L'entreprise idéale

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Séance de créativité chez PMP hier, avec la "machine à idées" pour imaginer l'entreprise idéale, celle pour laquelle tous les consultants, les coachs, rêvent de travailler. Une expérience dont j'avais déjà parlé ICI.

Et comment contribuer à faire émerger de telles entreprises pour nos clients.

Une façon ludique et dynamique de créer des démarches innovantes qui feront la différence.

Une communauté diversifiée, de la bonne humeur, du chocolat, ..tout ce qu'il faut .

En trois heures nous avons, avec un groupe de 10 personnes, produit 800 inspirations et près de 150 idées.

Un moment fort : la maquette en pâte à modeler de l'entrprsie idéale. Elle est colorée, elle est en réseau, on y trouve des valeurs, des spirales qui s'interpénètrent, du plaisir, une piscine d'eau de jouvence pour tout le temps se ré-inventer.

De quoi faire jaillir les idées neuves et fraîches.

Aprés tout, il n'y a pas que nos clients qui ont le droit d'utiliser cette merveilleuse machine.

Photo5 L'entreprise en forme de coeur.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Les réseaux de l'entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etape suivante : en sortir les offres innovantes que s'arracheront tous nos clients.


Méfions-nous des consultantes en Marketing

Ciseaux  Cet été,en plein mois d'août, le dirigeant de Hewlett Packard, P, Mark Hurd, a été  sorti par le conseil d'administration.

La raison officielle, c'est une histoire de sexe..Il a dragué une consultante en marketing qui travaillait pour HP; il a utilisé les notes de frais pour lui faire des cadeaux, rien de plus officiellement; mais aux Etats-Unis, chez HP, ça s'appelle "sexual harassment" ( c'est ellle-même qui a appelé le conseil d'administration pour s'en plaindre)...En fait, il n'est pas vraiment licencié, mais autorisé à démisionner, avec un petit package pour la route de ...40 millions de dollars !

Larry Ellison, le dirigeant d'Oracle, a commenté ce licenciement en disant que c'était la pire décision prise par un conseil d'administration depuis que ces idiots du conseil d'administration d'Apple avaient licencié Steve Jobs il y a plusieurs années (et qui l'ont rappelé aprés, avec la suite que l'on connaît).

Car Mark Hurd est considéré comme quelqu'un qui a bien fait le job : pendant son passage comme CEO de HP, qui aura duré cinq ans, les profits ont triplé (pour un chiffres d'affaires qui a augmenté de 32%). C'est le roi du "cost cutting". Fermeture de sites, licenciements, il a tout fait.C'est sa spécialité.

Car, côté croissance, il a surtout fait par croissance externe; achat d'EDS en 2008 (13 milliards de dollars), de 3Com en avril dernier (2,7 milliards de dollars), et encore de Palm en juillet (1,2 milliard de dollars).

Depuis août, Mark Hurd est remplacé en interim par sa directrice financière, Cathie Lesjak, la reine du cost cutting , qui n'est pas candidate à le remplacer. Elle tien juste la boutique en attendant.

Et donc les administrateurs cherchent LE candidat.

Et, en attendant, c'est le déchaînement sur Mark Hurd.

BloombergBusinessweek a interviewé Charlie Rose, journaliste et auteur d'un livre sur l'histoire de HP (j'avais évoqué cette histoireICI).

Pour Charlie c'est clair que l'histoire du "sexual harassment", c'est bidon. La vraie raison c'est que ce Mark Hurd ne faisait pas l'affaire...Ah bon ? Et les profits alors ?

Car, nous dit-il, malgré son incroyable succès, ce type était un mauvais patron. C'est un type pas sympa, trés "corporate tough guy", invisible, qui opère dans l'ombre, "en prenant HP par la gorge", un genre de serial killer en sorte. Il a fait du bon boulot, mais personne ne l'aime. Et puis il a cassé le"HP way'". 

