Zone Franche - blog de Gilles Martin

Une rencontre récente avec un Directeur de la Recherche et de l'Innovation d'un grand Groupe : il veut développer la culture d'innovation dans le Groupe, et pour cela a l'intuition que cela peut passer par le développement de la culture du jeu. Et nous passons notre entrevue à parler du jeu et de tout ce que cela évoque pour l'innovation. Et comment nous pourrions introduire cet esprit de jeu dans les processus d'innovation du Groupe. En rendant chaque composante ludique.

Beau sujet en effet. Et inspirant.

Voilà une occasion de relire Johan Huiziinga, auteur en 1938 de "Homo Ludens - Essai sur la fonction sociale du jeu", pour prolonger cette réflexion.

Car pour johan Huizinga sa conviction est que la civilisation humaine s'annonce et se développe au sein du jeu, en tant que jeu. Et donc si l'on analyse la teneur de nos actes à fond, on peut en arriver à concevoir tout agir humain comme n'étant que pur jeu. Dans cette vision, " le jeu est plus ancien que la culture": si l'on considère que la culture suppose l'existence d'une société humaine, on doit constater que les animaux n'ont pas attendu l'homme pour jouer; la civilisation humaine n'a enrichi la notion de jeu d'aucune caractéristique essentielle. Les animaux jouent exactement comme les hommes. Il suffit de regarder commet deux jeunes chiens jouent ensemble. 

Alors, en effet, retrouver l'origine de cette fonction de jeu est peut-être un bon point d'entrée pour exciter une culture d'innovation.

Mais comment définir le jeu?

La première caractéristique fondamentale du jeu : le jeu est libre, il est liberté. Il n'est imposé par aucune nécessité physique, ni devoir moral. Il est est un prétexte à s'évader de la "vie courante" pour entrer dans une autre sphère d'activité.

Mais dans cette sphère spécifique le jeu crée de l'ordre. Il réalise une perfection temporaire et limitée (les règles du jeu). C'est un ordre absolu ( déroger aux règles c'est gâter le jeu).

D'où la définition de Johan Huizinga :

" Le jeu est une action ou une activité volontaire, accomplie dans certaines limites fixées de temps et de lieu, suivant une règle librement consentie mais complètement impérieuse, pourvue d'une fin en soi, accompagnée d'un sentiment de tension et de joie, et d'une conscience d' "être autrement" que "la vie courante".".

 Le mot de tension qui caractérise le jeu, étudié par Huizinga, retient l'attention si l'on s'intéresse à l'innovation.

Car la tension signifie incertitude, chance. Quelque chose doit "réussir" dans le jeu au prix d'un certain effort. Cela concerne le jeu d'adresse, le jeu de la petite fille qui lance et attrape la balle. Il caractérise aussi aussi les jeux-problèmes individuels, comme les puzzles et les réussites aux cartes. Mais la tension est portée à son comble dans les jeux de compétition, comme les compétitions sportives. Dans ces jeux, c'est la force du joueur qui est mise à l'épreuve, sa force physique, sa persévérance, son ingéniosité, son courage, mais aussi sa force spirituelle. Car il s'agit de se tenir, malgré son ardeur et son désir de gagner, dans les limites autorisées prescrites par le jeu. 

C'est pourquoi le jeu suscite des relations de groupe, qui peuvent s'entourer de mystère, pour être étrangers au monde habituel. la communauté des joueurs, le club de bridge ou d'échecs, a alors une tendance générale à la permanence, même une fois le jeu terminé. C'est un sentiment de vivre ensemble dans l'exception, de partager ensemble une chose importante, de se séparer ensemble des autres, et de se soustraire aux normes générales. 

Le jeu est alors une lutte pour quelque chose. 

Tension et incertitude, communauté : voilà en effet des notions qui peuvent se retrouver dans une culture d'innovation, qui crée aussi ces "communautés" qui respectent des règles communes et en font une lutte pour quelque chose.

Grâce à la lecture de Huizinga, on va finir par croire que, effectivement, l'innovation est un jeu.

Se tourner vers le futur, c'est un exercice habituel pour de nombreux dirigeants et pour chacun : quelle est notre stratégie? Quelles opportunités va-t-on pouvoir saisir? Comment anticiper?

On va parler de plan stratégique, de prévisions. Mais, si l'on tourne le regard encore plus loi, là où justement on ne peut plus trop prévoir, car les paramètres deviennent de plus en plus incertains, on va s'intéresser à la prospective.

Ces exercices ne sont pas faciles, et l'on a aussi besoin de méthodologies pour s'y lancer.

C'est précisément l'objet des démarches de "Scenario Planning" dont j'ai déjà parlé dans ce blog, comme ICI, ou ICI. 

Le point de départ du scenario planning est la prise conscience que le monde est caractérisé par ce que Rafael Ramirez et Angela Wilkinson appellent dans leur livre " Strategic reframing", TUNA : Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity. Et ces caractéristiques sont les conditions de tous les changements et disruptions que nous connaissons. 

Alors dans ce contexte, comment explorer le futur ? 

Cette question trouve son origine dans les sciences sociales, et plusieurs écoles s'y sont attaqué; cette branche de la philosophie a un nom : l'épistémologie, qui étudie comment connaître et découvrir la vérité. 

