Zone Franche - blog de Gilles Martin

Je participais cette semaine à un groupe de travail qui recherchait des solutions pour améliorer des pratiques de gestion des ressources humaines.

Dans de telles démarches, on peut bien sûr aller chercher les bonnes pratiques dans les expériences personnelles ou observées par les uns et les autres. Le benchmarking est devenu une pratique courante dans les entreprises.

Mais l’on peut aussi appliquer une approche de « positive deviance ».

C’est quoi ça ?

Cette approche de la « positive deviance » a été popularisée par Monique et Jerry Sternin, qui l’ont expérimentée dans des missions pour des ONG, et qui est maintenant développée dans les entreprises.

Ces « déviants positifs » sont des personnes qui vivent et travaillent dans exactement les mêmes conditions que les autres, avec des caractéristiques similaires, mais qui pourtant obtiennent des résultats et des performances hors normes. On peut appliquer ça pour observer les meilleurs commerciaux, les personnes qui ont progressé le plus vite dans la hiérarchie, les individus qui ont le talent de créer une excellente coopération dans les équipes où ils travaillent, ou tout autre phénomène.

La démarche a été déployée et rôdée par Jerry et Monique Sternin lors de missions pour les ONG, par exemple dans la lutte contre la malnutrition au Vietnam, puis dans des entreprises. Ces aventures sont racontées dans leur livre « The power of positive deviance – How unlikely innovators solve the world’s toughest problems » (HBR Press).

Chacune de ces histoires permet de comprendre et de transposer ce qui fait le succès de la démarche.

Ils ont ainsi passé six ans au Vietnam. A l’origine, en 1990, l’ONG « Save the Children (SC) » avait reçu une invitation du gouvernement du Vietnam pour créer un programme qui permettrait aux villages pauvres de résoudre le problème récurrent de la malnutrition infantile. C’est comme ça que Jerry et Monique se sont trouvés embarqués dans l’affaire.

Il y avait déjà eu des programmes qui avaient tenté d’apporter des solutions à la malnutrition : programmes d’experts par le haut qui avaient apporté de la nourriture de l’extérieur. Une fois le programme terminé, les villageois n’avaient plus accès à de telles nourritures, et les bienfaits disparaissaient.

Leçon numéro 1 : l’approche par le haut n’est pas pérenne. Comme le dit Jerry: « They came, they fed, they left », et rien n’a changé.

La stratégie de Jerry et Monique Sternin consista à permettre aux villageois de résoudre leurs problèmes eux-mêmes. Mais comment faire dans les dizaines de milliers de villages du territoire ?

La première étape est d’identifier les « déviants », en l’occurrence les enfants bien nourris dans des familles pauvres, dans une zone « test » : ils choisissent un endroit pas trop loin de la capitale ; comme ça si ça marche, ils pourront y amener les témoins du gouvernement officiel pour les convaincre.

Leçon 2 : la zone test pour repérer les « déviants » est choisie pour avoir le meilleur impact pour démontrer la démarche aux tenants du pouvoir.

Arrivés au village Jerry et Monique vont aller chercher les volontaires pour lancer l’analyse : peser les enfants pour repérer les mieux nourris. Et découvrir les pratiques par les interviews et surtout les observations. Il ne s’agit pas seulement de chercher les « quoi », mais surtout les « comment ». C’est ainsi qu’ils découvrent, entre autres comportements « déviants »,  que dans ces familles pauvres où les enfants sont bien nourris le père ou la mère ajoutaient à la nourriture des crabes et des feuilles qu’ils trouvaient dans les rizières. Bien que disponibles pour tous, ces nourritures étaient considérées comme inappropriées, et donc non consommées par la plupart des familles. D’autres comportements ont aussi été observés en matière d’hygiène (par exemple laver les mains des enfants fréquemment).

Leçon 3 : observer les pratiques des « déviants » ; pas seulement le « quoi », mais aussi le « comment ».

Ensuite, comment faire ? La découverte de Jerry et Monique, c’est qu’il ne sert à rien d’aller expliquer aux autres les « bonnes pratiques », mais qu’il faut organiser directement la transmission des comportements des « déviants » vers les autres, par des rencontres, des confrontations, des moments de réunions et de partages. Jerry et Monique ne sont que les facilitateurs. La magie se propage d’elle-même entre les villageois eux-mêmes. Ils organisent ainsi des sessions de deux semaines entre des « déviants » et d’autres villageois. Au début on pèse les enfants ; et on les repèse au bout des deux semaines, pour pouvoir démontrer les résultats. Et les résultats sont mis sur des graphiques qui sont affichés dans les villages, pour informer le plus grand nombre.

Leçon 4 : pour disséminer les pratiques, ce sont les « déviants » eux-mêmes qui vont les propager et les faire connaître. On mesure les résultats, et on communique dessus en permanence.

Comment s’assurer ensuite que ces pratiques continueront à être appliquées une fois les villageois retournés chez eux, après ces sessions particulières bien encadrées ? Plutôt que de chercher par eux-mêmes des programmes d’enseignement déconnectés, Monique et Jerry l’ont demandé directement aux familles qui avaient mis en œuvre les nouvelles pratiques apprises des « déviants » : « Nous avons tous appris les bonnes pratiques qui permettent d’avoir des enfants mieux nourris malgré la pauvreté. Mais nous ignorons ce qu’il faut faire pour aider le maximum de gens à les adopter naturellement. Que devrions-nous faire ? ». Et ainsi chaque village s’est mis à bâtir « son » programme. Par exemple des sessions où les familles amenaient leurs enfants pour les peser, et recevaient des compléments de nourriture si les résultats des pratiques étaient là (des enfants qui pesaient plus). Un des leviers les plus forts du changement de comportements est la possibilité de voir les résultats. Dans tous les villages un système de mesure s’est mis en place progressivement. Les « tableaux de bord » étaient ainsi consolidés village après village. Chacun trouvait à son rythme les actions et pratiques à lancer.

Leçon 5 : Il est plus facile d’agir soi-même en appliquant et adaptant une nouvelle manière de penser, que de penser soi-même pour appliquer en action des pratiques standard et déterminées. Ce sont les « déviants » eux-mêmes qui diffusent les manières de penser. Les actions sont déterminées par chaque communauté. La communication sur les résultats est bien organisée ; la diffusion se fait par « contamination » de pair à pair.

Résultat du programme : en six mois 245 enfants (plus de 40% des participants au programme) ont été complètement réhabilités, et 20% sont passés du stade « sévère malnutrition » à « malnutrition modérée ».

Envie de changer les pratiques de l’intérieur et faire se propager les bons réflexes et pratiques ? Appelons les déviants et lançons-nous. Si ça marche pour la malnutrition pourquoi pas pour nous aussi ?

C’est la première fois dans sa vie qu’il est Directeur Général d’une entreprise, depuis un an environ. Avant, il dirigeait une B.U -Business Unit) dans une entreprise un peu plus grande. Il s’est senti les mains libres pour mettre en œuvre la transformation qu’il a imaginée.

Il a eu une idée de transformation et de réorganisation dès qu’il est arrivé : il faut centraliser les fonctions support et les call centers, ainsi que la fonction planification ( c’est une entreprise de services, avec interventions d’installations et de maintenance sur tout le territoire). Il s’en est vite convaincu, car il a fait la même chose dans sa B.U précédente. Ce n’était pas la même entreprise ? Oui, mais « ça s’en rapproche ». Cela me rappelle cette star de chez Apple en action chez JCPenney, dont j’ai parlé ICI.

Et aujourd’hui, s’il me raconte tout ça, c’est qu’il a l’impression que les membres de son Comité de Direction ne le suivent pas assez, voire renâclent face à l’ambition qu’il a tracée. Et que dans l’entreprise et les directions régionales, ça suit pas comme il voudrait.

Voilà le dilemme. Pour changer une organisation faut-il imaginer le schéma par le haut, avec toutes nos convictions (ça permet d’aller vite, car on sait ce qu’il faut faire), ou bien partir du terrain, de ceux qui actionnent l’entreprise au plus près du client (mais ils sont fermés sur leurs habitudes, et n’arrivent pas à imaginer que l’on pourrait fonctionner autrement, avec plus d’efficacité et surtout de productivité et de marge) ?

