Zone Franche - blog de Gilles Martin

A l'heure des "Big Data" et des algorithmes, on pourrait croire que pour bien décider, il faut réunir le maximum de "données" et de raisons logiques. Comme si décider était une affaire de mathématiques. Car pour décider, il s'agit de "résoudre les problèmes", et pour ça, il faut plus de données.

Alors, forcément, en lisant ça dans le livre "Antifragile" de Nassim Nicholas Taleb, on change de perspective :

" Si vous avez plus d'une raison de faire quelque chose, ne le faites pas. Cela ne signifie pas qu'une raison vaille mieux que deux, mais seulement qu'en invoquant plus d'une raison, vous essayez de vous convaincre de faire cette chose. Les décisions évidentes ( robustes face à l'erreur) ne requièrent pas plus qu'une seule raison pour être prises".

Il nous donne ainsi, dans la même veine, un bon conseil pour réagir à ceux qui critiquent vos idées :

" Si quelqu'un attaque un livre ou une idée en invoquant plus d'un argument, vous savez que cette critique n'a pas de réel fondement, car personne ne dirait : " c'est un criminel, il a tué plein de gens, et en plus, il se tient mal à table, il a mauvaise haleine, et il conduit très mal".

Cela nous rappelle que pour convaincre, il vaut mieux être Démosthène que Cicéron.

C’est un nouveau mot construit par Nassim Nicholas Taleb, cinq ans après le succès de son « cygne noir » : Antifragile. Il a fait son chemin depuis, et est devenu d’usage courant.

Antifragile, c’est le vrai contraire de fragile : Ce qui est fragile, c’est ce qui ce qui se casse lors d’un évènement inattendu (un coup de marteau sur un verre) ; ce qui est antifragile, c’est ce qui se renforce et profite de l’inattendu (comme l’hydre de la mythologie qui faisait repousser deux têtes quand on lui en coupait une). C’est plus fort que robuste ou résilient, qui correspondrait à celui qui redevient à l’identique, ou n’est pas impacté, après un coup inattendu.

Quand on va parler d’une organisation, on va la dire « antifragile » si elle est capable de s’améliorer en affrontant les coups du hasard (bons ou mauvais). C’est le modèle de l’organisation que l’on pourrait qualifier d’Agile aujourd’hui. Le meilleur exemple, auquel Nicholas Taleb fait référence, c’est bien sûr la nature, et la sélection naturelle, l’évolution se faisant en permettant aux plus résistants de survivre, et aux mutations de s’effectuer.

Comme dans la nature, pour qu’un système soit le plus antifragile possible, il faut que ses composantes soient fragiles : l’évolution a besoin que des organismes meurent quand ils sont supplantés par d’autres organismes, qui réaliseront une amélioration. Et, comme Schumpeter avec « la destruction créatrice », c’est la destruction des éléments fragiles qui va permettre le progrès de l’ensemble. C’est le meilleur système.  Et donc, si on protège trop l’ensemble, en essayant de faire fonctionner un ordre centralisé, en créant des systèmes de protection gérés par l’Etat, on va empêcher cette antifragilité, et finalement transférer la fragilité à tous, empêchant la prise de risques, et faisant de la société une société d’assistés sans prise de risques. C’est pourquoi Nicholas Taleb aimerait que l’on rende hommage aux entrepreneurs ruinés, comme on honore les soldats morts au combat, car ils auront pris des risques pour stimuler la croissance économique et l’innovation, contrairement à ces « cadres rapaces qui gravissent prudemment l’échelle hiérarchique de leur société sans jamais vraiment risquer de la redescendre ». (On sent qu’il ne les aime pas trop ceux-là).

En fait, un système antifragile va avoir l’avantage de bien résister à des petits changements et volatilités de l’environnement, auxquels il va s’adapter, même si c’est aux dépens de quelques individus fragiles ; alors qu’un système trop protégé, protégé des aléas par une stabilité artificielle, va avoir tendance à connaître des grosses perturbations-catastrophes, les fameux « cygnes noirs », qui lui causeront de gros dégâts, car il n’y aura pas du tout été préparé. En fait, selon Nicholas Taleb, « nous fragilisons les systèmes sociaux et économiques en les privant des pressions et des aléas, pour les installer dans le lit de Procuste de la modernité paisible et confortable, mais en fin de compte nuisible ». Ce lit de Procuste fait référence à ce personnage de la mythologie grecque, aubergiste, qui raccourcissait ou élargissait les membres des voyageurs à la mesure exacte de son lit, afin que son lit standard corresponde à la perfection à la taille du visiteur.

