A quoi servent encore nos diplômes dans le monde d'aujourd'hui ?

DiplômeAvec le développement rapide des nouvelles technologies, on finit par se demander si ce que l’on a appris dans nos études allait être suffisant pour survivre dans le mode du travail d’aujourd’hui et de demain.

On lit régulièrement, comme ICI, que 60 ou même 85% des métiers de 2030 sont encore à inventer.

C’est d’ailleurs aussi confirmé aujourd’hui, où de nombreux métiers qui montrent une forte demande n’existaient pas non plus il y a dix ans (exemple ceux qu’on appelle « data scientists », ou aujourd’hui les « prompt engineers » capables de formuler les bonnes questions aux intelligence artificielles génératives comme ChatGPT).

Mais alors si cela va aussi vite, qu’allons-nous faire de ce que nous apprenons dans les grandes écoles et les universités ? Est-ce que cela sera suffisant pour s’en sortir dans la vie ? A peine sorti de l’école, on a déjà une bonne partie de ce que l’on a appris qui est déjà démodé et plus en phase avec la réalité du monde. A se demander si le retour sur investissement en vaut la peine.

C’est pourquoi le marché des formations courtes à des expertises pointues et au goût du jour a explosé et est en train de se développer. Et ce sont ces formations pointues qui vont prendre de la valeur, pour tous, par rapport aux formations académiques initiales et aux diplômes. Il suffit de regarder aujourd’hui le booming des formations et « acculturations » à l’intelligence artificielle pour sentir tout le potentiel de ce type de formations.

Il ne s’agit pas seulement de chercher à transformer l’éducation de base de nos jeunes générations, mais véritablement de se poser la question pour l’ensemble de la force de travail des actifs de nos sociétés ; et cela concerne aussi nos entreprises et institutions.

Les « microcertificats », qui certifient les acquis des cours et formations de courte durée, sont ainsi devenus un outil précieux sur un marché du travail en évolution rapide, aidant les professionnels très occupés à acquérir des compétences recherchées et à démontrer leurs capacités aux employeurs potentiels. À mesure que la main-d’œuvre continue d’évoluer, ces opportunités d’apprentissage flexibles et inclusives joueront probablement un rôle crucial dans le développement de carrière des individus dans divers domaines. À l’inverse, cette évolution pourrait potentiellement diminuer le prestige et l’importance des programmes universitaires traditionnels tels que les diplômes de licence et de maîtrise.

D’où la mise en évidence de ces « microcertificats » par les institutions européennes.

Voilà un marché d’avenir pour tous ceux qui se lanceront dans ces formations à jour des besoins de la société et du monde du travail.

L'évolution rapide des professions et des secteurs signifie que de nombreux diplômes ne correspondent plus aux exigences de compétences du marché du travail et ne peuvent garantir une carrière professionnelle réussie ni même un emploi à temps plein.

A l’inverse, si l’offre et la demande ne se rencontrent pas véritablement, l’obtention de diplômes obsolètes et inutiles peut s’avérer coûteux tant pour les sociétés que pour les individus. Cette évolution ne concerne pas seulement le renouvellement de l’éducation des générations futures : il est primordial d’investir dans la formation continue et la rééducation de la main-d’œuvre existante.

Plus l'inadéquation entre le diplôme nouvellement obtenu et les attentes du marché du travail quant aux compétences pratiques du diplômé est évidente, plus il est probable qu'une personne récemment diplômée souffre d'une sorte de syndrome de l'imposteur. Il s'agit du sentiment qu'après l'obtention de son diplôme, la personne est obligée d'agir comme si elle était un professionnel, alors qu’en réalité, les compétences acquises au cours de ses études ne correspondent pas à celles requises par le poste qu’on lui propose.

D'un autre côté, les personnes qui n'ont pas les moyens de se permettre ou d'accéder aux programmes d'études traditionnels pourront alors peut-être trouver plus facilement des opportunités d'emploi basées sur leurs qualifications et réalisations pratiques.

Cette tendance, si elle s’accélère, va être le signal d’une diversification obligatoire de nos sources de formations, et une obligation de continuer à se former et à apprendre tout au long de la vie.

Voilà encore de nouveaux métiers et entreprises de formations à inventer ; et des parcours professionnels à construire. Cela vaut pour les plus jeunes comme pour les anciens.

Même si l’éducation des fondamentaux ne disparaîtra pas non plus. Savoir écrire et argumenter seront aussi, par exemple, des compétences à conserver. Et les vertus de l’art des bonnes relations et du travail en équipe seront aussi souvent des « soft skills » à acquérir.

Education et formation : un volet stratégique à ne pas oublier, dans la société et nos entreprises, alors que les diplômes sur les CVs ne pourront sûrement plus suffire.

Et cela ne concerne pas seulement les groupes de niveaux au collège.


Génération Alpha : quoi de neuf ?

ALPHASLe marketing aime bien segmenter les clients.

J’ai souvenir d’un dirigeant me demandant de l’aider à trouver des idées de produits et services pour capturer plus de revenus des personnes âgées et retraitées d’aujourd’hui, dont le pouvoir d’achat n’a jamais été aussi grand, et qu’il faut capturer avant leur décès. Et avant que n’arrive la génération de retraités qui auront moins de revenus.

Mais aujourd’hui une nouvelle catégorie, à l’autre bout du spectre, attire les convoitises : la génération de ceux qu’un chercheur australien, Mark McCrindle, a appelé « la génération Alpha ». C’est celle qui vient après les Z. Ce sont tous ceux nés après 2010, qui sont encore à l’école, mais qui augmentent chaque jour. Mark McCrindle ayant calculé que 2,5 millions d’alphas viennent au monde chaque semaine. Ils vont très bientôt dépasser en nombre les « Baby-Boomers » (ceux nés entre 1946 et 1964, ceux qui passionnaient mon dirigeant) et connaîtrons pour la plupart le 22ème siècle.

Ce sont encore des bébés ou ados qui nous ressemblent, mais qui promettent d’être aussi très différents des générations précédentes.

Il y a encore peu d’études sur cette génération, et celle de Mark McCrindle sert donc de référence aux articles que l’on peut lire sur le sujet.

Et qu’est-ce qu’elle a de spécial cette génération qui aura 20 ans en 2030 alors ?

Ils seront exposés dès leur plus jeune âge aux écrans, d’où leur nom de « génération de verre », ou aussi « screenagers » (2010, c’est aussi l’année de l’arrivée de l’Ipad, qu’ils vont connaître dès leur naissance). .

Et grâce à ces écrans, ils auront accès à un nombre de connaissances inégalé, et auront donc une relation différente au savoir, plus utilitaire et opportuniste. Pour la plupart, ils étudieront plus longtemps et entreront dans la vie active plus tard que leurs prédécesseurs (Générations Z et Y, leurs parents). Et leur apprentissage scolaire impliquera plus de technologies. McCrindle y voit une génération la mieux instruite que jamais (certains parents et professeurs en doutent peut-être encore néanmoins quand ils observent leurs enfants et élèves…). Mais, ayant le sentiment d’avoir accès à de nombreuses sources d’informations gratuites, cette génération va se caractériser par une moindre acceptation de l’autorité « arbitraire » du professeur. Ce qui promet dans leur rapport à la hiérarchie et aux managers plus tard. Le professeur, comme le manager, doit être vu comme un « coach » qui révèle les potentiels des élèves et employés.

Mark McCrindle a identifié quatre caractéristiques fondamentales de cette génération, qui font déjà cogiter les directeurs du marketing :

1. Ils vont grandir dans le monde digital et y être créateurs

Tout le monde connaît les outils digitaux, mais être né avec c’est nouveau. Et cette génération ne va pas seulement consommer les outils et réseaux sociaux, mais va être aussi la génération des créateurs de contenus ; le Metaverse est déjà là pour les créateurs de jeux, et autres expériences. Et ils s’y mettent de plus en plus jeunes. Ils vont aussi agir en collectifs, et avoir une influence directe sur les marques, comme on le voit déjà avec le monde de ceux qu’on appelle « les influenceurs » (Gen Z), qui vont être encore plus nombreux avec la Gen Alpha.

Pour le marketing, s’adresser à cette génération passera forcément par le digital, la technologie, et la cocréation de services et produits.

2. Une génération marquée par les années Covid

Les années 2020 et 2021 de Covid auront été pour cette génération les années de l’éducation à la maison et des Zooms avec les grands-parents. McCrindle fait l’hypothèse que pour beaucoup, ces expériences marqueront leur enfance et seront considérées dans les prochaines décennies comme le souvenir de leurs première années de formation.