Et puis, pour être fiers d'HP, les collaborateurs et Wall Street ont besoin d'un dirigeant spécialiste de la croissance, du développement, qui ait une vision sur le marché des technologies, qui redonne du rêve. Et c'est pas le style de Mark Hurt.

Deux leçons pour les dirigeants que l'on peut retenir de cette histoire :

- Méfiez-vous des consultantes en Marketing,

- Si vous êtes le Roi du "cost cutting", restez quand même sympa, et n'oubliez pas de faire rêver.

Sinon, devenez amie avec Mark Hurd et ses 40 millions de dollars (surtout si vous êtes consultante en marketing)..

Bonne chance.


Plans d'action, d'action, d'action....

Coule Une rencontre, cette semaine, qui m'a marqué.

C'est le Directeur Europe d'une Division d'un grand groupe industriel. Il est en plein marasme, comme beaucoup d'autres à la même place que lui, dans des Divisions de grands Groupes industriels du même genre : l'activité a baissé vertigineusement en 2009, de 20 à 40% selon les pays et les segments de produits. Il a préparé le Barco, il pilote tout depuis son ordinateur. Il me montre la courbe à l'écran, ça ressemble à une piste de ski de Vancouver...C'est en bleu, en rouge, en noir, il y a des chiffres autour, en-dessous, au-dessus; et derrière ces  chiffres, il y a des emplois qui sautent, des managers qui se font sortir.

Quel âge a-t-il, lui ? un âge suffisamment mûr pour être sur la sellette quand les résultats ne sont pas là. Je le sens anxieux, en sur-activité, on pourrait dire stressé. il me reçoit en retard, aprés m'avoir fait attendre dans le couloir environ un quart d'heure; il parle dans son bureau; j'attend.

Il vient de faire un "road show", comme il me le dit. Cela a consisté à rencontrer les cadres dans toute l'Europe, avec ces courbes noires et rouges sous le bras, dans la clé USB, et les Powerpoint qui expliquent bien tout. C'est impressionnant.

Il  est en chemise, plutôt agité, on dirait qu'il a chaud (au propre et, je pense, au figuré). Il agite sa jambe droite, un peu comme lui (lui, c'était la jambe gauche), il me fait penser à lui d'ailleurs.Il s'agite beaucoup, tout est rapide. Il connait tous les chiffres, tous les détails par coeur; le discours est nickel; Regardez, j'ai tout prévu, j'ai compris; et en même temps je sens comme une angoisse. C'est physique.

Puis il me présente les "plans d'actions" : il y en a  partout; plein de couleurs, des noms anglais, ça s'appelle "Fast ". L'idée, on le comprend vite, c'est de redresser la barre; mais au fur et à mesure que le chiffre d'affaires s'effondre, même en réduisant les coûts de plusieurs millions d'euros, on reste en pertes. Et le budget 2010 est en pertes. Alors le programme "Fast ", avec des économies ici, des réductions là, on se retrouve à l'équilibre. Il me débite ces slides à toute allure, moi aussi je fais partie du "road show". J'ai le sentiment d'entendre quelqu'un en  détresse, mais qui veut sauver la face.

Et puis il se calme un peu, et vient la question : "peut-être qu'il existe encore quelque chose à laquelle je n'ai pas pensé, qui existe dans une entreprise qui ressemble à la mienne, alors, vous, le consultant, si vous me dites ça, ça m'intéresse que vous me le disiez; d'ailleurs j'ai déjà parlé à d'autres consultants...". Je suis le consultant; il me toise; il me demande un miracle, une nouvelle action qu'il pourra jeter dans son plan d'actions multicolore, une solution à laquelle il n'a pas pensé..Je n' arrive pas à en placer une. Il attend quoi ? que je sorte un miracle ? Pourquoi m'a-t-il proposé cette rencontre ? pas pour me parler de lui, ni de ses ressentis; non, il cherche LA solution. Il a l'air tellement stressé. Je lui souris en me tournant vers lui, délaissant l'écran où brillent les courbes qu'il vient de me commenter. Je lui aurait presque mis la main sur l'épaule; mais je sens que ce n'est pas le moment; un consultant, pour lui, c'est une sorte de machine à solutions. Pas de sentiments entre nous.

