La bonne équipe

7EMEEn ce moment, l’important c’est la « distanciation sociale », faut éviter de s’approcher trop près des autres, le mieux est de rester chez soi, dans sa bulle. Mais pour d’autres, comme à l’hôpital, il faut au contraire travailler en équipe, jouer en intelligence collective pour sauver les autres. Et puis dans nos entreprises, même en télétravail, le travail d’équipe continue, car on connait tous la formule, proverbe africain paraît-il, « tout seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Encore faut-il être capable de savoir fonctionner en équipe, et de savoir diriger une équipe.

Parmi les critères pour savoir jouer dans le jeu infini, Simon Sinek, dans son livre « The infinite game », dont j’ai déjà parlé ICI, identifie justement ce qu’il appelle « Trusting teams », les équipes où règne la confiance.

Car il y a une grande différence entre un groupe de personnes qui travaillent ensemble et un groupe de personnes qui se font confiance les uns les autres.

Dans un groupe de personnes qui travaillent simplement ensemble, les relations sont principalement transactionnelles ; on est ensemble avec le désir commun que le travail se fasse. Pas besoin, pour ça, qu’on aime les personnes avec qui on travaille, ni même qu’on soit heureux au travail ; on fait le boulot, et voilà. Mais dans ce cas, on n’est pas dans une équipe qui se fait vraiment confiance. Car la confiance est d’abord une sensation. On ne peut pas demander à quelqu’un, un collaborateur, en tant que manager, d’être heureux, ou inspiré. Pareil pour la confiance. On ne pas commander la confiance par ordre.

Alors, on fait comment ?

Simon Sinek donne la clé : pour développer ma confiance, j’ai besoin de me sentir en sécurité pour m’exprimer, c’est-à-dire me sentir en sécurité pour parler de ma vulnérabilité. Oui, ma vulnérabilité !

Travailler dans une équipe qui se fait confiance, c’est se sentir autorisé à parler de sa vulnérabilité. Des exemples ? Se sentir à l’aise pour dire qu’on a fait une erreur, plutôt que de tout faire pour la cacher. Savoir dire qu’on n’y arrive pas, et demander de l’aide, plutôt que de faire semblant. Dans une équipe qui se fait confiance, on ose demander de l’aide, car on sait que le chef ou nos collègues seront là pour nous apporter le support dont on a besoin. Alors que dans une équipe où il n’y a pas la confiance, on va avoir tendance à mentir, à cacher, à faire semblant. Et forcément, dans une entreprise avec de telles équipes, on aura plus de mal à identifier ce qui ne va pas, car les problèmes seront cachés ou ignorés.

Oui, mais bon, je vous entends là, et on a envie de dire à Simon : Eh, ho, Simon, si on commence à laisser tout le monde pleurnicher qu’il n’y arrive pas, et qu’en plus on les cajole, on va planter la boîte, non ? L’entreprise, c’est pour être performant, pour récompenser les meilleurs qui se défoncent, c’est un monde de professionnels, pas le temps de s’occuper des peines personnelles. On veut bien aider tout le monde, bien sûr, mais faut pas en faire trop non plus. Et puis, il faut quand même des membres performants dans une équipe, non ? 

Alors, Simon ?

Réponse de Simon : Vous ne pourrez pas empêcher les émotions. Et ce n’est pas parce qu’on est au travail que l’on peut éliminer toutes les émotions des collaborateurs. On peut bien sûr, chacun, les contenir, et ne pas tomber en sanglots à la moindre contrariété, mais on ne les élimine jamais.

La croyance que les émotions, la confiance, et la performance sont indépendantes, est fausse. Performancetrust

La matrice suivante est utilisée pour mieux comprendre.