3. Une génération globale connectée et influencée

C’est la génération qui se développera dans une culture globale de jeux, de streaming, de réseaux sociaux (Tik Tok, les mangas, WeChat, etc).

4. La génération des grands-parents

C’est peut-être la caractéristique la plus surprenante de l’analyse.

Contrairement à leurs parents, qui ont connu l'essor économique et l'insouciance de l'endettement, cette génération se forme dans une ère de volatilité économique et d'inabordabilité croissante du logement.

Pour ces Alphas, l'épargne est une vertu, la sécurité de l'emploi est importante et l'accent est à nouveau mis sur la destination financière, et non plus seulement sur le voyage. Le travail acharné est de retour, la résilience est à l'ordre du jour et les produits d’occasion redeviennent cool. À certains égards, les consommateurs ressemblent à leurs grands-parents, mais avec des crypto-monnaies. McCrindle identifie aussi des comportements plus casaniers dans cette génération.

Pour le marketing, cette génération ne dépensera pas n’importe comment. Les offres vont devoir s’adapter.

Car cette génération Alpha aura aussi de nouvelles valeurs, qui prolongent celles des Z que l’on connaît :

  • Tolérance à la diversité et aux pluralités d’opinions ;
  • Forte sensibilité écologique, au point de ne pas supporter de voir jeter un chewing gum par terre ;
  • Neutralité de genre : Les distinctions de genres sont d’un autre temps. Bleu et rose, collants ou vernis à ongle vont aussi bien aux filles qu’aux garçons. Encore une tendance que les experts du marketing vont surveiller.
  • La consommation est un marqueur identitaire très important pour eux. Aux États-Unis, la majorité des enfants font leur premier achat sur Internet dès l’âge de 9 ans. Les plateformes, les places de marchés, et les metaverse d’échange d’actifs (NFT) en cryptos ont de l’avenir.

Alors ; la génération Alpha, elle a encore à voir avec les précédentes un peu, mais elle nous promet des surprises ; ne nous fions pas à ces visages qui nous rappellent quelqu’un, non ?


Internet des sens ou victoire de l’avachissement ?

CanapéAprès avoir été enfermés à cause du Covid, en 2020 et 2021, est-ce que l’on se remet à bouger et à voyager, ou bien préférons-nous rester chez soi ?

Et comment cela va-t-il évoluer dans les années à venir ?

Voilà une bonne question de prospective pour les entreprises de transports, de voyages et de tourisme. Et pour interroger nos comportements et envies.

Le Directeur de SNCF Voyageurs, Christophe Fanichet, indiquait au Figaro que « le 8 mars, jour de l’ouverture des ventes pour l’été, nous avons établi un record avec un million de billets vendus ».

Pour les vacances de février, c’était 11 millions de billets vendus, soit plus qu’en 2019, avant la crise sanitaire. Et globalement en 2022, la fréquentation a augmenté de 5% par rapport à 2019. Ce qui augmente le plus, dans les TGV, ce sont les voyages pour raison privée, qui compensent la baisse des voyages professionnels (le télétravail est passé par là).

Côté trafic aérien, même constat : Air France espère retrouver cet été son trafic de 2019.

Concernant le tourisme, Atout France indiquait dans sa note de conjoncture de février 2023 que les recettes du tourisme international vers la France en 2022 étaient de 58 milliards d’euros, soit un niveau supérieur à celui de 2019.

Mais tout cela va peut-être changer avec le développement de ce que l’on appelle déjà « The Internet of Senses (IoS) », popularisé par les enquêtes et recherches de la firme suédoise Ericsson.

Grâce aux technologies d’Intelligence Artificielle, de réalité virtuelle, et à la 5G, nous pourrions, d’ici 2030, avoir la possibilité d’ajouter les sens du toucher et de l’olfactif dans les expériences virtuelles. On envisage aussi de permettre de ressentir les poids et la vitesse d’objets digitaux.

On imagine bien les révolutions que cela apporterait dans les expériences d’achat en ligne (pouvoir toucher, sentir et goûter les produits), ainsi que pour le tourisme (pourquoi se déplacer si on peut vivre la même expérience avec un casque connecté ?).

Il y a même déjà un « Institut de l’Internet des sens » 

Des expériences existent aussi pour combiner le physique et le virtuel pour améliorer l’expérience du touriste, et faire revivre l’histoire (« History Tourism »). Ainsi l’office du tourisme de Singapour prépare une expérience dans un fort de la 2ème guerre mondiale pour faire revivre en virtuel la défense de ce fort par les troupes britanniques.

Les technologies de réalité virtuelle sont aussi utilisées pour améliorer la visite des villes.

L’Ukraine a ainsi entrepris de digitaliser ses monuments et lieux historiques de Kiev pour garder son patrimoine et sauver son histoire avant que les Russes ne la détruisent complètement. On peut voir les lieux et objets en ligne ou vie des QR codes.

Les start-up font aussi partie du jeu pour faire émerger cet internet des sens.

 Ainsi la société grenobloise Aryballe développe depuis 2018 un nez artificiel permettant de capter et analyser les odeurs.  

Mais ces promesses ne convainquent pas tout le monde. Pascal Bruckner vient de publier un livre qui condamne ce « sacre des pantoufles » qu’il assimile à un « renoncement du monde ». Avec ces outils digitaux, on serait condamnés à rester chez soi, sortir dehors dans le vrai monde étant assimilé à un danger. C’est comme si on avait pris l’habitude d’être enfermés à cause du Covid, et qu’on en redemandait encore après. Pascal Bruckner n’est pas très sensible à la « féérie digitale » et y voit plutôt la « victoire de l’avachissement », avec une question : Qu’apprenons-nous avec la réalité virtuelle ? La réponse : « à rester assis ou allongés. Nous y prenons des leçons de siège. Il faut des corps rassis pour une société elle-même rassie qui vise à faire tenir les gens tranquilles, chez eux, pour mieux les livrer aux hold-up des cerveaux. L’écran, quel qu’il soit, est vraiment la tisane des yeux ; il n’interdit ni ne commande rien mais rend inutile tout ce qui n’est pas lui, il nous divertit de tout, y compris de lui-même ».

« Aujourd’hui, se ramasser chez soi, c’est aussi se déployer à la façon d’un radar qui reçoit les émissions du monde entier, les deux mains pianotant sur le clavier, la télécommande, le smartphone ». C’est ce que l’auteur appelle la « vita virtualis » : « Bien au chaud dans la Caverne, loin des intempéries, on regarde ce qui vient du lointain non comme la lumière des Idées mais comme les ténèbres de l’aléa ».

Et cet enfermement volontaire devient le mode de vie normal : « Même une activité aussi simple que d’aller au cinéma est devenue problématique : Pourquoi sortir de chez soi, s’enfermer dans une salle obscure avec des inconnus, voir un film, peut-être médiocre, alors que j’ai un choix illimité de spectacles sur mon écran (en France, la fréquentation des théâtres et cinémas a déjà chuté de presque 40% en 2022) ? ».

On comprendrait alors que ce besoin de loisirs par écran fasse sortir pour manifester contre l’allongement du temps de travail et la réforme des retraites même les plus jeunes.

Pascal Bruckner affiche son pessimisme sur notre temps : « Nous sommes entrés depuis la fin du XXème siècle dans un temps stérile et trop de camps rêvent de soumettre l’humanité à un impératif de régression ».

Et tout concoure à nous faire peur de sortir et de bouger, le changement climatique, les épidémies, le terrorisme, les guerres.

« Comment s’étonner que les jeunes générations soient hantées par des cauchemars, ne croient plus à l’avenir et courent se jeter dans le terrier, tête la première, en attendant la fin du monde ? Le besoin de sécurité absolue peut étouffer jusqu’au goût des autres. La fin du monde, c’est d’abord la fin du monde extérieur, c’est le manque d’attirance pour la vie commune. ».

Le livre se termine quand même par une note d’espoir en espérant que le clan des « partisans de la résistance » (les jeunes générations montantes, et les moins jeunes, qui veulent encore forger l’avenir et y contribuer activement), et le clan des « apôtres de la capitulation », ceux pour qui « le chez-soi est un empire qui annexe tout le dehors et l’avale sans ménagement ».

Alors, quoi choisir : l’internet des sens ou la victoire de l’avachissement ? Capituler dans son canapé ou agir et innover ? 