Pourtant, il a l’impression d’avoir bien fait les choses : présentation du schéma et des objectifs à toute l’entreprise, réalisation d’une vidéo, tournée des régions ; les employés avaient l’air d’y croire. Et côté clients, les indicateurs de satisfaction ont l’air bons. Mais suffit-il de lire les indicateurs chiffrés pour comprendre tout ce qui se passe ?

Il me demande ce que je peux faire.

J’ai l’impression d’être au début d’un épisode de la série « Mission Impossible » : « Bonjour Monsieur Phelps, Votre mission, si toutefois vous l'acceptez consiste à détruire le mal. Si vous, ou l'un de vos agents, étiez capturés ou tués, le Département d'État nierait avoir eu connaissance de vos agissements. Bonne chance Monsieur Phelps. »

J’aime bien aller relire les auteurs de référence que les situations m’évoquent (et pas seulement « Mission Impossible », quoique).

Et justement, déjà, en 1977, Michel Crozier, dans « L’acteur et le système », qui entend analyser les modes d’actions collectives et ce qu’il appelle « le problème de l’organisation », se disait vouloir écarter un modèle de changement « qui sommeille en chacun de nous : celui du réformateur autoritaire, du despote éclairé, technocrate compétent et soucieux du bien supérieur de la collectivité, agissant au nom de sa connaissance rationnelle des problèmes ».

Pour Crozier, le changement « ne peut plus se définir comme l’imposition-ou la traduction dans les faits- d’un modèle a priori conçu au départ par des sages quelconques et dont la rationalité devra être défendue contre les résistances irrationnelles des acteurs, résistances qui ne seraient que l’expression de leur attachement borné aux routines passées ou de leur conditionnement par-et aliénation dans- les structures de domination existantes ».

C’est pourquoi Michel Crozier nous encourage à « jeter aux oubliettes une fois pour toutes cette vision du changement, elle aussi héritée du XIXème siècle. Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en œuvre d’un modèle plus « rationnel » d’organisation sociale ».

Ce qu’il nous incite à faire, c’est « un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes. C’est un processus d’apprentissage collectif permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expriment à la fois une nouvelle structuration du ou des champs ».

Une des façons de s’y prendre, que nombreuses entreprises utilisent couramment aujourd’hui est par exemple, de remplacer le changement technocratique autoritaire par l’expérimentation, et sa généralisation et extension progressive, permettant un apprentissage collectif et institutionnel à tous les niveaux. C’est ce qui permet d’organiser les conditions qui vont permettre cette extension possible et efficace.  

Construire ou transformer une organisation, c’est surtout créer, Crozier nous l’enseigne, une forte perturbation. Car cette construction ne consiste pas à organiser des rapports simplement techniques, faire bouger des fonctions et activités d’un endroit à un autre, mais à instaurer des relations différentes entre les acteurs. Et ces relations sont des relations de pouvoir. Crozier est là pour nous rappeler que le fondement de l’action organisée est le pouvoir. Et dans une réorganisation, il y a redistribution des pouvoirs, pas toujours acceptée, et c’est ce qui explique aussi les tensions et les conflits.

Parler de l’organisation et de son acceptation, c’est ouvrir le sujet des relations de pouvoir dans l’entreprise. C’est tout l’objet de l’ouvrage « L’acteur et le système ».

Et quand on est allé trop vite, on peut encore faire quelque chose ?

Voilà une clé que nous fournit Michel Crozier pour aider dans cette « Mission Impossible ».

Bonne chance, Monsieur Phelps !

Il me parle du fonctionnement de son entreprise, et m’évoque «les objectifs aberrants qui viennent d’en haut », tout ce qui fait que « l’on s’éloigne de la réalité du terrain », et « toutes ces strates hiérarchiques qui empêchent les messages de circuler ».

C’est un phénomène dont parlait déjà Michel Crozier en 1963, le « phénomène bureaucratique ».

Et ce terme de « bureaucratie » y a acquis un sens péjoratif.

Pourtant, cela n’a pas commencé comme ça.

Max Weber, au début du XXème siècle, identifiait la bureaucratie comme un « type idéal » démontrant à la perfection l’efficacité des organisations rationnelles modernes, grâce à la standardisation et à l’organisation scientifique du travail.

Et puis cette forme d’organisation du travail a révélé sa rigidité, et donc son incapacité à s’adapter au monde moderne, même en 1963.

Et pourtant des signes de cette forme d’organisation bureaucratique subsiste encore parfois.

Rien de tel pour identifier les travers bureaucratiques qui peuvent affecter nos entreprises et organisations que de relire Michel Crozier qui avait parfaitement identifié les traits essentiels de l’organisation bureaucratique.

L’organisation bureaucratique rigide, c’est celle « qui n’arrive pas à se corriger de ses erreurs ».

Michel Crozier distingue quatre traits essentiels.

L’étendue du développement des règles impersonnelles : Ce sont les règles fixées par le haut, qui s’imposent à tous, pensées par les personnes loin du terrain. Rien n’est laissé à l’initiative individuelle.

La centralisation des décisions : Le pouvoir de décision se situe aux endroits où l’on donnera la préférence à la stabilité du système interne « politique » sur les buts fonctionnels de l’organisation. Afin de sauvegarder les relations d’impersonnalité il est indispensable que les décisions qui n’ont pas été éliminées par l’établissement de règles impersonnelles soient prises à un niveau où ceux qui vont en avoir la responsabilité soient à l’abri des pressions trop personnelles de ceux qui seront affectés par ces décisions.

Si la pression en faveur de l’impersonnalité est forte, cette tendance à la centralisation est irrésistible. Elle se traduira par une priorité donnée aux problèmes « politiques » internes (lutte contre la favoritisme, rattachements des postes à tel ou tel) par rapport aux problèmes d’adaptation à l’environnement qui demanderaient que les décisions soient prises à un niveau où l’on connaisse mieux ses particularités et son évolution. La centralisation est donc le second moyen d’éliminer l’arbitraire, le pouvoir discrétionnaire de l’être humain au sein d’une organisation. D’où la grande rigidité : Ceux qui décident ne connaissent pas directement les problèmes qu’ils ont à trancher ; ceux qui sont sur le terrain et connaissent les problèmes n’ont pas les pouvoirs nécessaires pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les innovations devenues indispensables.

L’isolement de chaque catégorie hiérarchique : L’organisation bureaucratique va se trouver composée d’une série de strates superposées, communiquant très peu entre elles.

Puisqu’il doit y avoir toujours égalité entre les membres de la même strate, les conflits à l’intérieur de la strate vont être remplacés par des conflits entre strates.

L’isolement de chaque strate lui permet de contrôler complètement ce qui est de son domaine et d’ignorer les buts généraux de l’organisation. Et même, pour obtenir le meilleur résultat possible dans sa négociation avec le reste d l’organisation une strate doit prétendre que sa fonction particulière constitue une fin en soi.

Le développement de relations de pouvoir parallèles : Quels que soient les efforts déployés, il est impossible d’éliminer toutes les sources d’incertitude à l’intérieur d’une organisation en multipliant les règles impersonnelles et en développant la centralisation. Autour des zones d’incertitude qui subsistent, des relations de pouvoir parallèles vont se développer, et avec elles, des phénomènes de dépendance et des conflits.

Cette organisation bureaucratique rencontre des problèmes face au changement.

Un système d’organisation dont la principale caractéristique est la rigidité ne peut naturellement pas s’adapter facilement au changement et tendra à résister à toute transformation.

Et pourtant le changement est permanent, mais les agents de l’organisation qui sont conscients de la nécessité des transformations ne peuvent en avoir l’initiative, car l’organisation bureaucratique s’arrange pour éloigner les centres de décision des difficiles contacts avec les problèmes concrets, surtout lorsqu’il s’agit de problèmes d’ordre humain. Les décisions concernant le moindre changement sont généralement prises au sommet.