Bien sûr, personne n’a envie d’être dans la case en bas à gauche (faible performance et faible confiance). On veut plutôt se trouver dans la case en haut à droite (haute performance et haute confiance). Et bien sûr, on le sent bien, la personne toxique dans une organisation, c’est celle qui est en haut à gauche (haute performance, faible confiance). C’est elle qui est narcissique, qui a tendance à accuser les autres des problèmes, et a une influence négative sur les autres et ses collègues. Et Simon Sinek parie que, dans une organisation obsédée par l’atteinte d’objectifs court terme, où l’on va valoriser les « top performers », on va avoir tendance à avoir ce type de personnage, plus à l’aise pour améliorer leur propre performance que pour aider les autres. Et plus ils réussissent plus ils risquent d’intoxiquer leur entourage. D’ailleurs, Simon Sinek propose un test : pour identifier ces personnages de haute performance et faible confiance dans une équipe, demandez aux membres de l’équipe de vous les désigner ; ils vous renseigneront très vite, car tout le monde les connaît. Ils leur donnent des noms genre « connard ».

On comprend alors que faire tourner l’équipe, avec performance et confiance, est plutôt subtil. En comprenant mieux la situation, on pourra d’ailleurs aider les « top performers – low trust »  à être un peu moins toxiques, et les « high trust – low performers » à être un peu moins « low performers ». Et le bon dosage fera la bonne équipe, en veillant à ces deux dimensions. Sinon, on risque de chercher où est donc passée la 7ème compagnie.

Si, comme Simon Sinek, on est convaincu que les leaders ne sont pas responsables des résultats, mais des collaborateurs de leur équipe qui sont responsables des résultats, alors la construction d’un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour tout se dire et se faire confiance devient aussi une priorité. Avec la difficulté, bien sûr, de mesurer cela. On a plein de KPI pour mesurer la performance, mais comment mesurer qu’une personne est digne de confiance, et qu’elle inspire confiance ? et une équipe entière ? Une fois qu’on a repéré les « low trust », ce sont ceux qui restent.

Avec ces « Trusting teams », on est prêts pour rester « in the game », « the infinite game ».


Pourquoi mangeons-nous ?

PopcornNous n'achetons pas une voiture pour pouvoir acheter plus d'essence; nous ne mangeons pas pour devenir plus gras. Et pourtant tous ceux qui se donnent pour objectif la seule croissance font un peu la même chose, y compris les start-upers qui recherchent uniquement la meilleure valorisation.

Car ce qui fait une entreprise, une aventure entrepreneuriale, dans un monde de jeu infini, c'est ce que Simon Sinek appelle "la juste cause" dans son dernier livre, " The infinite game".

Mais c''est quoi une juste cause ?

C'est le sujet de ma chronique de ce mois dans "Envie d'entreprendre".

C'est ICI. 

Voilà une juste cause pour aller y voir.

Bonne lecture 


Esprit, es-tu là ?

ReveriesPour certains, c'est une méthodologie, un truc de consultants, une démarche. Le mot est devenu un attrape-tout. Tout le monde s'en revendique, même sans trop savoir de quoi il s'agit exactement.

Mais pour les purs, c'est d'abord un état d'esprit.

Alors, c'est quoi le "design thinking" ? 

Facile de trouver de quoi s'informer. Sur Google, on tombe sur 4.950.000 résultats ! Dont le premier, " Le design thinking est terminé", Ah, zut !

Mais pour revenir aux sources, rien de tel que de reprendre l'ouvrage de Tim Brown, créateur de l'entreprise IDEO, qui a développé le "Design Thinking" et ses applications, " L'esprit Design", qui est ressorti en 2019 dans une nouvelle édition "enrichie et actualisée". 

Cet état d'esprit, c'est celui de savoir " convertir un besoin en demande". Car demander de quoi a besoin le client ne permet pas de recueillir le vrai besoin. On attribue à Henry Ford la citation suivante : " Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils voulaient, ils auraient répondu " Un cheval plus rapide"."

