Bureaucratie de verre

Tourdeverre L'entrepreneur est une des figures héroïques du monde de l'entreprise. Quand on parle de l'entrepreneur, on pense bien sûr au vrai, celui qui monte sa boîte, qui prend le risque, et innove.

Mais le terme s'applique, plus généralement, à un certain type de comportement, que l'on peut retrouver  dans n'importe quel contexte, y compris pour caractériser les comportements les plus audacieux dans une grande entreprise. Un terme barbare d' "intrapreneur" a même été inventé pour le caractériser.

Et cette notion d'"entrepreneur" est ainsi devenue la source de belles histoires avec un type génial, un peu solitaire, qui se rebelle contre l'entreprise, refuse de faire comme tout le monde...et donne le jour à un business formidable, une idée qui fera le produit du siècle, et révolutionnera de l'intérieur l'entreprise où il travaille. Une sorte de Jérômre Kerviel en gentil, en quelque sorte.

En fait, cette légende n'est pas sans ambiguïtés. Pierre-Yves Gomez - dont j'avais bien aimé le livre "la république des actionnaires"ici et ici -  apporte sa contribution au sujet dans un article du dernier numéro de "L'Expansion Entreprenariat", évoquant une notion curieuse qu'il appelle " la bureaucratie de verre".

Ce terme décrit, pour lui," une entreprise principalement tournée vers la production de données économiques et financières pour un usage extérieur à l'entreprise".

C'est l'entreprise que l'on connaît bien, où il faut tout dire, ne rien cacher. Les marchés financiers, les investisseurs, la société civile, tous veulent la transparence totale. Cacher quelque chose serait suspect; on doit tout savoir, comme dans une tour de verre. Et cette bureaucratie de verre s'auto-organise pour que les employés soient au service de cette soif de transparence. D'où les normes, les reportings, les comités de toutes sortes, le management des risques, le contrôle interne. tout doit être aligné; l'horreur, c'est la surprise, l'imprévu.

Les rois de cette entreprise sont le contrôle et la communication des résultats financiers. L'entreprise bureaucratie de verre fabrique des résultats financiers, point.

Pour satisfaire cette fabrication des résultats financiers, le succès de l'entreprise va dépendre de sa capacité d'adaptation. Dans cette conception, tout le monde est susceptible de librement participer, suivant ses inclinations propres, à la réalisation de l'optimal économique. Les "entrepreneurs" de l'entreprise prennent la place des "managers"; C'est le volontarisme entreprenarial qui tire l'entreprise; plus besoin de stratégie cadrée à l'avance; le pouvoir est à l'audace et l'envie d'oser. C'est le résultat qui compte.

Cette vision est néanmoins assez contradictoire avec ce qui se passe réellement. Pierre-Yves Gomez est assez pessimiste sur le sujet, constatant que :

" En dépit des discours, rares sont les organisations qui peuvent vraiment intégrer les pratiques entreprenariales dans leurs processus et les intrapreneurs dans leurs structures de pouvoir".

Peu d'entreprises sont capables de s'offrir le luxe de l'autonomie individuelle et de la prise de risques de ses collaborateurs; et on pense toujours aux mêmes (Google, 3M, la Silicon Valey).

" Attention au mythe de l'entreprise décontractée, où tout le monde travaille les pieds sur le bureau, se tutoie, et invente un produit génial chaque jour".

L'immense majorité des entreprises reste des organisations trés contrôlées; et les activités d'exploration et d'innovation ont tendance à être externalisées. Le schéma fréquent est, pour la grande entreprise, de repérer les start-up à l'extérieur, et de les acheter, plutôt que de nourrir en leur sein ces hypothétiques "entrepreneurs", et d'investir dans des programmes de développement incertains et coûteux.

Cette vision est peut-être un peu trop monolithique, et les situations d'une entreprise à l'autre sont différentes; néanmoins, elle permet de tempérer ces belles histoires d'entrepreneurs que l'on lit dans de nombreux ouvrages et publications.

Et puis, aprés tout, les pieds sur le bureau, c'est peut-être pas obligatoire pour être une entreprise décontractée ?


Les entreprises ont-elles une âme ?

Ame C'est la rentrée aussi pour ma chronique mensuelle sur le site "Envie d'entreprendre".

