Zone Franche - blog de Gilles Martin

Dans les entreprises, ce sont ceux qui ne sont pas sur le terrain, ni directement en contact avec les clients ou les produits, mais qui, dans les bureaux, conçoivent les process, les organisations, les règles de fonctionnement. Il peut s’agir de tous ceux qui font partie des fonctions dites « de support », mais aussi, et c’est même leur raison d’être, des consultants, sous toutes les formes. Ils inventent le travail des autres sans le faire eux-mêmes.

Ces populations sont en augmentation dans le monde de l’entreprise, mais aussi dans le secteur public, qui copie de plus en plus les fonctionnements des entreprises privées.

C’est auprès de cette population que Marie-Anne Dujarier, sociologue et professeur à Paris 7, a réalisé une enquête, en en interviewant des centaines, et qu’elle relate dans son livre « Le management désincarné – Enquête sur les nouveaux cadres du travail », paru en 2015. On comprend, rien qu’en lisant le titre, que cette enquête est plutôt à charge. Elle appelle d’ailleurs ces cadres des « planneurs », car ils font des plans pour organiser le travail, mais sont accusés par ceux qui font du travail « réel » de « planer ».

En gros, ce sont ces personnes, loin du terrain, qui imaginent les procédures, les améliorations de performance, sans vraiment vivre le réel de la vraie vie opérationnelle.

Mais pourtant, ce sont aussi des collaborateurs zélés, qui aiment leur job, qui travaillent beaucoup, qui ont des horaires chargés, notamment justement les consultants.

Alors quel est ce paradoxe entre un métier perçu négativement par les opérationnels et dans lequel ceux qui l’exercent s’éclatent (enfin, la plupart, car il y a aussi des rejets, justement parce que ce type de job peut être perçu comme pas assez opérationnel. C’est d’ailleurs ce qui amène certains consultants à vouloir changer de job pour un job « plus opérationnel »).

En citant des consultants qu’elle a rencontrés, mais aussi des cadres d’entreprises dans des fonctions de méthodes, de marketing, de RH, ou de contrôle de gestion, Marie-Anne Dujarier fait une comparaison avec le jeu, reprenant une métaphore utilisée par les personnes interrogées. Pour qui a fréquenté le milieu du Conseil, on reconnaît assez justement certains traits de cette profession, même s’il serait un peu rapide de généraliser (comme le fait un peu Marie-Anne Dujarier).

Pour ces personnes, le rapport au travail et au temps de travail, notamment dans les cabinets prestigieux, est évoqué comme une contrainte assez douloureuse, avec des horaires étendus, mais c’est aussi un motif de fierté professionnelle. Les employeurs favorisent cette fierté avec des éléments de confort et de ce que l’auteur appelle « ludicisation de l’espace de travail », que l’on pourrait traduire par introduction de phénomènes de jeu dans le travail : salles de détente, équipements sportifs ou récréatifs, conciergerie d’entreprise, etc.  

Mais le phénomène de jeu va plus loin, et touche directement la fonction elle-même. Car ces « planneurs » et consultants se disent aussi « pris au jeu » dans leur travail. Voyant leur job comme une sorte d’équation délicate à résoudre, ils s’engouffrent dans leur activité, tels des joueurs passionnés : « Le caractère ludique du travail des planneurs provient essentiellement de ce qu’ils doivent agencer de manière agile des abstractions, sous le regard connaisseur et compétitif de leurs pairs ». L’auteur cite un témoignage révélateur : « Être auditeur, c’est mener des investigations (…). C’est marrant. Quand on est interrogés sur des points qu’on ne connaît pas, on a des montées d’adrénaline…C’est comme un jeu ».

Le jeu, c’est, sous contrainte de temps, de combiner, penser, agencer, classer, ranger, créer, inventer, rechercher, comprendre, dénouer des énigmes, écrire des textes et histoires convaincantes, etc. Un peu comme un joueur qui s’attaque à un casse-tête. Ce qui est ludique aussi, c’est ce rapport à la tâche qui leur est donnée, et qu’ils comparent à ce qu’ils ont expérimenté dans leurs études, et en classes prépa. Ce qui est aussi vécu (a posteriori) comme jouissif et intense, c’est de réaliser ces raisonnements sous une pression exceptionnelle, suivi d’un temps de décompression.

Le job est d’ailleurs, de mission en mission, comme une succession de « parties » que l’on peut quitter sans remords. Il y a à la fois un engagement intense dans la mission, et un détachement notoire. Les « joueurs » jouent une partie précise, mais ils peuvent la quitter sans se retourner : « Les organisations, les produits, les autres travailleurs, les transformations en cours, et même les « projets » qu’ils ont « lancés », ne leur importent plus, tant ils sont happés par la partie suivante ».

Bien sûr, derrière ces jeux décrits ainsi, l’auteur a « bon jeu » (c’est le cas de le dire) d’y porter un regard consterné : Comment peut-on jouer avec des effectifs, de l’argent, des missions de service public, en manipulant ces abstractions ? Mais elle reconnaît aussi que ces « planneurs » savent bien sûr que leur activité a des impacts sur le monde, et que l’indifférence apparente n’est jamais ni totale ni définitive. Ils savent que le monde extérieur existe, mais c’est justement, là encore, une caractéristique des jeux : c’est un jeu parce que « on sait que l’on joue ». Et sans ce savoir-là, le jeu n’est plus un jeu.

C’est pourquoi aussi l’auteur décèle dans ses entretiens, parfois, ce sentiment de lassitude à « jouer le jeu ». Avec des fatigues physiques et ce sentiment de superficialité « un peu nauséeux ». Les planeurs expriment alors un désir « de faire quelque chose de concret », et surtout « d’utile ».

L’auteur en déduit même que « le jeu caractériserait finalement le capitalisme de ce début du XXIème siècle ». Diantre !

Ce portrait en dissection des « planneurs » et des consultants est quand même éclairant.

Il fournit même une réplique pour les consultants à qui l’on demanderait en quoi consiste leur job :

Mon job : « Jeu-travaille ».

Succès garanti !