Un système d’organisation bureaucratique ne cède au changement que quand il a engendré des dysfonctions vraiment graves et qu’il lui est impossible d’y faire face.

Dans un système bureaucratique le changement doit s’opérer de haut en bas et doit être universel, c’est-à-dire affecter l’ensemble de l’organisation en bloc.

C’est à cause des longs délais nécessaires, de l’ampleur qu’il doit revêtir et à cause de la résistance qu’il doit surmonter que le changement constitue pour un système d’organisation bureaucratique une crise qui ne peut manquer d’être profondément ressentie par tous les participants.

La crise est le seul moyen de parvenir à opérer les ajustements nécessaires et joue donc un rôle essentiel dans le développement même du système qu’elle seule peut rendre possible et, indirectement même, dans la croissance de l’impersonnalité et de la centralisation.

Bien sûr, les signes de l’organisation bureaucratique commencent par le haut, selon l’adage connu (certains y voient une origine chinoise, d’autres évoquent Erasme) : «Le poisson pourrit par la tête ». Car, comme le dit Michel Crozier « Nous rejetons trop facilement nos difficultés sur des épouvantails, comme le progrès, la technique, la bureaucratie. Ce ne sont pas les techniques ou les formes d’organisation qui sont coupables. Ce sont les hommes qui, consciemment ou inconsciemment, participent à leur élaboration ».

Alors, passer une journée avec le Comité de Direction d’une organisation qui veut se soigner de ces travers, c’est parler d’ « agilité », d’ouverture, de ce qui permettra de libérer les initiatives, de la meilleure façon de se libérer de la paralysie des process, de comment développer la prise d’initiatives à tous les niveaux. On a envie d’initiatives d’ « intelligence collective ». Cela commence par libérer la parole et mieux nous écouter dans ce Comité de Direction, à parler un peu plus du futur et un peu moins de nos « routines ».

Et puis, forcément, on va évoquer la confiance, la prise de risques, le courage.

Car ce qui nous rend bureaucratiques, c’est aussi la peur ; cette peur d’affronter les autres, de trop s’exposer car, oui, la bureaucratie, c’est un environnement qui a ses avantages pour l’individu, qui évite les conflits et permet de se protéger derrière les règles.

Pour se libérer du phénomène bureaucratique, on peut relire Michel Crozier, et transformer notre prise de conscience en confiance et en courage.

Joli programme, non ?

Elle a été nommée à ce poste, membre du Directoire, depuis presque un an. Elle regroupe sous sa responsabilité, dans un poste reconfiguré, des entités regroupées, qui n’étaient pas rassemblées ainsi auparavant. Elle change deux des responsables de son Comex (les précédents partant en retraite). Sa mission, c’est de « renforcer la performance ». Elle a l’air d’aimer ça.

Elle me raconte ses projets, elle est « débordée ». Son ambition c’est de « créer du collectif » avec sa nouvelle équipe de Direction et le « premier cercle » des managers.

Je m’interroge. Qu’est-ce que ça veut dire « créer du collectif » ? On pourrait penser que cela consiste à aller chercher les trucs et astuces, genre séminaire, « team building », toute une panoplie, qui créeront ce collectif magique.

On peut aussi revenir aux sources. Parler de « collectif », c’est sûrement être convaincu, question de valeurs, que la force de l’humain est de pouvoir soulever des montagnes (ou « renforcer la performance ») en s’alliant avec ses semblables, dans une forme d’entraide, pour faire ensemble ce que l’on ne pourrait pas faire seul, ou en compétition avec les autres. Les membres du « collectif » ont un but commun, mais néanmoins, chacun est à sa place dans l’organisation avec ses méthodes et modes d’action propres.

Parler de collectif, c’est évoquer la peur que mon équipe n’arrive pas à travailler ensemble avec fluidité. Et parler de la peur, on le sait bien, c’est parler de confiance.

La littérature, philosophique ou livres de management ou de développement personnel, ne manque pas sur ce sujet de confiance. A chacun sa recette, ses formules toutes faites applicables à tout le monde. C’est le sujet du livre assassin de Julia de Funès, dont j’avais parlé ICI.

La confiance, c’est aussi le sujet du livre de Laurent Combalbert et Marwan Mery, « Les 5 leviers de la confiance ».

L’ouvrage est original par ses auteurs. Laurent Combalbert est un ancien du RAID, et Marwan Mery a exercé ses talents de dénicheur des tricheurs dans les casinos, en mode « Lie to me », en observant les signes du visage pour détecter les menteurs et les tricheurs.

A eux-deux ils ont créé l’ADN, Agence des Négociateurs, qui forme et accompagne des décideurs pour mieux négocier. Leurs clients sont surtout des patrons et des entreprises, pour briser une grève, négocier au mieux les salaires, ou emporter des appels d’offres ou des contrats avec clients et fournisseurs. C’est pourquoi leur livre sur la confiance, nourri de leurs expériences, contient de nombreux exemples de filatures de gangsters, ou de prises d’otages. A nous de transposer ça dans notre monde, moins dangereux quand même, de l’entreprise et de ses petites histoires de confiance entre collègues. Mais qui peut le plus, peut le moins. Le livre a d’ailleurs comme sous-titre « Aidez vos collaborateurs à se dépasser ! ». Oui, c’est un livre pour les chefs, ceux qui en veulent pour leurs collaborateurs. Encore et toujours la performance.

Ils évoquent cinq leviers car, pour eux, la confiance se décline en cinq sujets. Pour créer la confiance, on pourrait dire pour « créer le collectif » à ma Directrice, ils proposent même un ordre de mise en œuvre, étape par étape. Mais pour créer la vraie confiance et atteindre l’excellence il faut bien sûr cocher les cinq cases.

Etape 1 : la confiance dans la mission

Ah oui, on l’oublierait presque, mais croire en la mission, en avoir une, et faire en sorte que les équipes et les collaborateurs aient conscience de la mission globale à laquelle ils participent, et surtout, y croient, c’est le début de la confiance. Une « Raison d’être », en ce moment, tout le monde en veut une. Ça phosphore dans les services de communication. Il ne faut pas en rester à « renforcer la performance ». Il est préférable d’aller s’adresser aux émotions, de toucher l’intime. C’est le sens de cette citation de Saint-Exupéry que j’ai souvent utilisée, et que je conseillerai bien à ma directrice : « Si tu veux construire un bateau, ne rassembles pas les hommes et les femmes pour leur expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer ». A discuter et à formaliser pour en faire une mission claire, simple et réaliste. Mais formaliser la mission, c’est plus précis que la « raison d’être ». Les auteurs, habitués aux libérations d’otages et aux attaques terroristes, nous disent qu’il faut viser grand. Ils parlent en connaisseurs : « D’expérience, on constate que les équipes qui doivent affronter des enjeux forts en environnement complexe sont plus motivées et plus efficientes que les autres ».

La mission est trouvée, les enjeux forts et les émotions à la clef ?

On passe à l’étape 2 alors.

Etape 2 : la confiance hiérarchique

Quel meilleur gage de confiance que de croire dans celle ou celui qui vous guide ? Et que de problèmes quand, surtout quand l’ambition fixée est forte, quand on doute de la capacité du ou des chefs.

Il y a, pour un chef , ou pour les collaborateurs, les mauvaises méthodes, que pourtant certains utilisent :

• La peur : faire avancer ses collaborateurs sous la crainte d’une sanction relève plus du dressage que du management. Pas trop la recette pour la confiance.
• La ruse : pour être tranquilles les collaborateurs font mine de suivre le leader, mais en réalité avancent à reculons, sans envie ni engagement. Cela finit par se voir. Pas trop une relation de confiance non plus.

 Pour créer la relation de confiance avec le chef, les auteurs recommandent au chef l’empathie, celle du leader qui perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception.

Vous êtes reconnu comme un bon chef crédible et sincère, empathique.

Prêt pour l’étape 3. Eh oui, ce n’est pas fini.

