L'âge des chasseurs

AigleroyalDans le nouveau monde entrepreneurial, ce sont les personnes mobiles, qui changent souvent de job et de lieu de résidence, qui inventent et créent des boîtes, qui se développent le plus. 

Elles sont très différentes de celles qui se sont développées lors de la période des grands groupes, des emplois à vie, du lieu de résidence que l'on ne quitte pas (on aime trop son confort et ses voisins). 

Ces nouveaux profils du monde entrepreneurial, ce sont les chasseurs.

Comment chassent-ils? 

Et comment les entreprises vont-elles attirer de tels clients ?

Sûrement avec un peu plus d'imagination et de créativité.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur Envie d'Entreprendre".

C'est ICI.

Alors, pour connaître ce nouveau monde, n'attendez pas d'être dépassé. 


Quand les grands Groupes jouent à la start-up

StartupAujourd’hui, quand vous parlez avec un dirigeant ou manager de grand Groupe, le truc qui revient est : on veut se comporter et adopter des méthodes de management qui sont celles des start-up. Cela parle d’agilité, de disruption, d’être « open ». Ce n’est pas toujours très clair sur le « comment », mais bon, on sent bien qu’une nouvelle forme de complexe se développe : être un grand Groupe, cela veut dire risquer d’être ringard. Alors on veut se rajeunir. La cure de « start-up », c’est comme le Botox pour les vieilles stars.

Un exemple cette semaine rapporté par Vincent Fagot pour Le Monde (daté du 27-28 janvier) : Thalès.

Le Groupe a ainsi créé des « digital factories » (il en a déjà trois) pour « repenser ses méthodes de travail en adoptant les usages des start-up ».

Le truc, c’est de conduire chaque projet par une équipe réduite, une « squad », d’une dizaine de personnes qui bénéficie de la plus grande liberté. Car il faut aller vite, et la meilleure méthode c’est que « l’autonomie est plus importante que le contrôle ».

Le sujet pour Thalès, c’est aussi d’attirer les talents et jeunes ingénieurs pour venir travailler chez lui. Comme le dit Patrick Caine, PDG de Thalès, « Aujourd’hui, beaucoup d’étudiants sortant de Polytechnique ne s’engagent plus vers les carrières classiques que l’on connaissait auparavant. De plus en plus s’orientent vers l’entreprenariat ».

Perfide, Vincent Fagot fait remarquer que cette expérience des « digital factories », dont la plus grande partie est située à Paris, compte à peine 250 employés, pour un groupe dont l’effectif total atteint 65.000 personnes. Patrick Caine, le PDG, avoue alors : «  Ce qui m’empêche de dormir, c’est qu’on loupe un jour un virage technologique. On s’organise de manière à être paranoïaques parce qu’il n’y a que les paranoïaques qui survivent ».

Les technologies sur lesquelles Thalès accélèrent sont : la connectivité et l’internet des objets, l’analyse des données massives, l’intelligence artificielle, la cybersécurité. 7 milliards d’euros ont été investis depuis 2006.

On comprend aussi, à lire l’article, que «  la rentabilité n’est pas encore au rendez-vous » pour ces « digital factories ».

Mais le plus important, pour le PDG Patrice Caine, c’est que cette initiative de « digital factories » a été « le déclencheur d’une transformation profonde du groupe, qui va prendre le temps mais nous permet d’accélérer très vite ».

L’accélération, le « très vite », voilà le nouveau credo des grands groupes. Mais comment passer de 250 collaborateurs à 65.000 ? voilà encore un challenge à relever.


Méfions-nous des Procuste

ProcusteC’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

Toujours d’actualité, non ?


Le secret de la conquête

IgnorancePour certains, le savoir, c'est l'accumulation de tout ce qu'on a appris, c'est l'expérience et l'expertise. Avec ça, on a des certitudes, on sait.

Pourtant ce qui fait le progrès, ce qui fait les conquêtes et l'exploration, c'est précisément autre chose.

Ah bon, c'est quoi?

C'est ce qui a permis au monde depuis 500 ans de vivre une révolution du savoir, une révolution scientifique.

C'est la découverte de quelque chose que les anciens ne connaissaient pas. 

C'est la découverte que les religions, les sages, ne savent pas tout.

Vous ignorez de quoi il s'agit? 

C'est le sujet de ma chronique de ce mois sur "Envie d'entreprendre", c'est ICI.

Bonne exploration.

Cela parle aussi de "Sapiens" et de Yuval Noah Harari. Raison de plus d'y aller voir...