Et puis il me précise que là on n'a plus le temps, il a autre chose, une nouvelle épreuve qui l'attend; on peut se rappeler par téléphone la semaine prochaine. Et sa jambe continue de remuer comme un mécanisme automatique.

Il s'agite encore, il appelle autour de lui; il a un rendez vous, encore.

Je me lève. Je lui dit merci.

Bon, je lui dois un retour; oserais-je lui dire les sentiments qui m'ont parcourus pendant cet entretien qui n'en était pas un.

Et puis-je vraiment l'aider ?

En tout cas, je ne vais pas lui sortir le truc magique de l'entreprise qui a trouvé un truc auquel il n'a pas pensé.

Peut-être devrait-il juste se reposer un peu.

Même les patrons, surtout les dirigeants managers, sont en stress en ce moment.


Prête-moi ta montre pour que je te donne l'heure

Montre C'est LA blague pour les consultants. Je ne compte plus le nombre de fois où je l'ai entendue.

"Les consultants, ils vous prennent votre montre pour vous donner l'heure !".

On me l'a rejoué hier..pas méchamment, mais quand même...

C'est vrai que la profession de consultant promène avec  elle pas mal d'images et d'a priori pas toujours super avantageuses.

Et pourtant, il y a une bonne façon de s'intéresser à cette boutade sur la montre.

Car c'est vrai que le client, les managers de l'entreprise, même avec leur propre montre sous les yeux en permanence, n'arrivent pas toujours à lire l'heure.

Tenez, à 16H30, par exemple, ça dit quoi ? Pour certains, c'est l'heure où ils vont chaque jour ressentir une petite faim pour se diriger vers la cafétaria et prendre une barre chocolatée dans la machine. Et tous les jours c'est pareil.

Alors, si tout d'un coup on leur dit "mais non c'est pas l'heure de la barre chocolatée....c'est l'heure à laquelle commence une profonde remise en cause du business model de votre entreprise, et ça ne va plus s' arrêter..". Alors, oui, on va voir la montre complètement différemment dorénavant.

On croit trop souvent que la connaissance, la vraie, l'expérience, cela consiste à avoir les réponses à de plus en plus de questions, le fin du fin de l'excellence étant bien sûr d'avoir réponse à tout. Et se développer dans l'entreprise, c'est apprendre, apprendre, des réponses, des solutions.

Ceux qui croient ça parlent aux consultants comme ils se parlent à eux-mêmes, ils cherchent des réponses, des solutions, et ils n'en ont jamais assez.

Alors que tous les consultants le savent, l'expertise ne consiste pas à connaître les réponses mais à savoir poser les questions.

La semaine dernière, j'ai animé une formation pour les consultants de mon cabinet. Le sujet ? pas les connaissances, pas les expertises techniques : non !

Le sujet, c'était celui qu'on n'apprend pas à l'école, c'est : comment poser des questions, faire des entretiens, poser des questions et encore des questions.

Observez les consultants que vous trouvez les plus efficaces : ce sont ceux qui "posent les bonnes questions", qui "aident à réfléchir", et non ceux "qui ont réponse à tout".

Et cela s'applique aussi aux managers et dirigeants qui cherchent à mettre en oeuvre des idées nouvelles pour leur entreprise.

Alors, oui, quand on veut fournir de bonnes réponses, c'est bien de commencer par apprendre à lire l'heure, l'heure que l'on n'a pas comprise, sur la montre de son client, de son collaborateur, de son manager.

Essayez, vous verrez.

Quelle heure est-il ?


La vie n'est pas faite que de pouvoir

Napoleonempereur C'est un ancien qui parle, rapporté dans Le Figaro ce week-end :

" j'ai fait deux carrières. Je suis monté au sommet dans ma première carrière. Je suis monté au sommet dans ma deuxième carrière".

Celui-ci qui voit sa vie comme des vies, et ses vies comme des carrières, reprend du service.

