plan global", également sur les transports aériens par exemple, pour permettre de voyager aux "voyageurs essentiels" tels que les médecins, les hommes d'affaires, les entrepreneurs... C'est pourquoi il déplore que, pour le moment, les pays font plutôt l'inverse, en se repliant sur eux-mêmes. Il en veut particulièrement à l'Amérique de Trump, qui a tenté d'acheter une entreprise allemande qui développe un vaccin contre le virus. Et il en appelle à cette solidarité globale, une sorte de gouvernement mondial. Pas sûr que cet appel corresponde vraiment aux tendances actuelles et futures de la géopolitique du monde.

Alors, cette crise, que nous dit-elle pour demain? 

Va-t-elle renforcer la solidité de notre âme? Faire place à une société de citoyens responsables plutôt qu'à une société de surveillance autoritaire renforcée? Va-t-elle encourager l'isolation nationaliste ou créer un sursaut de volonté de solidarité globale ?

A nous de jouer et d'agir, munis des réflexions de Sylvain Tesson et Yuval Noah Harari, et de tous ceux qui vont continuer à alimenter le débat, y compris nous-mêmes.


Gestion calculante de l'Etat et raison d'être de l'entreprise libérale

Raison-etreLe gouvernement moderne de la sphère publique tend il  à se régler sur le modèle de l'entreprise ? C'est ce que pense relever Myriam Revault d'Allonnes, philosophe, dans ses écrits, et encore dans une interview du Monde du 17 décembre. 

Elle y fait remarquer que la politique relève de plus en plus de ce qu'elle appelle "une gestion calculante", "venant en lieu et place d'une réflexion à long terme sur les fins ultimes de la société dans laquelle nous voulons vivre". Dans cette vision "calculante", la politique doit être soumise aux mêmes critères que ceux que l'on attribue habituellement à l'entreprise. Dans cette approche, certains en arrivent à croire qu'il n'existe plus de politique idéologique, mais une "bonne gestion", ne souffrant aucune critique, puisque c'est "la bonne gestion", rationnelle. C'est une vision "utilitariste du social"

Pourtant, elle encourage, reprenant une métaphore de Hannah Arendt, à se mettre dans "la brèche du temps", et ainsi à trouver un monde "hors de ses gonds", la force de l'imaginaire étant notre meilleur allié pour imaginer le monde de demain.

Paradoxalement, alors que l'Etat et les politiques s'emmêlent, selon Myriam Revault d'Allonnes, dans la "gestion calculante", correspondant à une conception qu'elle croit être, à tort, la "rationalité néolibérale", en manque d'imaginaire pour explorer le possible, c'est vers l'entreprise libérale d'aujourd'hui, justement, que l'on trouve les réflexions les plus nouvelles pour s'en sortir. Pour cela le rapport de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, sur "l'entreprise, objet d'intérêt collectif" a remis en avant le concept de "Raison d'être" que beaucoup d'entreprises s'approprient aujourd'hui. Le rapport commence par une citation d'Henry Ford, qui date pourtant des années 30, et terriblement actuelle : " L'entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l'on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n'aura plus de raison d'être". 

Cette "raison d'être", c'est la mission dont se dote l'entreprise vis-à-vis des parties prenantes ou de l'environnement. 

Comme le souligne le rapport Notat-Senard, " L'action légitime de l'entreprise ne se réduit alors pas uniquement au respect du cadre légal. C'est également la recherche d'un intérêt collectif à son échelle, à la recherche d'un arbitrage entre les personnes et groupes y prenant part, à la limitation éventuelle de son profit pour ne pas contredire sa raison d'être, pour réaliser une création de valeur plus durable et qui ne se fasse pas aux dépens du patrimoine naturel par exemple".

Cette notion de raison d'être n'est pas nouvelle et correspond à un élément essentiel du management stratégique de nombreuses entreprises, y compris dans le monde anglo-saxon qui parle de "purpose".

Les auteurs soulignent aussi que c'est à l'entreprise de définir sa "raison d'être" : " A la manière d'une devise pour un Etat, la raison d'être pour une entreprise est une indication, qui mérite d'être explicitée, sans pour autant que des effets juridiques précis y soient attachés". Avec l'espoir que la pratique, de plus en plus courante dans nos entreprises, amène une plus grande exigence dans la formulation de ces raisons d'être.

Dans leur rapport, les auteurs proposent même que l'on modifie le code de commerce dans son article L225-35 pour confier aux conseils d'administration la formulation officielle d'une raison d'être visant à éclairer l'intérêt propre de la société et de l'entreprise ainsi que la prise en considération de ses enjeux sociaux et environnementaux. L'article deviendrait alors : "Le conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la société en référence à la raison d'être de l'entreprise, et veille à leur mise en oeuvre, conformément à l'article 1833 du Code Civil,...". (les ajouts sont les mots soulignés).

Et ils ont proposé de compléter l'article 1833 du Code civil : " Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l'intérêt commun des associés. La société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité".  Cette recommandation a été suivie dans la loi PACTE du gouvernement, en remplaçant néanmoins la formulation "intérêt propre" par "intérêt social". 