Etape 3 : La confiance dans l’histoire

«  Comment savoir où l’on va si on ne sait pas d’où l’on vient ? » disent les auteurs. Cela rappelle cette citation de Churchill : « Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur ».

Connaître son histoire, c’est être capable de valoriser les succès et de d’apprendre des erreurs passées. C’est porter un regard lucide sur les capacités et les points faibles de l’entreprise. Ce qui renforce la confiance collective, ce sont aussi ce que les auteurs appellent les « valeurs fondatrices » : Ensemble hiérarchisé de principes et de comportements considérés comme nécessaires à l’existence de l’entreprise, les valeurs fondatrices sont l’ADN du groupe, qui constituent sa conscience collective ». On parlera aussi de culture d’entreprise, qui est un ensemble de comportements et d’attitudes qui structurent le fonctionnement du groupe.

L’histoire, ce sont aussi les rituels et les traditions, les évènements réguliers, les rencontres habituelles. Ce sont les séminaires de rentrée, mais aussi les pots du vendredi soir. Avec le Covid, certains ont disparus ; il va être temps d’y revenir.

Etape 4 : La confiance en soi

Il est évident que la confiance collective de l’équipe ou de l’entreprise dépend aussi de la confiance en soi de chacun de ses membres.

Les auteurs proposent un indicateur pour la mesurer (même s’il n’est pas très facile à calculer ; c’est plutôt un indicateur intuitif) : le quotient d’insécurité de l’entreprise.

Le quotient d’insécurité est la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude.

Cela concerne l’appétence à l’incertitude et la sensibilisation à la complexité. Si on aime ce qui est carré, être sûr de tout bien contrôler avant d’agir, alors notre quotient d’insécurité est faible et, dès que quelque chose tourne mal ou n’est pas prévu, c’est la panique. Pas trop l’ambiance de confiance.

Pour développer ce quotient, les expériences, les debriefings des situations, l’entraînement à agir et décider dans l’incertain, sont de bons facteurs de développement.

Etape 5 : la confiance d’équipe

On comprend bien que si les associés prennent leurs collègues pour des imbéciles ou des incapables, si les collaborateurs se « tirent dans les pattes » pour gagner la course et se montrer meilleurs que les autres, la confiance de l’équipe sera nulle.

Certaines règles du jeu, notamment dans les systèmes de rémunération et de bonus, facilitent la conscience collective et la solidarité, d’autres moins. Il ne suffit pas d’avoir les règles, encore faut-il qu’elles soient vraiment appliquées de manière juste et équitable.

De quoi y revenir et les vérifier régulièrement.

Mais parler de confiance d’équipe, c’est aussi se méfier du risque d’avoir trop confiance, de se croire invulnérables (on est les meilleurs !). Au moindre coup dur, c’est la sidération et l’incapacité à agir ensemble. Risque aussi, quand ça va mal, de systématiquement s’en prendre aux autres, à la conjoncture, à « pas de chance », sans se remettre en cause.

Pas si simple, la confiance d’équipe. Cela peut nécessiter de régulièrement montrer à chacun l’intérêt à travailler en équipe, car l’esprit d’équipe ne se décrète pas tout seul.

On comprend que « créer du collectif », si on le fonde sur les cinq leviers de la confiance, ce n’est pas seulement « renforcer la performance », mais une forte ambition qui nous porte sur la durée, comme ce que Laurent Combalbert et Marwan Mery appellent « une envie d’excellence »

Renforcer la performance, c’est aussi une affaire de désir, un désir authentique. 

Quand elle est culturelle, elle prend un air de Chine, c’est la révolution, celle de Mao-Tse-Toung, en 1966, menée par les jeunes « gardes rouges », aimantés par Mao le quasi-Dieu de 73 ans, qui les pousse à la révolte contre les professeurs d’Université, les livres qu’il faudra brûler, les universités qu’il faudra fermer de 1966 à 1976.

Pour incarner la rupture, les Gardes Rouges vont modifier la signification des feux tricolores pour que le rouge devienne le signal pour « Avancer ». Dans les gares, les passagers doivent exécuter une « danse de la loyauté » (loyauté envers Mao) avant de monter dans le train. Dans les districts ruraux, on met des étiquettes sur les « cochons de loyauté » pour montrer que même les cochons peuvent reconnaître le génie de Mao. J’en avais parlé ICI.

Ça fait rêver ?

C’est en tout cas l’expression reprise par Michel Mathieu, directeur général depuis 2016 de LCL, filiale du Crédit Agricole, qui a eu la bonne idée d'envoyer un  mail le 11 mai 2021 aux 17.000 collaborateurs de la banque, dont le contenu est dévoilé par La Monde et Les Echos dans leurs éditions des 13 et 19 mai dernier. Il parle plus précisément de « véritable transformation culturelle », forme plus soft de la révolution, quoique, car ce « véritable » résonne comme une sentence. On  comprend pourquoi à sa lecture.

Mais cette façon de décréter comme ça, par le haut, la « véritable transformation culturelle », c’est bien la méthode Mao.

Alors, grâce au Monde et aux Echos, on peut prendre connaissance de la rhétorique utilisée dans ce drôle de message pas habituel. Une belle leçon de communication, ce qu’il faut faire, et ce qu’il ne faut peut-être pas faire.

Ça démarre par du positif, le bon message sympa (on sent quand même que c’est le soleil avant l’orage) :

«  Notre banque a beaucoup changé et c’est grâce à vous. Nous avons conquis des clients, notre compétitivité s’est améliorée ».

Merci patron !

Mais arrive le début de l’orage, la phrase qui tue :

«  Ce qui nous a permis d’être là où nous en sommes ne sera pas suffisant pour conforter notre pérennité ». Vlan !

Et l’explication de cette diatribe : « car le monde a changé ». C'est sûr.

Signe du changement, les conditions d’exploitation bancaires, qui « deviennent de plus en plus difficiles », et « le paysage bancaire se transforme très rapidement ». On pourrait penser aux start-up, aux Fintechs, à tous les bouleversements des nouveaux entrants. Mais le directeur général préfère évoquer les concurrents traditionnels de l’entreprise, ceux qu’il appelle des « institutions » : «Qui aurait pu penser que des institutions, comme HSBC (qui avait repris le CCF), ou le Crédit du Nord, seraient ébranlées, voire en voie de disparaître ? ». Oui, qui ? Pas toujours facile d'être celui qui détecte les signaux faibles et anticipe les scénarios. 

Il ne dit pas que le même sort attend LCL, mais ça se lit, comme on dit, entre les lignes.

On imagine bien le collaborateur en train de lire ça ; il doit commencer à avoir peur.

Mais ça continue, car si le secteur et l’environnement annonce l’orage, chez LCL, ça va encore plus mal. Et les indicateurs qui tuent, ce sont ces fameux « NPS » (Net Promoter Score), popularisés par les consultants de Bain, et aujourd’hui utilisés partout :

«  Quand les concurrents les mieux classés recensent 10% de clients détracteurs, LCL en compte 28% ; et quand les meilleurs ont 40% de clients qui les recommandent, LCL n’en a que 30% ».

Ce sont précisément ces deux indicateurs qui constituent le NPS, que tout le monde cherche à mettre le plus haut possible, même si les moyens pour y parvenir ne sont pas magiques.

Vous en voulez encore ? ça vient :

«  Notre image auprès de nos prospects, mesurée en avril 2021, est à la 10^ème place derrière tous nos concurrents bancaires traditionnels sans exception. Cela signifie que nous avons du mal à ouvrir des comptes et donc à préparer l’avenir avec de nouvelles générations de clients ».

Bon, le chef a donné les chiffres, le diagnostic général qui nous dit qu’on est mal barrés. 

Maintenant, on attend les propositions. Le cap de la transformation ; ça se traduit par des « nous devons ».

