Zone Franche - blog de Gilles Martin

J'aime bien la rubrique "Economie" du Nouvel Observateur; c'est celle qui a un titre en rouge, avec Economie écrit en blanc à l'intérieur.

Rouge, ça lui va bien je trouve; ça parle des entreprises, souvent, avec des portraits de patrons et d'entreprises; et ça a un côté trés "People" : l'économie, les entreprises, c'est des histoires de patrons qui se font des noises, qui magouillent, parfois, qui trahissent, aussi, qui sont pas au niveau; oui, ça parle souvent de dirigeants qui vont pas trop bien, ou qui se font virer...ça saigne des fois.

Bref, avec de tels portraits, le monde de l'entreprise, encore une fois, ne sort pas trés grandi.

C'est le cas cette semaine avec un articles intéressant sur Gilles Pelisson, qui vient de se faire sortir d'Accor.

Le, portrait est réalisé par Dominique Nora et Natacha Tatu : le procédé est connu; l'article fait surtout parler des gens qu'on ne peut pas identifier, et qui déballent des saloperies sur le portraituré.

Gilles Pelisson a eu du mal chez Accor car les fonds qui ont repris Accor (l'américain Colony et Eurazeo) lui ont fait des misères ; Selon un "connaisseur du dossier" (???) :

" Gilles Pelisson a de quoi être amer; il s'est fait manipulé de bout en bout. Les fonds l'ont fait roi, l'ont utilisé pour légitimer la scission du groupe ...Et maintenant ils le jettent comme un malpropre"

Mais ces fonds si méchants, on apprend qui'ls avaient une bonne raison de dire à Gilles Pélisson de partir; l'article rapporte que :

" les actionnaires fianciers expliquaient que sa gestion était trop molle, qu'il n'avait ni carrure, ni vision stratégique".

Les représentants des fonds ont "définitivement "baissé le pouce" aprés un comité stratégique mi-octobre où ils ont jugé la prestation du PDG "pathétique"..

L'estocade est portée par un "banquier qui le connaît", et là tenez-vous bien :

" Pélisson est un catho social, trop gentil. Il n'a pas la culture du management qui plaît aux fonds, Hennequin est plus outillé pour gérer ce type d'actionnaires".

Denis Hennequin, c'est le remplaçant, il vient de chez Mac Do (il était disponible, recruté par un chasseur de têtes, car il n'a pas obtenu le poste qu'il voulait chez Mac Do, celui de big chef, et était resté chef Europe...Apparemment lui, il en a une bien dure, de gestion.

Tout ça ressemble à Dallas; le boss avec la molle qui perd, le boss cocu de Mac Do, mais qui en a une dure; et les fonds qui font la loi...et jugent le "pathétique" des présentations stratégiques du PDG...Dur, dur !

Aprés avoir entendu cet autre dirigeant, on passe à un autre monde effectivement.

On s'interroge, forcément si c'est un effet de journalistes, de médias et de langues de p...; ou bien on imagine qu'il y a plusieurs réalités. Et une fois de plus, les "fonds" en prennent plein la figure.

Toutes les entreprises, et mêmes tous les fonds, et tous les dirigeants, on le constate, ne se ressemblent pas; question de culture et de valeurs, encore...et toujours.

Le prix Nobel de Chimie a été attribué cette semaine à deux japonais et un américain. Un commentaire d'un professeur sur le lauréat américain, Richard Heck, qui a aujourd'hui 79 ans, a attiré mon attention :

 «Lorsque je l'ai rencontré en 1976, Heck éprouvait une certaine amertume car il trouvait que ses travaux avaient du mal à être reconnus»

Car Richard Heck a commencé les travaux qui lui valent aujord'hui cette reconnaissance dans les années 60. Cela fait donc quarante ans qu'il est à l'ouvrage.

Cela fait à peine quinze ans que les applications industrelles ont commencé à décoller.