L'actualité récente a mis sur le devant de la scène la question de l'identité de l'entreprise, et de son "âme".

alors que les entreprises s'échangent, se vendent et se rachètent à travers le monde comme des marchandises, à l'heure où elles se transforment, changent de métiers et de stratégie, que reste-t-il de leur identité profonde ?

C'est la question à découvrir ICI

N'y perdez pas votre âme.


Méfions-nous des consultantes en Marketing

Ciseaux  Cet été,en plein mois d'août, le dirigeant de Hewlett Packard, P, Mark Hurd, a été  sorti par le conseil d'administration.

La raison officielle, c'est une histoire de sexe..Il a dragué une consultante en marketing qui travaillait pour HP; il a utilisé les notes de frais pour lui faire des cadeaux, rien de plus officiellement; mais aux Etats-Unis, chez HP, ça s'appelle "sexual harassment" ( c'est ellle-même qui a appelé le conseil d'administration pour s'en plaindre)...En fait, il n'est pas vraiment licencié, mais autorisé à démisionner, avec un petit package pour la route de ...40 millions de dollars !

Larry Ellison, le dirigeant d'Oracle, a commenté ce licenciement en disant que c'était la pire décision prise par un conseil d'administration depuis que ces idiots du conseil d'administration d'Apple avaient licencié Steve Jobs il y a plusieurs années (et qui l'ont rappelé aprés, avec la suite que l'on connaît).

Car Mark Hurd est considéré comme quelqu'un qui a bien fait le job : pendant son passage comme CEO de HP, qui aura duré cinq ans, les profits ont triplé (pour un chiffres d'affaires qui a augmenté de 32%). C'est le roi du "cost cutting". Fermeture de sites, licenciements, il a tout fait.C'est sa spécialité.

Car, côté croissance, il a surtout fait par croissance externe; achat d'EDS en 2008 (13 milliards de dollars), de 3Com en avril dernier (2,7 milliards de dollars), et encore de Palm en juillet (1,2 milliard de dollars).

Depuis août, Mark Hurd est remplacé en interim par sa directrice financière, Cathie Lesjak, la reine du cost cutting , qui n'est pas candidate à le remplacer. Elle tien juste la boutique en attendant.

Et donc les administrateurs cherchent LE candidat.

Et, en attendant, c'est le déchaînement sur Mark Hurd.

BloombergBusinessweek a interviewé Charlie Rose, journaliste et auteur d'un livre sur l'histoire de HP (j'avais évoqué cette histoireICI).

Pour Charlie c'est clair que l'histoire du "sexual harassment", c'est bidon. La vraie raison c'est que ce Mark Hurd ne faisait pas l'affaire...Ah bon ? Et les profits alors ?

Car, nous dit-il, malgré son incroyable succès, ce type était un mauvais patron. C'est un type pas sympa, trés "corporate tough guy", invisible, qui opère dans l'ombre, "en prenant HP par la gorge", un genre de serial killer en sorte. Il a fait du bon boulot, mais personne ne l'aime. Et puis il a cassé le"HP way'". 

Et puis, pour être fiers d'HP, les collaborateurs et Wall Street ont besoin d'un dirigeant spécialiste de la croissance, du développement, qui ait une vision sur le marché des technologies, qui redonne du rêve. Et c'est pas le style de Mark Hurt.

Deux leçons pour les dirigeants que l'on peut retenir de cette histoire :

- Méfiez-vous des consultantes en Marketing,

- Si vous êtes le Roi du "cost cutting", restez quand même sympa, et n'oubliez pas de faire rêver.

Sinon, devenez amie avec Mark Hurd et ses 40 millions de dollars (surtout si vous êtes consultante en marketing)..

Bonne chance.


Les profits tuent ils le capitalisme ?

Short2 On l'entend souvent, les entreprises voient trop à court terme, sont obsédées par les profits trimestriels, et n'investissent pas assez dans le futur et le moyen/long terme.

Certains de ceux qui se lancent dans ces tirades ont en tête que c'est l'Etat qui seul peut penser ainsi loin et dans le futur; et vite fait on enchaîne vers une société idéale où on nationalise tout, on met Staline ou Mao aux commandes, et tout baigne. Malheureusement, on a déjà vu Staline et Mao à l'oeuvre, et on a pu constater que ce n'était pas aussi facile que ça.

C'est pourquoi il est d'autant plus intéressant de lire cet article paru cette semaine dans le New York Times, et repris dans le Herald Tribune :"Are profits hurting capitalism ?"; écrit par Yves Smith, auteur du blog Naked Capitalism, et Rob Parenteau, dirigeant d'en société de conseil financier.