«  Nous devons alors nous poser la question : notre culture est-elle spontanément et suffisamment centrée vers la satisfaction de nos clients ? Je pense sincèrement que sur ce sujet, nous sommes à la fois capables du meilleur comme…du pire ! »

Pas besoin d’attendre trop longtemps pour répondre à la question. Michel Mathieu a déjà la réponse, et c’est là que la formule cingle : ce qu’il faut faire, c’est « engager une véritable transformation culturelle », pour une ambition de devenir fin 2022 la banque urbaine numéro un de la satisfaction client (ce fameux NPS). Va-t-on chercher les coupables ? La direction ou les employés? 

A partir de là, reste à passer à l’action.

Côté performance, ça démarre fort par un plan de fermeture d’environ 250 agences. C’est la suite des fermetures il y a quelques mois de cinq sur neuf des centres de relation client (CRC), et de la suppression de 270 postes.

Côté satisfaction client, les mesures rapportées ont aussi de quoi surprendre :

Les collaborateurs sont invités par le directeur général à fermer « symboliquement » les points de vente pendant une heure, à la même date pour tous (le jeudi 20 mai), pour pouvoir se réunir (sans les clients, comme en conclave) et « consacrent cette heure à poser des diagnostics et à définir concrètement les actions que chacun doit mettre en œuvre pour changer nos habitudes, nos modes de fonctionnement, nos relations… ». Du Design Thinking à l'envers, sans les clients. 

On a du mal à imaginer ce qu’une heure comme ça, improvisée dans chaque agence, va bien pouvoir faire sortir. Peut-être déjà un échange sur tout ce qu’on pense d’un tel courrier. Peut-être un peu agité. 

Et puis, en complément, les communicants et le directeur général ont aussi prévu un gros coup : inviter les collaborateurs à appliquer ce qu’il présente comme une charte baptisée « J’aime mon client », composée de dix maximes, du style « J’aime mon client, je l’accueille toujours avec bienveillance ». Charte qui sera aussi envoyée à la clientèle, qui doit sûrement l’attendre avec impatience. 

Là encore, comment va-t-on faire, par une charte que l’on somme d’appliquer, pour améliorer la satisfaction clients ? On a hâte de le savoir, et surtout les clients pour qu'ils donnent de meilleures notes au Dieu NPS (c'est ce Dieu NPS qui a remplacé le Dieu Mao finalement). Car on fait comment pour « toujours accueillir avec bienveillance » ? Et pourquoi on ne le fait pas déjà ? Il va falloir y réfléchir.  

Pas certain non plus que la fuite de ce document interne dans les médias soit une bonne affaire pour LCL et Michel Mathieu.

Déjà, Le Monde et Les Echos n’ont pas manqué, perfidement, de demander leur avis à des employés sceptiques, témoignant sous l’anonymat sur ce message du chef qu'ils ont pris comme une "douche froide". 

Un conseiller clientèle : « C’est un commentaire très dur. Beaucoup de postes ont été supprimés, nous avons pas mal de bugs informatiques. Donc, moi, petit conseiller dans mon bureau en agence, je me sens impuissant ».

Une employée (l’article ne précise pas ce qu’elle fait) : «On transfère la responsabilité d’évolutions qui sont en grande partie du fait de la direction, vers des salariés de moins en moins nombreux et de plus en plus sous pression » ; avec des « outils qui ne fonctionnent pas ».

Pas si bêtes, les employés.

Ça a l’air bien parti, la révolution culturelle. C’est ce qu’on appelle la gestion du changement. Et réconcilier la direction et les employés va en faire partie.

Peut-être va-t-il falloir revoir un peu la méthode quand même. On imagine que le plus dur reste à faire pour mener une telle transformation, surtout une "véritable" et "culturelle". Il faudra sûrement faire les efforts pour créer une vision qui emporte l'engagement, développer la confiance et la solidarité entre les collaborateurs, pour que les actions se mettent en place sans que ceux-ci haïssent la direction (difficile de croire que tous les problèmes viennent des employés quand on a été directeur général depuis cinq ans), laisser suffisamment d'autonomie pour que tout ne vienne pas d'en haut.

On souhaite bon courage à Michel Mathieu.

On connaît la théorie de l’évolution, développée par Darwin. Elle explique la diversité des formes de vie rencontrées dans la nature en partant du principe que chaque espèce vivante se transforme progressivement au cours des générations, sur les plans morphologique et génétique. C’est ainsi que l’évolution fait disparaître certaines espèces, et en fait apparaître de nouvelles.

Cette approche est aussi venue enrichir la théorie et la sociologie des organisations, vues également, non comme un contenu, mais comme un processus d’évolution, avec des phases d’émergence, de développement, et de disparition.

C’est comme cela que l’on décrit l’évolution des organisations par une figure de « courbe en S ».

De nombreux auteurs ont théorisé ce cycle d’évolution, et notamment Marc Van Der Erve, qui fut mon collègue chez KPMG, et dont l’ouvrage « Evolution Management » reste encore aujourd’hui une référence, ainsi que les autres ouvrages publiés depuis. Il y propose un modèle de représentation et de stratégie d’évolution pour les organisations sociales et entreprises. Réflexions et recherches qu’il poursuit aujourd’hui dans ses articles sur Medium, qui apportent une réflexion complémentaire sur l’évolution avec les nouvelles technologies.

Le point de départ du modèle est précisément ce que Marc appelle le « moteur de l’évolution », avec trois phases représentées par cette courbe en S : Cristallisation, cross-fertilisation et épuisement. De quoi se poser les bonnes questions pour positionner et projeter nos projets et entreprises.

Cristallisation

C’est la phase de démarrage, celle de la création de l’entreprise, de la start-up, ou le lancement d’un nouveau produit ou nouveau service. C’est à ce moment que l’entrepreneur cherche la meilleure voie, le meilleur modèle, pour se lancer. C’est dans ces périodes que l’on va être amené à « pivoter », changer et adapter le produit ou le positionnement. C’est à ce moment que l’on se donne une vision.

Cette vision, elle commence par le client. Mais, à ce démarrage, ce n’est justement qu’une vision, sans réel client encore, et peut parfois manquer de crédibilité, d’où les projets et entreprises qui ne décollent pas. D’où aussi les essais-erreurs que connaissent tous les créateurs. La phase de cristallisation est comme un marathon. De nombreuses mutations du projet peuvent être connues, et une seule va se cristalliser pour devenir une réalité. Le projet, la start-up, l’entreprise, connaît ses premiers succès, l’aventure commence. Les meilleurs sont ceux qui ont trouvé le bon positionnement différenciant, l’innovation la plus disruptive. Dans l’entreprise, c’est le moment où les idées jaillissent, on essaye, on cherche les idées nouvelles, on veut faire différent des autres. Et on y croit.

Cross-fertilisation

L’entité qui arrive à cette phase a été capable de générer une première croissance de ses revenus et a expérimenté les moyens et méthodes qui ont permis ces premiers succès. On a le bon pitch, les premiers clients convaincus, la bonne façon de vendre et de satisfaire le client. Alors, cette phase, c’est celle où l’on va tenter de reproduire ces méthodes, et de les améliorer (plus vite, plus prévisibles). Confortée par les premiers succès, la vision est devenue plus authentique. C’est dans cette phase que l’on gagne en expérience, que l’on se fixe des objectifs toujours plus ambitieux, que l’on communique au sein de toute l’organisation. C’est pendant cette phase que l’entreprise va développer et améliorer les process, les structures, et maîtriser les innovations incrémentales. On va définir et formaliser les rôles, responsabilités, procédures. L’excellence est dans l’intégration. C’est à ce moment qu’on peut perdre la vision, et la remplacer par des routines qui donnent le sentiment d’avoir une organisation prévisible. Alors qu’au début, c’est la vision qui faisait la force et l’harmonie de travailler ensemble dans l’entreprise, c’est progressivement la sécurité de la rationalité et des process qui viennent la remplacer. Mais, tant que la croissance est là, que tout a l’air de se développer correctement, ces signes de rigidification ne sont pas toujours perceptibles. Alors que cela peut être le signe que la phase d’épuisement n’est plus très loin, où a même déjà commencée. Car la croissance infinie à structure stable n’existe pas.