Cela n'est pas nouveau, ces chercheurs ignorés, que personne ne remarque. Comment ne pas les comparer à ceux qui font les unes de nos médias pour avoir eu tout tout de suite; comme des gagnants au loto, on imagine ces va-t-en guerre qui ont l'idée d'une entreprise, d'un produit génial, et, paf, en quinze jours c'est la fortune. Les investisseurs se précipitent, les milliards volent; c'est la belle histoire de Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, qui, à 26 ans, est le proopriétaire d'une entreprise valorisée 33 milliards de dollars. Le Monde de vendredi lui consacre sa Une. Car ces fortunes rapides, ces histoires fantastiques, ce sont celles qui rendent fous tous ceux qui veulent devenir entrepreneurs.

Alors, forcément, à côté de ça, le pauvre Richard Heck de 79 ans, avec son prix Nobel,  il a l'air d'un plouc, non ?

Pourtant, dans nos entreprises, dans nos tentatives de développement de nos activités, et quand on est soi-même un entrepreneur, et que l'on rame parce que ça ne va pas assez vite, ou quand on veut faire aboutir une vision, et qu'on a du mal à convaincre les autres, on a parfois l'impression de ressembler plus au pauvre Richard qu'au riche Mark. Et pour un Mark, combien de Richard ?

Forcément, on aime les histoires qui vont vite, les entrepreneurs et les entreprises qui pensent grand ("Think Big !"); mais ce prix Nobel, c'est aussi un petit sourire pour une vertu, une valeur, qui est aussi trés utile : la persévérance.

Car l'entreprise, la carrière professionnelle personnelle, l'aventure de l'entrepreneur, elle a aussi besoin d'épreuves, de moments quasi initiatiques, au travers desquels on doit passer, en gardant le cap, en gardant le courage et la volonté.

Persévérer, c'est croire en son étoile, se ressourcer dans la confiance, sans désespérer.

J'avais déjà évoqué la formule du Général de Gaulle dans "le fil de l'épée".

Ce prix Nobel pour Richard est un nouvel hommage à cette persévérance. Une belle valeur.

Par contre, j'ai rien compris à ce qu'il a découvert ( ça concerne "le couplage croisé catalysé au palladium").

S'il vous plais, ne lui dites-pas; cela pourrait gâcher son plaisir et me faire passer à ses yeux pour un p'tit con. J'ai quand même compris que ça allait sauver des vies, et nous rendre plus heureux. C'est déjà pas mal.

 Pas sûr qu'on dise la même chose de la découverte à 33 milliards de dollars de Mark.

 L'entrepreneur est une des figures héroïques du monde de l'entreprise. Quand on parle de l'entrepreneur, on pense bien sûr au vrai, celui qui monte sa boîte, qui prend le risque, et innove.

Mais le terme s'applique, plus généralement, à un certain type de comportement, que l'on peut retrouver  dans n'importe quel contexte, y compris pour caractériser les comportements les plus audacieux dans une grande entreprise. Un terme barbare d' "intrapreneur" a même été inventé pour le caractériser.

Et cette notion d'"entrepreneur" est ainsi devenue la source de belles histoires avec un type génial, un peu solitaire, qui se rebelle contre l'entreprise, refuse de faire comme tout le monde...et donne le jour à un business formidable, une idée qui fera le produit du siècle, et révolutionnera de l'intérieur l'entreprise où il travaille. Une sorte de Jérômre Kerviel en gentil, en quelque sorte.

En fait, cette légende n'est pas sans ambiguïtés. Pierre-Yves Gomez - dont j'avais bien aimé le livre "la république des actionnaires"ici et ici -  apporte sa contribution au sujet dans un article du dernier numéro de "L'Expansion Entreprenariat", évoquant une notion curieuse qu'il appelle " la bureaucratie de verre".

Ce terme décrit, pour lui," une entreprise principalement tournée vers la production de données économiques et financières pour un usage extérieur à l'entreprise".

C'est l'entreprise que l'on connaît bien, où il faut tout dire, ne rien cacher. Les marchés financiers, les investisseurs, la société civile, tous veulent la transparence totale. Cacher quelque chose serait suspect; on doit tout savoir, comme dans une tour de verre. Et cette bureaucratie de verre s'auto-organise pour que les employés soient au service de cette soif de transparence. D'où les normes, les reportings, les comités de toutes sortes, le management des risques, le contrôle interne. tout doit être aligné; l'horreur, c'est la surprise, l'imprévu.

Les rois de cette entreprise sont le contrôle et la communication des résultats financiers. L'entreprise bureaucratie de verre fabrique des résultats financiers, point.