Pour aller plus loin dans l'engagement sociétal, le rapport et la loi proposent un nouveau statut d' "entreprise à mission" qui inscrit alors dans les statuts de la société une raison d'être formelle. Mais sans obligation de créer une telle structure.

Cela a déjà été approprié par plusieurs entreprises, dont le Groupe Yves Rocher, qui se donne pour mission de "reconnecter les gens à la nature", ou Danone qui se donne la mission d' " apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre".

Voilà de quoi nous projeter dans l'année 2020 et les suivantes avec optimisme.

Et en souhaitant à l'Etat de passer de la "gestion calculante" à la vision "hors des gonds"


L'économie des vainqueurs

VainqueurLes nouvelles technologies, il suffit de les évoquer pour en imaginer toutes les libertés qu’elles nous permettent : avec internet, j’accède au monde entier, je peux tout savoir, et c’est un moyen d’échange sans limites. Les Echos de ce vendredi 22 novembre mentionnent que la FEVAD (Fédération de l’e-commerce et de la vente à distance) prévoit que les ventes de Noël sur la Toile devraient dépasser les 20 milliards d’euros, amenant ainsi le chiffre d’affaires du secteur de l’e-commerce pour 2019 à 100 milliards d’euros en France (dont 40% achetés sur mobile), soit une multiplication par quatre en dix ans. Comme tout ce qui concerne ce monde de la Tech, les chiffres progressent de manière exponentielle.

Oui, mais voilà, ceux qui en profitent sont l’élite des « happy few ». Amazon est le premier avec 30 millions de visiteurs uniques par mois sur le troisième trimestre 2019 (20 millions pour Cdiscount, 15 millions pour Booking.com), signe d’une très forte concentration. Et les autres sont largués.

Au point que l’on peut se demander si ces nouvelles technologies ne créent pas structurellement une économie radicalement inégalitaire, où les vainqueurs emportent tout, pour les entreprises, mais aussi les personnes et les Etats.

C’est la thèse de Philippe Delmas dans son livre « Un pouvoir implacable et doux – La Tech où l’efficacité pour seule valeur ».

Quelques chiffres rapportés par Philippe Delmas pour comprendre cette « économie des vainqueurs » : En 2018, Apple et Google contrôlent 97% des logiciels de téléphonie mobile, contre 5% en 2005. En 2016, Amazon a capté les deux tiers de la croissance du e-commerce aux Etats Unis. 75% du marché mondial du streaming musical et les deux tiers des ventes d’applis en ligne appartiennent à Apple. Et ça continue avec la publicité, forcément : En 2018, Google et Facebook ont capté la moitié des recettes publicitaires mondiales sur le Net et 60% aux Etats Unis où la publicité digitale représente maintenant la moitié du marché publicitaire total.

Alors bien sûr ça rapporte : En 2018, la marge nette (Bénéfice net / Chiffres d’affaires) des leaders de la Tech (Philippe Delmas aime bien parler comme ça de « La Tech ») dans l’industrie comme dans les services est de l’ordre de 25%. Dans les industries traditionnelles seul Ferrari atteint ce chiffre. Cela crée une formidable accumulation de capital, qui permettrait à Apple d’acheter en cash la société Total (ce n’est néanmoins pas dans ses intentions, ce cash étant plutôt consacré à des acquisitions de sociétés ciblées par leurs compétences complémentaires). C’est comme ça qu’entre 2007 et 2017, Facebook, Microsoft et Google ont chacune réalisé une acquisition par mois. Et ces acquisitions ont l’air de se faire à des prix anormalement élevés. Facebook a acheté WhatsApp pour 19 milliards de dollars en 2014, cette année où WhatsApp avait réalisé au premier trimestre un chiffre d’affaires de 16 millions et une perte de 235 millions. Si on paye ainsi 300 fois le chiffre d’affaires une société déficitaire, c’est que la logique est ailleurs. Le véritable actif c’est bien sûr le nombre d’utilisateurs. Il y en avait 470 millions pour WhatsApp lorsque Facebook les a achetés. Cela fait 48 dollars par client, ce qui n’est pas si fou si on anticipe une croissance exponentielle du business. Ce chiffre de 40 à 50 dollars par client est devenu une référence.

Le problème, c’est que derrière ces leaders vainqueurs dont les gains de productivité se poursuivent, il y a tous les autres, dont l’efficacité stagne ou baisse. Pendant que les vainqueurs gagnent, les autres meurent, car les gains de productivité des leaders se diffusent de moins en moins dans le tissu économique des autres entreprises du secteur.

Mais cet écart qui se creuse se constate aussi à l’intérieur des entreprises. Car les évolutions technologiques poussent aussi à créer des écarts de salaires en augmentation. Le besoin de qualification est le signe d’une course contre la machine. Au fur et à mesure que les machines peuvent réaliser les tâches élémentaires, la prime à la qualification ne cesse d’augmenter. En 1985, dans l’OCDE, l’écart de rémunération entre les 10% les mieux payés et les 10% les moins payés était de 7 en moyenne. Trente ans après il est de 10. Et aux Etats-Unis, sur trente-cinq ans (1980-2014), la moitié inférieure des salaires n’a connu aucune augmentation du pouvoir d’achat. Pendant ces trente-cinq ans, les deux-tiers de l’augmentation du revenu national sont allés aux 10% les mieux payés. L’évolution technologique, « La Tech », est pour Philippe Delmas la cause de la polarisation des revenus et de ce privilège des vainqueurs.

