Zone Franche - blog de Gilles Martin

Cela fait quelque temps maintenant qu’on a l’habitude d’utiliser le mot dans les entreprises quand on parle des clients et d’innovation. Certains grands Groupes en ont fait un incontournable pour imaginer les services et parcours clients les plus différenciants, en déployant de nombreuses formations. Mais d’autres en sont encore à se méfier, y voyant « un truc de consultants », et restant dans une attitude plus cynique, genre « on ne me la fait pas, à moi ».

Ce mot qui fait innover certains, et douter les autres, c’est le Design, et son corollaire le « Design Thinking ». Et cela va bien au-delà de l’expérience clients, ou collaborateurs. Ce n’est pas non plus un accessoire, une « technique innovante », comme le disent certains consultants, y voyant comme un nouveau tour de cartes qu’ils promènent dans leurs poches pour épater la galerie.

C’est quoi alors ?

C’est un état d’esprit qui reste encore à diffuser plus largement, et qui concerne notre façon d’observer, d’interpréter, et de produire des idées et des innovations.

C’est vrai qu’à l’origine, quand on parlait de Design, c'était plutôt à la fin d’un processus de création. Le designer arrivait une fois une idée bien conçue, un nouveau produit imaginé, pour lui donner la meilleure apparence et le meilleur « look », afin de le rendre le plus attractif possible au client et au consommateur, permettant aussi de renforcer la perception de la marque. A la fin du XXème siècle, le design était ainsi un actif majeur pour valoriser, par exemple, des produits électroniques, des voitures, ou des biens de consommation courante. Mais c’était toujours, finalement, quelque chose de rajouté à un produit déjà conçu. Certains en sont peut-être encore restés là dans leur vision du Design.

Pourtant, ce que l’on va demander aujourd'hui au design, c'est, non plus de rendre plus attractive une idée pour les consommateurs, mais de créer ces idées qui vont satisfaire les besoins et les désirs profonds des consommateurs. On est passé à un rôle stratégique, pour créer de nouvelles formes de valeurs. Dans le monde actuel, les terrains d’innovation dans nos entreprises ne se limitent plus aux produits physiques, mais aux services, aux expériences, à nos façons de communiquer et de collaborer. Nos interactions avec notre environnement sont aussi sources d’innovations. C’est exactement le terrain de jeu favori du « design thinking ». Car il est à la source de démarches dites « centrées sur l’humain » : à l’heure où tous les produits et services peuvent être copiés, la compétition risquant de se concentrer sur le facteur prix, et donc au prix d’une baisse des marges, la différentiation est de plus en plus recherchée dans ces approches « centrées humain », beaucoup plus difficiles à copier. La Banque, l’Assurance, sont parmi les secteurs qui ont compris ces nouvelles approches, en tentant, mais pas toujours avec succès, d’y trouver leur différentiation. C’est en effet celui qui apportera la meilleure expérience à toutes les interactions des clients, quel que soit le canal, et notamment dans le numérique, qui aura l’avantage compétitif.

Si l’on s’en tient aux méthodologies, la littérature est abondante, et mérite d’être étudiée. Les ouvrages de Tom Kelley et David Kelley, fondateur d’une des premières et leader des entreprises de « design et innovation », IDEO, sont aussi très inspirants.

Mais le plus difficile est bien sûr d’acquérir cet état d’esprit « design thinking ». Les qualités à développer sont l’observation et l’empathie.

L’observation permet d’aller directement au contact du client, du consommateur, du collaborateur, pour aller y chercher ce qu’on ne trouvera pas dans un simple entretien. Car l’observation se fait aussi dans le contexte, et le contexte joue autant que le contenu observé. Cela se rapproche de l’observation par un artiste, qui va peindre en plein air pour capter le même sujet dans des contextes différents de lumière. On pense ainsi aux séries de peintures des cathédrales de Rouen par Claude Monet. Chaque toile est différente, avec le même sujet.

Deuxième qualité à développer : l’empathie. C’est cette capacité à comprendre les sentiments des autres. C’est en développant cette aptitude que l’on va comprendre les émotions des autres, et interpréter ainsi leurs besoins, leurs problèmes, leurs intérêts, leurs désirs et leurs envies, même s’ils ne l’expriment pas clairement quand on les interroge. Là encore, l’art nous aide à lire ces émotions. Et nous pouvons nous y éduquer en regardant ces tableaux qui nous inspirent. Les designers nous recommandent notamment les œuvres des expressionnistes et surréalistes, mais aussi les œuvres d’art contemporaines. Car ces œuvres ne copient pas la nature, mais nous donnent des impressions personnelles de l’artiste sur son environnement, et ses émotions intérieures. Et nous reconnaissons ensuite ces artistes dans la nature, ou leur style dans d’autres œuvres. En observant des atmosphères d’ombre et de lumière, on se rappelle Rembrandt. Une combinaison harmonieuse de bleu et de jaune va nous évoquer van Gogh.

Alors, pour développer ces qualités de « design thinker », capable de vraie observation et d’empathie, il nous suffit peut-être, régulièrement, de nous ressourcer auprès de la nature et des œuvres d’artistes.

Bon programme pour cette période de trêve des fêtes.

Profitons-en.