Conatus et persévérer

PerseveranceConatus : un mot latin qui veut dire "effort", mais c'est aussi le cœur de la doctrine de Spinoza, dans son "Ethique", dont je lis l'analyse par Frédéric Lenoir dans son livre "Le miracle Spinoza". 

Autant lire ce livre pour comprendre Spinoza, car l'Ethique est considéré à juste titre comme un ouvrage particulièrement difficile à lire et à interpréter. Alors qu'avec Frédéric Lenoir, on comprend tout, ou presque. Frédéric Lenoir a sous-titré son livre " Une philosophie pour éclairer notre vie". Cela fait envie.

Alors, Conatus ?

C'est la proposition 6 du Livre III de l'l'Ethique, considérée comme une des clés de la doctrine spinoziste : " chaque chose, selon sa puissance d'être, s'efforce de persévérer dans son être". C'est cela le "Conatus". Pour Spinoza, chaque organisme s'efforce de progresser, de grandir, de parvenir à une plus grande perfection. Il vise aussi à augmenter sa puissance. Persévérer, c'est ne pas avoir de négativité interne, et c'est durer. Or, nous sommes affectés en permanence par des idées ou corps qui viennent de l'extérieur, ce que Spinoza appelle des affections (affectio, en latin). Certaines nous régénèrent, comme un beau paysage, et d'autres nous font du mal, comme d'entendre une parole blessante. Quand un corps ou une idée s'accorde avec notre nature, elle augmente notre puissance, et inversement. Toute augmentation de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de joie, alors que la diminution de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de tristesse. Ainsi la joie est l'affect fondamental qui accompagne toute augmentation de notre puissance d'agir. Tout l'objectif de l'éthique de Spinoza est ainsi d'organiser sa vie, grâce à la raison, pour diminuer la tristesse et augmenter la joie. 

Et qu'est ce qui permet de rechercher consciemment cette joie ? C'est le désir, car pour Spinoza, "le désir est l'essence de l'homme". L'être humain est fondamentalement un être désirant, et par le conatus, sa nature le pousse sans cesse à désirer. Ne plus désirer, ce serait éteindre la flamme de la vie, anéantir toute puissance vitale, se déshumaniser. En outre, nous ne désirons pas une chose parce qu'elle est bonne (doctrine de Platon), mais, l'inverse, selon Spinoza : " Nous appelons bon ce que nous désirons". Ce qui va guider notre désir, c'est la raison et la volonté qui orienteront le désir vers les "biens véritables". 

Ainsi Spinoza, et c'est pourquoi Frédéric Lenoir l'aime tant, est le philosophe positif qui envisage positivement l'existence et propose un chemin de construction de soi, qui aboutit à la joie. 

Lecture salutaire, y compris pour nos affaires, car combien sont ceux qui, ayant perdu tout désir, ne connaissent plus la joie, et ignorent où aller chercher ce conatus qui les fera persévérer. 

C'est une bonne lecture pour se donner du désir de vision et de futur pour nous et nos organisations. 

Quel sera mon conatus en 2018 ?


Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.

 


Au nom de quoi a-t-on le droit de diriger les entreprises ?

EntrepreneursfamilleVoilà une question bien politique.

La réponse a évolué dans le temps.

D'abord au nom du propriétaire fondateur entrepreneur qui a tous les droits, c'était au XIXème siècle...

Et puis on a vu apparaître les managers professionnels, les experts , les professionnels du management qui avaient la compétence.

Oui, mais il y a aussi les parties prenantes, les actionnaires, les investisseurs...

Mais finalement qui a le droit alors?

La réponse dans ma chronique de ce mois-ci sur Envie d'entreprendre, ICI 

Soyez politiques...


Insignifiance

SENSDans notre société, comme dans nos entreprises, on n'arrête pas de parler de "perte de sens"; comme une impression que l'on cherche de plus en plus de sens à ce que l'on fait, et à sa vie, et qu'on a de plus en plus de mal à en trouver.

Mais pourquoi aujourd'hui a-t-on autant de mal à trouver du sens ? Notre environnement nous donne ou non ce sens que nous recherchons. Et pourquoi certains milieux nous inspirent-ils si peu de sens? Et si la société dans son ensemble avait contribué à cette perte de sens ?

Cette histoire ne date pas d'hier. 