Car dans ce monde, la protection de la propriété intellectuelle devient un élément très important. Comme le cycle de développement des logiciels est de plus en plus court, les chances d’apparition d’un concurrent sont plus réduites, et la propriété intellectuelle des premiers impose d’être très innovants pour émerger avec une nouvelle innovation. La vigilance des leaders à l’égard de cette propriété est forte, y compris vis-à-vis des sociétés qu’ils rachètent (et au rythme d’une acquisition par mois la confiscation de la richesse intellectuelle accumulée est énorme).

Le phénomène est identique pour les talents humains. En offrant des salaires que personne d’autre ne peut égaler les leaders de la Tech concentrent encore la puissance intellectuelle.

On l’a compris, nous vivons aujourd’hui une contradiction entre une économie innovante, qui se développe de manière exponentielle, et une économie concurrentielle qui est tuée par l’économie innovante.

Trouverons-nous de quoi nous sortir de cette spirale ?

Philippe Delmas imagine des pistes en repensant les règles de la propriété intellectuelle, par exemple en la limitant dans le temps, permettant ainsi à d’autres compétiteurs d’émerger, et en mettant plus à contribution les revenus du capital dans la protection sociale de ceux qui ne seront pas salariés des leaders de la Tech, et ne pourront plus tirer leur protection sociale des seuls emplois, la part des salaires dans le PIB étant vouée à stagner, et à diminuer.

Il est temps, si l’on lit bien l’auteur, de considérer que les nouvelles technologies et le nouveau monde de l’économie numérique nous obligent à repenser notre « pacte » économique et social, et à inventer les nouvelles règles qui nous permettront de vivre dans ce nouveau monde de manière moins inégalitaire.

Voilà un bon défi pour nos politiques, et nos propositions de citoyens.

A nous de jouer.


La fin du travail ou de l'imagination ?

RemouleurQuand on parle de technologies, d’automatisation, pour certains, cela fait naître une angoisse : celle de la fin du travail. Si les machines et les robots font tout à notre place, que va-t-on devenir ? Des chômeurs inutiles ?

Cette peur ne date pas d’aujourd’hui, comme le rappelle Nicolas Bouzou, dans le livre co-écrit avec Luc Ferry, « Sagesse et folie du monde qui vient ». C’est Vespasien qui défendit que l’on utilise des grues pour reconstruire Rome détruite par Néron, par peur que cela ne fasse disparaître les emplois, c’est Elisabeth 1er, en 1489, qui refusa un brevet à l’inventeur de la machine à tricoter des bas, c’est le maire de Palo Alto qui écrivit au Président Hoover, en 1930, pour lui demander de freiner la technologie, « ce Frankenstein qui détruit les emplois ».

On connaît aussi l’épisode célèbre de la révolte des canuts de Lyon, en 1831, ces ouvriers tisserands qui détruisent les machines à tisser, attendu que de leur point de vue elles ne font que détruire leurs emplois.

Alors que l’automatisation est en soi un progrès, et libère les êtres humains de tâches pénibles, c'est pour tous ceux la l’ennemi même, et le signe du chômage.

Pour d’autres, cette perspective de la fin du travail génère une autre question : Mais qu’allons-nous faire de tout ce temps libre ? C’est le propos de la « lettre à nos petits enfants » écrite en 1930 par Keynes, transcription d’une conférence prononcée en pleine crise de 1929. Cette lettre est écrite dans le contexte d’une réflexion sur le sens de la vie, et Keynes se demande quel sera ce sens lorsque, bientôt, la nécessité de travailler aura pratiquement disparu. Le temps de travail sera alors fortement réduit, et le temps de loisirs aura augmenté en proportion.

Des passages sont cités dans le livre de Ferry et Bouzou.

« Pour la première fois depuis sa création, l’homme sera confronté à son problème permanent : que faire de sa liberté arrachée à l’urgence économique ? Comment occuper les loisirs que la science et l’intérêt combinés lui auront gagnés pour mener une vie judicieuse, agréable et bonne. (…) Trop longtemps on nous a formés pour l’effort, contre le plaisir. Pour l’individu ordinaire, celui qui n’a aucun talent particulier, notamment s’il n’est plus enraciné dans un terroir, dans la coutume et les conventions bien-aimées d’une société traditionnelle, s’occuper est un redoutable problème. (…) Pendant des lustres, le vieil Adam sera si fort en nous que nous aurons tous besoin de travailler un peu pour nous sentir bien. (…). Mais au-delà nous veillerons à étaler notre beurre sur le pain, c’est-à-dire à partager le plus largement possible le peu d’emplois qu’il restera. La journée de trois heures, la semaine de quinze heures pourraient régler le problème pour longtemps ».

Cette histoire de fin du travail, pourtant, rien ne la démontre, même aujourd’hui à l’ère des robots et de l’intelligence artificielle.