La quatrième révolution industrielle a besoin de nous.

 


Lien libidinal

LiensPour analyser les organisations et le lien des individus à leur entreprise, la sociologie peut aussi recourir à la psychanalyse, et en appeler à Freud.

C’est ce que fait Philippe Bernoux, dans son ouvrage référence, « La sociologie des organisations ».

Car Freud s’est en effet intéressé aussi aux organisations. La relation, objet premier de la psychanalyse, peut être étendue comme modèle au domaine de la société et des organisations.

Et notre lien avec les autres passe par une forme d’attachement ( identification, amour, solidarité, hostilité), et tout lien, selon Freud, est un lien libidinal, c’est-à-dire un investissement affectif qui fait jouer les émotions. Et ce sont ces investissements affectifs qui font qu’un groupe, une équipe, existe.

Ce n’est pas le travail ou le projet qui crée le groupe, mais bien ce lien libidinal entre un individu, son supérieur, ses pairs. Et faute de ce lien, les organisations seraient menacées de perdre leur force et de disparaître. C’est ce qu’on appelle dans les relations entre associés l’affectio societatis, mais la psychanalyse y voit une condition pour tout groupe ou communauté. Ce qui permet la création et la permanence des liens dans un groupe n’est autre, en fait, que l’amour, grâce auquel le groupe doit sa cohésion. C’est cet amour qui lie les individus au père (le chef) et aux frères (les égaux). Et l’on pourrait y ajouter, pourquoi pas, les clients, les fournisseurs, les partenaires, les consultants. Toute une filière de liens libidinaux.

C’est donc la nécessité de ce lien libidinal qui va structurer un groupe dans le fonctionnement de l’organisation.

Et l’on va considérer que la bureaucratie qui aboutirait à une forme de refus de la relation face à face (avec des process de travail qui nous transforment en robots sans affects) provoquerait une rupture de la relation au père, le chef pouvant être considéré comme un substitut de celui-ci.

On pourrait d’ailleurs aussi se demander si cette habitude que l’on a prise de réunions en Teams ou Zoom, et de ne plus trouver de goût aux réunions physiques (« à quoi sert de se réunir si on peut le faire en visio ? » m’a-t-on dit récemment), ne va pas affaiblir ce lien libidinal qui fait la sève de l’entreprise, et donc la capacité créative de nos entreprises.

Mais la vision d’une société fondée sur l’amour du père et l’égalité des frères n’est toutefois pas celle de Freud. Deux notions viennent s’ajouter pour poursuivre notre analyse psychanalytique de l’organisation et des groupes qui la constituent.

Celle de l’ambiguïté de la figure du chef.

Le chef, comme le père, est celui qui séduit les fils, mais aussi une figure menaçante, agent de la castration, toujours susceptible d’abuser de son pouvoir. Les fils ne pourront alors conquérir leur autonomie qu’en se révoltant, et en désirant le meurtre du père. D’où l’ambiguïté de la notion de pouvoir dans l’entreprise.

Autre sujet, celui de l’altérité.

Le moi, selon Freud, ne se construit que par la reconnaissance de l’autre. Mais cette différenciation peut alors rompre l’égalité des frères et leur communauté. Et donc la communauté est en permanence menacée par l’altérité, l’expression de cette différence. Pour rester soi-même il faut être différent, mais être différent c’est aussi s’opposer, et risquer de briser la communauté par l’exercice d’une pulsion de destruction.


Comme le dit Freud dans « Malaise dans la civilisation » : « L’homme est en effet tenté de satisfaire son besoin d’agression aux dépens de son prochain, d’exploiter son travail sans dédommagement, de l’utiliser sexuellement sans son consentement, de s’approprier ses biens, de l’humilier, de lui infliger des souffrances, de le martyriser et de le tuer ». Et il faut donc défendre la civilisation contre cette pulsion des individus.

Pour éviter cela dans les organisations et les communautés de l’entreprise, la solution est de renforcer la cohésion du groupe en mettant l’accent sur ce lien libidinal, et d’empêcher l’agressivité de s’exprimer entre les membres du groupe. Tout l’enjeu est de permettre la différence et l’altérité tout en gardant l’unité, et donc de respecter les différences. Tout ça s'est d'ailleurs compliqué aujourd'hui avec les mouvements woke, où il faut faire attention à toutes les différences et éviter les impairs au risque de se faire accusé de sexiste ou raciste, entre autres. La cohésion et l'unité demandent un vrai savoir-faire.

Ce que nous permet de comprendre cette approche psychanalytique de la sociologie des organisations, c’est bien l’importance de ce qu’on appelle le lien social, qui se manifeste dans la libre expression du lien libidinal freudien, et l’unité dans le respect des différences, pour éviter la pensée unique du chef qui abuse de son pouvoir.

Et peut-être faire vivre ce lien dans les rencontres et échanges réels et physiques, que Zoom et Teams ne permettent pas aussi bien.


Egalité : Toute une histoire

EgalitebbbLes mots ont une histoire, pouvant passer du positif au négatif, et inversement.

Prenez le mot Egalité.

Inspirée des principes de la déclaration des droits de l’homme de 1789, choisie en 1848 sous la IIème République, c’est la devise de la République française qui orne les bâtiments publics : Liberté, Egalité, Fraternité.

Mais qu’est devenue cette égalité au fil des siècles et des années ? C’est l’objet du livre de l’historien Pierre Rosanvallon, « La société des égaux » (2011), où il constate que, aujourd’hui, « on voue aux gémonies les inégalités de fait, alors que l’on reconnaît implicitement comme légitimes les ressorts de l’inégalité qui les constituent ». L’idée d’égalité, tant célébrée après 1789, est devenue avec le temps, pour l’auteur, « une divinité lointaine, dont le culte routinier n’alimente plus aucune foi vivante. Elle ne se manifeste plus que comme incantation négative à « réduire les inégalités » mais sans plus dessiner l’image positive d’un monde désirable ».

Que s’est-il passé ?

C’est une histoire de successions de ruptures que nous raconte Pierre Rosanvallon. Et cette histoire est aussi liée aux évolutions du capitalisme et des entreprises.

Tout avait bien commencé : l’égalité, c’est la fin des privilèges, abolis un 4 août 1789. Et l’égalité est décrite simplement par un auteur de l’époque, Rabaut Saint-Etienne, comme une égalité de liberté : « On pose pour principe dans la formation d’une société que tous les hommes qui y entrent sont égaux. On ne veut pas dire par là qu’ils sont égaux de taille, de talents, d’industrie, de richesses, ce qui serait absurde ; mais qu’ils sont égaux en liberté ».L’objet est de construire un « monde de semblables ».

Ce qui fait l’égalité, c’est la qualité du lien social entre les individus. Les différences de situation ou de richesses sont ainsi, dans cette vision, secondaires. Comme le dira Sieyès, « Les inégalités de propriété et d’industrie sont comme des inégalités d’âge, de sexe, de taille, etc. Elles ne dénaturent point l’égalité du civisme ».

Mais une rupture profonde va se produire avec la révolution industrielle et l’avènement du capitalisme au XIXème siècle, qui va profondément transformer le mode de production et voir naître les manufactures. Les enquêtes sur la condition ouvrière et les « prolétaires » dans la France de 1830 et 1840 vont mettre l’accent sur ce qui sépare ceux-ci de la « classe » des capitalistes. Fini le projet de construire un monde de semblables. Mais la monarchie de Juillet (cette période de 1830 à 1848 où certains ont vu une « parenthèse libérale ») va trouver une justification à ce que l’on appellera les « inégalités naturelles » qui se différencient des « inégalités factices » (les privilèges) et se justifient par des différences de capacités physiques, intellectuelles et morales, censées constituer une loi de l’espèce humaine. Charles Dunoyer, un des auteurs de la période (« De la liberté du travail » - 1845), considère même que l’égalité des conditions n’est pas « désirable » : « Dans une économie de croissance et d’innovation, les supériorités sont la source de tout ce qui se fait de grand et d’utile. Réduisez tout à l’égalité, et vous aurez tout réduit à l’inaction ». Et pour en conclure que « Le développement de l’industrie serait tout uniment impossible, si les hommes étaient tous également heureux ». C’est durant cette période que va grandir la contradiction entre la liberté et l’égalité. Car l’égalité, c’est un monde dominé par le conformisme et la médiocrité populaire. Et ainsi vont se développer au cours du XIXème siècle et au-delà des « sciences de l’inégalité », prétendant démontrer le fondement physiologique des inégalités. Et c’est à partir de là que se développent à la fin du XIXème siècle et au XXème siècle les tests de mesure de l’intelligence. C’est un psychologue français, Alfred Binet, qui met au point les tests pour calculer un niveau « d’âge mental » que l’on compare à l’âge biologique, pour en faire un quotient : le Q.I était né. Et avec lui la passion des « tests » qui sont encore très populaires aujourd’hui, à voir la folie des parents d’élèves pour repérer les « HPI » dans leur progéniture, les ventes de livres sur le sujet et les audiences de la série « HPI » sur TF1 (près de 10 millions de spectateurs).

