Zone Franche - blog de Gilles Martin

Il y a des films, des livres qui partagent le monde en deux : ceux qui l'ont vu ou qui l'ont lu, et les autres. C'est le cas de "Sapiens" de Yuval Noah Harari, traduit en plus de 40 langues, vendu par millions à travers le monde, 250.000 en France. Je viens de passer de l'autre côté de la force d'attraction. En parcourant cette brève histoire de l'humanité ( 500 pages quand même!), depuis le néolithique jusqu'à nos jours, on y découvre des tas d'anecdotes qui permettent de faire des parallèles avec nos temps modernes. 

Un des "trucs" que l'on retrouvera est notamment cette affirmation que le seuil critique de la capacité d'organisation humaine est de 150 individus.

Pourquoi ça?

Cela remonte à la "révolution cognitive", il y a 70.000 ans, quand l'espèce humaine (oui, Homo Sapiens) commence à développer l'intelligence et le langage. Et le langage a évolué alors comme une manière de bavarder. C'est la coopération sociale qui est la clé de notre survie. Et les capacités linguistiques acquises ainsi il y a 70.000 ans ont permis de pouvoir bavarder pendant des heures. C'est ce que l'on appelle la "théorie du commérage" .En clair, notre langage s'est développé pour pouvoir bavarder et faire la commère. C'est encore le cas aujourd'hui nous fait remarquer l'auteur : 

" Vous croyez vraiment que les professeurs d'histoire parlent des causes de la Première Guerre mondiale quand ils se retrouvent à déjeuner ou que, dans les conférences scientifiques, les physiciens nucléaires profitent des pauses pour parler de quarks? ça arrive. Plus souvent, toutefois, ils parlent de la prof qui a découvert que son mari la trompait, de la querelle entre le chef de département et le doyen, ou des rumeurs suivant lesquelles un collègue se sert des crédits de recherche pour se payer une Lexus" (l'auteur a l'air de bien connaître les mœurs du monde de la Recherche universitaire...).  

Et donc ce seuil de 150 individus, c'est celui de la taille naturelle maximale d'un groupe lié par le commérage.  Il n'est pas possible pour un individu de connaître plus de 150 personnes. C'est aussi la limite pour les bavardages efficaces. C'est donc la limite des groupes qui peuvent fonctionner comme une petite entreprise familiale, sans conseil d'administration, ni de pyramide de hiérarchie rigide. (Pourtant, il y a des entreprises de moins de 150 qui ont déjà du mal).

Mais alors, une fois passé la magie des groupes de commères à 150, on fait comment alors ?

Ce qui va permettre de franchir ce seuil, et de fonder des cités de plusieurs dizaines de milliers d'habitants et des empires de centaines de millions de sujets, c'est quoi?

Ce sont les "mythes communs". Pour créer la coopération humaine à grande échelle, il faut qu'il y ait une "imagination collective". C'est ainsi que les "primitifs" vont cimenter leur ordre social en croyant aux fantômes et aux sorciers, les Etats vont créer des mythes nationaux. Et dans le monde des entreprises, ce sont les hommes d'affaires qui sont les sorciers.

Ce qui va faire ce "mythe commun",selon Yuval Noah Harari, c'est cette capacité à "raconter des histoires efficaces", car la difficulté n'est pas de raconter des histoires, mais de convaincre tous les autres d'y croire. Et quand ça marche, cela permet à des millions d'individus "Sapiens" de coopérer et de travailler ensemble à des objectifs communs. C'est ce qui permet à l'auteur de parler de "réalité imaginaire". Avec cette étrange remarque : " La plupart des défenseurs des droits de l'homme croient sincèrement à l'existence des droits de l'homme". 

Voilà une intéressante leçon, qui dure encore, qui nous vient des "Sapiens" d'il y a 70.000 ans. Faire la commère jusqu'à 150, puis passer aux "réalités imaginaires" et aux histoires qui font des mythes communs ensuite. Un bon vade mecum pour les dirigeants d'aujourd'hui.

Conatus : un mot latin qui veut dire "effort", mais c'est aussi le cœur de la doctrine de Spinoza, dans son "Ethique", dont je lis l'analyse par Frédéric Lenoir dans son livre "Le miracle Spinoza". 