On voit bien les métiers qui disparaissent, mais on oublie aussi de compter tous les emplois qui se créent. Oui, les canuts perdent leur job avec la machine à tisser, mais on va créer des jobs pour d’autres artisans qui vont construire les machines, et les ouvriers qui les feront fonctionner. Mais il est vrai que ces emplois ne seront pas pour canuts, mais pour d’autres.

Quand on évoque le chômage pour incriminer les nouvelles technologies, on oublie que sept pays d’Europe voisins du nôtre, et notamment les plus innovants et les mieux dotés en nouvelles technologies, se trouvent pratiquement au plein-emploi.

Car si l’innovation supprime effectivement des emplois, elle ne cesse aussi d’en créer, et c’est ce qui rend les entrepreneurs optimistes.

Nicolas Bouzou, en économiste, rappelle que depuis des siècles, la technologie a développé l’emploi dans les secteurs qui se sont modernisés. Les gains de productivité que permet l’innovation technologique augmentent les rémunérations et donc la demande. La productivité augmentant avec la qualité de la technologie utilisée, on trouve ainsi les emplois les mieux payés dans les entreprises qui investissent le plus dans ces technologies. Et les salaires et profits des secteurs à haute valeur ajoutée génèrent des demandes nouvelles de produits et services, et génèrent de nouvelles demandes de produits et services, et créent de nouveaux emplois. On appelle ce mécanisme la « théorie du déversement », qui énonce que la hausse des salaires due aux progrès technologiques se « déverse » dans l’économie, générant de nouveaux emplois. C’est comme cela que Alfred Sauvy, économiste et démographe de l’après-guerre, explique la conjonction après la guerre de la diminution de l’emploi agricole et du plein-emploi. Les hausses de revenus des agriculteurs leur ont permis d’accéder à des biens de consommation, ce qui a entraîné des créations d’emplois dans la distribution.

Oui, mais, pour certains économistes, on pourrait maintenant assister à une croissance sans emplois, avec la montée en puissance d’entreprises comme Uber ou Airbnb, qui dégagent des profits importants sans créer de travail salarié en proportion. Mais c’est sans compter, là encore, sur les autres métiers et emplois créés par ailleurs autour de ces technologies.

Cette idée que l’innovation va détruire les emplois sans compenser les destructions par des emplois nouveaux est en fait constamment infirmée par l’histoire. Luc Ferry s’amuse à nous rappeler tous ces métiers qui ont disparus au XIXème et au début du XXème siècle, et dont tout le monde se fiche de leur disparition, n’étant même plus capables de dire en quoi ils consistaient : que faisaient les affineurs ? les archiers ? les agneliers ? les rémouleurs ? les allumeurs de réverbères ? les poinçonneurs des Lilas ? les aumussiers (fabricants de manteaux de fourrure dotés d’un capuchon) ? les fenassiers (qui plaçaient le foin dans les mangeoires d’une écurie) ? les brésilleurs (qui teignaient les habits en rouge brésil) ?

Mais qui pleure la disparition de ces métiers aujourd’hui ?

Inversement, qui aurait pu prévoir, en 1830, des métiers comme fabricant de GPS, programmeur, électricien, mécanicien auto, pilote d’avion, conducteur de TGV, chauffeur de taxi, conducteur de métro ?

Conclusion : Rien ne prouve que cette histoire de fin du travail ne soit autre chose qu’un singulier manque d’imagination.

Et c’est cette imagination, contrairement à  la vision de Keynes, qui pousse à créer et inventer pour faire surgir les nouveaux métiers.

A nous d’imaginer !

Et pour les métiers disparus, il reste la chanson.

 


It's good to be the king !

Lion1On les appelle les Alpha. Ce sont ces personnes qui en imposent, qui appartiennent à la caste de ceux qui dirigent et influencent les autres. Ce sont, dans nos entreprises, ceux qui prennent les décisions, qui donnent des ordres, qui obtiennent les résultats qu’ils recherchent avec le minimum d’efforts, car les autres, appelons-les les « Béta », sont consciemment ou non, là pour les servir et être dominés.

Et ces Alpha protègent bien leur position en réaffirmant leur autorité sur leurs employés, leurs collègues, leurs « partenaires ».

Et pour se protéger des autres Alpha qui pourraient surgir sur leur territoire, un client qui veut négocier, un collaborateur qui revendique, quelqu’un qui voudrait lui vendre quelque chose, ils vont s’entourer des bonnes barrières pour réduire ces Alpha potentiels à un rôle de bon Béta.

Pas facile d’y résister (voire même d’essayer) quand vous vous rendez en visite à l’Alpha des Alpha, le PDG de l’entreprise. Même si on en est conscient, le revivre est à chaque fois un jeu inépuisable.

Dans les grands Groupes, ça commence par le hall d’accueil. Immense, un endroit destiné à accueillir les visiteurs, mais en réalité à vous faire bien comprendre que vous êtes, en pénétrant ici, dans un état de subalterne.