Les deux auteurs nous font remarquer que depuis près de quinze ans, les entreprises ont eu tendance à faire plus d'économies, et à investir moins. Ceci concerne les Etats-Unis, comme l'Europe, mais aussi la Chine et le Japon. Obsédées par leurs "quarterly earnings", et de montrer des profits à court terme, elles évitent d'investir dans le futur.

Car c'est sûr, développer de nouveaux produits, acheter de nouveaux équipements, ou se développer géographiquement, ce n'est pas gratuit; il faut claquer de l'argent dans des recherches marketing, dans des consultants, le design de produits, des avocats, bref tout un tas de prestataires et partenaires.

Alors, au lieu de payer toutes ces dépenses, et prestataires, et investissements, les entreprises n'ont-elles pas plutôt tendance à choisir de gonfler les profits, ce qui permet d'affecter l'argent à d'autres destinataires: les actionnaires via les dividendes, les bonus de plus en plus gros des dirigeants, les spéculations financières, qui permettent de faire encore plus de fric avec le fric ainsi sauvé et dégagé...?

On pourrait penser que cela résulte d'un manque d'opportunités d'investissements; car il est forcément préférable de réaliser son bénéfice que de l'investir dans un choix hasardeux; oui, on est d'accord. Mais c'est un peu réducteur, car il est difficile de croire qu'il n'existe plus de domaines d'investissements rentables.

Alors, si les entreprises préfèrent mettre leur argent dans les poches des actionnaires et dans les bonus des dirigeants plutôt que dans l'investissement, à qui va revenir de faire ces investissements ? Les auteurs ont leur réponse : c'est l'Etat et le secteur de l'import-export.

Mais, drame de drame, l'Etat est justement en train d'imaginer l'inverse : moins de dépenses, plans d'austérité, etc..

Résultat prévisible : moins de croissance, les salaires qui baissent, profits qui chutent, baisse des prix, déflation, récession, dépression...

C'est pourquoi Yves et Rob pensent que la solution, c'est d'inciter plus que jamais les entreprises à réinvestir leurs profits dans leur business. C'est une question vitale.

Et la conclusion de leur article vaut la peine :

C'est la poursuite d'une croissance rentable qui a été le meilleur moteur de la prospérité depuis la révolution industrielle. Aujourd'hui, les dirigeants des entreprises sont récompensés pour leur myopie et leur spéculation, minant ainsi le vrai capitalisme. Nous avons besoin de régulation pour empêcher ce développement destructeur; et reconnaître que les déficits de l'Etat ne font que compenser l'argent économisé, et non investi, par les entreprises. En ce sens, ces déficits sont considérés par nos deux auteurs comme nécessaires et salutaires.

C'est sûr que cet article, à l'heure où l'on entend à longueur de journée notre gouvernement et nos politiques clamer le besoin de réduire drastiquement la dépense, et où l'on constate que les profits redistribués en bonus et dividendes enflent, ne peut que nous aider à être un peu moins les moutons bêlants abrutis par la pensée unique.

Cet article nous fait revenir au fondamental : ce qui fait le développement du capitalisme et de l'entreprise, au sens de l'entrepreneurship, c'est d'abord la prise de risque et l'investissement.


Etat mais pas trop

Leviathan Ce matin, les anciens élèves HEC recevaient un hôte qui nous a étonné.

Quand on lui demande si, à son avis, il faut plus d'Etat dans l'économie française pour faire repartir l'économie, il répond :

" Non, je suis convaincu que moins il y a d'Etat, plus l'économie est performante".

Il est pour plus de régulation, mais moins d'Etat, moins d'interventions, et les interventions ne sont légitimes que si elles pallient un manque.

L'étonnant n'est pas dans le propos; on a déjà entendu ailleurs cette chanson libérale.

L'étonnant est dans l'auteur : Augustin de Romanet, Directeur général de la Caisse des Dépôts, incarnation s'il en est de l'intervention de l'Etat, et investisseur plutôt éclectique (y compris dans Quick, qu'il a justifié par un espoir de retour sur investissement prometteur...).

Le genre de déclaration qui laisse songeur.


Couleurs d'entrepreneurs

P1000233 Cette fin de semaine dernière était un grand moment pour PMP.