Autant lire ce livre pour comprendre Spinoza, car l'Ethique est considéré à juste titre comme un ouvrage particulièrement difficile à lire et à interpréter. Alors qu'avec Frédéric Lenoir, on comprend tout, ou presque. Frédéric Lenoir a sous-titré son livre " Une philosophie pour éclairer notre vie". Cela fait envie.

Alors, Conatus ?

C'est la proposition 6 du Livre III de l'l'Ethique, considérée comme une des clés de la doctrine spinoziste : " chaque chose, selon sa puissance d'être, s'efforce de persévérer dans son être". C'est cela le "Conatus". Pour Spinoza, chaque organisme s'efforce de progresser, de grandir, de parvenir à une plus grande perfection. Il vise aussi à augmenter sa puissance. Persévérer, c'est ne pas avoir de négativité interne, et c'est durer. Or, nous sommes affectés en permanence par des idées ou corps qui viennent de l'extérieur, ce que Spinoza appelle des affections (affectio, en latin). Certaines nous régénèrent, comme un beau paysage, et d'autres nous font du mal, comme d'entendre une parole blessante. Quand un corps ou une idée s'accorde avec notre nature, elle augmente notre puissance, et inversement. Toute augmentation de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de joie, alors que la diminution de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de tristesse. Ainsi la joie est l'affect fondamental qui accompagne toute augmentation de notre puissance d'agir. Tout l'objectif de l'éthique de Spinoza est ainsi d'organiser sa vie, grâce à la raison, pour diminuer la tristesse et augmenter la joie. 

Et qu'est ce qui permet de rechercher consciemment cette joie ? C'est le désir, car pour Spinoza, "le désir est l'essence de l'homme". L'être humain est fondamentalement un être désirant, et par le conatus, sa nature le pousse sans cesse à désirer. Ne plus désirer, ce serait éteindre la flamme de la vie, anéantir toute puissance vitale, se déshumaniser. En outre, nous ne désirons pas une chose parce qu'elle est bonne (doctrine de Platon), mais, l'inverse, selon Spinoza : " Nous appelons bon ce que nous désirons". Ce qui va guider notre désir, c'est la raison et la volonté qui orienteront le désir vers les "biens véritables". 

Ainsi Spinoza, et c'est pourquoi Frédéric Lenoir l'aime tant, est le philosophe positif qui envisage positivement l'existence et propose un chemin de construction de soi, qui aboutit à la joie. 

Lecture salutaire, y compris pour nos affaires, car combien sont ceux qui, ayant perdu tout désir, ne connaissent plus la joie, et ignorent où aller chercher ce conatus qui les fera persévérer. 

C'est une bonne lecture pour se donner du désir de vision et de futur pour nous et nos organisations. 

Quel sera mon conatus en 2018 ?

Un mot de cette année, ce sera notamment le mot "plateforme". Je l'entend partout.

Les start-up qui veulent monter  des plateformes, les sites "places de marché" pour mettre en relation des vendeurs et des acheteurs de n'importe quoi. Au pont que ça s'applique maintenant aux individus eux-mêmes : je suis ma propre plateforme, je me monétise en créant un lien entre ceux qui m'écoutent et ceux que j'écoute, et avec ça je "monétise". Les consultants sont des plateformes, mais aussi les étudiants, riches de leurs études, qui cherchent le meilleur job pour "valoriser leur plateforme". La plateforme crée un effet de réseau; plus je connais de personnes, plus mon réseau s'agrandit, plus ma plateforme prend de la valeur. On s'intéresse à mes idées, on les achète, parce que je les ai collectées grâce à ma plateforme très étendue. 

Cette histoire de plateforme intéresse aussi les communicants. L'approche de la consommation traditionnelle par les publicitaires consistait à interrompre les lignes éditoriales par des messages publicitaires, à la télévision ou au cinéma. Et puis les plateformes ont permis de consommer les médias quand on veut, avec Facebook ou youTube. Et donc moi qui suis une plateforme, je fréquente les plateformes qui m'intéressent, à tout moment. Et donc les communicants doivent trouver les lieux ou les moments où je suis disponible pour les recevoir.

Ce qui fait la valeur des plateformes et de ma plateforme personnelle c'est donc aussi le réseau des plateformes auxquelles je me connecte. Et comment connecter et transformer toutes les idées en valeur? 

