Panne des sens

EssenceJuste avant les vacances d’été, certains dirigeants ont déjà préparé leur plan de « transformation », ou juste l’envie d’en « lancer » un (oui, les plans de transformation, pour certains, ça se lance comme un javelot dans un stade olympique !). Même la presse en parle, annonçant sans rien en dire que telle entreprise « prépare un repositionnement stratégique, qui sera dévoilé fin octobre ». Repositionnement stratégique, c’est encore plus lourd que transformation. Certains PDG annoncent eux-mêmes le film : « Nous allons dévoiler notre plan stratégique qui accélèrera le développement du groupe de manière plus ciblée dans les zones d’activité où nous allons investir, à fort potentiel de développement de chiffre d’affaires et à forte rentabilité » (Antoine Frérot, PDG de Veolia, dans Le Figaro du 2 août). Du suspense.

Mais revenons à ceux qui parlent de leur « transformation ».

Les origines sont multiples : celui-ci vient d’arriver depuis trois mois, il veut marquer son ambition, sa vision, à ce poste. L’autre est déjà là depuis un an ou deux, il a développé le business, initié des projets, constitué une organisation, mais voilà, il sent maintenant le besoin d’un « nouveau souffle » (et derrière ce mot "souffle" j'entend inspiration et respiration), car tout ne marche pas parfaitement, ça avance mais encore trop lentement (oui, quand on veut faire des transformations, c’est que l’on trouve que ça ne va pas assez vite). Il aimerait donner à son entreprise l’agilité et l’accélération qu’il voit dans le modèle des start-ups. En faire quelque chose d’« exponentiel ».

Le premier a déjà écrit sa « vision ». Ses collaborateurs proches ont trouvé ça trop long (« c’est trop détaillé ; il ne nous restera plus rien à définir »). L’autre en est encore à y réfléchir, mais il a peur que les collaborateurs ne suivent pas (« Comment faire pour les mobiliser et les embarquer ? »).

Et puis il y a celui qui voudrait avancer encore plus vite dans toute sa vision mais se sent bloqué par « le permafrost du management intermédiaire » (sic). En gros ce sont ces collaborateurs qui freinent.

Finalement, ils ont tous cette question qu’ils gardent au chaud pour la « rentrée », quand ils se trouveront en vrai face aux collaborateurs : mais comment faire pour les « embarquer » ?

La question que l’on peut se poser : faut-il les « embarquer » ou les « inspirer » ? Bien sûr, ce n’est pas exactement la même démarche. Cela dépend aussi du regard que l’on porte sur ses collaborateurs. Sont-ils la courroie de transmission de ma vision ? Ou bien vont-ils eux-aussi participer et co-construire la transformation de l’entreprise ?

Parfois, pour s’inspirer et trouver les réponses, il ne faut pas se contenter de la réponse dans les livres de management, mais explorer aussi d’autres sources.

Simone Weil, dans la troisième partie de son ouvrage considéré comme son testament spirituel, « L’enracinement-Prélude à une déclaration des devoirs envers l’être humain », qu’elle écrit en 1943, en pleine guerre, elle s’interroge : Quelle est la méthode pour insuffler une inspiration à un peuple ? (Oui, elle vise tout un peuple, en France, mais pourquoi ne pas s’en inspirer nous aussi ?).

Alors, que nous dit Simone Weil ?

Remontant dans l’histoire, on se rappellera les « solutions hâtives » improvisées en France en 1793 : fêtes de l’Être suprême, fêtes de la Déesse Raison, qu’elle qualifie de « ridicules et odieuses ». C’est ce qu’on appellera la propagande, et, en 1943, chacun a un exemple frappant sous les yeux : Hitler. Il est le champion qui a apporté sur cet art « une contribution durable au patrimoine de la pensée humaine ». Cette propagande, aujourd’hui travestie sous les habits de la « communication » interne et externe, elle sévit encore bien sûr.

Mais la propagande ne vise pas à susciter l’inspiration, loin de là. Comme l’indique Simone Weil, « elle ferme, elle condamne tous les orifices par où une inspiration pourrait passer ; elle gonfle l’âme tout entière avec du fanatisme ».