Cornelius Castoriadis dans un entretien de 1993, figurant dans un recueil de 1996,  " Les carrefours du labyrinthe 4" appelle "la montée de l'insignifiance".   Elle correspond à une société à laquelle les individus ne peuvent plus s'identifier. Si l'on ne peut rien faire de sa liberté, cette liberté devient "pure figure du vide", et l'homme contemporain se réfugie alors dans le surremplissage de ses loisirs, dans un "train-train répétitif et accéléré". 

Dans un autre entretien, au moment de la sortie du recueil en 1996, Castoriadis précise en parlant de l'impact de cette montée de l'insignifiance sur les citoyens : 

"Toute la vie politique vise précisément à leur désapprendre à gouverner. Elle vise à les convaincre qu'il y a des experts à qui il faut confier les affaires. Il y a donc une contre-éducation politique. Alors que les gens devraient s'habituer à exercer toutes sortes de responsabilités et à prendre des initiatives ils s'habituent à suivre ou à voter pour des options que d'autres leur présentent. Et comme les gens sont loin d'être idiots, le résultat, c'est qu'ils y croient de moins en moins et qu'ils deviennent cyniques.".

La montée de l'insignifiance, c'est aussi le développement du culte de l'éphémère. Ce sont les médias qui nous ont éduqués (c'est à dire déformés) pour ne pas s'intéresser à quelque chose qui dépasse quelques secondes ou minutes. Les spots publicitaires, les petites phrases politiques. C'est ce que Castoriadis appelle la crise du sens.

Dans cette crise de sens, cette société de l'insignifiance, cette décomposition se voit surtout dans ce que Castoriadis appelle " la disparition des significations" et "l'évanescence presque complète des valeurs". 

Alors, la seule valeur qui reste dans cette situation l'idéal sublime de la vie sociale c'est "enrichissez-vous". Mais alors dans cette société réduite à cet idéal que constaterait-on :

" Les fonctionnaires devraient demander et accepter des bakchichs pour faire leur travail, les juges mettre les décisions des tribunaux aux enchères, les enseignants accorder les bonnes notes aux enfants dont les parents leur ont glissé un chèque, et le reste à l'avenant".

La seule barrière serait la peur de la sanction, mais pourquoi ceux qui administrent la sanction seraient-ils incorruptibles? Comme dit Castoriadis : " Qui gardera les gardiens?". La corruption généralisée peut vite devenir un trait structurel et systémique de la société victime de la montée de l'insignifiance.

Le sujet, c'est aussi jusqu'où on peut tout faire tant qu'il s'agit de développer la croissance matérielle (mentir? trahir? tuer? ...).

 Dans cette société qui laisse faire la montée de l'insignifiance, certains personnages deviennent inconcevables : " le juge incorruptible, le fonctionnaire wébérien, l'enseignant dévoué à sa tâche, l'ouvrier pour qui son travail, malgré tout, était une source de fierté".

Même l'entrepreneur, celui qui est créatif, qui a la capacité de réunir des capitaux, de se lancer, d'explorer de nouveaux marchés, disparaît, remplacé par des "bureaucraties managériales". 

 Car quand on se laisse entraîner à faire comme tout le monde, à supporter l'insignifiance, on ne cherche pas à faire la différence. 

Castoriadis porte ses réflexions sur la sphère politique et se désole de cette situation de "décomposition". Il aimerait un sursaut, qui mettrait au centre de la vie humaine "d'autres significations que que l'expansion de la production et de la consommation, qui poserait des objectifs de vie différents pouvant être reconnus par les êtres humains comme valant la peine".

 En clair, il faudrait qu'autre chose donne du sens à leur vie. Il aimerait voir sortir "d'autres systèmes politiques, une véritable démocratie comportant la participation de tous à la prise de décisions".

 L'atomisation des individus ne doit pas être confondue avec l'autonomisation :

" Lorsqu'un individu achète un frigo ou une voiture, il fait ce que font 40 millions d'autres individus, il n'y a là ni individualité, ni autonomie".

La mystification vient entre autres de la publicité qui nous dit " Personnalisez-vous avec la lessive X"; Et voilà des millions d'individus qui se "personnalisent" en achetant la même lessive.

 On peut facilement retrouver ces questions dans le monde de nos entreprises. Face à l'insignifiance ceux qui se contentent de suivre le mouvement, de passer de bons moments entre collègues, de ne pas se faire remarquer, deviennent ces individus uniformes qui ne se rendent pas compte qu'ils gaspillent leur liberté en futilités et inutilités. Sans sens, l'insignifiance triomphe. Nous ne savons plus pourquoi nous agissons et abandonnons tout défi.