Avec cette évolution, l’égalité va se concevoir comme la possibilité (théorique) pour tous d’accéder à l’élite, et non pas comme un indice de progression moyenne des conditions sociales. L’attention prioritaire va au contraire se porter sur le sommet de la pyramide. Et c’est là, selon les analyses de Pierre Rosanvallon, que vont trouver leurs raisons d’être les « Grandes Ecoles », qui permettront aux plus modestes de se présenter à leurs concours d’entrée. L’Ecole polytechnique en est la meilleure illustration. En 1848, le ministre de l’Instruction publique, Hyppolyte Carnot, va suggérer, afin d’étendre le recrutement de cette Ecole sur tout le peuple, de familiariser dès l’enfance tous les enfants des écoles élémentaires aux matières et aux sujets propres à son concours d’entrée, les collèges devant assurer ensuite une préparation directe et gratuite à ces épreuves. Vive les mathématiques et le système scolaire « distillateur social » !

Avec la fin du XIXème et le début du XXème siècle, va s’ouvrir une nouvelle période que Pierre Rosanvallon appelle « le siècle de la redistribution » qui va en quelques décennies réduire les inégalités de façon spectaculaire, grâce à la mise en place de l’impôt progressif, de mécanismes assurantiels pour protéger les individus contre les risques de l’existence, et l’instauration de procédures de représentation et de régulation collective du travail conduisant à une amélioration de la condition salariée.

Cette rupture a des origines politiques, l’idée ayant germée que l’essor du capitalisme, et la constitution d’une « classe de parias » qu’il engendrait, pouvait risque de mener au chaos social, comme une sorte de « Saint-Barthélemy sociale » révolutionnaire. Et donc qu’il fallait apporter des réformes pour s’en protéger.

Mais elle est aussi liée à une révolution intellectuelle et morale qui voit se développer ce que

Pierre Rosanvallon appelle « une désindividualisation du monde » et l’avènement d’un « capitalisme de l’organisation ».

Il s’agit d’une évolution sociologique des sociétés, qui pénètrera aussi le monde des entreprises, considérant que la société est un organisme vivant où les hommes sont interdépendants entre eux, et non des individus souverains et autosuffisants. Et que c’est la qualité de ces relations d’interdépendance qui fait que chacun dépend aussi de l’intelligence et de la moralité des autres. Cela va changer profondément les notions de droit, de devoir, de mérite et de responsabilité.

On parlera de « dette sociale » qu’aurait tout homme vis-à-vis de la société. Cela fera abandonner les conceptions antérieures de la responsabilité individuelle pour définir la société comme un système d’interactions et d’interdépendance. C’est aussi à ce moment que l’on va considérer l’entreprise comme une organisation. John Kenneth Galbraith, auteur du « Nouvel Etat industriel » dans les années 60, considèrera que « Le système industriel moderne, n’est plus essentiellement celui de l’économie de marché. Il est planifié en partie par les grandes entreprises et en partie par l’Etat moderne. Il doit être planifié, car la technologie et l’organisation modernes ne peuvent se développer favorablement que dans un cadre de stabilité, condition que le marché ne peut satisfaire ». Il explique également que l’entreprise est une « technostructure » gouvernée par un noyau de managers spécialisés et des experts en tous genres qui en font une organisation indépendante. Le pouvoir n’est plus dans les mains d’individus mais il est collectif dans cette technostructure : « Dans la grande entreprise moderne, le pouvoir est passé, de façon inévitable et irrévocable, de l’individu au groupe : car le groupe est seul à posséder les informations nécessaires à la décision ». Ainsi était nés la science des organisations, et le conseil en organisation qui va avec (Le Boston Consulting Group – BCG – est créé en 1963).

Ainsi assiste-t-on à cette « désindividualisation du pouvoir », le pouvoir étant transféré aux organisations. Le succès de l’entreprise dépend alors de la qualité de l’organisation et des procédures de gestion. En contrepartie, le PDG de l’entreprise est devenu un simple rouage de l’organisation et les dirigeants et salariés sont les serviteurs de cette organisation, interchangeables. On peut faire des choses extraordinaires dans l’entreprise bien organisée, avec des hommes ordinaires. L’efficacité productive d’un tel système entraînait, toujours selon Galbraith, mécaniquement une réduction des inégalités et l’amélioration du sort de chacun, indexé sur des résultats collectifs. Les dirigeants sont, bien sûr, mieux rémunérés, mais dans le cadre d’une hiérarchie fonctionnelle des compétences. Qui se souvient que c’est Peter Drucker, autre gourou du management, qui estimait, à cette époque, que la hiérarchie salariale devait se limiter à un écart de 1 à 20.

Mais ce « capitalisme de l’organisation » ne va pas durer, et nous assistons depuis les années 80 et surtout 90 à une nouvelle rupture avec l’avènement d’un « capitalisme de la singularité ».

L’histoire de la « dette sociale » a un peu disparue, L’Etat étant suspecté de trop taxer et d’être inefficace ; L’Etat-providence est devenu suspect également d’entretenir une situation où les citoyens improductifs vivent aux dépens des citoyens productifs. Haro sur l’assistanat. En outre, la justice sociale a laissé la place à une nouvelle préoccupation qui est la dimension écologique. Le souci des générations futures est devenu un impératif moral plus vital que la justice sociale, et cette figure des générations futures a remplacé le prolétaire comme sujet de la sollicitude publique.

Ce virage concerne aussi l’entreprise. Finie la vision de la production ouvrière de masse. On va maintenant valoriser les capacités individuelles de création, et les qualités de réactivité supplantent le sens de la discipline. Et le développement d’une économie de services va donner justement de l’importance à la qualité de la relation avec le consommateur.

Finie aussi la glorification de la planification. On va maintenant parler de flexibilité, et de l’adaptation permanente de l’organisation. Et le fonctionnement des organisations est devenu indissociable d’une certaine autonomie des travailleurs. On ne parle plus de qualifications, mais de compétences. Le travailleur compétent est celui qui sait prendre les bonnes décisions face à l’imprévu. Ce n’est plus sa force de travail qui caractérise le travailleur, mais sa valeur d’usage, c’est-à-dire sa singularité. Nous sommes dans un nouvel âge des inégalités et de la désolidarisation sociale.

Mais, paradoxalement, ce nouvel âge est aussi celui de l’attention accrue aux discriminations et aux différences.

En fait ceci correspond à une nouvelle forme d’individualisme, « l’individualisme de singularité » : c’est précisément en sortant d’une catégorie de classe (les noirs, les femmes, etc) et en devenant soi-même que cet individualisme s’exprime. Chacun aspire a être important aux yeux d’autrui, à être considéré comme une star, un expert, ou un artiste, et voir ses idées et ses jugements pris en compte, reconnus comme ayant une valeur.

On parle encore d’inégalité, mais c’est l’inégalité liée au sentiment de ne pas être traité comme un être humain, d’être rejeté hors du cercle, considéré comme « moins que rien ». L’idée d’égalité a changé : il s’agit d’être regardé comme quelconque, assimilé aux autres, et ne pas être assigné à une spécificité excluante. C’est aussi la volonté « d’être quelqu’un ».

A l’âge du capitalisme de singularité, ce qui va concilier le fait des différences et l’égalité, c’est notamment la notion de mérite. C’est l’égalité des chances et la reconnaissance du mérite qui font tenir le système. L’égalité est devenue synonyme de concurrence généralisée. Dans cette nouvelle société, c’est dans la confrontation au risque que l’on devient soi-même. Elle est devenue un idéal synonyme d’indépendance et d’émancipation. Dans cette société de concurrence généralisée, c’est le consommateur qui est sacralisé, et qui devient la mesure et la vérité de l’intérêt général. C’est maintenant l’exaltation de la concurrence qui correspond à la destruction des privilèges. La destruction des monopoles a remplacé la question de la réduction des inégalités.