Mais si la propagande n’est pas une réponse pour susciter l’inspiration, il ne faudrait pas non plus en conclure que « l’inspiration est un mystère réservé à Dieu seul, et qui par suite échappe à toute méthode ».

Alors, s’il y a une méthode, quelle est-elle ?

Simone Weil utilise une métaphore avec les ouvriers et leur machine :

« Quand une machine s’arrête, un ouvrier, un contremaître, un ingénieur, peuvent apercevoir un procédé pour la remettre en marche, sans posséder une connaissance générale de la réparation des machines. La première chose qu’on fasse en pareil cas, c’est de regarder la machine. Pourtant, pour la regarder utilement, il faut avoir dans l’esprit la notion même des relations mécaniques ».

Concernant la France, cela se traduit en regardant la situation changeante de la France en ayant à l’esprit la notion de « l’action publique comme mode d’éducation du pays ».

L’éducation, cela consiste à « susciter des mobiles. Indiquer ce qui est avantageux, ce qui est obligatoire, ce qui est bien, incombe à l’enseignement. L’éducation s’occupe des mobiles pour l’exécution effective. Car jamais aucune action n’est exécutée en l’absence de mobiles capables de fournir pour elle la somme indispensable d’énergie. Vouloir conduire des créatures humaines-autrui ou soi-même-vers le bien en indiquant seulement la direction, sans avoir veillé à assurer la présence des mobiles correspondants, c’est comme si l’on voulait, en appuyant sur l’accélérateur, faire avancer une auto vide d’essence ».

Parmi les « moyens d’éducation », après avoir écarté « la suggestion » (utilisée avec succès par Hitler), Simone Weil privilégie ce qu’elle appelle « l’expression d’une partie des pensées qui, dès avant d’avoir été exprimées, se trouvaient réellement au cœur des foules, ou au cœur de certains éléments actifs de la nation ».

Alors que la suggestion est une emprise et une contrainte, qui est efficace grâce à la force dont le groupe d’où elle émane dispose ou qu’il se propose de conquérir, le procédé dont parle Simone Weil a plutôt « son fondement dans la structure cachée de la nature humaine » : C’est en entendant cette pensée hors de soi-même, mais qui me parle intérieurement, que j’en reçois une force décuplée, et une transformation intérieure. Et alors l’action qui va en découler n’est plus « collective » mais « personnelle ».

Qu’en dire pour nos dirigeants plongés dans la transformation ?

Observer la machine avec les ouvriers, les contremaîtres et les ingénieurs, c’est pour nous la façon de porter un diagnostic partagé sur la transformation à conduire.

Arrêter de vouloir appuyer sur l’accélérateur d’une voiture sans essence, c’est prendre conscience que fixer une direction ne suffit pas à transformer, encore moins à inspirer : Ce sont les mobiles profonds qui feront bouger et inciteront à l’action.

Pour communiquer ces mobiles, la méthode d’Hitler, faite de propagande et de suggestion, n’est pas la plus recommandable si l’on ne dispose pas de la force (et il faut une grande force, que même Hitler n’a pût mener à bout).

La méthode c’est celle qui va aller formuler, par celui à qui on attache de l’attention, et que l’on reconnaît, ce que chacun sentait sourdement en lui, et provoquer ainsi, avant la transformation de l’organisation, une transformation intérieure, personnelle.

C’est un travail d’éducation pour susciter les mobiles, et indiquer ce qui est avantageux.

Alors, pour inspirer dans la transformation, retenons qu’avant d’appuyer sur l’accélérateur, il faut mettre l’essence – les sens ? Le sens ? – dans la voiture – l’organisation et la communauté humaine de l’entreprise.

Trouver ce sens, c’est se poser la question du « Pourquoi ? » avant de se jeter sur le comment et le quoi. Et savoir extraire et partager ces pensées qui se trouvent au cœur des foules, ou de leurs éléments les plus actifs.


Vertigo

VertigoC’est une évidence : Avec le numérique, les échanges sont facilités. On peut être connectés à tout moment et à tous sans même jamais être en présence de personne.