L'épistémologie la plus utilisée dans les sciences sociales est cette qui a été adaptée des sciences "naturelles" (chimie, physique) et nommée positivisme. Les positivistes, comme Leibnitz, considèrent que la réalité existe de manière indépendante, et que la tâche du chercheur est de découvrir cette réalité "objective". Dans la recherche du futur, cette démarche positiviste a ses limites : elle permet de définir le consensus sur les faits non contestés, mais ne challenge pas complètement les certitudes.Si tous les experts partagent la même vision fausse, cette fausse vision sera confondue avec la vérité, jusqu'à ce qu'un nouveau chercheur vienne démontrer que l'hypothèse est fausse (on est sûr que tous les cygnes sont blancs, jusqu'à ce que l'on découvre qu'il existe des cygnes noirs).

C'est dans la deuxième moitié du XXème siècle qu'une critique de l'épistémologie positiviste est apparue : le constructivisme. Selon cette philosophie, tout, y compris les faits, est considéré comme socialement construit : ce sont les perceptions des personnes qui construisent la réalité; et celle-ci change avec les perceptions. Cette approche  permet d'imaginer des futurs en tenant compte des perceptions variées des personnes.Elle imagine ainsi plusieurs futurs selon les personnes diverses qui participent à l'exercice.

Toutefois, la démarche de scenario planning n'est pas limitée au constructivisme : Elle veut aussi critiquer ce que l'on croit être "connu" ou "évident". Il s'agit aussi de comprendre d'où viennent les perceptions dans les structures de pouvoir et les relations. Imaginer les scénarios du futur nécessite de développer des alternatives de contextes du futur, et donc de challenger le status quo qui sous-tend un "futur officiel". Ce futur officiel est le scénario le plus courant dans les imaginations. Et c'est précisément ce que l'on cherche à critiquer avec le scenario planning. 

 ¨Pour explorer le futur, il s'agit de faire l'hypothèse que le futur, précisément, n'existe pas encore. Il n'est pas encore dans le présent. C'est une histoire émergente qui n'est pas encore réelle. Explorer le futur, cela consiste donc à aller chercher de nouvelles perspectives, à développer des idées créatives. 

Les questions qui se posent sont alors : De quel savoir a-t-on besoin pour explorer ce qui n'existe pas encore dans les faits? Comment acquérir ce savoir, et grâce à qui? Comment utiliser ce savoir?

Le savoir du futur n'est pas la même chose qu'une pensée à long terme. Le futur est en effet toujours un aspect du présent. Car ce qui va faire émerger le futur existe déjà dans le présent, comme quelque chose de latent qui va bientôt éclore. Les scientifiques ont d'ailleurs démontré que les zones de notre système nerveux qui contiennent notre mémoire sont aussi celles qui contiennent notre imagination de futurs possibles. C'est pourquoi quand on parle des scénarios du futur on évoque "les mémoires du futur". C'est grâce à la mémoire que nous évaluons les décisions que nous devons prendre, en nous référant à des situations que nous avons connues précédemment. Les auteurs appellent cela des "pré-jugements", on pourrait dire préjugés aussi. C'est précisément pour débusquer ces biais que l'exploration par le scenario planning va nous être utile. L'objectif est alors de rendre explicites ces "pré-jugements" pour mieux les contourner.

On comprend alors que explorer le futur consiste d'abord à comprendre ce qui se passe dans le présent, et comment nous l'appréhendons avec nos "pré-jugements". Et une fois cette situation présente mieux comprise, intérieurement, il va s'agir de "recadrer" notre savoir, d'abandonner ce qui le freine, et de produire de la nouveauté dans l'incertain.

Les situations de l'incertain ne sont pas des analyses de risques. Les analyses de risques se déroulent dans des situations stables et prévisibles : elles s'appuient par exemple sur des analyses statistiques du passé, et supposent que le futur reproduira la courbe en cloche (courbe de Gauss) du passé. normal. Mais quand un événement non prévu se réalise, il sort de la courbe normale justement. Explorer le futur ne consiste donc pas à faire des probabilités, mais à plonger dans l'incertain le plus profond.

 Ce que l'on va aller chercher ainsi, c'est ce que les auteurs appellent notre "intuition logique". C'est elle qui va nous permettre d'identifier comment des connexions entre des facteurs contextuels incertains peuvent faire basculer la compréhension du présent et produire de nouveaux futurs. 

Pour parvenir à développer cette "intuition logique", les moyens sont nombreux. Ils consistent tous à savoir sortir du cadre, à rencontrer des personnes diverses, "remarquables" (pas remarquables au sens de gens extraordinaires, mais remarquables parce que différents de ceux que l'on côtoie habituellement). Cela consiste à travailler avec des personnes nouvelles (oui, ça concerne aussi les consultants, il faut savoir aussi aller chercher ceux qui nous feront sortir des sentiers battus). on peut aussi voyager, faire des "Learning journeys", mais aussi des exercices de type "future expedition". C'est aussi explorer les tendances du futur les plus incertaines pour faire naître les "images du futur"...

Apprendre le futur, c'est mieux connaître le présent, en identifier ce qui nous empêche d'imaginer autre chose, et faire travailler notre "intuition logique".

Ainsi libérés, nous pourrons alors inventer le futur...

Vous en avez entendu parlé : Tout le monde veut être "Customer Centrix"...

Mais ça n'a pas l'air si simple.

C'est pour ça que j'en parle ce mois-ci dans ma chronique sur "Envie d'Entreprendre".

J'y ai mis un coiffeur, un marchand de glaces, et des animaux en peluches.

Mais il y a aussi une tondeuse à gazon,

Et même Jules César.

Un vrai film...

Envie d'y comprendre quelque chose? Avec du customer centrix dedans...

C'est ICI que ça se passe !!!

Et restez connectés avec l'entreprise connectée (ça parle de ça aussi).