Epuisement

Un ralentissement de la croissance peut être le signal de cette phase d’épuisement, mais pas forcément. Ce qui se passe, inéluctablement, c’est que les concepts et les produits qui ont fait les bonnes années précédentes, et l’excitation des débuts, vont naturellement se transmettre et être copiés, voire en mieux, par d’autres entreprises. Des produits similaires, ou des substituts, sont apparus, parfois moins chers. C’est le moment où l’on voit se tenir des batailles entre concurrents, avec des efforts de plus en plus épuisants de part et d’autre pour gagner. C’est le moment où l’on va s’apercevoir que, malgré tous ces efforts redoublés, toutes les bonnes méthodes qui ont fait nos succès d’hier n’ont plus d’effets. C’est ce moment où l’entreprise va renforcer la fixation d’objectifs, rechercher frénétiquement l’amélioration des processus. Et tout cela entraîne une stagnation qui s’installe et perdure.

C’est alors qu’émergent des propositions pour opérer des « changements structurels », des « transformations », au risque de rompre l’intégration que l’on a connue au profit d’un phénomène de fragmentation (toutes les propositions ne convergent plus et, dans le doute, chacun à son opinion sur ce qu’il faudrait faire). C’est là que peuvent (on non) surgir les propositions qui vont porter une « réincarnation » et initier un nouveau cycle (qu’elles viennent de l’intérieur ou de l’extérieur), pour faire repartir le moteur de l’évolution, et une nouvelle courbe en S (ou bien, si cette génération d’idées nouvelles ne vient pas, ou est empêchée, c’est le début du déclin et de la mort).

La phase d’épuisement est donc concomitante d’une nouvelle phase de cristallisation. Mais le risque existe toujours que l’ordre ancien résiste et tente en vain de survivre en se persuadant que tout va revenir comme avant en intensifiant les efforts pour faire encore plus de la même chose. L’arrogance des certitudes de ceux qui croient tout savoir est un fort barrage à l’évolution.

L’évolution est précisément ce process de synthèse entre les « anciens » et les « nouveaux ».

C’est pourquoi ce modèle de l’évolution peut être un bon repère pour les dirigeants pour, au lieu d’être débordé par ce phénomène de cristallisation, cross-fertilisation et épuisement, de prendre la hauteur pour anticiper les mutations qui seront irrémédiablement indispensables pour survivre, se réinventer et se réincarner. C’est en anticipant les conditions qui seront nécessaires pour traverser les phases qui s’annoncent que le cycle de l’évolution peut être maîtrisé. C’est notamment en créant un environnement propice à faire se développer des nouvelles mutations et innovations.

Car revigorer l’entreprise et retrouver le succès, pour dépasser la phase d’épuisement, ce n’est pas perdre du temps à constamment modifier et transformer l’organisation et les process, c’est d’abord revigorer le business, le fit avec les clients et le marché. C’est d’abord sur les comportements individuels et collectifs qu’il est le plus efficace d’agir. On connaît la recette (plus difficile à mettre en œuvre concrètement qu’a imaginer, comme toujours) : favoriser les échanges, communiquer, encourager la prise de risques, tout ce qui sera nécessaire pour faire émerger la nouvelle phase de cristallisation.

Le moteur de l’évolution, pour bien tourner, a besoin d’alterner ces phases de fragmentation où les idées nouvelles émergent, et ces phases de consolidation et d’intégration où tout le potentiel de développement et d’accélération est exploité. Certains sont plus à l’aise pour être leaders dans les phases d’émergence, et d’autres plus efficaces dans la phase de consolidation pour emmener le moteur au maximum, une fois la vision posée. A condition que cette consolidation ne dure pas trop longtemps, ni n’empêche de nouvelles cristallisations de naître. D’où la méfiance à garder de ne pas mettre trop de contrôle dans le fonctionnement de nos organisations, ni à se couper trop fortement de l’écoute de l’environnement externe et de ce qui se passe dans la compétition.

La réussite dépend de cette capacité à rester en équilibre dans ce que Marc Van Der Erve appelle la « dynamic balance ». Comme sur le vélo, il faut toujours pédaler pour avancer et garder cet équilibre.

En selle pour la courbe en S !

Maintenant que l’on a goûté au télétravail, parfois contraint et forcé, certaines entreprises se voient bien continuer comme ça à l’avenir, et imaginent même se passer de bureaux pour les plus extrêmes. D’autres ont bien compris que le télétravail c’est bien, mais pas trop non plus, car on a quand même besoin de se retrouver au bureau, entre collègues, dans la vraie vie, et pas derrière les écrans.

Mais si le domicile est devenu mon bureau, est-ce que la fonction du bureau ne devrait pas évoluer, et devenir aussi un lieu de vie, et pas seulement de travail.

C’est ainsi qu’un concept de design est en train de revenir d’actualité, appelé la machine Eudaimonia.

C’est quoi ça ?

C’est un concept créé par un architecte, David Dewane, lui-même inspiré par Cal Newport, et son ouvrage, « Deep Work », ou comment retrouver la concentration dans un monde de distractions.

Eudaimonia, c’est un terme grec qui décrit l’état de contentement obtenu par l’être humain qui s’épanouit dans sa vie ou son travail. Un peu comme le « Flow », décrit par Mihaly Csikszentmihalyi (dont la principale difficulté est d’arriver à prononcer son nom).

Cette machine Eudaimonia est donc conçue comme un espace de bureau idéal, avec plusieurs « zones », chacune des zones étant destinée à placer la personne au travail dans un état d’esprit adapté à sa situation. Et ainsi l’espace comprend aussi des endroits où l’on ne travaille pas, mais où l’on se retrouve, l’on s’inspire, l’on réfléchit librement.

La « machine » comprend cinq espaces, et aucun couloir de séparation : il faut passer successivement dans chacun des espaces pour rejoindre le dernier espace, et ainsi être de plus en plus profondément concentré et inspiré.

Le premier espace est la galerie : c’est le lieu de l’inspiration. C’est un « open space » dans lequel les employés et les visiteurs vont pouvoir observer et admirer des exemples du travail profond (« deep work ») que l’entreprise produit. Cet espace peut être la réception des bureaux, un lieu de passage.

Puis vient le deuxième espace ; c’est le salon. C’est le lieu de la conversation. On y trouve des canapés moelleux, du bon café, un espace de cantine. Tout un confort douillet pour y discuter, se restaurer. Dans cet espace, on échange, on refait le monde. On débat. C’est le lieu de la créativité, de l’intelligence collective. C’est là que l’on s’installe pour brainstormer librement au démarrage d’un nouveau projet, avec toute l’équipe.

Passons la porte pour entrer dans le troisième espace. C’est la bibliothèque. C’est le lieu de la recherche. On y stocke tout ce qui sert pour travailler, en format papier ou digital, avec l’équipement en ordinateurs, tableaux muraux, mais aussi les photocopieurs, les scanners, les outils créatifs. Et surtout une ambiance où l’on se sent vraiment bien.

Entrons alors dans le quatrième espace. C’est le bureau. C’est là que l’on effectue les travaux simples et administratifs de support. Tout le support est installé ici, et on y trouve tout ce qui sert à faciliter le travail et la productivité. On y mettra le courrier, les fournitures simples, des outils de pilotage.

Enfin, tout au fond de la machine Eudaimonia, ce sont les chambres. C’est le lieu du travail profond. Ce sont de petits espaces individuels, bien insonorisés. Ce n’est pas un espace où l’on discute, mais où l’on se concentre, on réfléchit et on fait surgir l’exceptionnel : l’idée, l’action, la proposition, le projet, qui va tout changer. On peut y installer plusieurs « chambres » dans des styles différents, pour s’adapter à chacun et à des situations différentes.

Prêts pour la machine Eudaimonia ?

Vous avez reçu, vous aussi, dans vos boîtes mail et spams, les propositions pour se « former au télétravail » ? Voilà le nouveau créneau. L’une d’elle me promet de me révéler «Comment acquérir de nouvelles compétences pour être efficace et répondre aux nouvelles problématiques auxquelles vous êtes confronté ». Cela dure quand même deux jours ( !) et c’est en …télétravail. Tout ça pour 600€, mais, comme il disait, « c’est gratuit, c’est l’Etat qui paye » (avec le fond FNE Formation renforcé spécial Covid).

