Zone Franche - blog de Gilles Martin

Avec le développement des systèmes qui traitent et analysent des masses de données, peut-on penser que la gestion de nos villes va substituer une gouvernance algorithmique à la gouvernance démocratique par des élus ? C’est la thèse de Shoshana Zuboff, auteur de « The age of surveillance capitalism : the fight for a human future at the new frontier of power ». Ce capitalisme de surveillance dont elle parle, c’est cette capacité à capter l’expérience humaine et d’en faire une matière première pour la transformer, grâce aux algorithmes d’intelligence artificielle, en prévisions comportementales qui pourront être monnayables sur un nouveau marché. C’est ce que font Google et Facebook avec les données fournies sur leurs plateformes. C’est Facebook qui a annoncé dans un memo de 2018, que son « IA Hub », qui traite quotidiennement des milliards de données est capable de produire « 6 millions de prédictions de comportement humain par seconde ». Whaou !

Alors, pour nos villes, à l’heure des élections municipales, comment ça marche ? C’est une filiale de Alphabet, holding de Google, Sidewalk Labs, qui installe des kiosques wifi gratuits dans les grandes villes, qui a proposé à la ville de Toronto de gérer son front de mer, dans une zone de la ville partiellement abandonnée  : cela consiste à s’approprier les données de tout ce qui s’y passe, et de gérer ces « urban data ». Ainsi tout ce qui se passe dans les appartements, les voitures, dans la rue, dans un café, que cela implique des êtres humains ou des machines, ou même des animaux, devient une « donnée urbaine » que l’on peut utiliser ; et rares sont ceux qui, comme Google, ou Amazon, sont capables de les traiter de manière efficace. L’objectif de Sidewalk Labs était d’en faire « le quartier le plus innovant du monde ». Après pas mal de discussions et résistances des locaux, plus la crise du covid-19, ce projet a finalement été abandonné par Google en mai dernier. Pour le moment. La ville du futur va encore attendre un peu, mais pas trop longtemps, à en croire Shoshana Zuboff. Et le CEO de Sidewalk Labs, Daniel L. Doctoroff, a lui-même déclaré que «  la crise sanitaire actuelle nous rend encore plus convaincus de l’importance de réimaginer les villes du futur ».

Car les progrès de l'intelligence artificielle ne s'arrêtent pas. Dans Le Figaro du 18 juin, Yann Le Cun, responsable de la recherche en intelligence artificielle chez Facebook et professeur à l'Université de New York donne sa vision des progrès à venir :

" La prochaine grande évolution de l'I.A consistera à la doter, grâce à l'apprentissage non supervisé, du sens commun. C'est ce qui permet à un bébé de comprendre dès le deuxième ou troisième essai qu'un objet tombe quand il le lâche. Nous y parviendrons à un horizon indéterminé, peut-être dans cinq ou vingt ans. Pour cela, il faut faire grossir la taille des réseaux neuronaux. Si cela marche, la machine pourra apprendre comment fonctionne le monde en regardant simplement des videos".

Dans une ville gouvernée par les algorithmes, les citoyens n’ont plus besoin de se réunir, ou les élus de délibérer, pour savoir comment vivre ensemble. Ce sont les algorithmes qui peuvent définir, et de manière optimale, par exemple le niveau de bruit acceptable. On passe ainsi à un nouveau modèle de société où, pour résoudre les problèmes, on ne table pas sur la démocratie et l’égalité, mais sur un savoir asymétrique et un pouvoir instrumental qui peut dicter l’harmonie à la société. C’est du moins ainsi que le présente Shoshana Zuboff ; on sent bien qu’elle n’aime pas trop ça.

Alors, entre Doctoroff et Zuboff, va-t-on devoir choisir son camp ?

Les prédictions sont ouvertes…Il doit bien exister un algorithme quelque part parmi les millions de prédictions produites pendant les secondes et minutes qu’il nous a fallu pour lire cet article.

Et les prochains maires de nos villes seront des machines qui regardent des videos...

Vous l'entendez, vous aussi ? Avec cette crise, on a compris, dans notre entreprise, qu'il allait falloir l'être beaucoup plus, et on va s'y attaquer sérieusement.

Être  quoi ? S'attaquer à quoi ?

A un truc, un mot, quasi-magique : l'agilité. Car qui ne rêve pas d'être agile.

Agile comme un singe, diront certains.

Car l'agilité, cela veut dire pouvoir s'adapter à toutes les situations, être capable de changer de direction à chaque obstacle, sans perdre de temps, c'est gérer les processus avec fluidité, souplesse, un vrai talent d'acrobate de cirque. 

