Bonne chance, Monsieur Phelps...
04 novembre 2022
C’est la première fois dans sa vie qu’il est Directeur Général d’une entreprise, depuis un an environ. Avant, il dirigeait une B.U -Business Unit) dans une entreprise un peu plus grande. Il s’est senti les mains libres pour mettre en œuvre la transformation qu’il a imaginée.
Il a eu une idée de transformation et de réorganisation dès qu’il est arrivé : il faut centraliser les fonctions support et les call centers, ainsi que la fonction planification ( c’est une entreprise de services, avec interventions d’installations et de maintenance sur tout le territoire). Il s’en est vite convaincu, car il a fait la même chose dans sa B.U précédente. Ce n’était pas la même entreprise ? Oui, mais « ça s’en rapproche ». Cela me rappelle cette star de chez Apple en action chez JCPenney, dont j’ai parlé ICI.
Et aujourd’hui, s’il me raconte tout ça, c’est qu’il a l’impression que les membres de son Comité de Direction ne le suivent pas assez, voire renâclent face à l’ambition qu’il a tracée. Et que dans l’entreprise et les directions régionales, ça suit pas comme il voudrait.
Voilà le dilemme. Pour changer une organisation faut-il imaginer le schéma par le haut, avec toutes nos convictions (ça permet d’aller vite, car on sait ce qu’il faut faire), ou bien partir du terrain, de ceux qui actionnent l’entreprise au plus près du client (mais ils sont fermés sur leurs habitudes, et n’arrivent pas à imaginer que l’on pourrait fonctionner autrement, avec plus d’efficacité et surtout de productivité et de marge) ?
Pourtant, il a l’impression d’avoir bien fait les choses : présentation du schéma et des objectifs à toute l’entreprise, réalisation d’une vidéo, tournée des régions ; les employés avaient l’air d’y croire. Et côté clients, les indicateurs de satisfaction ont l’air bons. Mais suffit-il de lire les indicateurs chiffrés pour comprendre tout ce qui se passe ?
Il me demande ce que je peux faire.
J’ai l’impression d’être au début d’un épisode de la série « Mission Impossible » : « Bonjour Monsieur Phelps, Votre mission, si toutefois vous l'acceptez consiste à détruire le mal. Si vous, ou l'un de vos agents, étiez capturés ou tués, le Département d'État nierait avoir eu connaissance de vos agissements. Bonne chance Monsieur Phelps. »
J’aime bien aller relire les auteurs de référence que les situations m’évoquent (et pas seulement « Mission Impossible », quoique).
Et justement, déjà, en 1977, Michel Crozier, dans « L’acteur et le système », qui entend analyser les modes d’actions collectives et ce qu’il appelle « le problème de l’organisation », se disait vouloir écarter un modèle de changement « qui sommeille en chacun de nous : celui du réformateur autoritaire, du despote éclairé, technocrate compétent et soucieux du bien supérieur de la collectivité, agissant au nom de sa connaissance rationnelle des problèmes ».
Pour Crozier, le changement « ne peut plus se définir comme l’imposition-ou la traduction dans les faits- d’un modèle a priori conçu au départ par des sages quelconques et dont la rationalité devra être défendue contre les résistances irrationnelles des acteurs, résistances qui ne seraient que l’expression de leur attachement borné aux routines passées ou de leur conditionnement par-et aliénation dans- les structures de domination existantes ».
C’est pourquoi Michel Crozier nous encourage à « jeter aux oubliettes une fois pour toutes cette vision du changement, elle aussi héritée du XIXème siècle. Le changement n’est ni le déroulement majestueux de l’histoire dont il suffirait de connaître les lois ni la conception et la mise en œuvre d’un modèle plus « rationnel » d’organisation sociale ».
Ce qu’il nous incite à faire, c’est « un processus de création collective à travers lequel les membres d’une collectivité donnée apprennent ensemble, c’est-à-dire inventent et fixent de nouvelles façons de jouer le jeu social de la coopération et du conflit, bref une nouvelle praxis sociale, et acquièrent les capacités cognitives, relationnelles et organisationnelles correspondantes. C’est un processus d’apprentissage collectif permettant d’instituer de nouveaux construits d’action collective qui créent et expriment à la fois une nouvelle structuration du ou des champs ».
Une des façons de s’y prendre, que nombreuses entreprises utilisent couramment aujourd’hui est par exemple, de remplacer le changement technocratique autoritaire par l’expérimentation, et sa généralisation et extension progressive, permettant un apprentissage collectif et institutionnel à tous les niveaux. C’est ce qui permet d’organiser les conditions qui vont permettre cette extension possible et efficace.
Construire ou transformer une organisation, c’est surtout créer, Crozier nous l’enseigne, une forte perturbation. Car cette construction ne consiste pas à organiser des rapports simplement techniques, faire bouger des fonctions et activités d’un endroit à un autre, mais à instaurer des relations différentes entre les acteurs. Et ces relations sont des relations de pouvoir. Crozier est là pour nous rappeler que le fondement de l’action organisée est le pouvoir. Et dans une réorganisation, il y a redistribution des pouvoirs, pas toujours acceptée, et c’est ce qui explique aussi les tensions et les conflits.
Parler de l’organisation et de son acceptation, c’est ouvrir le sujet des relations de pouvoir dans l’entreprise. C’est tout l’objet de l’ouvrage « L’acteur et le système ».
Et quand on est allé trop vite, on peut encore faire quelque chose ?
Voilà une clé que nous fournit Michel Crozier pour aider dans cette « Mission Impossible ».
Bonne chance, Monsieur Phelps !
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