On peut voir ça comme un avantage, qui permet la coopération à distance et les échanges de données. Et aussi une transformation dans nos façons de manager à distance.

Mais ces possibilités de coopération numérique, qui peut se substituer aux échanges en pleine présence des personnes, remet aussi en question nos façons de manager et de collaborer au sein de nos entreprises et en société.

C’est l’objet d’un des chapitres du livre de Valérie Julien Grésin et Yves Michaud, « Mutation numérique et responsabilité humaine des dirigeants », dont j’ai déjà parlé ICI.

La question, c’est : Est-ce que le numérique enrichit ou appauvrit la collaboration ?

Valérie Julien Grésin rappelle déjà la différence entre collaboration et coopération : collaborer vient de cum laborare, « travailler ensemble », alors que coopérer vient de cum operare, « agir ensemble ».

Cela permet de distinguer la situation où nous sommes comme des instruments les uns envers les autres (collaborer) et celle où nous coconstruisons quelque chose qui en appelle au meilleur des habiletés de chacun (collaborer).

Avec le numérique, c’est vrai, le management s’est transformé.

Il y a un côté magique : Pour informer tout le monde, j’envoie un mail, l’information circule de haut en bas, et en transversal, à toute vitesse. Et surtout, ça marche 24/24. Une nouvelle idée, un objectif ou une réunion à rappeler ? J’envoie le mail, même le dimanche à 22H00, et comme ça tout le monde est vraiment bien prêt pour la réunion du lundi matin.

Et, comme tous les employés emportent leur téléphone, et parfois leur ordinateur, en vacances, on reste connectés. Rien de tel pour préparer le retour que de garder le contact pendant les vacances ; on peut envoyer les mails, je sais qu’ils les consultent tous les jours, comme moi d’ailleurs.

Pour changer l’organisation et refaire l’organigramme, j’ai Powerpoint, c’est fantastique : je recase tous les collaborateurs dans les bonnes cases à toute vitesse. Et Hop, c’est bon, j’envoie ma note d’organisation. Et comme ça tout le monde est informé.

Le danger dans tout ça, et Valérie Julien Grésin le souligne bien, c’est que cela nous fait perdre progressivement l’habitude et la capacité de nous confronter au réel. Car ce réel, c’est-à-dire des personnes réelles physiquement en face de nous, c’est la limite à notre pouvoir. Rien de plus complexe que d’affronter les autres en réel, avec les conflits, les oppositions. Alors qu’avec le numérique, on s’habitue à diffuser ses humeurs sur la Toile, sans retour réel. C’est là le risque du numérique pour ceux qui imaginent pouvoir faire progresser les choses en restant derrière leurs écrans à traiter les informations. Comme un consultant qui réduit son activité à rédiger des réponses à des appels d’offres sans jamais se déplacer pour rencontrer et se confronter à de vraies personnes, des clients en chair et en os.

C’est pourquoi le numérique, c’est aussi ce qui développe ce sentiment de surpuissance, l’impression qu’il nous permet tout, y compris d’envoyer des mails 24/24 à tout le monde. C’est la possibilité de satisfaire tous nos désirs instantanément.

La numérisation et internet apportent des possibilités extraordinaires de faire trente-six mille choses qu’on n’imaginait pas faire il y a trente ans. Mais c’est aussi un facteur vertigineux d’exacerbation de l’hubris, en raison de l’immédiateté absolue des satisfactions imaginaires possibles.

Ce qui caractérise l’ère du numérique, c’est aussi l’accélération. Laure Belot y consacre un article très instructif dans Le Monde du 26 juin, exemples édifiants à l’appui.

Selon un sondage, 82% des français se disent plus impatients qu’auparavant. On veut que les applications sur nos ordinateurs et smartphones s’ouvrent le plus rapidement possible. On peut tester son site avec Thinkwithgoogle.com, rubrique « Test my site”, en indiquant son site. Si ça répond en 2 secondes, il est « lent ». Pour être « rapide », il faut être à 0,1 seconde. Le temps d’un battement de cil.

C’est pareil au cinéma : la longueur moyenne d’un plan est passée de 12 secondes en 1930 à 2,5 secondes en 2010.