Être égaux, dans ce cadre, signifie maintenant rentrer dans le jeu, participer à la compétition. Et que les meilleurs gagnent.

Cette idéologie de la concurrence généralisée est-elle de nature à refonder positivement un ordre acceptable du monde ? On comprend à le lire que Pierre Rosanvallon en doute. Comme souvent dans ce genre d'ouvrage, les propositions n'ont pas le même niveau que la qualité du diagnostic. Mais elles posent les bonnes questions.

L’ouvrage est paru en 2011. La situation en 2023 a plutôt amplifié les mouvements identifiés par l’auteur. Les écarts de rémunérations et les rémunérations des dirigeants ont continué à s’amplifier, la revendication des différences et du droit à être une star a pris des proportions nouvelles avec les wokisme.

Toute la question du comment être semblables et singuliers, égaux et différents, égaux sous certains rapports et inégaux dans d’autres, reste la question d’aujourd’hui. Et cette question est aussi celle de l’avenir des démocraties. On va parler d’égalité plurielle, mais le sujet de l’égalité, comme renforcement de la cohésion des membres qui composent les démocraties, et la réappropriation du politique par ces membres, reste à traiter encore aujourd’hui.

C’est nous maintenant qui allons écrire la suite de l’histoire si bien contée par Pierre Rosanvallon dans cette « société des égaux » qui a du mal à le rester.

D’autant que la singularité a pris une nouvelle dimension aujourd’hui avec la compétition entre l’Homme et les machines, et l’irruption de Chat GPT dans nos vies…


Bonne chance, Monsieur Phelps...

MissionimpossibleC’est la première fois dans sa vie qu’il est Directeur Général d’une entreprise, depuis un an environ. Avant, il dirigeait une B.U -Business Unit) dans une entreprise un peu plus grande. Il s’est senti les mains libres pour mettre en œuvre la transformation qu’il a imaginée.

Il a eu une idée de transformation et de réorganisation dès qu’il est arrivé : il faut centraliser les fonctions support et les call centers, ainsi que la fonction planification ( c’est une entreprise de services, avec interventions d’installations et de maintenance sur tout le territoire). Il s’en est vite convaincu, car il a fait la même chose dans sa B.U précédente. Ce n’était pas la même entreprise ? Oui, mais « ça s’en rapproche ». Cela me rappelle cette star de chez Apple en action chez JCPenney, dont j’ai parlé ICI.

Et aujourd’hui, s’il me raconte tout ça, c’est qu’il a l’impression que les membres de son Comité de Direction ne le suivent pas assez, voire renâclent face à l’ambition qu’il a tracée. Et que dans l’entreprise et les directions régionales, ça suit pas comme il voudrait.

Voilà le dilemme. Pour changer une organisation faut-il imaginer le schéma par le haut, avec toutes nos convictions (ça permet d’aller vite, car on sait ce qu’il faut faire), ou bien partir du terrain, de ceux qui actionnent l’entreprise au plus près du client (mais ils sont fermés sur leurs habitudes, et n’arrivent pas à imaginer que l’on pourrait fonctionner autrement, avec plus d’efficacité et surtout de productivité et de marge) ?

Pourtant, il a l’impression d’avoir bien fait les choses : présentation du schéma et des objectifs à toute l’entreprise, réalisation d’une vidéo, tournée des régions ; les employés avaient l’air d’y croire. Et côté clients, les indicateurs de satisfaction ont l’air bons. Mais suffit-il de lire les indicateurs chiffrés pour comprendre tout ce qui se passe ?

Il me demande ce que je peux faire.

J’ai l’impression d’être au début d’un épisode de la série « Mission Impossible » : « Bonjour Monsieur Phelps, Votre mission, si toutefois vous l'acceptez consiste à détruire le mal. Si vous, ou l'un de vos agents, étiez capturés ou tués, le Département d'État nierait avoir eu connaissance de vos agissements. Bonne chance Monsieur Phelps. »

J’aime bien aller relire les auteurs de référence que les situations m’évoquent (et pas seulement « Mission Impossible », quoique).

Et justement, déjà, en 1977, Michel Crozier, dans « L’acteur et le système », qui entend analyser les modes d’actions collectives et ce qu’il appelle « le problème de l’organisation », se disait vouloir écarter un modèle de changement « qui sommeille en chacun de nous : celui du réformateur autoritaire, du despote éclairé, technocrate compétent et soucieux du bien supérieur de la collectivité, agissant au nom de sa connaissance rationnelle des problèmes ».

Pour Crozier, le changement « ne peut plus se définir comme l’imposition-ou la traduction dans les faits- d’un modèle a priori conçu au départ par des sages quelconques et dont la rationalité devra être défendue contre les résistances irrationnelles des acteurs, résistances qui ne seraient que l’expression de leur attachement borné aux routines passées ou de leur conditionnement par-et aliénation dans- les structures de domination existantes ».

C’est pourquoi Michel Crozier nous encourage à « jeter aux oubliettes une fois pour toutes cette vision du changement, elle aussi héritée du XIXème siècle. Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en œuvre d’un modèle plus « rationnel » d’organisation sociale ».

Ce qu’il nous incite à faire, c’est « un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes. C’est un processus d’apprentissage collectif permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expriment à la fois une nouvelle structuration du ou des champs ».

Une des façons de s’y prendre, que nombreuses entreprises utilisent couramment aujourd’hui est par exemple, de remplacer le changement technocratique autoritaire par l’expérimentation, et sa généralisation et extension progressive, permettant un apprentissage collectif et institutionnel à tous les niveaux. C’est ce qui permet d’organiser les conditions qui vont permettre cette extension possible et efficace.  

Construire ou transformer une organisation, c’est surtout créer, Crozier nous l’enseigne, une forte perturbation. Car cette construction ne consiste pas à organiser des rapports simplement techniques, faire bouger des fonctions et activités d’un endroit à un autre, mais à instaurer des relations différentes entre les acteurs. Et ces relations sont des relations de pouvoir. Crozier est là pour nous rappeler que le fondement de l’action organisée est le pouvoir. Et dans une réorganisation, il y a redistribution des pouvoirs, pas toujours acceptée, et c’est ce qui explique aussi les tensions et les conflits.

Parler de l’organisation et de son acceptation, c’est ouvrir le sujet des relations de pouvoir dans l’entreprise. C’est tout l’objet de l’ouvrage « L’acteur et le système ».

Et quand on est allé trop vite, on peut encore faire quelque chose ?

Voilà une clé que nous fournit Michel Crozier pour aider dans cette « Mission Impossible ».

Bonne chance, Monsieur Phelps !


La messe de la Raison d'Être

MesseLa raison d’être est devenue une occasion d’idées de business divers, autour de consultants en tous genres se donnant vocation à propager la bonne parole et les bonnes pratiques.

C’est aussi le bon sujet pour les clubs et associations (à but très lucratif) pour attirer les cotisations dans des business modèles bien conçus par leurs créateurs.

C’est ainsi que j’étais la semaine dernière à la remise de « trophées de la raison d’être des entreprises » de l’un de ces clubs.

Beaucoup de cheveux gris et de têtes masculines dans le public, présents à l’évènement comme à une messe. Ils ont l’air de se connaître tous et se saluent respectueusement. On sent que la cérémonie est importante.

Pour animer la soirée, il y a un aboyeur, ou plutôt une aboyeuse, qui a dû trouver son inspiration dans un show de téléréalité ou au cirque ; Elle présente chaque intervenant en hurlant « Et je vous demande un tonnerre d’applaudissements pour accueillir… ». On fait semblant d’y croire, mais ça n’applaudit pas tant que ça. On n'est pas à la Star Academy quand même. Cela casse un peu l'ambiance de la messe. Ce n'est pas le style de l'âge de l'assistance.

Les représentants des entreprises récompensées par ces fameux « trophées » vont défiler sur l’estrade, avec un petit moment d’interview par deux vieux messieurs qui ont du communiquer les questions à l’avance à l’intervenant. Mais c'est bien joué. On applaudit.

Chaque intervenant va se livrer à cette confession : « Mais pourquoi et comment avez-vous défini votre Raison d’Être ? ». Car l'idée est aussi de donner envie aux autres, au public, ceux qui ne sont pas encore convertis, de se lancer dans une démarche similaire. Alors on essaye de vendre celle-ci au mieux, avec ce qu'il faut de sincérité.