Elle était consacrée au séminaire de l'année, que nous avions choisi de tenir à Bilbao.

J'ai déjà parlé ici de ces séminaires "expérienciels" , à propos de "l'expérience du désert et du temps" ou "l'expérience de la peur...et de la confiance".

Le thème de cette année, c'était : Entrepreneurs !

Car le comportement d'entrepreneur n'est pas réservé aux geek qui lancent des start-up, ni aux patrons qui montent leur boîte.

Le comportement d'entrepreneur, et notamment dans un métier de création comme l'est le Conseil, qui est, tel que vu par PMP, un métier d'entrepreneurs de prestations intellectuelles, qui délivrent de la création de valeur immatérielle pour ses clients, est un des facteurs clés de réussite, et de satisfaction des clients.

Alors, pour nous inspirer, Bilbao nous a permis de rencontrer le musée Guggenheim, et cette exposition d'Anish Kapoor qui nous a ému et bluffé. Ces oeuvres qui nous confrontent à l'expérience du vide et de l'infini, que l'artiste nous appelle à remplir nous-mêmes. Car avec Anish Kapoor, c'est celui qui regarde qui complète l'oeuvre, oui, comme un entrepreneur.

Aussi l'oeuvre de Richard Serra, tout en acier, "la matière du temps", à travers laquelle nous circulons, là encore en apportant notre propre façon de construire l'oeuvre.

Puis, nous avons collectivement créé une peinture, en nous y mettant tous, avec le regard de l'artiste Ismael Iglesias qui a gentiment complété "l'oeuvre" avec sa propre inspiration.

Remplis de l'énergie de ces artistes et de la création artistique, nous nous sommes attelés à préparer nos thèmes de recherche de l'année, un peu comme une maison de couture qui prépare ses prochaines collections; ces sujets et thèmes qui seront au coeur des projets que nous réaliserons avec nos clients (pour le moment, c'est confidentiel sous embargo, mais cela se saura bientôt).

Cette attitude entreprenariale, celle qui nous pousse à vouloir toujours inventer de nouvelles choses, nous l'avons bien sûr partagée.

Je ne résiste pas au plaisir de vous livrer un florilège de témoignages et impressions, qui donne un joli tableau des couleurs d'entrepreneurs ...

Qu'est-ce qui est illustratif du comportement collectif d'entrepreneurs dans notre entreprise ?

" On n'a pas peur de prendre des risques; on ne se repose pas sur nos acquis",

" L'entrepreneur, c'est quelqu'un qui, avant tout, aime ce qu'il fait",

" Celui qui apprend de ses échecs autant que de ses succès",

" Pas de dogmes, pas de certitudes"

" la volonté",

" des petites libertés pour chacun qui nous font inventer ensemble de grandes choses",

"l'envie de laisser quelque chose de visible; l"envie de vouloir changer les choses",

"le métier vu comme un métier d'orfèvre, sur mesure",

"se nourrir des autres et de l'extérieur",

"se laisser surprendre pour surprendre; ne pas répéter tout le temps les mêmes choses",

Ces jolies couleurs de Bilbao étaient un beau cadeau pour le moral, notre envie d'entreprendre, et notre sens du service.

Car être entrepreneur c'est d'abord cette histoire de comportement.

Souhaitons à un maximum de clients d'en profiter.


Grandir ?

Anish_kapoor-1 Quand est-ce qu'une entreprise devient mature ?

J'observais directement cette semaine le passage d'une start-up, et de son jeune dirigeant, d'une phase de création, un projet individuel, avec quelques "amis",avec l'inconnu et le risque du projet, à une nouvelle phase où des investisseurs plus institutionnels viennent financer, par une augmentation de capital, la poursuite du développement de l'entreprise. Cela devenait tout d'un coup "du sérieux".

C'est un moment important, car l'entreprise, et son dirigeant, vont maintenant avoir à rendre des comptes à des actionnaires variés, plus regardants sur la performance financière, la stratégie. On va utiliser des mots plus "corporate", on va regarder les business plans, on va observer les plans marketing, etc..On a l'impression de sortir d'une adolescence agitée pour passer à une phase plus adulte.

On resentait ce mélange de fierté, d'émotion, mais aussi d'envie de ne pas décevoir, l'envie d'une aventure ambitieuse. quelque chose de touchant.