La situation est tout aussi grave. C'est pourquoi on peut facilement transposer et s'approprier ces réflexions de Castoriadis : 

" Ceux qui ont conscience de la gravité de ces questions doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir - qu'il s'agisse de la parole, de l'écrit ou simplement de leur attitude à l'endroit qu'ils occupent - pour que les gens se réveillent de leur léthargie contemporaine et commencent à agir dans le sens de la liberté".

Ce qu'il nous apprend c'est à ne pas nous laisser envahir par l'insignifiance et la vacuité, et d'oser être vraiment libres. Encore mieux que parler, écrire, l'attitude c'est d'agir. Avec le courage d'Aristote...

Et pas seulement en politique.

Vive la liberté !


Plateforme : une histoire simple ?


Bebe-ordiIdée d'entrepreneur pour monter une boîte dans le web : une plateforme ! Cela a l'air tellement simple.

C'est le truc du moment. Une plateforme c'est un site qui permet de mettre en relation des offreurs et des demandeurs. C'est des chambres et appartements comme AirBnB, c'est Uber, c'est eBay, c'est le covoiturage de BlaBlaCar,etc... Forcément ça attire les entrepreneurs.Le principe est tout simple : la plateforme met en relation des producteurs, ceux qui vont constituer l'offre de la plateforme, et des consommateurs, ceux qui vont acheter ou utiliser cette offre. Le propriétaire de la plateforme va se prendre des commissions lors de la transaction. Ce qui fait la force de la plateforme, c'est la communauté des offreurs et des acheteurs. 

Cela a l'air simple, mais pas vraiment.

C'est un peu le dilemme de la poule et de l’œuf : pour atteindre une masse suffisante d'acheteurs il faut une masse critique de vendeurs-offreurs, mais pour attirer les offreurs-vendeurs il faut de nombreux acheteurs.Mais cela ne suffit pas. 

Andrei Hagiu, professeur à Harvard, et Simon Rothman, venture capitalist, ont publié dans le numéro de HBR d'Avril 2016 un article qui tente d'éviter à tous ceux qui veulent monter une plateforme les erreurs qu'ils ont constatées en observant ce business. Cela vaut la peine d'y aller voir. L'article titre : " Network effects aren(t enogh - The hidden traps in building an online marketplace".

Conseil numéro 1 : Croissance, ne cherchez pas à aller trop vite

Quand la plateforme tourne bien, avec de nombreuses transactions, cela crée bien sûr une barrière à l'entrée pour ceux qui voudraient la copier car, une fois que les acheteurs et les vendeurs sont habitués à une plateforme, il ne sera pas facile de les faire changer pour une autre qui ferait la même chose. 

C'est pourquoi les entrepreneurs qui montent des plateformes veulent toujours aller le plus vite possible.

Pourtant cela peut être dangereux.

Si le modèle b'est pas super calé, et fluide, ça ne sert à rien d'être le premier. Les exemples sont là pour le montrer : Airbnb est apparu dix ans après la plateforme VRBO qui faisait à peu près la même chose (et existe encore avec un modèle un peu différent). UberX a copié le modèle de taxi peer-to-peer de Lyft.

En fait pour fidéliser les premiers clients et offreurs sur la plateforme, il est nécessaire de leurs démontrer la vraie valeur qu'elle apporte, et de bien affiner le modèle et la proposition de valeur; sinon une nouvelle plateforme qui fait la même chose n'aura aucun mal à détourner les clients, même en arrivant après. Pour conserver l'avantage, ou le créer si on n'est pas le premier, il faut veiller à ce que les acheteurs aient accès aux bons produits ou services qu'ils cherchent, à un bon prix, et que les offreurs et vendeurs y trouvent aussi un intérêt et des profits suffisants.

Donc, le conseil des auteurs est de nous attacher à cette qualité du service, plutôt qu'à chasser tous azimuts et avec des dépenses de publicité des clients et offreurs qui quitteront vite votre affaire si le service est trop mal foutu.

Cela oblige aussi à ne pas lancer trop d'offres tant que les premières ne sont pas impeccables. Ainsi Airbnb a mis deux ans à préciser son offre; au début c'était de proposer un canapé et un petit déjeuner chez soi pour héberger un touriste.

Conseil numéro 2 : Ne négligez pas la confiance et la sécurité

 Dans une plateforme, on met en relation des acheteurs et des vendeurs, mais on ne maîtrise pas la qualité et la sécurité de la prestation qui est échangée. D'où l'idée de mettre en place des mécanismes pour donner des garanties. On appelle ça les "R&R systems" : Ratings-and-Reviews systems. Cela consiste à faire noter la prestation, dans les deux sens, par les utilisateurs. 