Voilà une formation qui devrait plaire à Elisabeth Borne, qui faisait le tour vendredi 6 novembre des tours des La Défense pour expliquer aux salariés encore présents dans les bureaux de Total, Engie, ou BNP Paribas, que le télétravail, c’était à 100% et obligatoire, et qu’il pourrait y avoir des sanctions. Pas facile, car, du côté des entreprises, on explique que la vie d’entreprise, les relations entre les collaborateurs, les clients aussi, ça ne passe pas seulement avec le télétravail. Il faut garder du liant, des contacts. Certains organisent en douce des déjeuners dans les bureaux, avec plateaux livrés, pour faire comme au restaurant avec clients et partenaires. Nostalgie de l’ancien monde ?

La pression est néanmoins forte, et les comportements vont forcément s’y plier, même sans sanctions. Certains pensent même que cette pratique va perdurer et devenir un mode habituel de travail, peut-être pas à 100% non plus. Y en a qui s’en réjouissent, d’autres dépriment.

Alors, pour nous habituer, les journaux et les réseaux sociaux nous racontent les bonnes blagues du télétravail mais aussi les pratiques pour s’adapter.

Commençons par les patrons. C’était dans Le Figaro de lundi 9 novembre (oui, pas le journal le plus rigolo, avouons-le) dans un article de Quentin Périnel: « Les dirigeants aussi se sont mis au télétravail – Des patrons livrent les petites habitudes et les bonnes pratiques ». Le problème qu’ils ont constaté, c’est qu’avec le télétravail les journées de travail ont tendance à s’allonger, et ils ne trouvent pas ça très bon pour la bonne santé des salariés. Alors le Président de Microsoft France, Carlo Purassanta, a mis en place un couvre-feu des réunions. C’est quoi, ça ? Il s’agit d’interdire formellement les meetings (car on dit meeting, chez Microsoft, plutôt que réunion) avant 9H00 et après 18H00. Il a aussi rétabli la pause déjeuner (Aucun appel ni réunion ne doit être planifié entre 12H30 et 14H00).

Un autre fléau du télétravail, c’est la durée de ces réunions Zoom et Teams, qui n’en finissent pas. Une dirigeante m’expliquait la semaine dernière, lors d’une discussion en Visio, qu’elle sortait d’une réunion à distance avec son Comex, pour réfléchir à leur stratégie à trois ans, qui avait duré huit heures (sic !). Elle m’avoue humblement que « ce n’était peut-être pas aussi efficace ».

Une astuce trouvée par le dirigeant de Malt, cité dans le même article du Figaro, pour mettre de l’ambiance dans les réunions virtuelles, a été, « pour rythmer les présentations à distance sur Zoom, d’associer à chaque slide de transition une musique. C’est l’occasion d’un petit test en aveugle qui se joue sur le chat, simultanément. C’est une technique qui a fait ses preuves pour briser la monotonie d’une présentation d’une heure et un bon moyen de garder 200 personnes concentrées jusqu’à la fin ». Un bon truc pour les consultants, spécialistes des PowerPoint, peut-être.

D’autres maintiennent le lien à distance en organisant des apéros du vendredi soir, ou, comme le révèle au Figaro Fabienne Arata, dirigeante de Linkedin France, en « passant chaque jour de courts appels personnels de trois à quatre minutes avec des collaborateurs, au hasard, comme si elle les croisait au détour d’un couloir ».

Et puis, avec la conférence à distance, un autre dilemme : la vidéo est-elle un vilain défaut ? Question métaphysique évoquée par le même Quentin Périnel dans un autre article du même Figaro. Pour les « Pour », la vidéo, c’est le moyen de ne pas perdre de vue (c’est le cas de le dire) ses collègues. Dans certaines entreprises, c’est quand même une pratique facultative laissée au bon vouloir de chacun. Mais pour d’autres c’est indispensable pour que la réunion soit réussie. Et ils seraient motivés, s’ils en avaient le pouvoir, de le rendre obligatoire. Car la webcam, ce serait le moyen de vérifier que tout va bien, que « les collaborateurs sont dans des conditions optimales pour travailler : habillés correctement et bien sur leur chaise de bureau, pas avachis sur leur lit ». Mais la vidéo, c’est aussi la façon d’assouvir ce vilain défaut qu’est la curiosité, devenu le « voyeurisme corporate », cette envie de vouloir regarder ce qui se passe chez les autres, comme quand on lève les yeux dans la rue à travers les vitres des appartements allumés sans rideaux. On peut comme ça essayer de deviner la taille et le luxe de l’appartement, et se faire une idée sur les choix de déco dont on peut se moquer gentiment ou férocement entre collègues. Pour éviter ce voyeurisme, les logiciels ont prévu de pouvoir flouter le fond, ou d’ajouter un décor factice. Au risque de s’y méprendre. Quentin Périnel raconte son expérience avec une relation professionnelle en voyant son beau bureau en vidéo, qu’il admirait. «  Ce n’est pas mon bureau, c’est la bibliothèque du château de Vaux-le-Vicomte ! ».

Alors, à chacun de trouver ses bonnes pratiques, et de répondre au sondage, « Pour ou contre le télétravail ? ».

Une réponse qui semble avoir pas mal de succès :

Vous l'entendez, vous aussi ? Avec cette crise, on a compris, dans notre entreprise, qu'il allait falloir l'être beaucoup plus, et on va s'y attaquer sérieusement.

Être  quoi ? S'attaquer à quoi ?

A un truc, un mot, quasi-magique : l'agilité. Car qui ne rêve pas d'être agile.

Agile comme un singe, diront certains.

Car l'agilité, cela veut dire pouvoir s'adapter à toutes les situations, être capable de changer de direction à chaque obstacle, sans perdre de temps, c'est gérer les processus avec fluidité, souplesse, un vrai talent d'acrobate de cirque. 

Oui, mais si l'on creuse un peu toutes ces belles paroles, et qu'on se prend à demander "Oui, mais comment faire ? ", cela est parfois beaucoup plus flou.

Car l'agilité, pour une organisation, une équipe, une entreprise, cela ne s'improvise pas seulement par incantation.

Le concept est au départ inspiré par le développement de projets informatiques. Il nous permet de constituer des équipes autonomes, capables de se coordonner en favorisant le dialogue direct et régulier, et ainsi de produire les résultats plus vite, et de manière plus fiable. Pas si éloigné non plus des principes du Lean Management. 

Alors, si ça marche pour les projets informatiques, pourquoi ne pas s'y mettre pour toute l'entreprise. Par exemple pour s'organiser pour répondre à un appel d'offres public, pour lancer un nouveau produit, un nouveau service, pour relancer une marque, et, même pour mieux faire fonctionner un comité de Direction ? 

Et c'est ainsi que de plus en plus d'entreprises s'y mettent, et que les consultants prolifèrent pour y aider. Car il vaut mieux s'entourer des bons experts.

La dernière livraison de Harvard Business Review est d'ailleurs consacrée au sujet : " The Agile executive : how to balance efficiency and innovation (even in tough times like these) ". Cela ne vous apprendra pas comment faire en détail, mais donnera peut-être l'envie de s'y mettre. 

L'article raconte l'expérience d'un dirigeant d'entreprise (on ne nous dévoile pas laquelle mais on comprend que c'est plutôt une grande entreprise), qui a rendu Agile son comité de Direction, considérant que c'est au top management de montrer la voie pour l'agilité de l'entreprise. 

Pourquoi s'être lancé dans une telle aventure ? Tout commence par une impression...et une décision en rupture.