Pour satisfaire cette fabrication des résultats financiers, le succès de l'entreprise va dépendre de sa capacité d'adaptation. Dans cette conception, tout le monde est susceptible de librement participer, suivant ses inclinations propres, à la réalisation de l'optimal économique. Les "entrepreneurs" de l'entreprise prennent la place des "managers"; C'est le volontarisme entreprenarial qui tire l'entreprise; plus besoin de stratégie cadrée à l'avance; le pouvoir est à l'audace et l'envie d'oser. C'est le résultat qui compte.

Cette vision est néanmoins assez contradictoire avec ce qui se passe réellement. Pierre-Yves Gomez est assez pessimiste sur le sujet, constatant que :

" En dépit des discours, rares sont les organisations qui peuvent vraiment intégrer les pratiques entreprenariales dans leurs processus et les intrapreneurs dans leurs structures de pouvoir".

Peu d'entreprises sont capables de s'offrir le luxe de l'autonomie individuelle et de la prise de risques de ses collaborateurs; et on pense toujours aux mêmes (Google, 3M, la Silicon Valey).

" Attention au mythe de l'entreprise décontractée, où tout le monde travaille les pieds sur le bureau, se tutoie, et invente un produit génial chaque jour".

L'immense majorité des entreprises reste des organisations trés contrôlées; et les activités d'exploration et d'innovation ont tendance à être externalisées. Le schéma fréquent est, pour la grande entreprise, de repérer les start-up à l'extérieur, et de les acheter, plutôt que de nourrir en leur sein ces hypothétiques "entrepreneurs", et d'investir dans des programmes de développement incertains et coûteux.

Cette vision est peut-être un peu trop monolithique, et les situations d'une entreprise à l'autre sont différentes; néanmoins, elle permet de tempérer ces belles histoires d'entrepreneurs que l'on lit dans de nombreux ouvrages et publications.

Et puis, aprés tout, les pieds sur le bureau, c'est peut-être pas obligatoire pour être une entreprise décontractée ?

C'est la rentrée aussi pour ma chronique mensuelle sur le site "Envie d'entreprendre".

L'actualité récente a mis sur le devant de la scène la question de l'identité de l'entreprise, et de son "âme".

alors que les entreprises s'échangent, se vendent et se rachètent à travers le monde comme des marchandises, à l'heure où elles se transforment, changent de métiers et de stratégie, que reste-t-il de leur identité profonde ?

C'est la question à découvrir ICI. 

N'y perdez pas votre âme.

  Cet été,en plein mois d'août, le dirigeant de Hewlett Packard, P, Mark Hurd, a été  sorti par le conseil d'administration.

La raison officielle, c'est une histoire de sexe..Il a dragué une consultante en marketing qui travaillait pour HP; il a utilisé les notes de frais pour lui faire des cadeaux, rien de plus officiellement; mais aux Etats-Unis, chez HP, ça s'appelle "sexual harassment" ( c'est ellle-même qui a appelé le conseil d'administration pour s'en plaindre)...En fait, il n'est pas vraiment licencié, mais autorisé à démisionner, avec un petit package pour la route de ...40 millions de dollars !

Larry Ellison, le dirigeant d'Oracle, a commenté ce licenciement en disant que c'était la pire décision prise par un conseil d'administration depuis que ces idiots du conseil d'administration d'Apple avaient licencié Steve Jobs il y a plusieurs années (et qui l'ont rappelé aprés, avec la suite que l'on connaît).

Car Mark Hurd est considéré comme quelqu'un qui a bien fait le job : pendant son passage comme CEO de HP, qui aura duré cinq ans, les profits ont triplé (pour un chiffres d'affaires qui a augmenté de 32%). C'est le roi du "cost cutting". Fermeture de sites, licenciements, il a tout fait.C'est sa spécialité.

Car, côté croissance, il a surtout fait par croissance externe; achat d'EDS en 2008 (13 milliards de dollars), de 3Com en avril dernier (2,7 milliards de dollars), et encore de Palm en juillet (1,2 milliard de dollars).

Depuis août, Mark Hurd est remplacé en interim par sa directrice financière, Cathie Lesjak, la reine du cost cutting , qui n'est pas candidate à le remplacer. Elle tien juste la boutique en attendant.