Ce passage, il fait partie de la vie de nombreuses entreprises, et il ne s'arrête jamais. Car une entreprise passe toute sa vie d'une phase à une autre; les crises, comme en cemoment pour certaines, sont l'occasion de ces remises en couse, de la recherche d'un nouveau départ.

Et grandir, pour une entreprise, cela peut se regarder de plusieurs façons.

Je trouve une jolie métaphore ici :

" Pour grandir, observez simplement un arbre. Plus l'arbre grandit, plus ses racines deviennent profondes. Il y a un équilibre - plus l'arbre s'élève, plus les racines s'enfoncent. Vous ne pouvez pas avoir un arbre de cinquante mètres de haut avec de petites racines; elles ne pourraient pas soutenir un arbre aussi grand.

Dans la vie, grandir siginfie aller profondément en soi, là où se trouvent nos racines".

On peut en fait regarder ce phénomène de la maturité selon deux lignes :

L'une est l'horizontale : c'est le monde, c'est la succession des évènements qui parcourent la vie de l'entreprise, la vie de ses dirigeants, la vie de chacun. On passe de la jeunesse à l'adolescence, à l'adulte, à la vieillesses, à la mort. C'est la succession des années, le vieilliseement, qui caractérise cette ligne. C'est une façon de voir l'évolution plutôt linéaire.

Mais on sait bien que rien n'est linéaire; il y a des moments de croissance et de décroissance; il y a des moments où on a l'impression que tout va bien, que le succès nous accompagne, et il y a des moments où l'on se décourage. Et l'ensemble nous fait grandir.

Car l'autre ligne pour palrer de la maturité, c'est la ligne verticale. Il est plus subtil de la découvrir. Certains n'y arrivent jamais.

La ligne verticale,  ce sont les racines de l'arbre qui s'enfoncent en même temps que l'arbre grandit.

C'est le poursuite de sens, de l'être essentiel de l'entreprise, qui la fait grandir, par l'action de ses dirigeants et managers, et qui lui permet de conserver son ambition et sa vision intactes.

alors que la ligne horizontale parle d'actions, des mains, la ligne verticale est plutôt celle de la méditation, du silence, du regard intèrieur.

La ligne horizontale est celle où l'on ajoute (des compétences, des connaissances); la ligne verticale est celle où l'on enlève (le futile, l'accessoire, l'inessentiel).

Cette ligne verticale ne compte pas les années; elle compte les expériences, les moments où l'on change de regard et de perception, sur le monde, les autres, soi-même.

La ligne verticale, quand elle apparaît, à chacun, et à l'entreprise dans son développement, c'est aussi celle qui nous redresse, qui nous fait regarder au loin, quelles que soient les aléas et aventures que nous fait vivre la ligne horizontale. Qui nous fait projeter une énergie nouvelle pour porter plus loin l'aventure entreprenariale.

En observant comment le jeune dirigeant se tenait bien droit, les épaules ouvertes, lors de cette assemblée d'investisseurs penchés sur son entreprise, on ne pouvait pas manquer de voir se dessiner dans l'air, comme virtuelle, cette ligne verticale.

Grandir en passant de l'horizontal au vertical, c'est tout ce que l'on peut souhaiter à une entreprise pleine de sève.

Nota : l'illustration est une oeuvre d'Anish Kapoor. Un sculpteur de la matière et de la verticalité.


L'éthique pour faire du fric ?

Fric Présent ce matin dans une assemblée de patrons et d'entrepreneurs. On y parle de l'éthique, de responsabilité sociale.

Opinion tranchée d'un intervenant : l'éthique, c'est pour faire du fric. Et de citer l'initiative de PepsiCo qui, plutôt que de faire de la pub lors du Superbowl aux Etats-Unis (100 Millions de téléspectateurs !) a choisi de lancer un projet "Refresh" sur les médias sociaux pour financer des projets à vocation humanitaire ou éthique : tout le monde peut proposer un projet, ce sont les internautes qui vont voter pour désigner les meilleurs projets; et PepsiCo va financer les projets à coups de millions de dollars. Démonstration : l'éthique, ça va rapporter plus que la pub...tout le monde va en parler. Ah, on vous a bien eu !

C'est vrai que ces histoires d'entreprises qui font des belles déclarations sur leur vraie vocation pour sauver la planète, c'est souvent avec une idée derrière la tête, non ? Les patrons présents l'ont quasiment tous dit : une entreprise, c'est d'abord pour faire du profit, et non pas pour s'occuper des causes éthiques de toutes sortes; même si cela ne dispense pas de s'imposer une certaine morale, mais pas plus que la morale consistant à bien se tenir dans les relations sociales, à être poli, à laisser sa place aux vieilles dames dans le bus, etc..