Bien que ces entreprises soient toutes différentes, il y a même une entreprise publique (pour le prix spécial entreprise publique), les discours se ressemblent. La Raison d’Être est présentée comme un exercice interne qui s’apparente à une catharsis, une sorte de libération des passions au cœur de l’entreprise. Le ton, les mots, les expressions du visage, parfois les émotions, tout y est. Certains ont vu dans leur « raison d’être » leur « étoile polaire », ou leur « fil à plomb » (l’orateur nous fait un geste de la main tout le long de son corps pour bien nous personnifier la métaphore, comme un geste initiatique), d’autres veulent y voir de l’amour (l’amour de l’entreprise, l’amour de l’industrie). D’autres se sentent « responsables » de nous sauver.

En général l’exercice a commencé avec un petit groupe motivé autour du dirigeant, qui n’est pas toujours le premier à se motiver (l’un d’eux nous a dit qu’il « n’était pas très chaud au début, mais qu’il s’est pris au jeu »). Oui, une sorte de jeu entre soi, pour sortir la punch line de la raison d’être ( « Permettre au plus grand nombre de construire leur vie en confiance » ; reste à deviner ce que vend l’entreprise avec un slogan aussi inspirant qu'un prêtre). Et puis ensuite, on déploie cette raison d’être auprès d’un maximum de collaborateurs de l’entreprise, et on la colle partout sur le site internet et dans la communication Corporate.

Il faut faire partie des fidèles de la religion de la raison d’être pour vraiment s’extasier devant l’énoncé de ces formules, toujours grandiloquentes, parfois naïves, pleines de bons sentiments, et qui font parfois sourire, ou pire. On aurait vite fait d’y voir des poignées sans valises. Mais, présentées avec la ferveur de ceux qui viennent témoigner, on est saisi par la mise en scène et la voix, comme en écoutant un air d’opéra qui nous fait verser des larmes. On est comme dans un autre monde. 

Chaque témoin récompensé le confesse : Cet exercice leur a permis de se redonner confiance, d’aimer et de faire aimer leur entreprise, comme une sorte de nouveau baptême, la foi en l’entreprise étant toujours imparfaite et nous obligeant à nous convertir un peu plus chaque jour grâce à cette nouvelle « raison d’être « qui devient une prière que l’on partage et qui répand le la joie d’être utiles à la société et au bonheur des hommes.

A la fin de cette messe, les public et les organisateurs communient avec une coupe de champagne. C’est le moment de recruter de nouveaux adeptes et de faire rentrer les promesses d’adhésion et de cotisations.

Impossible de ne pas être impressionné par de telles cérémonies, en écoutant tous ces témoignages inspirés de dirigeants d’entreprises reconnues.

Et on ne peut s’empêcher de se poser plein de questions.

Doit-on se convertir, ou rester en-dehors de ces sectes ? Ces exercices sont-ils sincères ou joués ? Est-ce que les salariés y croient autant que ceux qui ont porté la naissance de ces « raisons d’être » ?

Cela va-t-il changer quelque chose dans le fonctionnement de ces entreprises et leurs performances ? Certains des témoins ont révélé que leur raison d’être leur servait aussi à choisir leurs investissements ou les partenaires avec qui ils envisagent de fusionner.

Et que penser de ces ONG qui sont en train de lancer des ultimatums contre cette banque « la plus polluante de France » à cause de ses financements « climaticides » de projets d’énergies fossiles, et qui était pourtant parmi les lauréats « responsables » de ces fameux trophées, créant ainsi le doute que les belles paroles n’empêchent pas les péchés. Rien de pire que les amours déçues.

Peut-être aussi que ce genre de club et de messes vont servir à convertir de plus en plus d’entreprises et créer un nouveau climat qui redonne de l’éclat à l’entreprise. En ces temps où l’on crie dans la rue contre les « super profits » et les entreprises qui mettent leurs collaborateurs en « burn out » et en « quiet quitting », mettant en péril leur santé mentale, et incapables d’assouvir la soif de « sens » des plus jeunes générations, cette religion est-elle capable d’inverser la tendance ? Ou ne sera-ce qu’un leurre qui ne dupera personne ?

On espère assurément que ces bonnes intentions de « raison d’être » et d’ »étoile polaire » seront aussi l’occasion de faire évoluer les comportements, les pratiques managériales, les relations humaines dans l’entreprise, et le service client, et faire de nous des Rousseauistes convaincus que l’homme est bon.

Ce serait une bonne nouvelle.

Comme le disait déjà Pascal, avec son « pari » : « Il faut savoir douter où il faut, se soumettre où il faut, croire où il faut ».

Amen.


Bureaucratie, es-tu là ?

Bureaucratie22Il me parle du fonctionnement de son entreprise, et m’évoque «les objectifs aberrants qui viennent d’en haut », tout ce qui fait que « l’on s’éloigne de la réalité du terrain », et « toutes ces strates hiérarchiques qui empêchent les messages de circuler ».

C’est un phénomène dont parlait déjà Michel Crozier en 1963, le « phénomène bureaucratique ».

Et ce terme de « bureaucratie » y a acquis un sens péjoratif.

Pourtant, cela n’a pas commencé comme ça.

Max Weber, au début du XXème siècle, identifiait la bureaucratie comme un « type idéal » démontrant à la perfection l’efficacité des organisations rationnelles modernes, grâce à la standardisation et à l’organisation scientifique du travail.

Et puis cette forme d’organisation du travail a révélé sa rigidité, et donc son incapacité à s’adapter au monde moderne, même en 1963.

Et pourtant des signes de cette forme d’organisation bureaucratique subsiste encore parfois.

Rien de tel pour identifier les travers bureaucratiques qui peuvent affecter nos entreprises et organisations que de relire Michel Crozier qui avait parfaitement identifié les traits essentiels de l’organisation bureaucratique.

L’organisation bureaucratique rigide, c’est celle « qui n’arrive pas à se corriger de ses erreurs ».

Michel Crozier distingue quatre traits essentiels.

L’étendue du développement des règles impersonnelles : Ce sont les règles fixées par le haut, qui s’imposent à tous, pensées par les personnes loin du terrain. Rien n’est laissé à l’initiative individuelle.

La centralisation des décisions : Le pouvoir de décision se situe aux endroits où l’on donnera la préférence à la stabilité du système interne « politique » sur les buts fonctionnels de l’organisation. Afin de sauvegarder les relations d’impersonnalité il est indispensable que les décisions qui n’ont pas été éliminées par l’établissement de règles impersonnelles soient prises à un niveau où ceux qui vont en avoir la responsabilité soient à l’abri des pressions trop personnelles de ceux qui seront affectés par ces décisions.

Si la pression en faveur de l’impersonnalité est forte, cette tendance à la centralisation est irrésistible. Elle se traduira par une priorité donnée aux problèmes « politiques » internes (lutte contre la favoritisme, rattachements des postes à tel ou tel) par rapport aux problèmes d’adaptation à l’environnement qui demanderaient que les décisions soient prises à un niveau où l’on connaisse mieux ses particularités et son évolution. La centralisation est donc le second moyen d’éliminer l’arbitraire, le pouvoir discrétionnaire de l’être humain au sein d’une organisation. D’où la grande rigidité : Ceux qui décident ne connaissent pas directement les problèmes qu’ils ont à trancher ; ceux qui sont sur le terrain et connaissent les problèmes n’ont pas les pouvoirs nécessaires pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les innovations devenues indispensables.

L’isolement de chaque catégorie hiérarchique : L’organisation bureaucratique va se trouver composée d’une série de strates superposées, communiquant très peu entre elles.

Puisqu’il doit y avoir toujours égalité entre les membres de la même strate, les conflits à l’intérieur de la strate vont être remplacés par des conflits entre strates.

L’isolement de chaque strate lui permet de contrôler complètement ce qui est de son domaine et d’ignorer les buts généraux de l’organisation. Et même, pour obtenir le meilleur résultat possible dans sa négociation avec le reste d l’organisation une strate doit prétendre que sa fonction particulière constitue une fin en soi.

Le développement de relations de pouvoir parallèles : Quels que soient les efforts déployés, il est impossible d’éliminer toutes les sources d’incertitude à l’intérieur d’une organisation en multipliant les règles impersonnelles et en développant la centralisation. Autour des zones d’incertitude qui subsistent, des relations de pouvoir parallèles vont se développer, et avec elles, des phénomènes de dépendance et des conflits.