Et donc les administrateurs cherchent LE candidat.

Et, en attendant, c'est le déchaînement sur Mark Hurd.

BloombergBusinessweek a interviewé Charlie Rose, journaliste et auteur d'un livre sur l'histoire de HP (j'avais évoqué cette histoireICI).

Pour Charlie c'est clair que l'histoire du "sexual harassment", c'est bidon. La vraie raison c'est que ce Mark Hurd ne faisait pas l'affaire...Ah bon ? Et les profits alors ?

Car, nous dit-il, malgré son incroyable succès, ce type était un mauvais patron. C'est un type pas sympa, trés "corporate tough guy", invisible, qui opère dans l'ombre, "en prenant HP par la gorge", un genre de serial killer en sorte. Il a fait du bon boulot, mais personne ne l'aime. Et puis il a cassé le"HP way'". 

Et puis, pour être fiers d'HP, les collaborateurs et Wall Street ont besoin d'un dirigeant spécialiste de la croissance, du développement, qui ait une vision sur le marché des technologies, qui redonne du rêve. Et c'est pas le style de Mark Hurt.

Deux leçons pour les dirigeants que l'on peut retenir de cette histoire :

- Méfiez-vous des consultantes en Marketing,

- Si vous êtes le Roi du "cost cutting", restez quand même sympa, et n'oubliez pas de faire rêver.

Sinon, devenez amie avec Mark Hurd et ses 40 millions de dollars (surtout si vous êtes consultante en marketing)..

Bonne chance.

On l'entend souvent, les entreprises voient trop à court terme, sont obsédées par les profits trimestriels, et n'investissent pas assez dans le futur et le moyen/long terme.

Certains de ceux qui se lancent dans ces tirades ont en tête que c'est l'Etat qui seul peut penser ainsi loin et dans le futur; et vite fait on enchaîne vers une société idéale où on nationalise tout, on met Staline ou Mao aux commandes, et tout baigne. Malheureusement, on a déjà vu Staline et Mao à l'oeuvre, et on a pu constater que ce n'était pas aussi facile que ça.

C'est pourquoi il est d'autant plus intéressant de lire cet article paru cette semaine dans le New York Times, et repris dans le Herald Tribune :"Are profits hurting capitalism ?"; écrit par Yves Smith, auteur du blog Naked Capitalism, et Rob Parenteau, dirigeant d'en société de conseil financier.

Les deux auteurs nous font remarquer que depuis près de quinze ans, les entreprises ont eu tendance à faire plus d'économies, et à investir moins. Ceci concerne les Etats-Unis, comme l'Europe, mais aussi la Chine et le Japon. Obsédées par leurs "quarterly earnings", et de montrer des profits à court terme, elles évitent d'investir dans le futur.

Car c'est sûr, développer de nouveaux produits, acheter de nouveaux équipements, ou se développer géographiquement, ce n'est pas gratuit; il faut claquer de l'argent dans des recherches marketing, dans des consultants, le design de produits, des avocats, bref tout un tas de prestataires et partenaires.

Alors, au lieu de payer toutes ces dépenses, et prestataires, et investissements, les entreprises n'ont-elles pas plutôt tendance à choisir de gonfler les profits, ce qui permet d'affecter l'argent à d'autres destinataires: les actionnaires via les dividendes, les bonus de plus en plus gros des dirigeants, les spéculations financières, qui permettent de faire encore plus de fric avec le fric ainsi sauvé et dégagé...?

On pourrait penser que cela résulte d'un manque d'opportunités d'investissements; car il est forcément préférable de réaliser son bénéfice que de l'investir dans un choix hasardeux; oui, on est d'accord. Mais c'est un peu réducteur, car il est difficile de croire qu'il n'existe plus de domaines d'investissements rentables.

Alors, si les entreprises préfèrent mettre leur argent dans les poches des actionnaires et dans les bonus des dirigeants plutôt que dans l'investissement, à qui va revenir de faire ces investissements ? Les auteurs ont leur réponse : c'est l'Etat et le secteur de l'import-export.

Mais, drame de drame, l'Etat est justement en train d'imaginer l'inverse : moins de dépenses, plans d'austérité, etc..