Geoffroy Roux de Bézieux, un des patrons présents (Virgin Mobile) a exprimé une opinion différente : l'éthique de l'entreprise, ça n'existe pas; la seule éthique qui compte et qui a de la valeur, c'est l'éthique individuelle; et le premier qui doit se l'appliquer, c'est le patron lui-même. Alors, on pourra vraiment croire à sa sincérité. Et ce sont ces actions individuelles, son comportement, ce qu'il fait, lui, personnellement, qui démontrent cette sincérité.

Et c'est précisément l'attitude personnelle du patron, de l'entrepreneur, qui , en réalisant son rêve égoïste de créateur d'entreprise, de "money maker", génère, grâce à son attitude, des effets bénéfiques et du bonheur autour de lui. Geoffroy Roux de Bézieux nous a rappelé qu'il a créé des entreprises qui lui ont permis de s'enrichir, mais aussi de créer des milliers d'emplois  (il en est à 3000 chez Virgin Mobile ). Cette vision optimiste du capitalisme, et cette conception de "l'éthique patronale" nous parle directement.

Finalement ce sont ceux qui font leur vrai job de chef d'entreprise, et qui se décarcassent pour rendre performante leur entreprise, qui sont les plus sincères et les plus éthiques.

Inversement, comment ne pas se méfier de ceux qui utilisent l'éthique comme une grosse ficelle pour nous faire avaler des couleuvres...ou du Pepsi ?


Re-heureux

Smiley J'avais déjà parlé de cette entreprise qui se déclare formidable, mais qui avait du mal à trouver son dirigeant pour la France : SAP.

Hasso Plattner, co-fondateur de cette entreprise, président du conseil de surveillance, et toujours premier actionnaire de l'entreprise, a pris la décision brutale de faire partir le PDG, nommé depuis un an, Léo Apotheker.

Ce qui retient l'attention, et que toute la presse a repris, c'est la justification : Ce que Hasso Plattner veut en changeant la Direction, c'est simple...comme le bonheur :

" Je vais faire tout mon possible pour que SAP redevienne une entreprise heureuse".

"Pour les entreprises cotées en Bourse, le profit, c'est tout. Mais il faut que SAP soit de nouveau heureuse et profitable".

"Cela ne veut pas dire que l'on n'est pas heureux, mais que l'on pourrait l'être davantage".

Il y quelques semaines, SAP avait annoncé des marges supérieures aux attentes, et de marges meilleures que les prévisions; mais voilà, apparemment, l'adage a raison : le profit et les marges ne font pas le bonheur.

Ce qui est énigmatique là-dedans, c'est la question : c'est quoi exactement une entreprise heureuse ?

Car on a longtemps fait courir le bruit que une entreprise heureuse c'était celle qui marchait bien, qui faisait sourire les actionnaires, et qu'un actionnaire heureux, c'est le bonheur pour tous; la fameuse théorie du "shareholder value". Et puis on est passé à la valeur pour tous, les "stakeholders". Mais on pensait alors que le bonheur c'était pour tous. Là, surprise: les profits sont là, mais le plus gros actionnaire n'est pas heureux du PDG, et trouve que l'entreprise n'est pas heureuse.

Tous nos repères s'effondrent.On n'était pas trop habitués à parler comme ça, de confiance, de bonheur..

Pour rendre Re-heureuse l'entreprise, il ne faut pas moins de deux dirigeants au lieu d'un. C'est un couple d'hommes qui va être en charge du bonheur, un américain et un suédois.

On leur souhaite plein de bonheur bien sûr, et d'avoir beaucoup d'enfants.

C'est beau l'amour.


Faut que je fasse tout ici !

Faittout  C'était dans Le Figaro de mercredi 10 décembre, un reportage de Charles Jaigu et Bruno Jeudy, dans un endroit que bien peu d'entre-nous peuvent fréquenter : Le Conseil des Ministres.

Une citation, d'un "ministre" (on ne saura pas lequel) m'a intrigué :

"C'est devenu une réunion de comité de direction d'entreprise. On y débat de stratégie".