Mais il ne veut plus être salarié, ni avoir une seule activité; il veut être indépendant.

Alors, il va faire quoi ?

Il va créer une "société de conseil", la sienne, où il aura tout le capital. Il veut participer à la redistribution des cartes dans l'industrie aprés la crise.

Et dans le même article, cette remarque désabusée :

" Il y a un moment où on se lasse....La vie n'est pas faite que de pouvoir".

Celui qui vient de s'en rendre compte ainsi en s'en confiant dans Le Figaro, qui justifie ainsi de ne pas s'intéresser à un nouveau poste de dirigeant dans un établissement prestigieux, c'est Daniel Bouton, ex Président de la Société Générale, mais aussi, rappelons-nous, l'inspecteur général des Finances, un des meilleurs lieux de formation des "hommes de pouvoir" de l'Administration Française.

Bien sûr, on voit bien que sa société de conseil va quand même bien bénéficier du carnet d'adresses qu'il a constitué dans les lieux de pouvoir qu'il a fréquentés. Et il envisage aussi de prendre des mandats d'administrateur dans quelques groupes, en plus de ceux qu'il a déjà chez Veolia et Total.

Bon, il n'y a pas que le pouvoir dans la vie, mais ce nouveau venu dans la profession semble quand même ne pas trop s'en éloigner.

Mais peut-être songe-t-il à aider le pouvoir des autres, à être un entrepreneur qui apporte ses services dans l'ombre, sans faire parler de lui, être au service de, ce profil humble et soucieux de l'intérêt général et du bien commun de ses clients.

Bienvenu, cher confrère,  dans le club des consultants sans pouvoir... !


Réparer ou adapter : une histoire de chimpanzé

Singe Pour la rentrée les dirigeants, managers, chefs de projets, consultants repassent à l'atelier pour prendre leur boîte à outils, et retournent au boulot pour "réengeneerrer", "réorganiser","réparer", ...

En effet, nombreux sont qui croient que quand on intervient, ou qu'on s'occupe d'un projet ou d'un problème quelque part dans l'entreprise c'est parce qu'il y a quelque chose de cassé, et que nous devons le réparer, comme Bob le Bricoleur...

Il y a bien sûr des situations où l'on a besoin de techniques éprouvées pour remettre en marche ce qui ne marche pas. C'est la technique du plombier, de l'électricien, du maçon, qui, en mettant en oeuvre technique, précision, et savoir-faire, vont résoudre des problèmes de plomberie, d'électricité ou de maçonnerie.

Mais il y a aussi des cas, plus nombreux, où il ne s'agit pas de réparer, mais d'adapter l'entreprise à des changements, dans l'environnement, dans la compétition,...

Et des changements comme ça, on en voit tous les jours en ce moment : des clients qui ne prennent plus l'avion, qui n'achètent plus de voitures, qui délaissent les produits de beauté de luxe pour acheter les produits bon marché,etc..

Et là, on n'a plus besoin du bricoleur avec sa méthodologie, toute pré-déterminée, et son savoir-faire usagé, mais de ce que Ronald Heifetz appelle un "adaptive leadership".

Ronald Heifetz, c'est cet auteur ,dont j'avais déjà parlé, et qui livre ses réflexions et conseils sur le sujet dans le dernier numéro de HBR, et dans le livre qu'il vient de sortir  : "The practice of adaptive leadership".

Pour adapter l'entreprise à l'aprés-crise (et même pendant), nous avons besoin de ces leaders capables de la faire s'adapter à la nouvelle donne, et non de ceux qui croient pouvoir la réparer pour la faire revenir à l'état de fonctionnement d'hier ou d'avant-hier...

En parlant d'"adaptation", Ronald Heifetz compare le sujet aux adaptations de l'espèce humaine à l'environnement au cours de millions d'années. Et il fait remarquer que l'ADN de l'homme ressemble à 98% à celle du chimpanzé, et que ce sont les 2% restant qui font toute la différence.