Arrivé devant l’accueil, un des trois ou quatre réceptionnistes lève le regard vers vous. Si vous venez voir un Directeur quelconque, vous allez devoir sortir votre pièce d’identité, voire remplir un formulaire pour indiquer qui vous venez voir, d’où vous venez, voire donner votre numéro de téléphone (que vont-ils en faire ?). Vous allez ensuite attendre que quelqu’un vienne vous chercher, ou que l’on vous indique de monter vous-même au bon étage, en attendant dans un coin du hall, devant une table basse couverte de prospectus de la société, parfois le rapport annuel sur papier luxe, et de magazines et de journaux un peu cornés, datant de plusieurs semaines, vous rappelant que d’autres gens anonymes qui vous ressemblent vous ont précédé à cet endroit.

Si vous venez voir le PDG, rien de tout ça. On va vous accompagner pour vous amener au château où l’on ne pénètre pas tout seul. Vous avez précisé que vous avez rendez-vous à 15H00, la réceptionniste va vérifier que votre nom est sur la liste ; il est 14H50, c’est bon.

Vous ne prendrez pas les ascenseurs des employés et visiteurs normaux ; on vous accompagne à l’autre bout, vers un ascenseur réservé au PDG. Devant l’ascenseur, encore deux employées vous accueillent, en uniforme bien sûr, et vous envoient un sourire de bienvenue, la pression monte.

Vous embarquez avec votre accompagnatrice dans l’ascenseur jusqu’au…dernier étage, tout en haut. Parfois c’est très haut, le temps de banalités avec une accompagnatrice qui fait ça toute la journée, et à qui on ne sait pas trop quoi dire. Certains sujets stratégiques sont souvent de mise : la météo, la qualité du transport pour venir (les embouteillages pour la voiture, la bonne accessibilité du parking ; si vous parlez du métro, aïe, vous perdez des points, même si, elle, prend le RER tous les matins).

Arrivé au dernier étage vous êtes dirigé vers une salle d’attente, beaucoup plus chic que le hall d’entrée, c’est sûr. Elle est immense. Revues chic, une bibliothèque remplie de livres d’art. Votre accompagnatrice vous indique que vous avez des bouteilles d’eau à votre disposition, « je vous laisse vous servir » ; vous n’avez pas le temps de répondre, elle est déjà partie.

L’endroit est silencieux, personne qui court dans les couloirs, aucune conversation de machine à café. Monsieur PDG serait-il tout seul à cet étage ?

C’est lui-même qui vient vous chercher, non pas à 15H00, mais à 15H15 ou plus. Il vous explique que l’agenda est très chargé. Et qu’il attend après vous un visiteur important. Vous comprenez, vous auriez presque envie de vous excuser d’avoir demandé et d’être reçu à ce rendez-vous.

Vous arpentez ce long couloir où vous ne croisez personne, trottinant derrière Monsieur PDG. Arrivé près de l’entrée du « Bureau du PDG », des personnes humaines, des femmes en général, deux, trois ou quatre, voire plus ; ce sont les assistantes personnelles de Monsieur PDG. Elles vous disent bonjour parfois. Mais pas aussi longuement qu’elles regardent Monsieur PDG, et à qui elles vont rappeler que le visiteur important, un chinois, sera là bientôt. Et qu’elles le préviendront quand il sera arrivé. Vous avez déjà l’impression qu’elles vous disent au revoir alors que votre entrevue avec Monsieur PDG n’a pas encore commencé.

Vous entrez enfin dans le bureau. Une salle de bal, pas loin de 100 m2, grande table, grand bureau, coin salon, tout est magnifique. Si Monsieur PDG a été nommé récemment, vous ne manquez pas de remarquer que la décoration paraît toute neuve, car il a peut-être tout refait faire, pour ne pas ressembler à son prédécesseur. L’Alpha aime toujours marquer son territoire de sa marque. Amusant d’essayer de remarquer les objets symboliques et personnels qui y sont exposés. J’y ai déjà vu les mémoires de Churchill, ou un exemplaire de la Pléiade des « fleurs du mal » de Baudelaire. Dans le bureau de Monsieur PDG, on ne trouve pas les banals rapports de l’entreprise, mais du raffiné, comme si dans ce lieu où « tout est luxe, calme et volupté », on dirigeait avec les mémoires de Churchill et les fleurs du mal.

Monsieur PDG vous propose un café ; il appelle d’un signe de la main un employé empressé, dans un bel uniforme ou costume, qui va revenir quelques instants plus tard avec un plateau et un service à café en porcelaine.  Vous êtes bien au château.

Vous allez vous asseoir soit dans les canapés, soit autour de la grande table majestueuse, cela va dépendre, et cela sera aussi un signe indicatif de quel type de Béta vous êtes, du degré d’intimité que Monsieur PDG va vous accorder.

Voilà, tout est en place. Vous êtes en face de l’Alpha. Vous allez maintenant avoir trente, quarante minutes, peut-être une heure, pour amuser l’Alpha, le distraire, le surprendre, le convaincre, et surtout ne pas l’ennuyer ou lui parler de sujets qu’il réserve à ses collaborateurs, à ses multiples Directeurs qui font un boulot formidable. Lui, vous l’avez bien compris, c’est autre chose.

Quand le chinois sera arrivé, et que l’assistante sera venue le confirmer, vous comprendrez que l’entretien doit maintenant se terminer. Il est préférable que vous ayez bien surveillé l’heure.