Ce n'est pas non plus avec l'analyse des données, même en grande quantité (oui, le "Big Data"), que l'on trouvera la réponse, car l'analyse des données va nous informer sur les comportements passés, et peut-être permettre de les corréler pour deviner les comportements futurs en continuité avec ceux d'hier, mais pas sur les  "disruptions" et innovations qui feront la différence.

Mais alors, "l'esprit design", ça consiste en quoi ?

Cela va consister à comprendre et faire émerger les besoins latents dont peut-être ceux que l'on va étudier ne sont mêmes pas conscients. 

Et pour ça trois ingrédients indissociables font la réussite : l'intuition, l'observation, et l'empathie. Tout le reste relève de la méthodologie; mais sans ces ingrédients, la méthodologie ne marchera pas.

Alors, parcourons ces trois ingrédients avec l'aide de Tim Brown.

L'intuition

C'est elle qui nous pousse à aller observer en dehors de notre quotidien, de ce que nous regardons habituellement, pour découvrir de nouvelles perspectives, de nouveaux environnements. C'est elle qui est guidée par notre curiosité, l'envie de faire de nouvelles rencontres, et de fréquenter des environnements variés, en allant nous confronter à ces petits détails de la vie que l'on pourrait facilement ignorer. 

Le design étant une activité fondamentalement créatrice, c'est cette intuition qui nous dit où aller chercher les inspirations. Si l'on veut chercher des idées novatrices pour des chaussures de femme, pourquoi ne pas aller discuter avec un guide spirituel qui marche pieds nus sur des charbons ardents? Ou avec des femmes possédant plus de 150 paires de chaussures ? L'intuition va nous permettre d'identifier les sources d'inspiration les plus inattendues. C'est ce qui nous fait sortir des analyses chiffrées pour s'autoriser d'aller flâner au feeling, comme un promeneur solitaire en pleine rêverie (Merci Jean-Jacques Rousseau). 

L'observation

Deuxième ingrédient de l'esprit design, savoir observer. C'est "regarder ce que les gens ne font pas et écouter ce qu'ils taisent"

C'est pourquoi dans cette pratique de l'observation, sur le mode "anthropologue", ce n'est pas la quantité, mais la qualité qui compte. Il est bon de se concentrer sur les comportements extraordinaires. En limitant les observations à ceux qui sont au centre de la courbe en cloche, c'est à dire les comportements de la majorité, on risque de n'aboutir qu'à confirmer ce que l'on sait déjà, sans apprendre quelque chose de nouveau et de surprenant. Il faut aller chercher sur les bords. J'avais déjà parlé ici des "déviants positifs", c'est la même idée. Le but est de rencontrer des personnes qui pensent autrement. Si vous vous intéressez aux acheteurs de poupées Barbie, un petit moment avec une collectionneuse qui en possède 1.400 vous apprendra sûrement plein de choses.

L'empathie

Cet ingrédient est majeur. 

Car l'esprit design consiste à traduire les observations en informations et ces informations en produits et services innovants. Cette empathie, cela consiste donc à ne pas considérer les personnes que nous observons comme des rats de laboratoire, mais à carrément "emprunter" la vie des autres pour imaginer des idées neuves. L'empathie nous aide à comprendre comment des individus extravagants s'adaptent au monde, et dans cette approche, un homme de 30 ans n'a pas les mêmes façons qu'une femme de 60 ans. C'est l'empathie qui nous permet de comprendre intuitivement les autres. 

Avec cet "esprit design" nous abandonnons la vision du consommateur comme un objet d'analyse, pour entrer dans une collaboration plus profonde avec le public observé, entre les concepteurs et les consommateurs.

Voilà de quoi s'exercer à ces trois ingrédients pour ne pas perdre l'esprit.


L’opposition entre l’avenir et le passé est absurde

PasséPour certains, le passé, c’est ce qui nous empêche de voir l’avenir, c’est le diable qui nous ne permet pas de vivre bien dans le présent.

Oui, mais pour d’autres, selon la citation du philosophe américain Georges Santayana (1863-1952), « Ceux qui ne peuvent se souvenir du passé sont condamnés à le revivre ».