Ce qui lui permet de nous prévenir : s'adapter, c'est d'abord construire sur les bonnes choses du passé, en identifiant avec précision les 2% qui sont à changer, à rénover. Et c'est aussi abandonner ce qui doit être abandonné pour le remplacer par ces nouveaux 2%.

Et ce n'est pas facile d'identifier précisément ces 2%...

Il nous conseille donc de passer un peu de temps pour mener ce diagnostic pour soi-même, son équipe, son entreprise :

Qu'est ce qui doit être gardé (mon bon chimpanzé) ?

Qu'est ce qui doit être introduit de nouveau (passer du chimpanzé à l'homme) ?

Et pour introduire ces 2%, il faut enlever, perdre, quelque chose, et c'est plus douloureux qu'on ne pense. Il faut supprimer des habitudes, des normes, des comportements, des règles, peut-être même des hommes,etc...Le tour d'horizon est large.

Et une fois qu'on a identifié ce qu'il allait falloir abandonner, restera à le faire effectivement, et à l'inculquer à tous. Puis à construire le nouveau, en expérimentant, en essayant, en échouant, avant de tout bien caler comme il faut.

Alors, en cette rentrée si nous prenions le temps d'avoir une discussion franche avec notre chimpanzé ?

Nous aurions ainsi l'air moins singe auprés de nos clients et nos collaborateurs...

Bonne discussion (n'oubliez pas les bananes..).


Histoire de religieuse

Religieuse  Sur "Envie d'entreprendre" aujourd'hui, ma chronique consacrée au monde du conseil et de l'entreprenariat.

Dans une pâtisserie, on trouve toujours des religieuses en vitrine.

Et pour un consultant, c'est quoi sa religieuse ?

Mais, c'est comme les pâtissiers, ce n'est pas parce que tous les pâtissiers en proposent qu'elles sont toutes les mêmes.

Il y a les bonnes et les autres...

Bonne dégustation.


Comment préparer un séminaire stratégique ?

Suismoi  Dans les agences de communications spécialisées en "Meeting & events", ça pleure...

Les séminaires, ça n'a pas l'air compatible avec la crise. Tout est annulé.

Pourtant, il y a un séminaire qu'il est peut-être utile de garder au programme, pour mai ou juin, ou même avant, c'est celui du Comité de Direction, autour du thème :

Sommes-nous encore dans le coup ? Que faire dans la crise ? Notre modèle économique, industriel, est-il adapté si la crise s'aggrave ?

Ou quelque chose comme ça.

Car, quand il s'agit d'imaginer que la crise, ça va être encore pire demain qu'aujourd'hui, alors qu'on est en train de vivre des baisses d'activités que l'on n'a pas recontrées depuis longtemps (genre -15%, - 20% ou plus), certains sont complètement affolés ou perdus.

Et, aujourd'hui, qui peut dire que le deuxième semestre sera plus facile que le premier ? Et si c'était pire ? Comment sommes-nous préparés à ce scénario ?

Pas besoin d'imaginer des festivités grandioses pour un tel séminaire; au contraire une ambiance un peu austère convient bien.

L'animation elle-même du séminaire, les séquences, les sujets, sont souvent l'objet d'une planification.

Mais il ne suffit pas d'avoir un bon sujet,un lieu adéquat, et un agenda du séminaire, pour que le comité de Direction débate spontanément, et débouche sur des propositions d'actions concrètes.

Et puis il faut éviter le séminaire où c'est le Président qui a fourni non seulement les questions, mais dispose aussi des réponses qu'il a préparées avant, le séminaire ne servant qu'à les faire avaler à son Comité.

Car, dans des situations inédites et sans référentiel, il vaut mieux que les idées et propositions ne viennent pas d'un seul (aussi brillant soit le Président), mais puisse faire l'objet d'un vrai travail collectif.

Pourtant, la phase de préparation est souvent mal conduite.

On fait confiance à une forme de débats et d'échanges libres, plus ou moins maîtrisés, entre les membres du Comité de Direction, un peu comme une réunion du Comité de Direction du lundi (ou du mardi), mais ça se passe ailleurs.