Alors, quelle est exactement ma plateforme? Comment la développer? Comment lui donner de la valeur et la "monétiser" au mieux?

Peut-être existe-t-il une plateforme pour aider à trouver les réponses ?

Quand un PDG d'une grande entreprise raconte la refondation de cette entreprise, de quoi parle-t-il ? 

Du diagnostic, des méthodes, oui , bien sûr.

Mais aussi de lui, de ce qu'il a f ait personnellement dans cette histoire.

De ce qu'il faut faire tout de suite, mais aussi de ce qu'il faut faire pour éclairer le futur. 

Et aussi du pouvoir, le sien, et les contre-pouvoirs.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre". C'est ICI.

Il nous raconte tout ça comme un conte. 

Mais un conte pour managers...

Ce sont des personnes que l'on reconnaît facilement : on dit d'eux qu'ils sont bons, bons managers, bons experts, bons consultants. Ce qui leur vaut ces louanges : ils exécutent à la perfection ce que l'on attend d'eux. Ils ont travaillé dur parfois pour acquérir les qualités qui les ont rendus spéciaux au début, et ainsi être à la hauteur des attentes des autres.

Donc, tout va bien, non ? 

Et bien, non, si l'on en croit Jennifer Petriglieri et Gianpiero Pietriglieri, profs à l'INSEAD, qui parlent dans le dernier numéro de la version française de HBR, de "la malédiction du talent". 

Le problème, tel que l'ont observé les auteurs, c'est que ces qualités qui ont rendu spéciaux et talentueux ces bons élèves ont tendance à être enterrées. Ils deviennent tellement conformes qu'ils finissent par se comporter "comme tout le monde", et peuvent alors se mettre à exécuter machinalement leur travail, sans challenge, ou à chercher une sortie de secours, et donc quitter le job. De fait, ces personnes se sentent piégées par les attentes des autres et obsédées de démontrer qu'elles sont méritantes. Résultat : elles finissent par se conformer platement à l'idéal d'excellence que portent les responsables de leur organisation, et perdent ainsi toute trace de singularité. Ces "bons managers" sont ainsi ce que les auteurs appellent des "suiveurs exceptionnels". 

Les entreprises portent aussi une part de responsabilité dans le développement de ces "suiveurs exceptionnels". Les entreprises qui voient ces "suiveurs" proliférer sont celles qui encouragent cette conformité fade, les pensées peu inclines au risque, et un comportement un peu guindé, qui la ramène pas. Car accepter les comportements déviants, et même les encourager, sans les réprimer, cela demande d'abord du courage, et ce n'est pas toujours la qualité première des dirigeants.

Alors, pour ces managers devenus ainsi victimes de la malédiction du talent, et "suiveurs exceptionnels", y-a-t-il moyen de s'en sortir? 

Trois étapes, selon les auteurs.

1. Possédez votre talent, ne soyez pas possédé par lui : Le développement ne consiste pas à acquérir une somme finie de compétences qui constitueraient la "performance", la course étant alors de courir pour acquérir au plus vite ces compétences une par une, mais de considérer que le processus d'apprentissage est infini, et que chaque palier est le début d'un autre. C'est pourquoi, quel que soit son "talent", il y a toujours à apprendre. Il n'est donc pas recommandé de se plier systématiquement aux exigences des autres (ni forcément d'être un rebelle permanent), mais d'être attentifs aux besoins des autres, et à ses propres besoins. 
2. Amenez votre personnalité tout entière au travail, et pas seulement le meilleur de votre personnalité : Car la créativité et l'originalité vont aussi naître de l'angoisse, de la ténacité, des émotions. Cacher ses émotions pour être conforme nous rend...conforme.
3. Accordez de l'importance au présent : Donner de l'importance au présent, c'est considérer chaque instant comme une destination, et non une étape de la course à la performance, à la carrière. C'est en savourant chaque présent que le futur parait se dérouler avec moins de douleur. Les pressions, les doutes, ne sont pas des mauvais moments à passer mais font partie de l'apprentissage, et plus on avance dans l'art de diriger, soi-même et les autres, plus il y en aura. Ce qui compte, là encore, c'est le courage.

Prêts pour vaincre la malédiction du talent, et se sortir de ce gentil comportement de "suiveur exceptionnel" ? Suivez le guide : le guide, c'est vous.