Zone Franche - blog de Gilles Martin

Pour certains, la stratégie consiste à avoir une volonté, et à conduire l'exécution pour la réaliser. C'est une vision très occidentale. Cela consiste à se forger un modèle théorique, posé comme un but, et à le confronter à la pratique. Dans cette approche, le "stratège" élabore un plan, projeté sur l'avenir. Il l'appelle son "Plan Stratégique". Puis il définit les moyens et leur enchaînement pour le réaliser. Et il accompagne le tout d'une projection de chiffres, marquant étape par étape, année après année, l' atteinte du but souhaité.

C'est une perception toute différente de celle que l'on trouve dans l'approche chinoise de la stratégie : ici, il s'agit de comprendre le "potentiel" d'une situation. Dans l'approche chinoise, on détecte les facteurs favorables dans une situation,et on s'appuie sur le potentiel de la situation. Le "stratège chinois" va donc partir d'une évaluation minutieuse du rapport des forces en jeu, il va observer le terrain, identifier les facteurs favorables impliqués dans la situation, et les exploiter avec persévérance au travers des circonstances rencontrées. 

C'est François Jullien, notamment dans son "traité de l'efficacité" qui a exploré cette opposition de deux conceptions de la stratégie et de l'efficacité. Ce qui selon son analyse donne toute sa valeur à l'approche chinoise c'est que la stratégie chinoise est adaptée à un monde de l'incertain : les circonstances rencontrées ne sont pas toutes prévisibles, voire complètement inédites. et c'est pourquoi on ne peut pas bâtir de plan d'avance. Mais les circonstances contiennent contiennent "un certain potentiel" et, c'est notre souplesse et notre disponibilité qui permettent de profiter pleinement de ces circonstances. 

En fait le stratège chinois ne "construit" rien, il ne choisit pas entre des moyens pour atteindre un but. Il n'y a pas de "fin" pour lui. Il tire parti en permanence de la situation au fur et à mesure de son déroulement. Sa stratégie consiste à faire évoluer la situation de façon que "l'effet résulte progressivement de lui-même". C'est en développant au maximum le "potentiel" d'une situation que l'on se retrouve "en situation de force". C'est pourquoi dans les traités chinois, en fonction de l'évolution du rapport de force, l'issue du combat, avant même qu'il ne s'engage, se trouve prédéterminée. Alors que si l'on cherche à vaincre en combattant par la force, ne comptant que sur son investissement physique, il y aurait toujours des moments où l'on pourrait être battu. Le "bon stratège" (le chinois) intervient en amont de ce processus : ayant repéré les facteurs qui lui sont favorables, il a pu faire évoluer la situation dans un sens qui lui convient. En clair, il va vaincre un ennemi "déjà défait". 

Cette opposition dans les approches de la stratégie, plusieurs siècles après ces traités chinois, et ces récits de guerre, on la retrouve aujourd'hui dans les stratégies et les plans stratégiques de nos entreprises. 

Ceux qui croient à la volonté de la force, qui construisent des "plans" et des "actions" en se croyant seuls au monde, enfermés dans leurs certitudes, avec des concurrents immobiles ou prévisibles, sont ceux qui, dans un monde effectivement de plus en plus incertain, vont se planter.

C'est pourquoi ceux qui iront chercher dans les stratégies chinoises, et reliront le "traité de l'efficacité" de François Jullien, seront probablement plus...efficaces.

Il est temps d'inviter un stratège chinois dans chacun de nos COMEX

Pour cela, il est nécessaire de savoir tenter un décalage par rapport à nos certitudes et habitudes. Ce mot de "décalé" cité par François Jullien s'entend aux deux sens du terme : décaler, en "opérant un certain déplacement par rapport à la normale (celle de nos habitudes de pensées) qui fasse bouger nos représentations et remettre en mouvement la pensée".

Mais "décaler" c'est aussi "enlever la cale" en apercevant " ce contre quoi nous ne cessons de tenir calée la pensée, mais que, par là même, nous ne pouvons pas penser".

Alors, stratège chinois , tu m'aide à enlever la cale de la pensée ? 

La stratégie, c'est aussi savoir identifier ses compétiteurs (certains, surtout à l'ère du digital, peuvent surgir de là où où on ne les attend pas). Ensuite, on aimerait pouvoir anticiper leurs actions, deviner ce qu'ils pourraient faire, afin de les contrer, d'agir avant eux, et mieux. C' est le principe de ce que l'on essaye de reproduire lorsque l'on met en place un "Wargame" visant justement à simuler le jeu compétitif. 

Mais alors, quels sont les outils qui permettent de conduire ce genre d'analyse? Et d'être stratège. Car il peut être trompeur de ne se fier qu'à sa seule intuition, qui consiste parfois à projeter sur les autres notre propre modèle mental.

Un des plus classiques, encore en usage , est le modèle de Porter, dit "modèle des quatre coins".

Ce modèle fait l'hypothèse que les comportements des compétiteurs sont influencés par quatre antécédents, que Porter appelle "les quatre coins". On les représente dans le schéma suivant : 
A droite de ce schéma, ce sont les critères qui consistent à observer le comportement des compétiteurs sur le marché. C'est une approche assez rationnelle qui va considérer que la stratégie actuelle et les capacités sont de bons indicateurs des comportements futurs, car la stratégie future est souvent une continuité de la stratégie actuelle. C'est le cas des entreprises qui ont une certaine inertie, fréquent dans les grands groupes, où les modifications à la stratégie sont souvent incrémentales ou tactiques, mais rarement très profondes. L'observation de la stratégie actuelle est alors, pour comprendre ces entreprises, le bon point de départ pour imaginer ce que cette entreprise va appeler ses "compétences clés" et comment elle entend les développer. Ce que Porter appelle les "capacités", ce sont des compétences opérationnelles (industrielles, service client, technologies, R & D, marketing), mais aussi financières (cash flow, capacités d'investissement, coût du capital). Les capacités peuvent aussi être des alliances avec des tiers, des modes de coopération particuliers.