Totale erreur.

Pour que le séminaire soit efficace, il faut au contraire, à mon avis, qu'il ne ressemble surtout pas à une réunion normale du Comité de Direction.

Car un tel séminaire, c'est d'abord une mise en scène qui est complètement sous la responsabilité du Président ou du Directeur Général : il y joue son style, son mode de management, sa capacité à susciter l'adhésion et à aligner son Comité. Et alignement, cela ne veut pas dire consensus, qui consisterait à lancer les actions sur lesquelles tout le monde est d'accord (trés faible nombre, ou alors tyrrannie du chef auquel les collaborateurs n'osent pas dire non, encore pire).

Alignement, c'est au contraire faire exploser les conflits, les opinions divergentes, et parvenir ensemble à une décision qui nous rassemble, qui sera peut-être, grâce au débat bien orchestré, différente de ce que chacun individuellement imaginait avant de commencer.

Pour préparer efficacement un tel séminaire il faut d'abord répondre aux questions de base :  qui va être présent ? Pour parler de quoi, quand, et pourquoi ?

Est-ce que l'on fait ce séminaire pour résoudre des questions précises, et voir ensuite qui doit y être convié, ou bien est-ce qu'on fait le séminaire d'abord pour réunir le Comité de Direction, et ensuite on fixe l'agenda et les questions qui vont bien pour cette assemblée.

Ce n'est pas la même chose.

On pourrait croire que pour traiter des questions stratégiques majeures, il est important de n'inviter que les top leaders. Rien n'est moins sûr.

La question est aussi de savoir où l'on en est dans le processus de réflexion stratégique, et quels résultats on attend vraiment de ce séminaire.

Puis de vérifier que, pour avoir le plus de chances d'obtenir ces résultats, c'est bien de cette assemblée  de top leaders que l'on a besoin.

Quels sont les sujets que l'on va aborder (pas trop), et jusqu'à quel niveau de détail ? Quelle est la contribution attendue de chacun ?

Ce sont ces questions qui vont déterminer la meilleure composition des participants. Si il y a trop de questions générales, il faudra peut être avoir plus de monde. Si les questions sont ciblées et bien préparées, une assemblée plus rrestreinte conviendra bien.

Question aussi sur le besoin ou non de faire venir un gourou externe, ou un témoignage : là encore ,avec quelle intention ? Pour mettre l'accent sur quel aspect des questions du séminaire ? Si l'on fait un gourou du Marketing, il y a de bonnes chances qu'on parle alors beaucoup de marketing lors de ce séminaire. Est-ce vraiment le point majeur ?

Autre risque, celui de trop déléguer à un animateur externe; car il faut préserver ce côté "conclave" et favoriser la prise de décisions, la responsabilité, l'engagement. C'est le dirigeant lui-même qui incarne cette exemplarité de l'engagement; c'est lui qui, en se posant les questions à lui-même, en se mettant en risque, qui va transmettre cet engagement et cette remise en cause aux membres du Comité, et non un animateur, aussi bon soit-il.

Parfois, il va falloir imaginer ce séminaire en deux fois : d'abord deux jours de travail, puis un jour de suivi environ un mois aprés, permettant ainsi de faire avancer les dossiers et décisions.

Autre question qu'il va falloir traiter : que va-t-on distribuer avant le séminaire ? Certains donnent des tonnes de documents. Est-ce efficace ? Est-on sûr que les participants vont les lire ? Ne vaut il pas mieux adresser des documents originaux (des bandes dessinées, des poèmes, des lectures philosophiques, des videos, ...) qui feront réfléchir autrement, qui ouvriront les esprits, qui feront appel à l'intuition ?

Et puis enfin , un bon séminaire est celui où le process, l'animation, celle dirigée par le Président, est bien programmée.

Car un séminaire, ce n'est pas seulement résoudre des questions et prendre des décisions, c'est aussi faire vivre une expérience.

Et c'est la qualité de cette expérience vécue qui fera, la plupart du temps, la réussite et marquera des points pour les actions ensuite.