Oui, mais si l'on creuse un peu toutes ces belles paroles, et qu'on se prend à demander "Oui, mais comment faire ? ", cela est parfois beaucoup plus flou.

Car l'agilité, pour une organisation, une équipe, une entreprise, cela ne s'improvise pas seulement par incantation.

Le concept est au départ inspiré par le développement de projets informatiques. Il nous permet de constituer des équipes autonomes, capables de se coordonner en favorisant le dialogue direct et régulier, et ainsi de produire les résultats plus vite, et de manière plus fiable. Pas si éloigné non plus des principes du Lean Management. 

Alors, si ça marche pour les projets informatiques, pourquoi ne pas s'y mettre pour toute l'entreprise. Par exemple pour s'organiser pour répondre à un appel d'offres public, pour lancer un nouveau produit, un nouveau service, pour relancer une marque, et, même pour mieux faire fonctionner un comité de Direction ? 

Et c'est ainsi que de plus en plus d'entreprises s'y mettent, et que les consultants prolifèrent pour y aider. Car il vaut mieux s'entourer des bons experts.

La dernière livraison de Harvard Business Review est d'ailleurs consacrée au sujet : " The Agile executive : how to balance efficiency and innovation (even in tough times like these) ". Cela ne vous apprendra pas comment faire en détail, mais donnera peut-être l'envie de s'y mettre. 

L'article raconte l'expérience d'un dirigeant d'entreprise (on ne nous dévoile pas laquelle mais on comprend que c'est plutôt une grande entreprise), qui a rendu Agile son comité de Direction, considérant que c'est au top management de montrer la voie pour l'agilité de l'entreprise. 

Pourquoi s'être lancé dans une telle aventure ? Tout commence par une impression...et une décision en rupture.

Ce dirigeant fait un constat, que d'autres ont dû aussi vivre : Alors que son entreprise avait capitalisé sur des économies d'échelle constantes, et des coûts de production les plus bas de son industrie, voilà qu'il avait l'impression que ces avantages compétitifs étaient devenus des handicaps. Car de nouveaux compétiteurs avaient fait leur entrée sur les marchés, sur tous les segments, en apportant des produits et des services innovants que tous les distributeurs et clients s'arrachaient. Ils proposaient des politiques de retour et remboursement agressives, des services de livraison ultra-performants, réduisant ainsi aussi les coûts de stockage. Et pendant ce temps là, l'entreprise de notre dirigeant n'arrivait pas à suivre, encombré par les silos de l'entreprise qui n'arrivaient pas à se coordonner assez rapidement pour riposter et innover. 

Dans l'esprit du dirigeant, il ne va pas s'agir de seulement mettre en place des "équipes Agile", capables de mener les projets de développement de solutions et de process innovants, en mettant en place les bonnes pratiques, mais de créer le choc au niveau du comité de Direction lui-même pour pour construire et faire tourner une entreprise Agile dans son ensemble et son état d'esprit. Qui n'en rêverait pas ? 

Alors, comment faire ? Cela commence par un juste équilibre à trouver.

Cela ne consiste pas, en effet,  à multiplier sans discernement les équipes Agile partout dans toute l'entreprise (même si cette pratique peut aussi avoir de l'intérêt pour les projets, mais l'article ne s'y attarde pas). Il faut  trouver le juste équilibre entre les procédures et process standardisés, garants aussi de qualité et de maîtrise des coûts, et les marges de liberté et d'autonomie qui permettent l'émergence de l'innovation et de la prise de risques. 

Notre dirigeant a donc créé sa "Leadership Team", avec lui, désigné comme "Initiative owner", et les quelques membres de son comité de Direction (Finances, RH, Opérations, Marketing). La première chose a été de revoir comment ils occupaient leurs réunions de Direction qui duraient six heures (!!) chaque lundi. L'objectif est de passer moins de temps sur des détails opérationnels et de consacrer cette réunion à des sujets plus stratégiques. 

L'équipe s'est alors concentrée sur une initiative stratégique majeure visant à développer un large segment de marché pour y augmenter la part de marché et y dégager des revenus en milliards de dollars. C'est donc un choix stratégique ciblé avec de gros enjeux. Ensuite, cette initiative a été décomposée en trois composantes :

• Amélioration du process de développement produit,
• Élargissement des circuits de distribution et amélioration de la Supply Chain,
• Programmes de Marketing pour améliorer la visibilité et les achats des consommateurs    

Puis les membres de l'équipe ont fixé et chiffré les ambitions pour chaque composante, et les métriques pour suivre et mesurer l'avancement.