Tout le monde a envie de développer les talents dans l’entreprise. L’intention est louable.

Vous connaissez ce chef, justement bien intentionné, qui veut que tous ses managers ou collaborateurs soient au meilleur niveau, corrigent tous leurs défauts. En voyant ce qu’il détecte comme leurs causes d’inefficacité ou de moindre performance, il imagine aisément que si tous ces collaborateurs apprenaient la bonne marche à suivre, et les « bonnes pratiques », l’entreprise fonctionnerait mieux. On signerait plus de contrats, l’entreprise aurait une plus forte croissance, la qualité du management serait au top. Et ainsi, si tout cela se mettait en place, tout le monde serait reconnaissant à ce bon chef d’avoir monté le niveau des collaborateurs.

Donc, tout va bien ?

En fait, pas si bien que ça, car ce genre de chef correspond à celui qui a la conviction qu’il existe « une seule méthode parfaite », un « comportement idéal », des sortes de règles pratiques qui doivent s’apprendre. C’est comme ça que les collaborateurs vont être envoyés en formation pour acquérir ces bonnes pratiques, les dix règles du management, les neuf habitudes nécessaires à une parfaite vie professionnelle.

Cette croyance est celle d’une histoire merveilleuse, presque un conte de fées : chacun peut être tout ce qu’il veut à condition d’y croire très fort et de travailler dur. En te libérant des peurs, en croyant en toi, tu révèleras ta vraie nature et exprimera tout un potentiel que tu ignores. Il suffit de suivre les bonnes règles. La deuxième partie du conte est encore plus formidable : pour accéder à ce potentiel, tu vas identifier tes points faibles, puis les corriger par l’effort, et en appliquant ce que l’on va t’enseigner, et ainsi, une fois ces points faibles corrigés, accéder à la perfection.

Cette approche suppose, en fait, que nous avons tous le même potentiel, nous ne possédons pas de talents uniques, mais nous exprimons à travers des objectifs uniques, des capacités uniques, des réalisations uniques. L’individualité a disparu. Il existe un « modèle » dont il faut se rapprocher constamment. Si on nous dit qu’il faut être « intime et empathique » avec les clients, voilà ce qu’il faut faire, et si tu as du mal à l’être, ou même ne croit pas que c’est le seul moyen, alors il faut que tu fasses encore plus d’efforts pour y parvenir. En gros, si tu continues, ton obstination finira par être payante.

La fin de l’histoire est finalement assez horrible : en faisant tous ces efforts, vous allez vous blâmer, vous réprimander, pour tenter d’atteindre ce qui vous paraît impossible. Et le pire si vous n’y parvenez pas, malgré tous les bons « conseils » et « bonnes pratiques » que l’on vous prodigue, les stages que l’on vous a fait suivre, et bien, c’est que vous n’avez pas été assez persévérant, vous n’avez pas assez travaillé, en clair c’est de votre faute. Et le conte de fée s’est transformé en film d’horreur. Ces injonctions sur les « bonnes pratiques » ne vous ont pas seulement conduit à l’échec, elles ont aussi permis à vos managers de vous reprocher votre échec inévitable (on vous avait pourtant bien prévenus). Le comble de la perversité !

Alors, comment s’en sortir ?

Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman, dans leur ouvrage «  First, break all the rules » (traduit en français pas «  Manager contre vents et marées »), devenu un classique, donnent quelques pistes à partir d’une enquête approfondie menée auprès de managers dans plusieurs pays.

Leur thèse principale est justement que les meilleurs managers, ceux qui nous font vraiment grandir, sont ceux qui ne partagent pas un style uniformisé mais au contraire cherchent un moyen de vous aider à partir de votre propre style. Et c’est cela qui fait toute la différence. Ceci est fondé sur une idée simple : chaque individu est différent, possède une combinaison de talents unique, des comportements, des passions et des aspirations qui lui sont propres. Les talents de chacun sont durables, résistants au changement. C’est pourquoi chacun a un destin unique. C’est pour cela que Marcus Buckingham et Curt Coffman disent que les meilleurs managers ressemblent à de grands romanciers : chacun des personnages qu’ils dirigent est vivant et est unique, possède ses propres traits de caractère et ses petites manies. Et ces « grands romanciers » ont pour objectifs d’aider leurs personnages à jouer leur rôle unique à la perfection, et de faire vivre le meilleur roman avec tous ces personnages.

Encore une bonne raison de laisser la littérature nous inspirer, plutôt que les professeurs de « bonnes pratiques ».

Aujourd'hui, avec internet et Google, on peut tout savoir, accéder à toutes les informations. Et certains vont se contenter de cette "Université Google", sans aller chercher plus loin, ni explorer les sources et les vérifier. 

Oui, mais là-dedans y a des choses vraies et des choses fausses. 

Au point que chacun peut raconter n'importe quoi pour reconstruire la vérité, ou évoquer des "faits alternatifs" pour la contredire. Nous faire croire que Obama est né au Kenya, où que les vaccins nous rendent autistes. Car la vérité a été remplacée par la "post-vérité".

C'est quoi cette post-vérité ? 

C'est le sujet de ma chronique dans "Envie d'entreprendre" ce mois-ci.

C'est ICI.

Bienvenu sur les bancs de l'Université Google.