Résultat prévisible : moins de croissance, les salaires qui baissent, profits qui chutent, baisse des prix, déflation, récession, dépression...

C'est pourquoi Yves et Rob pensent que la solution, c'est d'inciter plus que jamais les entreprises à réinvestir leurs profits dans leur business. C'est une question vitale.

Et la conclusion de leur article vaut la peine :

C'est la poursuite d'une croissance rentable qui a été le meilleur moteur de la prospérité depuis la révolution industrielle. Aujourd'hui, les dirigeants des entreprises sont récompensés pour leur myopie et leur spéculation, minant ainsi le vrai capitalisme. Nous avons besoin de régulation pour empêcher ce développement destructeur; et reconnaître que les déficits de l'Etat ne font que compenser l'argent économisé, et non investi, par les entreprises. En ce sens, ces déficits sont considérés par nos deux auteurs comme nécessaires et salutaires.

C'est sûr que cet article, à l'heure où l'on entend à longueur de journée notre gouvernement et nos politiques clamer le besoin de réduire drastiquement la dépense, et où l'on constate que les profits redistribués en bonus et dividendes enflent, ne peut que nous aider à être un peu moins les moutons bêlants abrutis par la pensée unique.

Cet article nous fait revenir au fondamental : ce qui fait le développement du capitalisme et de l'entreprise, au sens de l'entrepreneurship, c'est d'abord la prise de risque et l'investissement.

Ce matin, les anciens élèves HEC recevaient un hôte qui nous a étonné.

Quand on lui demande si, à son avis, il faut plus d'Etat dans l'économie française pour faire repartir l'économie, il répond :

" Non, je suis convaincu que moins il y a d'Etat, plus l'économie est performante".

Il est pour plus de régulation, mais moins d'Etat, moins d'interventions, et les interventions ne sont légitimes que si elles pallient un manque.

L'étonnant n'est pas dans le propos; on a déjà entendu ailleurs cette chanson libérale.

L'étonnant est dans l'auteur : Augustin de Romanet, Directeur général de la Caisse des Dépôts, incarnation s'il en est de l'intervention de l'Etat, et investisseur plutôt éclectique (y compris dans Quick, qu'il a justifié par un espoir de retour sur investissement prometteur...).

Le genre de déclaration qui laisse songeur.

Cette fin de semaine dernière était un grand moment pour PMP.

Elle était consacrée au séminaire de l'année, que nous avions choisi de tenir à Bilbao.

J'ai déjà parlé ici de ces séminaires "expérienciels" , à propos de "l'expérience du désert et du temps" ou "l'expérience de la peur...et de la confiance".

Le thème de cette année, c'était : Entrepreneurs !

Car le comportement d'entrepreneur n'est pas réservé aux geek qui lancent des start-up, ni aux patrons qui montent leur boîte.

Le comportement d'entrepreneur, et notamment dans un métier de création comme l'est le Conseil, qui est, tel que vu par PMP, un métier d'entrepreneurs de prestations intellectuelles, qui délivrent de la création de valeur immatérielle pour ses clients, est un des facteurs clés de réussite, et de satisfaction des clients.

Alors, pour nous inspirer, Bilbao nous a permis de rencontrer le musée Guggenheim, et cette exposition d'Anish Kapoor qui nous a ému et bluffé. Ces oeuvres qui nous confrontent à l'expérience du vide et de l'infini, que l'artiste nous appelle à remplir nous-mêmes. Car avec Anish Kapoor, c'est celui qui regarde qui complète l'oeuvre, oui, comme un entrepreneur.

Aussi l'oeuvre de Richard Serra, tout en acier, "la matière du temps", à travers laquelle nous circulons, là encore en apportant notre propre façon de construire l'oeuvre.

Puis, nous avons collectivement créé une peinture, en nous y mettant tous, avec le regard de l'artiste Ismael Iglesias qui a gentiment complété "l'oeuvre" avec sa propre inspiration.

Remplis de l'énergie de ces artistes et de la création artistique, nous nous sommes attelés à préparer nos thèmes de recherche de l'année, un peu comme une maison de couture qui prépare ses prochaines collections; ces sujets et thèmes qui seront au coeur des projets que nous réaliserons avec nos clients (pour le moment, c'est confidentiel sous embargo, mais cela se saura bientôt).