Ensuite les travaux à conduire pour mener chacune des composantes, et obtenir les résultats, ont permis de mettre en place 25 équipes "Agile" , l'ensemble étant coordonné et priorisé dans des feuilles de route. 

C'est là où l'Agile se met en place, en désignant les rôles : un chef de projet (star senior manager) , issu du Département des Opérations, et trois " initiative owners" des 25 équipes Agile, responsables ultimes de la valeur délivrée pour les clients internes et externes, et pour l'exploitation. Ces quatre managers sont affectés à plein temps au projet. Et les membres de l'équipe "Leadership Team", ils font quoi alors ? Ils sont les "sponsors" des "Initiative owners", les aidant à prendre les décisions, à trouver les experts nécessaires, et s'assurant que tous les Départements concernés de l'entreprise coopèrent pour contribuer aux équipes. 

Pour assurer le bon fonctionnement le dirigeant a rédigé pour sa "Leadership Team" un "Manifesto Agile", permettant de partager un même style de comportement.

Pour coordonner le tout, autre pratique caractéristique du fonctionnement Agile, les leaders de chaque équipe conduisent des réunions quotidiennes (appelées des "stand-ups") pour lever les blocages. 

Chaque mois, le dirigeant demande aussi aux 25 Agile Teams d'évaluer leur propre équipe par rapport aux principes du Manifesto. Il a mis aussi en place des outils de communication pour faciliter la transparence, chacun pouvant voir en temps réel ce sur quoi  travaillent les membres de l'équipe, et visualiser facilement les interdépendances entre les différentes équipes. 

En fait, ce témoignage ne constitue pas un ensemble de règles et procédures qu'il conviendrait d'appliquer tel quel; la pratique des organisations et des fonctionnements Agile montre que ce sont les principes et la philosophie Agile.

Une des leçons de la pratique Agile par le dirigeant et sa "Leadership Team" est qu'elle est un excellent moyen de déléguer la plupart des activités aux subordonnés pour consacrer son temps sur ce qu'ils ont vraiment à faire; car passer une heure sur le contrôle et la double vérification des activités des managers opérationnels, et en général compétents,  apporte beaucoup moins de valeur que de consacrer cette heure à développer des innovations en impliquant plusieurs départements et fonctions transverses, ce que justement les managers opérationnels dans chaque département ne sont pas en mesure de conduire. 

Le travail en équipes Agile est aussi une bonne leçon d'humilité pour les dirigeants qui pourraient avoir tendance à croire qu'ils savent tout : les équipes pluridisciplinaires et les échanges systématiques favorisent au contraire le dialogue et la prise d'initiatives par tous, chacun étant convaincu que les bonnes idées et solutions aux problèmes peuvent venir de n'importe où et n'importe qui. 

C'est pourquoi le dirigeant évoqué par l'article a mis en place des rituels favorisant ces échanges et feedback (appelés les "feedback loops") pour identifier et résoudre rapidement les problèmes, et progresser rapidement : Chacune des 25 équipes agile se réunissent un quart d'heure chaque matin pour partager les les plans de la journée et les potentiels goulets d'étranglement, puis les leaders des 25 équipes se réunissent un autre quart d'heure en trois équipes, pour partager les perspectives et résoudre autant de problèmes qu'ils peuvent entre eux; puis les leaders des trois groupes, les "initiative owners" se réunissent un autre quart d'heure  avec le chef de projet de l'ensemble pour partager les réponses apportées et régler les problèmes restants, et se préparer pour la réunion avec la "leadership team" du comité de Direction, qui va trancher et planifier les décisions utiles pour les équipes.

Ces points d'un quart d'heure remplacent ainsi toutes les réunions qui n'en finissent pas et où l'on ne décide pas grand chose. De plus, tous les membres n'ont pas obligation d'être présents à ces points d'un quart d'heure, mais seulement ceux qui ont des problèmes et questions à soulever, et certains se joignent par téléphone ou visioconférence. 

Bien sûr, il y a des résistances pour appliquer de tels modes de fonctionnement; on les entend fréquemment : "Nous on est différents, on ne peut pas avoir des process aussi contraignants, avec des points journaliers"; "On ne peut pas appliquer des méthodes issues de l'informatique pour des sujets stratégiques"; " on a besoin de se parler, on ne peut pas tout régler en un quart d'heure"; " le participatif, ça fait perdre du temps, il vaut mieux décider en petit comité", etc... Toutes les excuses peuvent surgir pour ne pas faire. On comprend que fonctionner en mode Agile est d'abord une question de culture. Si l'on a l'habitude d'une culture du contrôle, ça va être dur. Si notre culture est celle de la collaboration et de l'entraide, ce sera plus facile.