Ce dirigeant fait un constat, que d'autres ont dû aussi vivre : Alors que son entreprise avait capitalisé sur des économies d'échelle constantes, et des coûts de production les plus bas de son industrie, voilà qu'il avait l'impression que ces avantages compétitifs étaient devenus des handicaps. Car de nouveaux compétiteurs avaient fait leur entrée sur les marchés, sur tous les segments, en apportant des produits et des services innovants que tous les distributeurs et clients s'arrachaient. Ils proposaient des politiques de retour et remboursement agressives, des services de livraison ultra-performants, réduisant ainsi aussi les coûts de stockage. Et pendant ce temps là, l'entreprise de notre dirigeant n'arrivait pas à suivre, encombré par les silos de l'entreprise qui n'arrivaient pas à se coordonner assez rapidement pour riposter et innover. 

Dans l'esprit du dirigeant, il ne va pas s'agir de seulement mettre en place des "équipes Agile", capables de mener les projets de développement de solutions et de process innovants, en mettant en place les bonnes pratiques, mais de créer le choc au niveau du comité de Direction lui-même pour pour construire et faire tourner une entreprise Agile dans son ensemble et son état d'esprit. Qui n'en rêverait pas ? 

Alors, comment faire ? Cela commence par un juste équilibre à trouver.

Cela ne consiste pas, en effet,  à multiplier sans discernement les équipes Agile partout dans toute l'entreprise (même si cette pratique peut aussi avoir de l'intérêt pour les projets, mais l'article ne s'y attarde pas). Il faut  trouver le juste équilibre entre les procédures et process standardisés, garants aussi de qualité et de maîtrise des coûts, et les marges de liberté et d'autonomie qui permettent l'émergence de l'innovation et de la prise de risques. 

Notre dirigeant a donc créé sa "Leadership Team", avec lui, désigné comme "Initiative owner", et les quelques membres de son comité de Direction (Finances, RH, Opérations, Marketing). La première chose a été de revoir comment ils occupaient leurs réunions de Direction qui duraient six heures (!!) chaque lundi. L'objectif est de passer moins de temps sur des détails opérationnels et de consacrer cette réunion à des sujets plus stratégiques. 

L'équipe s'est alors concentrée sur une initiative stratégique majeure visant à développer un large segment de marché pour y augmenter la part de marché et y dégager des revenus en milliards de dollars. C'est donc un choix stratégique ciblé avec de gros enjeux. Ensuite, cette initiative a été décomposée en trois composantes :

• Amélioration du process de développement produit,
• Élargissement des circuits de distribution et amélioration de la Supply Chain,
• Programmes de Marketing pour améliorer la visibilité et les achats des consommateurs    

Puis les membres de l'équipe ont fixé et chiffré les ambitions pour chaque composante, et les métriques pour suivre et mesurer l'avancement.

Ensuite les travaux à conduire pour mener chacune des composantes, et obtenir les résultats, ont permis de mettre en place 25 équipes "Agile" , l'ensemble étant coordonné et priorisé dans des feuilles de route. 

C'est là où l'Agile se met en place, en désignant les rôles : un chef de projet (star senior manager) , issu du Département des Opérations, et trois " initiative owners" des 25 équipes Agile, responsables ultimes de la valeur délivrée pour les clients internes et externes, et pour l'exploitation. Ces quatre managers sont affectés à plein temps au projet. Et les membres de l'équipe "Leadership Team", ils font quoi alors ? Ils sont les "sponsors" des "Initiative owners", les aidant à prendre les décisions, à trouver les experts nécessaires, et s'assurant que tous les Départements concernés de l'entreprise coopèrent pour contribuer aux équipes. 

Pour assurer le bon fonctionnement le dirigeant a rédigé pour sa "Leadership Team" un "Manifesto Agile", permettant de partager un même style de comportement.

Pour coordonner le tout, autre pratique caractéristique du fonctionnement Agile, les leaders de chaque équipe conduisent des réunions quotidiennes (appelées des "stand-ups") pour lever les blocages. 

Chaque mois, le dirigeant demande aussi aux 25 Agile Teams d'évaluer leur propre équipe par rapport aux principes du Manifesto. Il a mis aussi en place des outils de communication pour faciliter la transparence, chacun pouvant voir en temps réel ce sur quoi  travaillent les membres de l'équipe, et visualiser facilement les interdépendances entre les différentes équipes. 

En fait, ce témoignage ne constitue pas un ensemble de règles et procédures qu'il conviendrait d'appliquer tel quel; la pratique des organisations et des fonctionnements Agile montre que ce sont les principes et la philosophie Agile.

Une des leçons de la pratique Agile par le dirigeant et sa "Leadership Team" est qu'elle est un excellent moyen de déléguer la plupart des activités aux subordonnés pour consacrer son temps sur ce qu'ils ont vraiment à faire; car passer une heure sur le contrôle et la double vérification des activités des managers opérationnels, et en général compétents,  apporte beaucoup moins de valeur que de consacrer cette heure à développer des innovations en impliquant plusieurs départements et fonctions transverses, ce que justement les managers opérationnels dans chaque département ne sont pas en mesure de conduire. 

Le travail en équipes Agile est aussi une bonne leçon d'humilité pour les dirigeants qui pourraient avoir tendance à croire qu'ils savent tout : les équipes pluridisciplinaires et les échanges systématiques favorisent au contraire le dialogue et la prise d'initiatives par tous, chacun étant convaincu que les bonnes idées et solutions aux problèmes peuvent venir de n'importe où et n'importe qui. 

C'est pourquoi le dirigeant évoqué par l'article a mis en place des rituels favorisant ces échanges et feedback (appelés les "feedback loops") pour identifier et résoudre rapidement les problèmes, et progresser rapidement : Chacune des 25 équipes agile se réunissent un quart d'heure chaque matin pour partager les les plans de la journée et les potentiels goulets d'étranglement, puis les leaders des 25 équipes se réunissent un autre quart d'heure en trois équipes, pour partager les perspectives et résoudre autant de problèmes qu'ils peuvent entre eux; puis les leaders des trois groupes, les "initiative owners" se réunissent un autre quart d'heure  avec le chef de projet de l'ensemble pour partager les réponses apportées et régler les problèmes restants, et se préparer pour la réunion avec la "leadership team" du comité de Direction, qui va trancher et planifier les décisions utiles pour les équipes.

Ces points d'un quart d'heure remplacent ainsi toutes les réunions qui n'en finissent pas et où l'on ne décide pas grand chose. De plus, tous les membres n'ont pas obligation d'être présents à ces points d'un quart d'heure, mais seulement ceux qui ont des problèmes et questions à soulever, et certains se joignent par téléphone ou visioconférence. 

Bien sûr, il y a des résistances pour appliquer de tels modes de fonctionnement; on les entend fréquemment : "Nous on est différents, on ne peut pas avoir des process aussi contraignants, avec des points journaliers"; "On ne peut pas appliquer des méthodes issues de l'informatique pour des sujets stratégiques"; " on a besoin de se parler, on ne peut pas tout régler en un quart d'heure"; " le participatif, ça fait perdre du temps, il vaut mieux décider en petit comité", etc... Toutes les excuses peuvent surgir pour ne pas faire. On comprend que fonctionner en mode Agile est d'abord une question de culture. Si l'on a l'habitude d'une culture du contrôle, ça va être dur. Si notre culture est celle de la collaboration et de l'entraide, ce sera plus facile.

Cette culture Agile, et sa propagation dans l'entreprise, constitue finalement un processus d'amélioration permanente, qui ne s'arrête jamais. C'est ce qui le fait s' apparenter aux méthodes de Lean management.

L'article HBR est un bon encouragement à s'y lancer; il se termine par (en parlant des dirigeants) :

"When it all works, they improve business results, unleash the potential of employees, and enhance their personal job satisfaction".

Qu'est-ce qu'on attend pour être heureux et faire le singe ?

Peut-on vivre de manière flexible, en s'attaquant à des objectifs de court terme, des missions avec des deadlines ? 

Est-ce que cette façon d'être nous rend adaptables et au mieux pour saisir les opportunités?

Ou bien risque-t-on de sombrer et être "confiné sur soi" ?

A l,heure du déconfinement, comment ne pas succomber à ce confinement sur soi?

C'est le sujet de ma chronique de mai sur "envie d'entreprendre".

C'est ICI.

Osons y aller...