Et la musique : le rythme moyen des tubes américains s’est intensifié de 8% entre 1986 et 2015, passant de 94 à 101 battements par minute. L’étude des Top 10 américain a montré aussi que la voix arrive maintenant 5 secondes après le début d’un morceau, contre 23 secondes en 1986. Pareil pour la durée des morceaux : la musique pop est maintenant sur un format de 2 minutes 30, alors qu’il y a encore quatre ans on éditait des morceaux de 3 minutes 30 pour la radio.

Mais ce n’est pas tout. Cela concerne aussi notre nez : Aujourd’hui un consommateur potentiel doit être accroché par un parfum en moins d’une demi-minute, dans le magasin, autrement il s’en détourne, alors que dans les années 80, il prenait 5 à 10 minutes pour se décider dans le magasin. Résultat : il faut travailler sur l’excitation olfactive et l’impact des senteurs sucrées, qui donnent envie beaucoup plus vite. C’est pourquoi les plus grands succès mondiaux ont des notes de tête très travaillées.

Et tout le monde s’y met. Sur les messageries type WhatsApp, Messenger ou WeChat, il s’échange 41,6 millions de messages en 60 secondes en 2019, soit 10% de plus qu’en 2017.

Les conséquences sont prévisibles : dans cet environnement où les individus obtiennent beaucoup d’informations très rapidement, mais s’en désintéressent de plus en plus vite, ils sont saturés plus tôt. Et aussi, poussés par l’activité, adultes, adolescents, mais aussi les enfants, dorment de moins en moins dans les pays développés. Et 35% des américains possédant un smartphone le regardent moins de 5 minutes après leur réveil.

Cela va développer une tendance à l’impatience, et ce sentiment chez l’enfant que pour exister, il faut s’exciter. Et forcément, toutes ces stimulations font que notre attention se divise.

Alors, comment s’en sortir ?

Pour Carmen Leccardi, sociologue citée dans l’article du Monde, «  nous allons devoir bâtir de nouveaux équilibres entre temps humain, qui anthropologiquement est lié aux rythmes naturels, temps social, technologique, et financier. La difficulté sera de continuer à avoir du temps pour soi, pour s’asseoir, regarder le ciel, se promener, lire un livre ».

Et dans nos entreprises ?

Odile Collignon, Directeur de MSH International, interrogée dans le livre de Valérie Julien Grésin, remarque que «  ce qui fait la différence entre les leaders d’aujourd’hui c’est la capacité d’avoir une vision globale et de garder la vue générale du puzzle. S’il n’y a pas cette prise de recul, pour assurer la cohérence globale, la seule expertise ne peut pas permettre de faire avancer globalement l’entreprise. Il faut des experts, mais les entreprises ne peuvent performer dans l’environnement actuel en fonctionnant en silos ».

Or le numérique pousse à l’accélération de cette information fragmentée, qui change tout le temps.

Le temps de lire, de regarder, voilà un bon conseil pour ne pas être pris dans le vertige du numérique, et préserver, ou développer, une vision globale de plus en plus utile.


Le silence de l'amour

AmourCertains croient que bien parler en public, c’est en mettre plein la vue et faire de grandes phrases. Ce sont les Cicéron (j’en ai parlé ICI) qui pensent qu’un bon discours c’est « Celui à qui on ne peut rien ajouter et qui n'a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage". Inversement les Démosthène pensent que le bon discours c’est " Celui à qui on ne peut rien retrancher et qui n'a rien dit que de parfait".

Mais d’autres vont plus loin et considèrent que ce qui fait la parole, c’est le silence.

Cela mérite une explication.

C’est la thèse de Jacques Lusseyran dans son ouvrage « Le monde commence aujourd’hui », que je découvre, et l’auteur avec. Une révélation. Un livre qui se déguste, par l’écriture et par la densité des personnes (réelles) qui y sont décrites.