Cette attitude entreprenariale, celle qui nous pousse à vouloir toujours inventer de nouvelles choses, nous l'avons bien sûr partagée.

Je ne résiste pas au plaisir de vous livrer un florilège de témoignages et impressions, qui donne un joli tableau des couleurs d'entrepreneurs ...

Qu'est-ce qui est illustratif du comportement collectif d'entrepreneurs dans notre entreprise ?

" On n'a pas peur de prendre des risques; on ne se repose pas sur nos acquis",

" L'entrepreneur, c'est quelqu'un qui, avant tout, aime ce qu'il fait",

" Celui qui apprend de ses échecs autant que de ses succès",

" Pas de dogmes, pas de certitudes"

" la volonté",

" des petites libertés pour chacun qui nous font inventer ensemble de grandes choses",

"l'envie de laisser quelque chose de visible; l"envie de vouloir changer les choses",

"le métier vu comme un métier d'orfèvre, sur mesure",

"se nourrir des autres et de l'extérieur",

"se laisser surprendre pour surprendre; ne pas répéter tout le temps les mêmes choses",

Ces jolies couleurs de Bilbao étaient un beau cadeau pour le moral, notre envie d'entreprendre, et notre sens du service.

Car être entrepreneur c'est d'abord cette histoire de comportement.

Souhaitons à un maximum de clients d'en profiter.

Quand est-ce qu'une entreprise devient mature ?

J'observais directement cette semaine le passage d'une start-up, et de son jeune dirigeant, d'une phase de création, un projet individuel, avec quelques "amis",avec l'inconnu et le risque du projet, à une nouvelle phase où des investisseurs plus institutionnels viennent financer, par une augmentation de capital, la poursuite du développement de l'entreprise. Cela devenait tout d'un coup "du sérieux".

C'est un moment important, car l'entreprise, et son dirigeant, vont maintenant avoir à rendre des comptes à des actionnaires variés, plus regardants sur la performance financière, la stratégie. On va utiliser des mots plus "corporate", on va regarder les business plans, on va observer les plans marketing, etc..On a l'impression de sortir d'une adolescence agitée pour passer à une phase plus adulte.

On resentait ce mélange de fierté, d'émotion, mais aussi d'envie de ne pas décevoir, l'envie d'une aventure ambitieuse. quelque chose de touchant.

Ce passage, il fait partie de la vie de nombreuses entreprises, et il ne s'arrête jamais. Car une entreprise passe toute sa vie d'une phase à une autre; les crises, comme en cemoment pour certaines, sont l'occasion de ces remises en couse, de la recherche d'un nouveau départ.

Et grandir, pour une entreprise, cela peut se regarder de plusieurs façons.

Je trouve une jolie métaphore ici :

" Pour grandir, observez simplement un arbre. Plus l'arbre grandit, plus ses racines deviennent profondes. Il y a un équilibre - plus l'arbre s'élève, plus les racines s'enfoncent. Vous ne pouvez pas avoir un arbre de cinquante mètres de haut avec de petites racines; elles ne pourraient pas soutenir un arbre aussi grand.

Dans la vie, grandir siginfie aller profondément en soi, là où se trouvent nos racines".

On peut en fait regarder ce phénomène de la maturité selon deux lignes :

L'une est l'horizontale : c'est le monde, c'est la succession des évènements qui parcourent la vie de l'entreprise, la vie de ses dirigeants, la vie de chacun. On passe de la jeunesse à l'adolescence, à l'adulte, à la vieillesses, à la mort. C'est la succession des années, le vieilliseement, qui caractérise cette ligne. C'est une façon de voir l'évolution plutôt linéaire.

Mais on sait bien que rien n'est linéaire; il y a des moments de croissance et de décroissance; il y a des moments où on a l'impression que tout va bien, que le succès nous accompagne, et il y a des moments où l'on se décourage. Et l'ensemble nous fait grandir.

Car l'autre ligne pour palrer de la maturité, c'est la ligne verticale. Il est plus subtil de la découvrir. Certains n'y arrivent jamais.

La ligne verticale,  ce sont les racines de l'arbre qui s'enfoncent en même temps que l'arbre grandit.