En fait, ce système, bien que général, ne suffit pas à garantir la sécurité et la confiance, et comporte même de nombreux biais.

Les auteurs indiquent que les utilisateurs qui vont venir noter un produit ou un service vont généralement se montrer exagérément contents ou exagérément insatisfaits. Les acheteurs ont souvent envie d'être sympas, certains ayant peur que, si ils ne le sont pas assez, les vendeurs les harcèlent par mail. Concernant les acheteurs insatisfaits, ils ne vont tout simplement pas revenir, et ne vont pas se fatiguer à laisser un plus une note ou un commentaire. Ou alors ils vont laisser un commentaire comique.

Conclusion : il faut trouver d'autres systèmes pour garantir la confiance que ces R&R.

Des exemples : Upwork, plateforme pour trouver des freelances, a développé des tests de certification qu'il décerne aux contractants, garantissant ainsi aux acheteurs que les travailleurs qu'ils emploient sont vraiment compétents. D'autres prévoient des dispositifs de recours : Airbnb conserve le montant payé par l'acheteur pendant 24 heures après le check-in du voyageur, ce qui permet de ne pas faire la transaction si il y a un problème sur l'appartement loué. 

A chacun de trouver le bon truc...

Conseil numéro 3 : Risque de désintermédiation : préférez la carotte au bâton

De nombreux entrepreneurs de plateforme craignent la désintermédiation: une fois que l'acheteur et le vendeur se connaissent, ils peuvent continuer à traiter ensemble, sans passer par la plateforme. 

Généralement, les opérateurs de plateforme essayent de se protéger par la menace (le bâton) : suspension du compte pour le fraudeur, pénalités,...

Selon les auteurs, il vaut mieux rechercher des ps de fidélisation (carotte) pour traiter ce sujet : garantir une sécurité de la transaction, faciliter le confort de la recherche, donner de la valeur ajoutée qui fera accepter le coût de la transaction, plutôt que de chercher à s'en dispenser. 

Conseil numéro 4 : Réglementation : Ni en avoir peur, ni l'ignorer

Ce qui peut poser problème dans ces nouveaux modèles, c'est la réglementation. Dans une plateforme qui propose des employés, le risque de voir les transactions requalifiées en contrat de travail existe, par exemple. On a d'ailleurs vu le cas pour les chauffeurs de VTC. 

Ignorer le problème n'est pas la bonne solution. Si les "employés" eux-mêmes, et les médias, s'en mêlent cela peut nuire très vite à la réputation du service de la plateforme. Voir tous ceux qui dénoncent ces pratiques comme de "l'esclavagisme"cette forme de "travail à la demande". Et la législation est toujours en retard sur ces nouveaux modèles.

Les auteurs conseillent plutôt le dialogue avec les régulateurs que l'affrontement. Ainsi on a vu que Airbnb propose de collecter la taxe de séjour sur ses clients, pour se montrer collaboratif. Certaines plateformes ont déjà modifié leur modèle de "travail à la demande" en offrant des contrats de salariés, comme EnjoyTechnology, ou ManagedByQ, plateforme en "Office Management".

De toute façon, préviennent néanmoins les auteurs, il sera impossible de se blinder complètement par rapport à la législation. Et celle-ci va évoluer aussi

 Ce que l'on retient de ces quatre conseils c'est finalement ce qui fait le succès de toute entreprise : comprendre mieux que les autres les besoins des clients, de la société, anticiper le futur pour mieux le fabriquer.

Une histoire simple.....

 


Pourquoi nous avons besoin des nomades

NomadesA l'heure de la mondialisation, on peut observer une distinction entre deux types d'individus : les nomades - ceux qui se projettent dans la nouvelle économie mondiale, pour qui le terrain de jeu est le monde - et les sédentaires - ceux qui sont attachés à des territoires, qui sont attachés à la Nation, leur lieu géographique. C'est Pierre-Noël Giraud, économiste, qui a développé ses analyses sur ce sujet, et que je découvre. 

Les nomades gagnent de plus en plus de place dans nos sociétés : les marchandises et les capitaux circulent, et les jobs peuvent être exercés partout, peu importe le lieu où l'on est, grâce aux moyens de communication. On peut installer une usine dans n'importe quel endroit du monde, et la déplacer; on peut installer le centre de Recherche & Développement dans l'endroit que l'on veut; on peut mettre le siège et les fonctions Corporate dans tel ou tel pays, et le déplacer aussi si besoin.