Cette organisation bureaucratique rencontre des problèmes face au changement.

Un système d’organisation dont la principale caractéristique est la rigidité ne peut naturellement pas s’adapter facilement au changement et tendra à résister à toute transformation.

Et pourtant le changement est permanent, mais les agents de l’organisation qui sont conscients de la nécessité des transformations ne peuvent en avoir l’initiative, car l’organisation bureaucratique s’arrange pour éloigner les centres de décision des difficiles contacts avec les problèmes concrets, surtout lorsqu’il s’agit de problèmes d’ordre humain. Les décisions concernant le moindre changement sont généralement prises au sommet.

Un système d’organisation bureaucratique ne cède au changement que quand il a engendré des dysfonctions vraiment graves et qu’il lui est impossible d’y faire face.

Dans un système bureaucratique le changement doit s’opérer de haut en bas et doit être universel, c’est-à-dire affecter l’ensemble de l’organisation en bloc.

C’est à cause des longs délais nécessaires, de l’ampleur qu’il doit revêtir et à cause de la résistance qu’il doit surmonter que le changement constitue pour un système d’organisation bureaucratique une crise qui ne peut manquer d’être profondément ressentie par tous les participants.

La crise est le seul moyen de parvenir à opérer les ajustements nécessaires et joue donc un rôle essentiel dans le développement même du système qu’elle seule peut rendre possible et, indirectement même, dans la croissance de l’impersonnalité et de la centralisation.

Bien sûr, les signes de l’organisation bureaucratique commencent par le haut, selon l’adage connu (certains y voient une origine chinoise, d’autres évoquent Erasme) : «Le poisson pourrit par la tête ». Car, comme le dit Michel Crozier « Nous rejetons trop facilement nos difficultés sur des épouvantails, comme le progrès, la technique, la bureaucratie. Ce ne sont pas les techniques ou les formes d’organisation qui sont coupables. Ce sont les hommes qui, consciemment ou inconsciemment, participent à leur élaboration ».

Alors, passer une journée avec le Comité de Direction d’une organisation qui veut se soigner de ces travers, c’est parler d’ « agilité », d’ouverture, de ce qui permettra de libérer les initiatives, de la meilleure façon de se libérer de la paralysie des process, de comment développer la prise d’initiatives à tous les niveaux. On a envie d’initiatives d’ « intelligence collective ». Cela commence par libérer la parole et mieux nous écouter dans ce Comité de Direction, à parler un peu plus du futur et un peu moins de nos « routines ».

Et puis, forcément, on va évoquer la confiance, la prise de risques, le courage.

Car ce qui nous rend bureaucratiques, c’est aussi la peur ; cette peur d’affronter les autres, de trop s’exposer car, oui, la bureaucratie, c’est un environnement qui a ses avantages pour l’individu, qui évite les conflits et permet de se protéger derrière les règles.

Pour se libérer du phénomène bureaucratique, on peut relire Michel Crozier, et transformer notre prise de conscience en confiance et en courage.

Joli programme, non ?


Un besoin d'autres vies

LivrelireCertains imaginent la fin du roman, comme la fin de la littérature.

Et d’autres qui considèrent le roman et la fiction comme une nécessité vitale.

C’est le cas de Michel Houellebecq, dont Le Figaro reproduisait cet été son discours prononcé à l’université Kore d’Enna, en Sicile, le 15 juin, dont il a été fait docteur honoris causa.

Citons Michel Houellebecq :

« La littérature ne contribue nullement à l’augmentation des connaissances, pas davantage au progrès moral humain ; mais elle contribue de manière significative au bien-être humain, et cela d’une manière à laquelle ne peut prétendre aucun autre art ».

C’est fort. Et pourquoi, Michel ? Expliques-nous.

La preuve, c’est que les guillotinés de la Révolution, du moins certains, lisaient et «juste avant d’être saisis par les aides du bourreau pour être traînés à l’échafaud, ont placé le signet à la page exacte où ils en étaient restés — tous les livres, à l’époque, avaient des signets ».

Et donc :

«  Qu’est-ce que ça veut dire, dans ces circonstances, de placer le signet? Ça ne peut vouloir dire qu’une seule chose, c’est qu’au moment où il lisait, le lecteur était tellement plongé dans son livre qu’il avait complètement oublié qu’il serait décapité dans quelques minutes.

Quoi d’autre qu’un bon roman pourrait produire cet effet? Rien ».

Bon, Michel Houellebecq convient que la Révolution et la guillotine ne vont pas revenir tout de suite. Mais en revanche on attend toujours quelque part, y compris dans, justement, ces « salles d’attente » chez les médecins. Et c’est dans cette attente que l’on est comme ces guillotinés ; on lit.

Et voilà la « raison d »être » de la littérature :

«  La raison d’être fondamentale de la littérature romanesque, c’est que l’homme a en général un cerveau beaucoup trop compliqué, beaucoup trop riche pour l’existence qu’il est appelé à mener. La fiction, pour lui, n’est pas seulement un plaisir ; c’est un besoin. Il a besoin d’autres vies, différentes de la sienne, simplement parce que la sienne ne lui suffit pas. Ces autres vies n’ont pas forcément besoin d’être intéressantes ; elles peuvent être parfaitement mornes. Elles peuvent comporter beaucoup d’événements, de grande ampleur ; elles peuvent n’en comporter aucun. Elles n’ont pas forcément besoin d’être exotiques ; elles peuvent se dérouler il y a cinq siècles, dans un continent différent ; elles peuvent se dérouler dans l’immeuble d’à côté. La seule chose importante, c’est qu’elles soient autres ».

Alors, vous avez lu des romans, vous, cet été ? Pour répondre à ce besoin d’autres vies.

Moi, oui.

Tiffany Tavernier (oui, la fille du réalisateur Bertrand Tavernier) , à la fois romancière et scénariste pour le cinéma, nous permet de vivre le destin d’un « ami », ce voisin que l’on croyait connaître, avec qui on se faisait des apéros et des barbecues, et qui est en fait…Bon on va pas spoiler. Mais le roman est construit sur cette découverte, et l’on évoque avec lui tous ces gens que l’on croit connaître et que l’on ne connaît pas, en fait. Le roman, paru l’année dernière, et en Poche cette année, s’appelle simplement « L’ami ».

Le roman, c'est comme la vie, c'est la découverte de "l'autre".

Et puis, les romans de ce qu’on appelle la « rentrée littéraire », qui paraissent dès fin août.

Muriel Barbery nous fait cheminer, dans son roman « Une heure de ferveur », avec Haru Hueno, au Japon, que nous accompagnons sur un temps très long, puisque le roman commence quand il a trente ans, et se termine à sa mort. Nous y vivons cette « expérience du Japon » dont Muriel Barbery a été très marquée, en buvant du saké à toutes les pages, ou presque, en dégustant ces champignons matsutakés, rares et appréciés au Japon, comme la truffe en Europe (je n’en ai jamais goûté), et aussi cette fondue japonaise avec « le réchaud, le nabe en fonte, les tranches de bœuf, les feuilles de chrysanthèmes, les cives, les oignons, les champignons, le tofu et l’œuf battu ». Cette « heure de ferveur » est une citation de Saint-Exupéry, dans « Terre des hommes », qui parle du désert qui « n’offrait qu’une heure de ferveur, et c’est nous qui l’avons vécue ». Muriel Barbery reprend l’image, lors de funérailles (et on assiste à pas mal de funérailles dans ce roman) : «Sache que si j’étais seul, j’appellerai les puissances de la mort et je leur dirai : Je ne vous redoute pas. Mais je ne suis pas seul et si la vie n’offre plus qu’une heure de ferveur, je veux que nous la vivions ensemble ».

On découvre aussi les montagnes et jardins du Japon, à Kyoto.

Et cette histoire de renard, qui revient plusieurs fois, comme un refrain de ce temps long, et que rappelle l’illustration de couverture de ce livre :

«  Vers le milieu de l’époque de Heian, il y eut des aubes de toute beauté. Au fond des cieux se fanaient des brassées de fleurs pourpres. Parfois, de grands oiseaux se prenaient dans ces reflets d’incendie. A la cour impériale, une dame vivait recluse dans ses quartiers, sa noblesse scellait son sort de captive et même le petit jardin attenant à sa chambre lui était interdit. Cependant, pour contempler les aurores, elle s’agenouillait sur le bois de la galerie extérieure et depuis la nouvelle année, chaque matin, un renardeau s’invitait dans le jardin. Bientôt, une pluie drue s’installa jusqu’au printemps et la dame pria son nouvel ami de la rejoindre à l’abri, en surplomb du clos où il n’y avait qu’un érable et quelques camélias d’hiver. Là, ils apprirent à se connaître en silence.