C'est le poursuite de sens, de l'être essentiel de l'entreprise, qui la fait grandir, par l'action de ses dirigeants et managers, et qui lui permet de conserver son ambition et sa vision intactes.

alors que la ligne horizontale parle d'actions, des mains, la ligne verticale est plutôt celle de la méditation, du silence, du regard intèrieur.

La ligne horizontale est celle où l'on ajoute (des compétences, des connaissances); la ligne verticale est celle où l'on enlève (le futile, l'accessoire, l'inessentiel).

Cette ligne verticale ne compte pas les années; elle compte les expériences, les moments où l'on change de regard et de perception, sur le monde, les autres, soi-même.

La ligne verticale, quand elle apparaît, à chacun, et à l'entreprise dans son développement, c'est aussi celle qui nous redresse, qui nous fait regarder au loin, quelles que soient les aléas et aventures que nous fait vivre la ligne horizontale. Qui nous fait projeter une énergie nouvelle pour porter plus loin l'aventure entreprenariale.

En observant comment le jeune dirigeant se tenait bien droit, les épaules ouvertes, lors de cette assemblée d'investisseurs penchés sur son entreprise, on ne pouvait pas manquer de voir se dessiner dans l'air, comme virtuelle, cette ligne verticale.

Grandir en passant de l'horizontal au vertical, c'est tout ce que l'on peut souhaiter à une entreprise pleine de sève.

Nota : l'illustration est une oeuvre d'Anish Kapoor. Un sculpteur de la matière et de la verticalité.

 Présent ce matin dans une assemblée de patrons et d'entrepreneurs. On y parle de l'éthique, de responsabilité sociale.

Opinion tranchée d'un intervenant : l'éthique, c'est pour faire du fric. Et de citer l'initiative de PepsiCo qui, plutôt que de faire de la pub lors du Superbowl aux Etats-Unis (100 Millions de téléspectateurs !) a choisi de lancer un projet "Refresh" sur les médias sociaux pour financer des projets à vocation humanitaire ou éthique : tout le monde peut proposer un projet, ce sont les internautes qui vont voter pour désigner les meilleurs projets; et PepsiCo va financer les projets à coups de millions de dollars. Démonstration : l'éthique, ça va rapporter plus que la pub...tout le monde va en parler. Ah, on vous a bien eu !

C'est vrai que ces histoires d'entreprises qui font des belles déclarations sur leur vraie vocation pour sauver la planète, c'est souvent avec une idée derrière la tête, non ? Les patrons présents l'ont quasiment tous dit : une entreprise, c'est d'abord pour faire du profit, et non pas pour s'occuper des causes éthiques de toutes sortes; même si cela ne dispense pas de s'imposer une certaine morale, mais pas plus que la morale consistant à bien se tenir dans les relations sociales, à être poli, à laisser sa place aux vieilles dames dans le bus, etc..

Geoffroy Roux de Bézieux, un des patrons présents (Virgin Mobile) a exprimé une opinion différente : l'éthique de l'entreprise, ça n'existe pas; la seule éthique qui compte et qui a de la valeur, c'est l'éthique individuelle; et le premier qui doit se l'appliquer, c'est le patron lui-même. Alors, on pourra vraiment croire à sa sincérité. Et ce sont ces actions individuelles, son comportement, ce qu'il fait, lui, personnellement, qui démontrent cette sincérité.

Et c'est précisément l'attitude personnelle du patron, de l'entrepreneur, qui , en réalisant son rêve égoïste de créateur d'entreprise, de "money maker", génère, grâce à son attitude, des effets bénéfiques et du bonheur autour de lui. Geoffroy Roux de Bézieux nous a rappelé qu'il a créé des entreprises qui lui ont permis de s'enrichir, mais aussi de créer des milliers d'emplois  (il en est à 3000 chez Virgin Mobile ). Cette vision optimiste du capitalisme, et cette conception de "l'éthique patronale" nous parle directement.

Finalement ce sont ceux qui font leur vrai job de chef d'entreprise, et qui se décarcassent pour rendre performante leur entreprise, qui sont les plus sincères et les plus éthiques.

Inversement, comment ne pas se méfier de ceux qui utilisent l'éthique comme une grosse ficelle pour nous faire avaler des couleuvres...ou du Pepsi ?