A l'inverse, les sédentaires occupent les jobs de la distribution, et de commerce ou de service local : c'est le cas du boulanger, de l'instituteur, de l'ouvrier en bâtiment, des employés municipaux pour l'entretien de la voirie, etc...Les sédentaires vendent des services qui ne peuvent pas circuler, contrairement à ceux des nomades.

Les emplois nomades (qui recouvrent l'industrie, les services liés, l'agriculture) restent minoritaires et représentaient selon Pierre-Noël Giraud en France en 2008 28% des emplois. Mais par contre leur valeur ajoutée par emploi est toujours supérieure à celle des emplois sédentaires (qui recouvrent, eux, les services publics et privés, et le Bâtiment).  Pour savoir si votre emploi est nomade ou sédentaire,indique Pierre-Noël Giraud,  il suffit de vous demander si, dans le cas où vous le perdriez, celui-ci serait recréé dans le même territoire ou bien délocalisé quelque part ailleurs à un coût plus compétitif.

Autre constat de Pierre-Noël Giraud, les sédentaires ont intérêt à avoir beaucoup de nomades sur leur territoire : plus il y a de nomades riches dans le coin, plus ils vont donner du travail aux sédentaires. On comprend bien que dans une ville où les cadres mobiles sont nombreux, le commerce marche mieux, les demandes de services divers, sont plus importantes, y compris pour les chauffeurs Uber ou la livraison de repas à domicile. Mais, en revanche, l'intérêt pour les nomades d'un territoire, qui sont en compétition avec les nomades partout dans le monde, est d'avoir des sédentaires pauvres, productifs, mais pauvres, auxquels ils pourront acheter les services meilleur marché que les nomades des autres territoires. 

Ainsi, en Inde, les nomades sont très riches, et encore plus riche du fait qu'ils peuvent s'acheter des services à la personne pour presque rien auprès d'une population sédentaire pauvre. Ainsi, plus les sédentaires sont pauvres, plus les nomades sont compétitifs. 

D'où la compétition des territoires pour attirer les nomades, les sièges sociaux, les centres de R&D, etc...

Car les nomades font souvent le marché; voir ainsi le prix de l'immobilier à Paris qui monte grâce au marché des nomades, avec des sédentaires pauvres qui ont de plus en plus de mal à s'y loger.

Mais quand dans un territoire le nombre de nomades diminue, les problèmes commencent. C'est le cas en France où le % de nomades est en diminution, et est de l'ordre de 20% aujourd'hui. Car des nomades ont déjà quitté le territoire France pour d'autres destinations (ils ont par exemple suivi les sièges, les centres de R&D, les usines, qui ont été délocalisés).

Alors, avec ces nomades qui diminuent, les sédentaires qui restent, et qui sont de plus en plus nombreux, vont s’appauvrir, voire même devenir ce que Pierre-Noël Giraud appelle des "hommes inutiles" dans un autre de ses ouvrages, chômeurs de longue durée ou travailleurs pauvres. Ce phénomène risque d'ailleurs de s'aggraver avec l'arrivée sur les territoires de ce que l'on pourrait appeler les "nomades inutiles", les migrants qui rejoignent très vite la masse des hommes inutiles déjà présents. 

L'enjeu pour s'en sortir, si l'on suit Pierre-Noël Giraud, c'est de réorganiser la répartition entre les nomades et les sédentaires, car c'est en faisant revenir des emplois nomades en Europe que les sédentaires s'en sortiront. 

Reste à savoir concrètement comment s'y prendre. L'auteur cite un exemple : Airbus, pour vendre ses avions aux chinois, doit les fabriquer à 40% en Chine. L'auteur suggère une politique de réciprocité qui proposerait aux chinois de faire atterrir leurs avions en Europe à condition que 40% de ces avions soient construits en Europe. Ouais...

On peut aussi imaginer de créer des conditions de vie et d'accueil des "nomades" plus compétitives. 

Reste le sujet que l'on peut soumettre à tous les politiques qui veulent notre bonheur pour 2017 : Comment attirer et conserver les nomades dont nous avons besoin pour ne pas nous sortir de la mondialisation. Car il ne suffira pas de s'occuper des mesures pour protéger les sédentaires, et de taxer les nomades (le meilleur moyen de les décourager).

Un axe de travail qui n'est pas encore très développé dans les programmes. Et qui concerne aussi nos entreprises, nomades ou sédentaires.