Jacques Lusseyran est un auteur devenu aveugle à huit ans, déporté à Buchenwald en 1944, à 19 ans, et libéré an avril 1945, devenu ensuite professeur de français aux Etats-Unis. C’est ce parcours qu’il relate dans ses livres, dont « le monde commence aujourd’hui », en 1958. Le livre relate les rencontres de l’auteur dans ce camp de Buchenwald, où il séjourne dans le bloc des estropiés, des cul-de-jattes, des handicapés, et des fous. Toutes ces rencontres sont des leçons de vie et de résilience.

Le chapitre sur la parole en public est inséré au milieu de ce récit, à propos de son métier de professeur.

C’est un texte à mettre dans les mains de tous ceux qui veulent parler en public, conférenciers ou professeurs. Voire aux artistes avec leur public.

Car la première chose entre un orateur et son public, c’est une histoire d’amour :

« Si l’orateur ne commence pas par l’amour, c’est qu’il est ingrat et niais.

Il est ingrat, car le public, lui, ne se fait jamais faute de l’aimer. Il aime l’orateur d’instinct, c’est sa fonction de public. Il l’aime boiteux, hagard, dépenaillé, élégant, autoritaire. Il lui donne sa parole dans un élan de sensibilité. Son attente est déjà de l’abandon, et presque de l’espoir ».

« Celui qui parle sans aimer est également niais. L’amour est, en effet, la seule arme qui donne à son talent -voire à sa science- une chance quelconque de se faire reconnaître. Fût-il le plus intelligent des hommes, un orateur sans amour met le public en fuite. Il sera écouté – par politesse ou même par intérêt- mais avec cet éloignement d’esprit irrémédiable que l’on peut si bien lire sur les visages des personnes qui regardent la télévision ».

La caractéristique ce cet amour, c’est qu’il ne s’adresse à personne en particulier. Il embrasse le public dans sa totalité. « Le public, tous les publics, est un organisme physique et moral complet ».

Et pour que s’accomplisse cet amour « impersonnel », il ne s’agit pas de persuader, mais d’« être présent », et pour être « présent », le secret c’est « d’accepter les autres ».

« Accepter le public, l’aimer : deux manières de reconnaître la même nécessité. Combien de professeurs conspués, de conférenciers à salles vides, doivent leurs malheurs à l’irrespect, à l’impertinence, au refus ? Ils n’en veulent pas, de leur public. Ils ne sont là, devant lui, que par devoir. Ils baissent les yeux, tournent la tête, cherchent un abri dans les feuillets qu’ils ont noircis. Au fait, ils ne sont là pour personne, pour eux-mêmes non plus. Ils rêvent d’être ailleurs. Ils n’aiment pas ».

Voilà pour l’amour.

Et maintenant, le silence.

« Si l’on me demandait de quoi est faite la parole, je répondrais, je crois : le silence. La parole est le moyen privilégié que les hommes détiennent de faire entendre le silence.

Le public n’écoute pas ceux qui ne s’interrompent jamais, il ne les entend plus. Pour bien parler il faut donc apprendre à se taire, et c’est une rude école. La tentation est de garder la parole dès qu’on l’a prise, de se rassurer en parlant, en enchaînant les mots aux mots. « .

« C’est, à n’en pas douter, dans la seconde de silence que la rencontre avec le public a lieu. C’est même dans ce trou, dans ce court espace, que la parole naît ».

La fin du texte (écrit, rappelons-le en 1958) est l’expression, pour l’auteur, d’une crainte prémonitoire : la parole est malade aujourd’hui, et « il m’arrive même de ne plus être sûr que la mort puisse être évitée ».

Cette prédiction funeste, c’est quoi ?

« Aujourd’hui, il arrive de plus en plus que la parole ne soit pas parlée, mais déracinée, découpée en pièces, reproduite, à des millions d’exemplaires, jetée à travers le monde en vrac, sans public, sans retour. Cette seule pensée me fait peur ».

Avec ces mots, il pense à la télévision, à la radio, qui débite des paroles à travers l’espace, sans que personne ne les écoute vraiment. Que dirait-il aujourd’hui avec internet, les réseaux sociaux, YouTube et les autres ?

« Un jour viendra où l’univers sera une gigantesque outre de sons, et il n’y aura plus de bouches pour les prononcer, ces sons, ni d’oreilles pour les entendre ».