Pour l’entreprise, le passé, qu’on oublie parfois, souvent, c’est une façon de ne pas perdre ses racines. Je lis dans le récit en style journal intime d’un coach, la remarque suivante sur le passé : « Ce qu’il manque aux entreprises, c’est un sens historique, qui transforme un projet en destin, et pas seulement en propagande de la communication externe ».

Cela me fait penser à ces dirigeants d’entreprises, épris de formules toutes faites pour expliquer qu’ils vont « transformer l’entreprise », apporter et faire éclore le changement que leurs prédécesseurs n’ont pas su, ou pas voulu, conduire. (Car le changement, ça se conduit, comme une voiture, il suffit de bien tenir le volant).

Et puis, il en reste quelques-uns, ceux que je préfère, qui ont, effectivement, l'ambition de « transformer un projet en destin ». J’aime bien la formule.

Et cela me renvoie à un autre auteur : Simone Weil (1909-1943), philosophe chrétienne, agrégée de philosophie en 1931, ouvrière chez Renault en 1934-1935, qui travailla à Londres pour le général de Gaulle. Elle est l’auteur de ce texte plein de sens, « L’enracinement – Prélude à une déclaration des devoirs envers l’être humain ». C'est son dernier ouvrage, considéré comme son testament spirituel. 

Un passage connu  en est cité par Mathieu Laine, dans son ouvrage « Il faut sauver le monde libre » dont j’ai déjà parlé ICI. Il en parle à propos des valeurs au cœur de l’identité du monde libre, qui sont comme notre héritage d’hommes libres.

Alors, cette citation ?

« L’opposition entre l’avenir et le passé est absurde. L’avenir ne nous apporte rien, ne nous donne rien ; c’est nous qui, pour le construire, devons tout lui donner, lui donner notre vie elle-même. Mais pour donner il faut posséder, et nous ne possédons d’autre vie, d’autre sève que les trésors hérités du passé et digérés, assimilés, recréés par nous. De tous les besoins de l’âme humaine, il n’y a rien de plus vital que le passé ».

C’est comme cela, en nous nourrissant de cette vitalité du passé, que se cultive ce qui nous unit dans une entreprise, dans une société. En intégrant ce que Mathieu Laine appelle «  le primat de nos piliers fondateurs », nous aidons à repousser les fantasmes et les peurs.

Voilà de quoi se souvenir du passé dans nos entreprises. Et se forger un destin. 

Et lire ou relire Simone Weil.

Un vrai  défi, dans ce monde où la plupart des dirigeants ne lisent plus, où nous vivons dans l'économie de la vitesse et des PowerPoint. 

L'été, c'est un bon moment pour ce genre de pause, non ?


Confiture

ConfitureIl paraît qu'elle ressemble à la confiture : moins on en a, plus on l'étale...

C'est de la culture générale qu'il s'agit.

Est-elle un moyen d'émancipation?,

ou un instrument de domination de classe ? 

Et avec Google et le numérique, en a-t-on encore besoin?

Et s'il fallait choisir entre l'éducation et la lutte contre le réchauffement climatique ?

Ce sont toutes les questions dans ma chronique du mois sur "envie d'entreprendre".

C'est ICI

Vous reprendrez bien un peu de confiture.


Culture d'entreprise : une affaire d'émotions partagées

EmotionAJe rencontre parfois ces personnes, des managers ou des consultants, qui croient se donner pour mission de « changer la culture de l’entreprise ». Cela part souvent d’un bon sentiment a priori : la culture à changer c’est celle de l’entreprise qui ne prend pas assez de risques, qui ne se transforme pas assez vite. Et ce que l’on aimerait c’est insuffler ce fameux « esprit start-up », une « dynamique du changement », etc. Ouais.

Mais ce n’est pas si simple cette histoire de culture.