Monsieur PDG va vous raccompagner lui-même, on échange encore quelques mots, quelques sourires, oui, oui à très bientôt, on va se revoir. Et on confirme ce sur quoi on s’est mis d’accord, signe que l’on vous a accepté à la Cour. C’est peut-être le début d’une belle histoire. Vous rencontrerez ensuite, plus tard, quelques Directeurs et courtisans, tout auréolé d’avoir pénétré dans le château de l’Alpha. Vous serez bien accueilli.

Voilà, ça se passe comme ça, au pays des Alphas.

Nous sommes bien en 2019, car ces rituels, qui viennent de loin, n’ont pas beaucoup changé.

« It’s so good to be the king”.


Abondance : Qui va gagner ?

AbondanceAvec la quatrième révolution industrielle, et la montée en puissance des nouvelles technologies, nous sommes en train de changer de monde.

Les modèles d’entreprises traditionnels étaient en général construits sur la rareté : la valeur provenait de la vente d’un service ou d’un produit que les autres n’avaient pas, ou pas aussi bien. C’est la rareté de l’approvisionnement qui apportait la valeur.

Aujourd’hui, ceux qui font l’économie et la croissance, avec les technologies nouvelles, sont ceux qui génèrent une abondance de tout. Une fois que le digital est entré quelque part, immédiatement de plus en plus de monde ont accès au produit ou au service. Et ceux qui se mettent sur cette partie de la chaîne de valeur vont créer la rupture et attirer un volume exponentiel de clients. Cela concerne de plus en plus d’industries qui voient ainsi débarquer des nouvelles entreprises et start-up sur leur terrain de jeu, et croître à des vitesses exponentielles. Ce sont ces entreprises nouvelles qui capturent la nouvelle économie de l’abondance : Quand les produits et services sont accessibles via des moyens digitaux, et n’ont donc plus la restriction des circuits physiques, ils peuvent être produits en abondance à coût marginal zéro.

L’exemple le plus connu de cette bascule est celui de Kodak. Le modèle des photos est passé d’une économie de la rareté (des pellicules de 12, 24 ou 36 photos par rouleau, avec des coûts pour le film et le développement) à un modèle digital de l’abondance où tout le monde a accès à un nombre illimité de photos à pratiquement coût zéro. On est passé de « combien de photos puis-je prendre » au modèle « comment partager mes photos », où le coût n’est plus le problème. C’est comme ça, en passant de l’économie de la rareté à l’économie de l’abondance, qu’est né Instagram, qui a été acquis par Facebook pour 1 milliard de dollars, avec 13 employés, juste au moment où Kodak fermait ses portes.

Cette rupture se rencontre de la même façon dans la musique, les films, la banque, l’assurance. Le vrai challenge que rencontrent toutes ces industries est précisément, dans cette nouvelle économie de l’abondance, de trouver de nouveaux business models qui sont compatibles avec ce nouvel environnement. Et ceux qui les trouvent le plus vite sont, là encore, les nouvelles entreprises et les start-up. C’est comme cela que Airbnb se construit sur l’abondance des chambres disponibles, que Waze tire bénéfice de l’abondance des GPS sur nos téléphones, que « la crème de la crème » parie sur l’abondance des stagiaires qui cherchent des jobs d’étudiants, etc. C’est ce que l’on appelle les « organisations exponentielles », selon l’expression de Salim Ismail dans son livre.

Pendant que ces nouvelles entreprises investissent l’économie de l’abondance, les entreprises traditionnelles en sont encore, la plupart du temps, à se concentrer sur les modèles d’économie de la rareté, avec des modes de management et d’organisation qui sont restés linéaires, et très prédictifs (le futur ressemblera au passé que l’on a connu). Et elles se font doucement bousculer par les nouvelles, qui capturent la relation client, et réduisent les entreprises traditionnelles à des fournisseurs d'infrastructures pour les clients des start-up. C'est le modèle Booking, et de nombreux autres, vis-à-vis des hôteliers. C'est comme ça que se développe ManoMano.fr, en bousculant la distribution de produits de bricolage, d'abord pour les particuliers, et ensuite pour les professionnels, venant perturber, un tout petit peu, puis un peu plus,  les chaînes traditionnelles de distribution. 

Pourtant, de plus en plus de ces entreprises traditionnelles veulent s’inspirer aussi des jeunes, ou moins jeunes, entreprises exponentielles, pour plonger, elles-aussi, dans l’économie de l’abondance. Elles créent des plateformes, revoient leur modèle de distribution, mais doivent aussi rendre plus décentralisé et plus flexible leur management. Et laisser s'exprimer les énergies créatives et l'intelligence collective de leurs collaborateurs, afin d'intégrer les nouvelles technologies (Intelligence Artificielle, Blockchain, objets connectés, réalité virtuelle, ...).  Cela ne se fait pas en un jour.

Les transformations ne font que commencer, et ce sont les entrepreneurs qui vont nous montrer la route.

C’est le moment de créer les lieux et les occasions pour ces rencontres.


Méfions-nous des Procuste

ProcusteC’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

Toujours d’actualité, non ?