Et il nous donne une recommandation, que l’on pourrait faire nôtre, plus que jamais, aujourd’hui :

« Parlons de notre mieux, en le sachant, et bien en face : je veux dire en face d’autres hommes ».


La formule du bonheur

BonheurSix grandes illusions entravent notre capacité à comprendre le monde, et nous font prendre la vie comme une lutte. Alors qu'il suffirait de voir clair dans ces illusions pour que notre vision se dégage et le bonheur nous arrive.

Bigre !

Celui qui nous parle ainsi, c'est Mo Gawdat, dans son livre "La formule de bonheur - Des résolutions pour être heureux". Un best-seller.

Mo Gawdat est un spécialiste de l'Intelligence Artificielle, devenu chief business officer chez Google. Il vient d'en démissionner, pour se consacrer à sa "mission" de prosélyte du bonheur, et d'en convaincre un milliard d'humains, grâce au mouvement qu'il a créé, " onebillionhappy"

Des millions de gens sont devenus fans; l'auteur fait des formations sur sa "méthode" dans de nombreuses entreprises (Google, mais aussi Mastercard, Salesforce).

La méthode tient en trois chiffres : 6 - 7 - 5 : 6 grandes illusions qui sèment la confusion dans notre esprit et  dont il faut se débarrasser ( les pensées, l'ego, la connaissance, le temps, le contrôle, la peur), 7, les sept "angles morts" qui leurrent notre jugement sur la réalité de l'existence (les souvenirs, les étiquettes, les émotions, les filtres, les suppositions, les prédictions, l'exagération); 5, les cinq grandes vérités auxquelles il nous faut se raccrocher ( le présent, le changement, l'amour, la mort, le dessein).

Et la formule du bonheur est, comme une équation d'ingénieur, l'écart entre votre perception de la vie et vos attentes. Et si vous ne trouvez pas le bonheur, c'est à cause d'une mauvaise perception de la vie telle qu'elle est. 

Tout ça a l'air un peu nunuche, genre "New Age". Et il faut résister pour entrer dans le livre.

On y trouve alors des bons principes qui peuvent aussi aider à débrouiller des situations personnelles ou professionnelles (Mo Gawdat ne fait pas la différence).

 Prenez celle des illusions que Mo appelle "le contrôle".

Qui n'a pas envie de sentir qu'il a les choses sous contrôle ? Préparer une intervention, une réunion, une décision, on aime bien se dire "j'ai tout prévu, c'est bon !". Le contrôle est un besoin instinctif. Pourtant nous ne pouvons empêcher les événements imprévisibles de survenir, comme des cygnes noirs (tels que Nassim Nicholas Taieb en parle dans son livre " Le cygne noir : la puissance de l'imprévisible"). En fait l'illusion, c'est de croire que le contrôle existe; quoi que l'on fasse ou prépare, le conseil de Mo, c'est que "le contrôle est une illusion". Et le bonheur ne vient pas d'une illusion de contrôle, mais de "notre capacité à appréhender la réalité en nous basant sur des faits et pas sur des illusions". Car il n'y a, selon la méthode de Mo, que deux choses que nous contrôlons : nos actions et notre attitude.

Et pour cela, la pratique que nous transmet Mo, c'est "l'acceptation engagée". Car ce qui produit les résultats, ce n'est pas l'attente de la réussite, mais les actions appliquées. l'"acceptation engagée", c'est s'efforcer d'agir de mon mieux, à chaque instant, dans toutes les situations, et d'accepter ce qui arrive. Et si je rate la cible, j'en tire les leçons, et je réessaye comme si rien n'avait été perdu. Je ne peux pas forcer le client à acheter mon service, mais je fais de mon mieux, sans exercer ni attendre un contrôle total. Voilà pour les actions.