Toutefois, cette approche par l'observation des stratégies et capacités a ses limites, et Porter avait compris qu'il y avait aussi des motivations psychologiques qui entraient en ligne de compte dans les actions des entreprises. C'est pourquoi les deux autres "coins" concernent ce qui "motive" le compétiteur. Par exemple, un compétiteur qui se sent leader et sûr de sa part de marché va avoir tendance à dominer le marché, en étant très attentif aux réponses des concurrents. Inversement, un compétiteur qui sent sa part de marché fragile, et facilement attaquable, va plutôt aborder chaque challenge avec beaucoup d'agressivité, pour préserver sa position. 

Ainsi, pour comprendre les motivations du compétiteur, on va plutôt se poser des questions comme :

• Comment se voit-il et comment imagine-t-il le monde dans lequel il opère?
• Quelles sont ses croyances sur ses forces et ses faiblesses par rapport à ses compétiteurs ? (Même si ce sont de fausses croyances qui l'aveuglent; on a alors affaire à ces fameux angles morts qui empêchent certains, trop sûrs d'eux-mêmes, de voir venir les changements du marché);
• Cela rend-il leur stratégie réactive ou proactive? Agressive ou défensive?

 Pour sonder ces "motivations" et les "drivers" associés, on va aller rechercher le profil des dirigeants, la culture de l'entreprise, l'identité des cabinets de conseil avec lesquels elle travaille habituellement, etc.

Cette approche de Porter a d'ailleurs depuis été approfondie grâce aux recherches en neurosciences. Elles ont montré que nos comportements viennent de deux activités du cerveau : le cognitif et l'affectif. 

L'activité cognitive, c'est le raisonnement, la logique. L'activité affective, ce sont les émotions, les passions, les sensations (peur, faim, douleur). Ces deux activités, cognitive et affective, viennent sous deux formes : délibérée ou automatique. 

Délibérée, cela veut dire contrôlé par la conscience. Cela demande un certain effort (par exemple faire un calcul de ROI pour un investissement). Automatique, cela veut dire que cela vient sans effort, comme une intuition (par exemple ne pas aimer cette idée d'investissement parce que celui qui me la propose à une sale tête qui ne me revient pas). 

D'où les quatre activités :

• cognitive délibérée : ce sont les calculs rationnels, la logique, les formules, tout ce que les ingénieurs aiment bien. 
• affective délibérée : nous nous servons de cette activité lorsque nous essayons de retrouver des expériences passées qui nous rappellent la situation présente : si nous avons connu un échec avec un investissement particulier, ou dans une initiative, nous allons être méfiants face une nouvelle opportunité qui nous rappelle les conditions de cette expérience. C'est pourquoi l'analyse des échecs passés, ou des succès passés, est un bon traceur des réactions à venir. Idem si le dirigeant a connu ces succès dans un poste précédent, il va avoir tendance peut-être à reprendre ces comportements dans sa nouvelle entreprise;
• cognitive automatique : on va ici s'intéresser à l'analyse des perceptions, du langage corporel, impressions physiques;
• affective automatique : ici, ce sont les affects déclenchés par des impressions qui font appel à la mémoire, à des croyances, mêmes inconscientes. Entre en jeu aussi notre état d'esprit, notre santé.

 Ces quatre activités sont en action, et en interaction, en permanence, et nous aident ainsi à comprendre les comportements des autres et leurs motivations, et viennent ainsi compléter le modèle de Porter.

C'est pourquoi les comportements des autres, et des compétiteurs, ne peut pas se déduire d'un seul raisonnement logique et contrôlé, délibéré. Et les seules analyses financières rationnelles ne peuvent non plus expliquer les comportements futurs. C'est pourquoi ceux qui s'en tiennent à ces critères qu'ils croient "objectifs" sont en fait les plus mauvais prévisionnistes des comportements et des mouvements stratégiques de leurs concurrents.

Alors, pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et l'évolution du marché, suivons Porter et ses quatre coins, et observons les activités cognitives, affectives, délibérées et automatiques, des dirigeants.

Non, les chiffres ne disent pas tout !

Pour parler stratégie, les auteurs chinois sont aussi d'utiles gudes. On connaît Sun Tzu, du moins on fait comme si on le connaissait, avec "L'art de la guerre".

Mais on peut aussi aller voir "Les 36 stratagèmes". Ecrits par un anonyme de la dynastie Ming (1366 à 1610) ils représentent six catégories de stratégies pour comprendre l'adversaire, et prendre des initiatives stratégiques gagnantes. Et dans chaque catégorie, six stratagèmes pour trouver la bonne façon la mieux adaptée. 

De quoi s'y essayer dans nos analyses concurrentielles.

Ce n'est pas que du chinois. Cela peut être encore source d'inspiration pour les stratégies du monde moderne et les nouvelles formes de guerre, même électroniques.

C'est le sujet de ma chronique de février dans "Envie d'entreprendre". 

Pas besoin de stratagème, c'est direct ICI.

Bonne stratégie.