Marylène Delbourg-Delphis est l’auteur de « Tout le monde veut aimer son travail », avec le sous-titre « Vers une culture partagée ». Et c’est ce « partage » qui fait toute la différence. Car la culture, comme le rappelle Marylène Delbourg-Delphis, n’est pas réduite à une collection de composantes. C’est plutôt une combinaison d’éléments qui interagissent.

Historiquement, quand on parlait de la culture des grandes entreprises du siècle dernier, elle faisait partie intégrante de leur modèle d’organisation. On entrait dans ces entreprises comme on entrait en religion, avec une vision assez stable du monde. On pense à la « culture Michelin », la « culture Valéo », la culture « Procter », etc. A chaque évocation, une image surgit. Performance, excellence, marketing, paternalisme. La culture était ainsi un « fait social », c’est-à-dire un état des choses dont « la cause déterminante doit être cherchée parmi les faits sociaux antécédents, et non parmi les états de conscience individuels » (Emile Durkheim – Les règles de la méthode sociologique). Ce fait social était collectif, avec des règles contraignantes imposées, mais acceptées.

Ce modèle industriel a été remplacé, depuis déjà plusieurs années, par un modèle d’économie de services, avec des comportements beaucoup plus individués. Ce qui compte aujourd’hui, c’est le mode collaboratif et l’« empowerment » des collaborateurs. Et ainsi, dans ce « contrat psychologique » entre l’employé et l’employeur, ce qui peut être considéré comme la « culture d’entreprise » par le management n’est pas forcément la culture de l’entreprise telle que perçue par les employés. C’est pourquoi, même si l’entreprise se décarcasse à afficher ses valeurs et professions de foi, pour bien marquer ce qu’elle veut appeler sa « culture », la vraie culture, c’est celle que vivent et font les employés. La culture n’est plus un « ensemble de manières d’agir auxquelles on souscrit » en devenant employé, mais la façon dont cet ensemble est transformé dans la conscience individuelle des employés. Cette nouvelle forme de culture n’est plus une scène neutre sur laquelle les employés délivrent un performance, mais « ce qui est en train de se produire parce que les participants font des choses ensemble ». Dans la définition de Marylène Delbourg-Delphis, la culture se mesure d’abord par la manière dont elle est vécue par chaque employé et par tous les employés, « dans un environnement qui encourage des liens multidimensionnels entre les employés et leur entreprise et entre les employés ». Cela ne se mesure pas en demandant aux employés de répondre à des questionnaires (vieille habitude de l’ancien monde, encore en vigueur chez les retardataires), mais en analysant les émotions, pour déterminer si les employés ont une énergie positive, ou passent trop de temps dans un état émotionnel désagréable.

C’est aussi lié au niveau de confiance entre les employés et avec l’entreprise. Par exemple, Marylène Delbourg-Delphis nous propose de faire des mesures régulières par des check-ins des employés d’environ deux minutes, deux fois par jour, pendant une à deux semaines, afin de déclarer leur activité principale et comment était leurs émotions dans la dernière demi-heure (heureux, frustré, confiant, anxieux, valorisé, ennuyé, stressé, fatigué, aime ce que je fais). Ils notent ainsi chaque émotion sur une échelle de 1 à 10. Sur cette base est alors calculé le Net Affect des employés, individuel et globalement : c’est la moyenne des émotions positives, diminuée de la moyenne des émotions négatives. On peut aussi calculer l’U-index : la proportion de temps où un individu se trouve dans un état affectivement déplaisant (la lettre U signifie Unpleasant).

Alors, pour tous les apprentis sorciers qui veulent « changer la culture », voilà de quoi commencer par parler des émotions et des employés avant de refaire les affiches sur les valeurs.

NOTA : Marylène Delbourg-Delphis sera mon invitée lors de ma prochaine conférence PMP au collège des Bernardins, sur " Quel est le rôle de la sérendipité dans la stratégie et le management ?", le 16 janvier. Me contacter pour invitation.