Cette culture Agile, et sa propagation dans l'entreprise, constitue finalement un processus d'amélioration permanente, qui ne s'arrête jamais. C'est ce qui le fait s' apparenter aux méthodes de Lean management.

L'article HBR est un bon encouragement à s'y lancer; il se termine par (en parlant des dirigeants) :

"When it all works, they improve business results, unleash the potential of employees, and enhance their personal job satisfaction".

Qu'est-ce qu'on attend pour être heureux et faire le singe ?

Après le déconfinement, et avoir parlé de la crise sanitaire et des malades pendant trois mois, on va maintenant parler de la crise économique. Car tout le monde ne se relève pas de la même façon, et certains ont même pris de gros coups. Les affaires ne repartent pas si vite, certains secteurs économiques ne s’en tirent pas trop mal. D’autres sont en convalescence, ou en souffrance.

Alors, pour ceux qui n’ont pas trop la forme, pour ces entreprises dont les clients ne reviennent pas si vite, et alors que les salariés, eux, sont toujours là, une fois sortis du chômage partiel payé par l’Etat, on fait quoi ?

Un mot va circuler dans ce contexte : sacrifice. Cela a déjà commencé chez certains. Sacrifice, car on va annuler les séminaires, les pots et les trucs fun qui font l’ambiance dans l’entreprise. L’heure est grave. On va couper dans les dépenses, on va arrêter les projets et les consultants, histoire de pleurer sur notre sort sans témoins gênants. Pire, on va, eh oui, …licencier, même des collaborateurs méritants, mais, va-t-on nous dire, que voulez-vous, on ne peut pas faire autrement. A croire que certains, se prenant pour des managers courageux, en font leur croisade, se transformant en sacrificateur se dévouant pour prendre ces décisions difficiles et les exécuter, tel Abraham levant le couteau sur son fils.

Ah bon ? C’est vrai ce mensonge ?

Alors, quand on entend parler de ce « sacrifice », on pense à aller ouvrir les ouvrages de René Girard, pour aller voir de plus près ce qui se passe dans cette histoire entendue dans certaines entreprises. Et par exemple dans « La violence et le sacré ».

C’est René Girard qui nous rappelle l’explication du sacrifice par l’hypothèse de la substitution. Par le sacrifice, la société cherche à détourner vers une victime relativement indifférente, une victime « sacrifiable », une violence qui risquerait de frapper ses propres membres, ceux qu’elle entend à tout prix protéger. La victime n’est pas sacrifiée pour tel ou tel individu, ou une divinité, mais à la fois substituée et offerte à tous les membres de la communauté. C’est la communauté tout entière que le sacrifice protège de sa propre violence. Le sacrifice est ce qui permet de polariser sur la victime des germes de dissension partout répandus et il les dissipe en leur proposant un assouvissement partiel.

Le sacrifice est une façon d’effacer la violence intestine, les dissensions, les rivalités, les jalousies, les querelles entre proches. Il restaure l’harmonie de la communauté et renforce l’unité sociale. Et on sait bien que « quand les hommes ne s’entendent plus entre eux, le soleil brille et la pluie tombe comme à l’accoutumée, mais les champs sont moins bien cultivés, et les récoltes s’en ressentent ».

Le sacrifice a ainsi précisément pour fonction d’apaiser les violences intestines, d’empêcher les conflits d’éclater. René Girard prolongera ses réflexions en évoquant le phénomène du « bouc émissaire », qui permet précisément d’exercer cette substitution sacrificielle.

Pour revenir à nos managers et nos entreprises abandonnés à leurs sacrifices, peut-on alors y voir cette peur des conflits, peur de rechercher des voies pour le futur, pour lequel un consensus n’est pas trouvé, peur de conflits et de luttes, peur du risque, peur de l’avenir, peur de ne pas trouver en soi les ressources et innovations pour aller de l’avant, et donc y voir un moyen de conjurer tout ça grâce aux sacrifices évoqués.

Cela éclaire de côté les comportements de ces « on ne peut pas faire autrement » et « on n’a pas le choix ».

Nous allons pouvoir facilement distinguer aujourd’hui les sacrificateurs sans projets, et les optimistes qui ont hâte d’opportunités et de remise en cause, sans craindre les débats d’idées et les oppositions, et même, mais oui, les conflits.

Pour les collaborateurs, les entrepreneurs, les porteurs de projets et managers, et les consultants, il restera à choisir.

Ou à relire René Girard pour en trouver l’issue.