Ensuite, après qu’ils eurent inventé un langage commun, la seule chose qu’ils se dirent fut le nom de leurs morts ».

Ce renard revient plusieurs fois dans le roman, y compris dans les dernières pages ( « le renard est la clé »).

Ce roman est sur la liste des candidats au Prix Goncourt.

Retour en France, en Bretagne, dans le Finistère Nord, avec le roman de Victoria Mas, son deuxième (oui, c’est la fille de Jeanne Mas, en rouge et noir), « Un miracle ». Sœur Anne, religieuse chez les Filles de la Charité (oui , la chapelle rue du Bac à paris, où, en 1830, Catherine Labouré a eu une apparition de la Vierge), reçoit d’une de ses condisciples une prophétie : la Vierge apparaîtra en Bretagne, et elle s’y précipite, à Roscoff et l’Île de Batz, pour y être. Elle y rencontrera cet adolescent, Isaac, qui dira « Je vois ».

Le miracle de l'apparition de la Vierge, comme un moment, selon les mots de Victoria Mas, un moment de "ferveur".

C’est à Béthune que Yannick Haenel emmène ses lecteurs, avec « Le Trésorier-payeur ». La première partie du roman raconte comment l’auteur a eu l’idée de ce roman et de ce personnage. On y voit tous les fils qui vont tisser le roman ; c’est comme si on écrivait le roman avec lui : « Il n’y a rien de plus beau qu’un roman qui s’écrit : le temps qu’on y consacre ressemble à celui de l’amour : aussi intense, aussi radieux, aussi blessant. On ne cesse d’avancer, de reculer, et c’est tout un château de nuances qui se construit avec notre désir : on s’exalte, on se décourage, mais à aucun moment on ne lâche sa vision. Parfois un mur se dresse, on tâtonne le long des pierres et lorsque l’on trouve une brèche, on s’y rue avec un sentiment de liberté inouïe. Les lueurs, alors, s’agrandissent, et c’est toute une mosaïque de petites lumières qui s’assemble peu à peu, jusqu’à former non seulement un soleil, mais aussi une lune, un univers complet, avec ses nuits et ses jours ».

Ce  » Trésorier-Payeur », c’est cet employé de la Banque de France de Béthune, qui a été fermée en 2007, et transformée en un centre d’art contemporain, dans lequel Yannick Haenel a participé à une exposition. Ce qui attire l’attention de Yannick Haenel, c’est cette maison de briques rouges , juste derrière la banque, qui avait justement appartenu à ce « Trésorier-payeur », et qui était reliée à la banque par un souterrain, aujourd’hui bouché. Il n’en faut pas plus pour que cela déclenche la curiosité et fasse « scintiller » un roman.

L’auteur nous dit tout : « Tout le reste de la journée, je ne pensais qu’à ça, au tunnel, aux trous, à l’obsession qui nous fait le creuser. Non seulement, je pensais à cet invraisemblable trou creusé sous la Banque de France, mais déjà moi-même, en y pensant, je ne cessais de creuser. Le tunnel, je m’y voyais, je m’y engouffrais, je le continuais ».

Du vrai « Trésorier-payeur » on ne sait pas grand-chose, si ce n’est que ce personnage n’était pas Trésorier-payeur, mais un simple trésorier de la Banque. Mais ce titre était tellement évocateur que l’auteur le garde : « Je décidai de continuer à l’appeler le Trésorier-payeur, avec cette épithète presque énigmatique, parce que d’une part c’est ainsi qu’on me l’avait présenté, et d’autre part parce qu’il prenait sous cette dénomination figure de personnage. Un simple « trésorier », même si le mot qui le désigne éclate comme un soleil, n’est jamais qu’un employé, alors qu’on peut très bien imaginer, sous l’étrange dénomination de « Trésorier-payeur », des compétences occultes : les rayons du soleil sont ici plus abondants et touchent à l’inconnu ».

Alors l’auteur va imaginer pour nous la vie de ce « Trésorier-payeur » depuis ses années d’étudiant, jusqu’à ses années à la Banque de France de Béthune, ainsi que ses rencontres et amours.

L’imagination de l’auteur en fait une sorte de banquier anarchiste, qui veut dépenser plutôt qu’économiser (dans une lecture originale du mot économie) :

«  Il expliqua que la planète entière était fondée sur l’économie, c’est-à-dire l’épargne ; que chacun ne fait qu’économiser – ses forces et son argent ; qu’on ne cesse d’accumuler, et que l’accumulation est une manière de s’éteindre car la vraie vie réside dans la dépense ».

Yannick Haenel est allé cherché ses références dans l’œuvre de Georges Bataille, « la part maudite », car il se trouve que ce Trésorier-payeur était un homonyme qui s’appelait aussi Georges Bataille. C’est dans ce livre, « la part maudite » (écrit en 1949) que Georges Bataille, dixit Yannick Haenel, « envisage la dépense, voire la ruine, comme la vérité de l’économie et considère que les richesses appartiennent moins à l’épargne qu’au rite qui les consume ». Le roman rejoint l’œuvre du philosophe. Et le héros du roman est justement un étudiant philosophe qui devient banquier.

Lire des romans, comme un besoin d’autres vies, selon Michel Houellebecq, pour voyager autour du monde avec des philosophes, des poètes et même des renards. Lire comme une heure de ferveur. 

De quoi faire la rentrée plein d’idées, d’envies et de ferveur, pour plus d'une heure.


La littérature est-elle d'un autre âge?

LivreLa rentrée littéraire a commencé le 17 août. Ils ne perdent pas de temps. 490 romans attendent leurs lecteurs (dont 90 premiers romans) ! Le tout dans les librairies entre août et octobre.

Mais qui va lire tout ça ?

Il paraît qu’en vieillissant, on ne lit plus de romans et que l’on préfère les essais.

C’est du moins l’intuition de Xavier de La Porte dans un article de l’Obs de juillet dernier : « Pourquoi lit-on moins de romans quand on vieillit ? ».

L’idée, c’est qu’à un moment de la vie, certains lecteurs (Faut pas non plus généraliser) ne trouvent plus dans la fiction de quoi les satisfaire, et ont besoin de « vérité », de faits, d’idées.

L’explication de Xavier de La Porte fait réfléchir : « Si les romans ont une fonction, c’est celle de nous faire expérimenter des formes de vie. Or, si cette fonction est nécessaire tant que nos existences sont encore modelables, elle deviendrait plus contingente quand, l’âge venant, nos vies sont plus établies ».

On passerait donc « de la nécessité à se projeter dans d’autres dans d’autres vies (grâce aux romans) à celle de comprendre le monde où nous vivons (grâce à la non-fiction) ».On aurait ainsi un rapport entre l’expérience acquise avec le temps et la moindre capacité à se projeter dans des vies qui ne sont pas « réelles ».

Mais une autre question surgit : Peut-être que ce désamour pour les romans et la fiction n’est pas lié à l’âge, mais est le signe d’une tendance générale, qui touche toutes les tranches d’âge. Ce serait alors le genre romanesque lui-même qui serait le coupable. Car Xavier de La Porte a aussi recueilli des témoignages de lecteurs de L’Obs. « Les fictions ont été ma principale source de lecture, puis j’ai trouvé que la plupart décrivaient trop la vie familiale, de plus en plus intime, des fictions qui n’en étaient plus, des romans qui n’en sont plus. Une écriture devenue banale ».

Pour certains lecteurs qui témoignent, « les romans actuels français ne sont plus des romans mais des autobiographies racontant mille fois la même chose ».

D’où le constat de libraires que même les jeunes lecteurs s’intéressent plus aux essais critiques, s’intéressant aux questions de société, et, pour le goût pour l’imaginaire, vont aller plutôt visionner des séries que lire des romans.

L’article se termine par une question existentielle d’un lecteur : « La littérature serait-elle d’un autre âge ? ».

De quoi donner des sueurs aux 490 auteurs de la rentrée, non ?

Mais on peut aussi se dire que ceux qui restent et lisent des romans, et que l’on va croiser dans les librairies, sont les plus créatifs et plein d’imaginaire. Un bon endroit pour recruter, finalement.

Rendez-vous à la librairie ? J’y serai.