Mais il y a aussi l'attitude, notamment face aux imprévus et aux problèmes. Souvent, quand les choses changent ou que l'imprévu arrive, on va essayer d'exercer plus de contrôle. Erreur ! Il vaut mieux observer la situation avec un regard neuf et ouvert, et utiliser la nouvelle situation en notre faveur. Comme Jim Lovell, l'astronaute joué par Tom Hanks, dans " Apollo 13" avec sa célèbre répartie : " Houston, we have a problem". Alors que la situation est grave (désespérée?), il a l'air de seulement remarquer qu'il a un pneu crevé. Et en analysant la situation avec calme, ils vont finir par revenir sur Terre. 

La leçon, pleine de sagesse, est simple : " Nous recevons tous des cartes  - certaines sont bonnes, d'autres sont mauvaises. Si vous vous focalisez sur les mauvaises, vous rejetterez la faute sur le jeu. Utilisez les bonnes cartes et les choses s'arrangeront : votre main change et vous avancez".

" Tout finira bien. Si ça ne va toujours pas bien, c'est que ce n'est pas fini".

Cela a l'air facile finalement de trouver la formule du bonheur.

Enfin, presque facile.

Tout est dans l'exécution maintenant. 


Les 150 commères et les mythes communs : l'art de raconter des histoires

CommeresIl y a des films, des livres qui partagent le monde en deux : ceux qui l'ont vu ou qui l'ont lu, et les autres. C'est le cas de "Sapiens" de Yuval Noah Harari, traduit en plus de 40 langues, vendu par millions à travers le monde, 250.000 en France. Je viens de passer de l'autre côté de la force d'attraction. En parcourant cette brève histoire de l'humanité ( 500 pages quand même!), depuis le néolithique jusqu'à nos jours, on y découvre des tas d'anecdotes qui permettent de faire des parallèles avec nos temps modernes. 

Un des "trucs" que l'on retrouvera est notamment cette affirmation que le seuil critique de la capacité d'organisation humaine est de 150 individus.

Pourquoi ça?

Cela remonte à la "révolution cognitive", il y a 70.000 ans, quand l'espèce humaine (oui, Homo Sapiens) commence à développer l'intelligence et le langage. Et le langage a évolué alors comme une manière de bavarder. C'est la coopération sociale qui est la clé de notre survie. Et les capacités linguistiques acquises ainsi il y a 70.000 ans ont permis de pouvoir bavarder pendant des heures. C'est ce que l'on appelle la "théorie du commérage" .En clair, notre langage s'est développé pour pouvoir bavarder et faire la commère. C'est encore le cas aujourd'hui nous fait remarquer l'auteur : 

" Vous croyez vraiment que les professeurs d'histoire parlent des causes de la Première Guerre mondiale quand ils se retrouvent à déjeuner ou que, dans les conférences scientifiques, les physiciens nucléaires profitent des pauses pour parler de quarks? ça arrive. Plus souvent, toutefois, ils parlent de la prof qui a découvert que son mari la trompait, de la querelle entre le chef de département et le doyen, ou des rumeurs suivant lesquelles un collègue se sert des crédits de recherche pour se payer une Lexus" (l'auteur a l'air de bien connaître les mœurs du monde de la Recherche universitaire...).  

Et donc ce seuil de 150 individus, c'est celui de la taille naturelle maximale d'un groupe lié par le commérage.  Il n'est pas possible pour un individu de connaître plus de 150 personnes. C'est aussi la limite pour les bavardages efficaces. C'est donc la limite des groupes qui peuvent fonctionner comme une petite entreprise familiale, sans conseil d'administration, ni de pyramide de hiérarchie rigide. (Pourtant, il y a des entreprises de moins de 150 qui ont déjà du mal).

Mais alors, une fois passé la magie des groupes de commères à 150, on fait comment alors ?

Ce qui va permettre de franchir ce seuil, et de fonder des cités de plusieurs dizaines de milliers d'habitants et des empires de centaines de millions de sujets, c'est quoi?

Ce sont les "mythes communs". Pour créer la coopération humaine à grande échelle, il faut qu'il y ait une "imagination collective". C'est ainsi que les "primitifs" vont cimenter leur ordre social en croyant aux fantômes et aux sorciers, les Etats vont créer des mythes nationaux. Et dans le monde des entreprises, ce sont les hommes d'affaires qui sont les sorciers.