Dans le monde des machines, on manque d'humains pour conduire les machines

PiloteavionOn nous le dit, dans le monde des machines, on va avoir de moins en moins besoin d'humains, du moins des humains aux postes que nous connaissons aujourd'hui.

Et pourtant...

Un article du Monde de ce mardi 17 juillet vient nous informer d'un problème dans le monde du transport aérien : on va manquer de pilotes ! Les deux avionneurs Airbus et Boeing sont pourtant tout heureux d'annoncer que d'ici 2037, les compagnies aériennes vont avoir besoin de 37.400 avions neufs. D'ici vingt ans la flotte mondiale aura doublée, et représentera 48.000 avions. Et le problème maintenant, c'est : Où trouver les pilotes pour commander ces 48.000 avions en 2037 ? C'est Airbus qui a évalué le besoin de 540.000 nouveaux pilotes à cette date. L'OACI (Organisation de l'aviation civile internationale) évalue même le besoin pour 2036 à 620.000 navigants, pour transporter 7,8 milliards de passagers par an. C'est ainsi que les compagnies américaines sont en train d'essayer de faire revenir leurs pilotes partis pour pour les rémunérations meilleures des compagnies chinoises et du Golfe. En augmentant leurs rémunérations. C'est ainsi que delta, toujours selon cet article du Monde, a prévu d'augmenter les salaires de ses pilotes de 25% à 30%. Et face à la pénurie de navigants dans le Golfe, dès aujourd'hui, certains avions dans le Golfe doivent rester au sol. Aux Etats-Unis, on envisage de décaler l'âge de départ en retraite des pilotes de 65 à 67 ans. 

 Autre histoire révélée par Les Echos jeudi 19 juillet, les entreprises de travaux publics  sont forcées de décaler les réfections de chaussées prévues pendant l'été. La cause : on manque de bitume. Mais pourquoi manque-t-on de bitume ? Certains disent que c'est dû aux mouvements sociaux qui ont bloqué les raffineries. Mais en fait, la principale cause c'est ...la pénurie de chauffeurs de poids lourds ayant un permis de transport de produits dangereux, et qui sont nécessaires pour transporter le bitume à chaud des raffineries aux chantiers. En plus, avec les grèves de la SNCF, le trafic s'est reporté sur le transport par route. Et, autre phénomène, alors qu'avant, avec le service militaire, les jeunes passaient le permis gratuitement, maintenant ils sont moins nombreux à payer pour passer ce permis poids lourds. Conclusion: les camions restent au garage. 

On découvre combien les travaux d'infrastructure et les transports ont besoin, malgré toutes les machines, de main d'oeuvre pour conduire les avions et les camions.

Bon, on va attendre pour avoir les avions et les véhicules autonomes; mais pour le moment c'est le manque de pilotes et de chauffeurs qui pose problème.

Le vieux monde n'est pas tout à fait mort encore...


Tu me trouves trop grosse ?

GrosseC’est une question qu’elles se posent de plus en plus souvent en ce moment.

Non, ce n’est pas ce que vous croyez.

Celle qui se trouve trop grosse, c’est l’entreprise, surtout…la grande, celle qu’on appelle la grosse. Et c’est la question que se posent ses dirigeants.

Les mots varient un peu. Pour l’un c’est « diminuer le poids de la hiérarchie », considérant que « nos sièges sociaux sont trop lourds, et nous sommes trop lents », « le poids de la structure est trop important ». Pour d’autres, c’est le constat que « sur la refondation du management et des relations sociales, nous ne sommes pas allés assez vite ».

Cela vient aussi de la présence des « start-up » dans le paysage : les grands groupes les voient comme des entreprises agiles, qui inventent plus vite, qui attirent des talents millenials qui ne veulent à aucun prix rejoindre un « grand groupe », qui les font passer pour des ringards. Bien sûr, les dirigeants le disent, « on ne va pas calquer l’organisation du groupe sur celui d’une start-up, mais quand même insuffler un nouveau dynamisme ». au point de nommer au Comex un nouvel animal, « Directeur de la Transformation « .

Un nouveau mot vient titiller les dirigeant : Agile. Cela veut dire rendre flexible les organisations. Avec déjà des modèles qui deviennent références, comme Spotify ou Netflix.

Mais comment s’y prendre concrètement ? (Le genre de question perfide que l’on pose à un consultant).

D’abord, d’où vient cette histoire d’ « Agile » ? Du monde du développement de logiciels, et des approches de « Lean start-Up » qui consiste à constituer des équipes de petite taille (c’est Jeff Bezos, CEO d’Amazon qui a inventé ce concept de « deux pizzas » : une équipe doit comprendre le nombre de personnes pour être nourris par deux pizzas, pas plus). Et c’est ainsi que construire une organisation « Agile » a consisté, par extension, à constituer des équipes de petite taille très autonomes dans toute l’entreprise. Le modèle Spotify appelle cela des « tribus ». Ce sont des équipes qui se veulent très entrepreneuriales, très près du client, et qui s’adaptent très vite aux changements. Les bénéfices sont alors une plus grande réactivité, un « Time to Market » plus rapide, une meilleure qualité, le top, quoi. Et les rôles et responsabilités sont aussi différents. Un peu moins de chefs, et de « command & control », et plus de solidarité et d’équipe autonome.