On comprend qu’il n’aime pas tout ce qui va venir d’un Etat-Providence ou Etat-Nation (qu’il considère comme la concentration et l’amplification des erreurs humaines), qui nous traitent comme Procuste traitait ses visiteurs. Car la modernité qu’ils représentent est un lit de Procuste qui rétrécie les êtres humains à l’échelle de ce qui est apparemment efficace et utile. Parfois, c’est une bonne chose, mais, comme le précise Nicholas Taleb, c’est rare.

La modernité, incarnée par la société à responsabilité très limitée, le percepteur, la crainte du patron, la pensée sans imagination, constitue ainsi un « déni de l’antifragilité ».

Lire ou relire « Antifragile », c’est une bouffée d’incitation à oser être antifragile, en prenant le risque d’entreprendre, sortir des idées mainstream, se méfier des « protecteurs » qui veulent nous protéger contre notre liberté, en nous rendant encore plus fragiles. C'est le hasard et l'imprévu qui nous rendent meilleurs.

Toujours d’actualité, non ?

La lecture du « cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb ne peut que nous convaincre de l’impossibilité de prévoir le futur, et de notre incapacité à prévoir ces « cygnes noirs », ces évènements présentant les trois caractéristiques :

• Ils sont une aberration, c’est-à-dire se situant en-dehors du cadre de nos attentes ordinaires, car rien dans le passé n’indique de façon convaincante qu’il ait des chances de se produire,
• Ils ont un impact extrêmement fort,
• Notre nature humaine nous pousse à élaborer après coup des explications concernant sa survenue, le rendant explicable et prévisible.

Mais alors, si on ne peut rien prévoir, que pouvons-nous faire ?

En fait, Nassim Nicholas Taleb ne nous ôte pas tout espoir, et nous dit que « Savoir que l’on ne peut pas prévoir ne signifie pas que l’on ne peut pas tirer profit de l’imprévisibilité ».

Alors, le message est simple : Tenez-vous prêts !

Cela veut dire quoi ?

Le secret est de garder l’esprit ouvert, et de savoir investir dans la préparation plutôt que dans la prévision. C’est exactement ce que permet une démarche de « scenario planning » pour permettre à nos entreprises de construire les scénarios ayant le plus d’impact sur son avenir, et ainsi de se préparer et d’être le plus flexible possible face aux turbulences possibles (car il ne s’agit pas de se préparer au probable mais au possible). J’en ai déjà parlé ICI. (Même si Nassim Nicholas Taleb, lui, n’en parle pas dans son ouvrage).

Autre astuce : saisir n’importe quelle occasion et tout ce qui lui ressemble. Car Nassim Nicholas Taleb nous rappelle à juste titre que les Cygnes Noirs (avec les majuscules) positifs (c’est-à-dire ceux qui amènent des bonnes surprises et des bénéfices inattendus), s’accompagnent d’une première étape indispensable : il faut être exposé à leur éventualité (comme la nécessité de jouer au loto avant d’espérer gagner). C’est pourquoi il faut accepter les rendez-vous improbables, les provoquer, faire des rencontres. Travailler à rechercher des opportunités et à s’y exposer autant que possible. Et pour faire des rencontres liées à la sérendipité, c’est rechercher des sources d’incertitude positive.

Car ce sont les discussions informelles dans les lieux improbables qui peuvent mener à de grandes initiatives et avancées.

Alors pour rencontrer le maximum de cygnes noirs positifs, le conseil c’est : « Participez à des fêtes ! « .

Faire la fête et des rencontres, bon remède pour ne plus croire aux prévisions impossibles, et faire surgir l’impossible.

Bon programme pour l’été, …et le reste de l’année.

Il y a des livres que l’on croit avoir lu rien qu’en en entendant parler.

C’est le cas pour moi de « Le Cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb : ça parle de l’imprévisible, de ce cygne noir qui apparaît et qui vient contredire l’idée que tous les cygnes sont blancs ; c’est un livre qui nous dit que rien n’est certain, tout est imprévisible, et que l’imprévisible peut venir contredire à tout moment tout ce que l’on croit prévisible.

Voilà ; pourquoi se taper les 500 pages ? tout est dit, non ? Comme ici.

Alors, j’ai enfin ouvert le livre, plus de dix ans après sa parution en français. Et, forcément, ça en dit un peu plus.

On y apprend notamment pourquoi nous nous conditionnons à ne pas croire aux cygnes noirs, l’histoire nous cachant les cygnes noirs et nous donnant une idée erronée des chances qu’ils ont de se produire.

C’est ce que Nassim Nicholas Taleb appelle « le problème de Diagoras ».

C’est quoi ça ?

Il s’agit d’un personnage d’il y a plus de deux mille ans, nommé Diagoras, athée, à qui on montra des tablettes peintes représentant des dévots qui avaient prié et survécu à un naufrage qui leur était arrivé. Cela pour dire que prier protège de la noyade. Et Diagoras demanda alors : «  Où sont les portraits de ceux qui avaient prié et qui sont morts ? ». Cette histoire est rapportée par Cicéron dans « De natura deorum ». 

