Zone Franche - blog de Gilles Martin

Faut-il suivre et copier ce que font les autres, ou bien s’en différencier et innover ? Que et comment choisir ? 

Lors d’une conversation avec une dirigeante, celle-ci me confie que son entreprise choisit de se développer dans un créneau de services nouveau pour elle. Pourquoi ce choix ?

• « Comme tous nos concurrents y sont, on n’a pas le choix ».
• Ah, bon ?

Le choix de n'avoir pas le choix ! 

C’est justement à cette notion de « tendance », et de choix,  que trois auteurs chercheurs de l’Henderson Institute (émanation du BCG), Martin Reeves, Bob Goodson et Kevin Whitaker, consacrent un article dans la dernière parution de Harvard Business Review (Juillet-Août 2021), qui a pour titre « Le pouvoir de l’anomalie ».

Leur diagnostic, c’est que quand une tendance est établie et connue de tous, elle a de grandes chances d’avoir déjà été capturée par les compétiteurs, et vouloir s’y faire une place va être une bataille serrée contre les concurrents. Ce choix de position peut être utile, et même parfois nécessaire, mais il ne permettra pas tout seul de sortir leader de la compétition, ni de se différencier par un avantage concurrentiel incontournable. Le risque est plutôt de rester le second couteau de cette tendance déjà accaparée par ceux qui s’y sont installés bien avant, et qui y excellent.

Et donc, pour vraiment innover, ce sont les tendances que les autres n’ont pas encore vues qu’il faut capter. Ce sont celles que les auteurs appellent les « anomalies », ces phénomènes embryoniques, pas encore nommés ou connus. Ce sont ces signaux faibles surprenants, auxquels on risque de ne pas faire attention quand on a les yeux fixés sur les tendances largement connues. Bien sûr, toutes les anomalies ne sont pas des futures tendances gagnantes, mais certaines le seront, et celui qui les aura identifiées, et surtout interprétées, gagnera plus facilement une marche de leader dans la compétition.

Mais comment faire, alors, pour détecter et exploiter ces « anomalies » ? C’est précisément l’objet de l’article de nos trois auteurs.

C’est une affaire d’état d’esprit et de méthode.

L’état d’esprit, d’abord.

Ce qui menace les entreprises qui grandissent (grossissent ?), c’est de devenir trop introverties, ne penser qu’à soi-même, se concentrer sur les process internes et l’organisation, en oubliant de regarder à l’extérieur, et surtout de se regarder soi-même avec cet œil extérieur. C’est pourtant à l’extérieur, dans ces angles morts de l’entreprise que l’on ne voit plus, que vont apparaître les fameuses anomalies.

Les auteurs nous encouragent à retrouver cette perspective externe, d’aller voir en dehors de notre zone de confort, dans d’autres modèles et d’autres industries. C’est aussi en allant écouter les clients plus souvent, sans chercher à leur vendre nos certitudes, que l’on ouvre son esprit. Et c’est aussi en challengeant régulièrement nos modèles mentaux auxquels nous ne faisons plus attention. Et pour cela aimer l’ambiguïté.

Alors, la méthode ?

Rien de génial dans cette méthode préconisée par les auteurs, mais du bon sens qui ne demande qu’à être pratiqué.

Il y a quatre étapes.

1. Analyser et visualiser les données au niveau adéquat pour mettre en évidence les anomalies. Cela peut aussi passer par l’analyse sémantique des posts des clients sur les réseaux sociaux, les annonces de toutes sortes faites par les concurrents, tout ce qui permet d’être alerté sur des évènements anormaux en train de se produire. En plus, bonne nouvelle, les outils et algorithmes y aident aujourd’hui grandement.
2. Une fois le dispositif d’analyse et de visualisation opérationnel, place à l’identification des anomalies qui fournissent des informations sur le futur. Il faut pour cela les trier selon leur fréquence, leur robustesse, leur impact actuel ou imaginé.
3. Une fois les anomalies les plus significatives identifiées, les auteurs recommandent d’en faire une histoire, un scénario, avec un nom permettant de les identifier. C’est la même approche que l’on utilise quand on construit des scénarios avec la démarche de « scenario planning ». Car donner un nom marque l’imagination et permet d’imaginer les opportunités pour le futur.
4. Enfin, dernière étape, qui se reproduit plusieurs fois, à l’infini, c’est celle où l’on va tester les opportunités, à l’occasion de petites expérimentations, pour tester. Car une fois une opportunité identifiée, inutile d’attendre d’avoir tout compris, et préparer un « plan stratégique », mais au contraire foncez dans le test, avant que les autres y pensent.

Pour oser imaginer quelque chose de nouveau, il faut parfois aller justement à l’encontre de ce que font tous les autres. Parfois, ça marche.

Je lis ainsi dans un récent rapport du Groupe Pictet l’histoire de l’entreprise Hallstein. C’est une entreprise pas très connue, histoire d’une famille autrichienne qui voulait trouver la meilleure eau minérale du monde, et l’a trouvée dans le Dachstein, massif montagneux au sud de Salzbourg, en Autriche. Pour la trouver, la famille a travaillé avec des chercheurs, nutritionnistes et médecins. Et la source de Dachstein a été trouvée à la suite d’un avis de recherche international. L’eau en question provient de gouttes de pluie et de flocons de neige filtrés pendant près d’une décennie par une roche calcaire de grande pureté. Tout est expliqué sur le site, qui donne vraiment envie, avec une photo de famille très chic. 

Mais ce qui est encore plus surprenant, c’est le modèle économique créé par la famille Muhr qui possède l’affaire : Cette eau n’est disponible que sur abonnement, pour environ 13.000 clients dans le monde. Les clients choisissent le nombre de bouteilles qu’ils veulent et Hallstein les livre à intervalle régulier. Il n’y a ni intermédiaire, ni distributeur, comme le dit le Directeur Général Philippe Muhr : « personne entre le client et nous ». La famille s'est approprié le modèle de l'abonnement, que l'on connaît bien pour le streaming. Et s'est constitué un réseau de clients fortunés qui sont attentifs à leur santé. Bingo ! 

C’est comme un club très sélect. Et les prix sont à l’avenant, consultables sur le site : Pour une livraison mensuelle de huit bouteilles de 750 ml, comptez 56€ HT, aussi cher qu’une bouteille de vin. Mais, bonne nouvelle, la livraison est gratuite. Le luxe n’a pas de prix, on le sait bien.

Alors, chasser les anomalies avec un verre d’eau Hallstein, quoi de mieux ?