Mais peut-on vraiment reconfigurer tout un groupe avec des centaines, voire des milliers, de telles « tribus » ou « équipes autonomes » sans mettre tout ça dans un gros bazar ? C’est une chose d’expérimenter une telle forme d’équipe pour développer un produit, ou une application, c’en est une autre de tout réorganiser sur ce modèle. C’est pourquoi de nombreuses entreprises se limitent à des expérimentations, avec quelques « tribus » test, mais sans changer le reste. Mais alors comment marche l’ensemble, avec une partie de l’entreprise en équipes « Agile » et le reste en structures plus « traditionnelles » ?

C’est la question que traite Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland et Andy Noble, trois consultants et entrepreneurs, dans un article du dernier numéro de HBR (mai-juin 2018). Le titre de l’article : Comment passer de quelques équipes à des centaines ? On y est. Cela me rappelle Dave Gray et son système de « pods » (j’en ai parlé ICI).

L’erreur consisterait à se lancer dans ce genre d’initiative de « déploiement d’équipes Agile » en faisant comme d’habitude dans les grands groupes : en lançant un « plan Top-down » avec des directives et des instructions détaillées par une équipe centrale qui commande le tout.

Non, pour rendre possible le déploiement, c’est l’équipe centrale elle-même qui doit se transformer en « Agile ». Cette équipe centrale (le Comex, par exemple) doit changer son point de vue et considérer toutes les composantes de l’organisation comme des « clients ». L’équipe « Agile centrale » va alors comporter un « initiative owner » (comme un product owner), responsable des résultats, et qui va être comme un « coach » , un « facilitateur », pour toutes les équipes. Il donne les objectifs, mais laisse libre sur les moyens. Son job, c’est d’aider à ce que chacun reste engagé.

Les auteurs citent, à titre d’exemple, une entreprise souvent désignée pour avoir réussi cette approche : Bosch (400.000 employés dans 60 pays). Ayant pris conscience que leur modèle de « top-down management » n’était plus efficace, le Groupe s’est lancé dans la mise en œuvre de méthodes Agile. Sous l’impulsion de son CEO Volkmar Denner, le Groupe a mis en place en 2015 un nouveau mode de gouvernance en remplaçant le « steering committee » par un « working committee ». Ce comité a défini une liste de priorités Groupe, régulièrement mises à jour, et s’est concentré sur la suppression des barrières et le renforcement de l’agilité dans le Groupe. La stratégie n’était plus alors un exercice annuel, mais un process continu. Les membres du Management Board se sont eux-mêmes découpés en petites équipes agiles, avec parfois des « product owners » et des « agile masters », pour s’attaquer à des sujets spécifiques. Par exemple une de ces équipes a entrepris de formaliser les « 10 nouveaux principes de leadership » du Groupe. Ainsi progressivement toutes les unités du Groupe, même si elles ne sont pas toutes découpées en équipes Agile, certaines restant traditionnelles, ont adopté des « valeurs Agile », et collaborent entre elles plus efficacement pour s’adapter aux changements des marchés.

Dans cette approche, l’équipe  « leader » qui initie la démarche, n’est pas là pour tout planifier à l’avance, mais elle teste, regarde ce que ça donne et quelles améliorations cela amène, pour ensuite prendre d’autres initiatives. Elle peut continuer à lancer d’autres équipes Agile, ou bien, si cela est nécessaire, faire une pause, et plutôt travailler sur l’amélioration des équipes Agile déjà en place. C’est la démarche typique de « Test and learn » mais appliquée au Groupe tout entier, y compris le Comex. Pour cela les auteurs conseillent de tenir en permanence une sorte de catalogue de toutes les équipes Agile possibles pour le Groupe, et de les lancer au fur et à mesure, en fonction des priorités stratégiques.

Pour savoir si une équipe est prête et légitime pour devenir une équipe Agile, sept questions sont à se poser :

  • L’équipe est prête à se concentrer sur une opportunité Business majeure, avec un enjeu fort,
  • Elle est responsable d’un livrable spécifique,
  • Elle est autonome : elle a le droit de décider, elle comprend les ressources nécessaires, et a la contribution d’experts de multiples disciplines, tous passionnés par l’opportunité,
  • Elle est engagée à appliquer les « valeurs Agile », les principes et les pratiques correspondantes,
  • Collabore étroitement avec les clients,
  • Capable de créer des prototypes rapides et de changer de direction rapidement si besoin,
  • Est supportée par des senior executives qui aideront à surmonter les obstacles rencontrés et à faire adopter dans le Groupe les travaux de l’équipe.

Cette approche de construction de de déploiement d’équipes et de tribus Agile se fait aussi en retravaillant en continu les valeurs et les principes, mais aussi en réduisant les niveaux de hiérarchie et de contrôle, et en élargissant les critères d’acquisition des talents et de motivation (on a toujours besoin d’experts, mais aussi de l’enthousiasme pour travailler dans équipes collaboratives).

C’est un peu comme une gymnastique.

Alors, ma grosse, on s’y met ?