J'ignore si ce ministre a jamais fréquenté le moindre comité de direction d'entreprise, mais voilà un intéressant point de comparaison.

D'abord, est-ce que l'on peut comparer un conseil des ministres, réunis autour d'une table  chaque mercredi à plus de 40 personnes (il y a une photo dans l'article du Figaro, ça en jette, c'est sûr), avec un comité de direction d'entreprise ?

Et puis débattre de stratégie, ça veut dire quoi exactement ?

Alors, pour y voir de plus près, il suffit de lire cet article, et là, on n'est pas déçu...

D'abord, pour faire "comité de direction d'entreprise" il y a le timing, et lui il aime le timing : chaque ministre ne doit pas parler plus de trois minutes. Et si on dépasse, ça l"énerve, lui, comme en témoigne un autre ministre :

"Le Président commence à tripoter son stylo, il remue sa jambe, s'impatiente" (j'avais remarqué ça moi aussi, ICI).

Bon, cette histoire des trois minutes, comme dans un jeu télévisé, c'est bon pour les ministres, mais pour le Président, c'est différent :

" Il se sert de ce moment pour rôder ses argumentaires.(...). Il n'hésite pas à se lancer dans des exposés fleuves. Quitte ensuite à raccourcir l'ordre du jour."

"Les ministres regardent aussi Sarkozy faire ses numéros quasi hebdomadaires. Un "One Man Show" où il donne aussi libre court à ses colères".

Et là, côté colère, ça a l'air chaud, la principale source de colère, apparemment, c'est ce qu'il appelle "la cohérence, la cohésion"; en clair, ça veut dire que ceux qui ne sont pas d'accord, ils n'ont qu'à partir...citation de l'intéressé :

" Il faut de la cohésion. S'il y en a qui ne sont pas d'accord, ils n'ont qu'à partir. Il y a un manque de professionnalisme de certains sur certains dossiers. J'ai déjà eu l'occasion de vous le dire quatre ou cinq fois; je ne répèterai pas une sixième ! La prochaine sortie de route, c'est dehors !".

Ce qui est notable là-dedans, c'est le "certains" ceci, "certains" cela...c'est top pour la cohésion; on suspecte sans nommer, on insinue, on menace...Méthode effectivement originale pour motiver et créer la cohésion.

Bon, et des fois, apparemment, la colère le pousse à bout, comme lors du conseil des ministres délocalisé en Corse où quelque chose de particulièrement grave s'est passé (oui, c'est plein de trucs horribles ce reportage du Figaro; ne le faîtes pas lire à des personnes trop sensibles) :

Lors de l'arrivée du Président, l'huissier chargé d'annoncer l'arrivée du président a oublié de vérifier que tout le monde était bien à sa place...et il manquait François Fillon...

Forcément, "ce couac agace le président", et il se précipite à la fenêtre..

Et, dernière saillie :

"Faut que je fasse tout ici...bougonne-t-il en fusillant du regard le secrétaire général du gouvernement !"

Quelle horreur, non ? Et quelle maîtrise dans la gestion de ce qui ressemble à "un comité de direction d'entreprise" : un couac, et c'est le drame, et on fusille du regard le coupable, et on montre bien à tout le monde qu'on est vraiment indispensable...

Bon, tout ça n'est pas exactement le modèle des bonnes pratiques d'un comité de direction d'entreprise efficace...la cohésion, la stratégie, la solidarité, oui, mais ces histoires de "trois minutes" , les monologues du chef, les "colères" mises en scène, les "moi, moi, moi, je suis indispensable", tout ça, dans nos entreprises, on essaye de l'éviter...

Et puis cela inspire aussi une autre réflexion : tous ces ministres qui se sont livrés ainsi aux deux journalistes du Figaro, en débinant leur chef, quelles langues de putes, vous trouvez pas ? Il ne les tient pas si bien que ça le chef en question; c'est pas trop la cohésion; il devrait peut-être le "redire une sixième fois", voire même une septième, une huitième,...car, il doit être convaincu que, quand quelque chose ne marche pas il suffit de "faire plus de la même chose", comme en sont convaincus ceux qui le pratiquent avec constance et réussissent toujours...à échouer (merci Watzlawick);

ou bien tous ces ministres se défoulent pour pleurer leur malheur.

Quelle que soit l'explication, ça laisse songeur aussi...

Finalement, c'est peut être pas si marrant que ça d'être dans un comité de direction avec un chef pareil...