Ce qui va faire ce "mythe commun",selon Yuval Noah Harari, c'est cette capacité à "raconter des histoires efficaces", car la difficulté n'est pas de raconter des histoires, mais de convaincre tous les autres d'y croire. Et quand ça marche, cela permet à des millions d'individus "Sapiens" de coopérer et de travailler ensemble à des objectifs communs. C'est ce qui permet à l'auteur de parler de "réalité imaginaire". Avec cette étrange remarque : " La plupart des défenseurs des droits de l'homme croient sincèrement à l'existence des droits de l'homme". 

Voilà une intéressante leçon, qui dure encore, qui nous vient des "Sapiens" d'il y a 70.000 ans. Faire la commère jusqu'à 150, puis passer aux "réalités imaginaires" et aux histoires qui font des mythes communs ensuite. Un bon vade mecum pour les dirigeants d'aujourd'hui.


Communiquer avec bienveillance : le secret de la CNV

CommunicationPartant de la conviction profonde que notre nature nous porte à aimer donner et recevoir dans un esprit de bienveillance, Marshall B. Rosenberg à conceptualisé et développé une pratique du langage et de la communication qui vise à renforcer notre aptitude à conserver nos qualités de cœur, même dans des situations éprouvantes ou de conflits. Il a appelé cette pratique la "Communication Non Violente" (CNV). Ce modèle part des prémisses que nous avons tous des besoins fondamentaux semblables et que nous sommes capables de montrer de la bienveillance à l'égard de nos propres besoins et de ceux de nos semblables.

Ce modèle de la CNV nous engage ainsi à reconsidérer la façon dont nous nous exprimons et dont nous entendons l'autre. Les mots que nous employons deviennent alors des réponses et des expressions réfléchies, émanant de de la prise de conscience de nos perceptions et de nos émotions.Cela consiste dans tout échange à être à l'écoute de nos besoins et de ceux d l'autre.

De nombreuses situations de conflits et d'incompréhensions, par manque d'écoute, peuvent être ainsi résolues par ce modèle. Au point que l'on peut être encore étonnés que tant de managers ignorent encore celui-ci.Ou l'oublient.

Mais en quoi consiste ce modèle ?

Il est représenté dans le schéma ci-contre.

CNV

Il comprend quatre composantes sur lesquelles nous focalisons notre attention.

  1. Observation objective de la situation, sans jugement: les faits.
  2. Les sentiments : qu'éveillent cette situation (qui ne sont ni des jugements ni des interprétations)
  3. Les besoins : cette étape permet de les prendre en compte; ce sont nos motivations, nos aspirations. Il s'agit de nos besoins propres (et non "j'ai besoin que tu..")
  4. Les demandes que nous formulons pour satisfaire ces besoins; ces demandes sont négociables et ouvrent le dialogue avec autrui.

Ce modèle vaut pour la compréhension de nos propres sentiments et besoins, mais aussi celle des sentiments et besoins de l'autre. 

La démarche est alors simple :

J'observe un comportement concret qui affecte mon bien-être,

Je réagis à ce comportement par un sentiment,

Je cerne les désirs ou besoins qui ont éveillé ce sentiment,

Je demande à l'autre des actions concrètes qui contribueront à mon bien-être.

La démarche va consister à exprimer les quatre composantes nous concernant, puis à accueillir les quatre composantes dans l'expression de l'autre en utilisant nos quatre composantes.(ou l'inverse, ça marche aussi).

Simple, mais pas si simple.

Pour aller plus loin on a l'ouvrage de référence de Marshall B. Rosenberg " Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) - Introduction à la communication non violente".

Les vidéos de Marshall B. Rosenberg, comme ICI.

Et aussi une association pour la communication non violente. 

J'avais aussi fait un post sur la girafe et le chacal ICI. C'est la girafe qui nous apprend à écouter.

Au-delà du modèle technique, la CNV, pour ses adeptes les plus inspirés, c'est de renouer avec une humanité commune et un état de compassion qui est naturel lorsque nulle violence n'est présente dans nos pensées ou dans nos cœurs. 

Ambitieux programme...

Il suffit d'y croire pour s'y mettre.