Ce que raconte cette histoire, c'est notre tendance à ne rechercher que les événements qui viennent conforter notre interprétation. C'est comme ça que l'on se fabrique de la désinformation. On recherche des causes qui n'en sont pas. C'est ainsi que s'écrivent les livres pour nous expliquer comment devenir un dirigeant performant : on prend un échantillon de dirigeants qui ont "réussi", on cherche leurs caractéristiques communes (le courage, la capacité à prendre des risques, l'optimisme, peu importe) et on en déduit ce qu'il faut faire pour réussir comme eux. En faisant cela on oublie tous ces dirigeants tout aussi courageux, prenant des risques, et optimistes, qui se sont plantés lamentablement, d'autant plus faciles à oublier que les gens qui échouent écrivent rarement leurs mémoires.

Ce "problème de Diagoras" est aussi celui qui nous fait croire à la stabilité : Nassim Nicholas Taleb évoque ainsi Giacomo Casanova, qui connut un nombre incalculable de revers de fortune et réussit toujours à s'en tirer avec succès. Il fait ainsi partie de ces aventuriers qui se sentent élus par le destin. En fait, cela n'existe que parce que nous n'entendons pas parler de tous ces aventuriers et qui n'ont pas eu cette chance. 

C'est pourquoi nous sommes souvent encouragés à prendre des risques, non pas par témérité, mais par ignorance et cécité face aux probabilités. Moins nous croyons au hasard sauvage qui engendre les cygnes noirs, plus nous croyons à un fonctionnement idéal de l'évolution. Alors que l'évolution est une succession de hasards, parfois heureux, parfois malheureux, nous avons tendance à ne voir que les premiers. Une métaphore de Nassim Nicholas Taleb illustre bien le phénomène :  c'est comme si l'on voyait sortir de riches joueurs du casino, et que l'on en déduisait que le goût du jeu est bon pour l'espèce parce que jouer permet de devenir riche.

Pourtant cette idée de l'évolution qui fait un super boulot pour nous placer dans le meilleur des mondes est "complètement bidon, à la lumière du problème de Diagoras".

Ce qui nous conduit à nous tromper ainsi, c'est cette obsession du "parce que" qui nous fait croire que toute chose a une cause identifiable et que nous nous jetons sur celle qui nous plait le plus, refusant le hasard. Mais nous préférons dire "parce que" plutôt que d'accepter le hasard. 

Ce problème de Diagoras est en fait ce qui nous permet de déformer le rôle et l'importance des cygnes noirs. La partie inconsciente de notre mécanisme de déduction va fabriquer une histoire à partir de ceux qui ont réussi (je peux faire pareil, donc, et c'est facile), et ne va pas tenir compte de tous ceux qui ont échoué et ont été oubliés. C'est comme ça que les start-up se plantent aussi.

Le conseil de Nassim vaut pour chacun d'entre nous : Méfiez-vous du "parce que" et maniez-le avec précaution, surtout lorsque vous soupçonnez la présence du problème de Diagoras.

Sage leçon, non ? 

" Le monde est bien trop complexe pour qu'une seule personne puisse tout contrôler seule". Ainsi s'exprime l'éditorialiste du journal coréen en langue anglaise "The Korea Herald" ( non, je ne lis pas le Korean Herald dans le texte, c'était rapporté dans Les Echos de mercredi). C'est à propos de Trump et de son comportement d'électron libre, qui n'écoute pas les conseils des membres de son cabinet, et qui veut être son propre conseiller en politique étrangère, d'où son comportement lors du sommet d'Helsinki face à Poutine. 

Et l'éditorialiste de Korea Herald a trouvé un nom pour ça, c'est "le syndrome du joueur de golf". Car Trump ne pratique pas de sport d'équipe, tout se passe entre lui et la balle; il ne fait confiance qu'à ses impressions ("instincts'). 

Alors que le golf a aussi servi de nombreuses métaphores pour le management, comme ICI par exemple, voilà que, avec Trump, le golf devient l'anti-management, l'exemple de ce qu'il ne faut pas faire.

Ce syndrome de celui qui se concentre et décide seul, quels que soient les conseils des conseillers, n'est-ce pas pourtant le modèle du décideur, celui qui sait que l'on décide toujours seul. Ce qui n'empêche pas d'écouter les conseillers, contrairement peut-être à Trump, mais qui sait. C'est mon ami Olivier Zara, expert en intelligence collective qui me l'avait dit : 

"Plus la décision est collective et plus elle sera stable dans le temps, difficile à remettre en cause, rigide,

Moins la décision est collective et plus elle sera flexible, adaptable, facile à changer ou à supprimer."

Pour d'autres, décider seul n'est plus possible.

Alors : syndrome ou pas syndrome du joueur de golf ?