Zone Franche - blog de Gilles Martin

Un des dangers qui guette la réussite de nos projets et la performance des entreprises est la motivation, ou plutôt le manque de motivation, certains diront l'engagement. Car le désengagement est source de manque d'initiative, de non prise de risques; j'en avais parlé ICI, ainsi que de ces "mais pas trop".

Dans le contexte militaire la motivation, le moral, est même l'élément considéré comme déterminant. C'est pourquoi, tout naturellement, les militaires sont les précurseurs des méthodes de mesure du moral, et de leur entretien. C'est Clausewitz qui compare le moral à la lame d'un poignard dont le manche serait la technologie. 

Je retrouve dans un exposé du général Jean-René Bachelet, ancien inspecteur général des Armées, une citation du discours d'adresse à ses hommes du colonel Thorette, futur chef d'état-major de l'armée de Terre, le 3 janvier 1991, alors à la tête du 3ème régiment d'infanterie de Marine, à la veille de passer à l'offensive dans le désert irakien, lors de la guerre du Golfe.

" Vous vous battrez demain pour quatre raisons principales. Chacune est complémentaire de l'autre mais si vous deviez n'en retenir qu'une, celle-là suffirait : vous vous battrez parce que le président de la République, chef de l'Etat, chef suprême des armées, vous l'ordonne, soutenu dans cette décision par le Parlement, émanation du peuple français et conformément aux décisions de l'ONU, émanation des Etats du monde. Vous vous battrez parce que vous avez choisi le noble métier des armes et qu'il est des circonstances où les armes et l'expression de la force doivent servir le droit. Vous vous battrez parce que l'adversaire qui est le vôtre aujourd'hui sera demain votre ennemi. Mais vous vous battrez sans haine. Vous vous battrez enfin pour le chef qui vous conduira, le camarade qui sera à vos côtés, le souvenir de nos anciens symbolisé par les plis de notre drapeau, pour l'esprit des troupes de Marine, qui, nous tous marsouins, nous anime et nous unit".

Comme l'indique le général Bachelet, on trouve dans ce texte tous les ingrédients de la motivation, au nombre de trois.

D'abord l'adhésion de l'esprit : c'est la légitimité de l'action; ici la volonté du président de la République et du parlement. 

Puis la confiance que donne la compétence, le savoir-faire, le métier; c'est ici le métier des armes.

Et enfin, la confiance en ses camarades et ses chefs; c'est l'adhésion du cœur.

Cet ensemble, on le retrouve bien dans toute la motivation de nos projets également.

L'esprit, c'est le rationnel, le but, la légitimité.

La Compétence, c'est le rôle, les process pour réussir.

Et le plus important peut-être, cette adhésion du cœur, qui se matérialise par la confiance en ses chefs et ses camarades.

Car la motivation a un ressort important dans cette confiance.

Bonne leçon d'un militaire que nous pouvons retenir pour nos propres actions.

Jean-Michel Palagos et Julia Maris sont tous deux en binôme pour diriger DCI (Défense Conseil International), une entité entreprise de service pour le Ministère de la Défense, pour accompagner le transfert de savoir-faire militaire français à l'International. Ils sont aussi tous deux anciens du cabinet du ministre de la Défense Jean-Yves Le Drian. Il viennent de commettre un ouvrage de management que je découvre avec admiration. L'ouvrage part de cet épisode incroyable du projet de système informatique de paye des militaires, dit "projet Louvois", qui a été un échec retentissant : soldes non versés, erreurs de calculs, nécessité de tout recalculer à la main. Impressionnant ! 

L'ouvrage des deux auteurs n'est pas du tout polémique, et ne dit pas grand chose finalement sur ce qui s'est passé concrètement dans ce projet. Par contre il en tire sept erreurs de management, et de prise de décision, qui deviennent des alertes pour tout manager, que ce soit dans le monde public ou privé. Et ces sept erreurs sont argumentées à l'aide de nombreux exemples tirés de lectures de Harvard Business Review, d'auteurs américains, et d'entreprises américaines. Cela vaut la peine d'y aller voir.

le livre s'appelle : " Diriger en ère de rupture - Brouillard et solitude" avec un illustration de couverture troublante, d'un petit bonhomme entre deux montagnes qui a du mal à trouver l'équilibre...

Le brouillard, c'est celui dans lequel tout dirigeant évolue. On est confronté à l'incertain, rien n'est prévisible. Et la solitude c'est celle du dirigeant qui à un moment ou à un autre doit décider.

Les auteurs militent d'ailleurs pour un modèle de management qu'ils pratiquent chez DCI : le fonctionnement en binôme pour diriger, qu'ils voient comme apportant une meilleure qualité de décision et un surplus d'énergie. Ce n'est pas la partie du livre la plus convaincante, car binôme ou pas, la direction d'entreprise prend aujourd'hui des formes qui recherchent de manière plus globale la mise en oeuvre de l'intelligence collective, la décentralisation, la délégation du management aux niveau du terrain, plutôt que de savoir si le chef est un ou deux.

Par contre, les sept erreurs qui sont décortiquées sont très pertinentes, et on comprend vite que le projet Louvois, et les fonctionnaires du ministère de la Défense, les ont commises toutes les sept !

Erreur 1 : L'aveuglement cognitif : conjurer le risque et l'incertitude - Imaginer qu'il fallait disposer d'un logiciel unique pour les trois armées, voilà le côté rationnel, c'est une évidence. Imaginer les risques et les anticiper, c'est une autre affaire. C'est le syndrome du "cygne noir" de Nassim Nicholas Taieb: Nous avons tendance à surestimer les informations factuelles dont nous disposons, à déformer rétrospectivement les événements, et à entretenir l'illusion de comprendre. En clair, nous nous croyons plus rationnels que nous ne le sommes vraiment.

Erreur 2: L'anarchie des objectifs: Dans le cas de Louvois, on voulait à la fois un système plus simple, mais aussi réorganiser, diminuer les effectifs (petite critique au passage de la RGPP de Sarkozy, Révision Générale des Politiques Publiques). Beaucoup d'objectifs, pas beaucoup de cohérence. Cette idée qu'on veut tout et son contraire. Alors qu'il vaut mieux avoir un objectif mieux défini.

Erreur 3: L'action à contretemps: C'est le sens du timing. Dans le cas de Louvois, c'est cet antagonisme entre le temps politique ( il faut annoncer des résultats rapides) et le temps technique (il faut du temps et les réalisations sont longues à bâtir pour être opérationnelles). Savoir trouver le bon tempo, ce n'est en effet pas si facile. 

Erreur 4: La tentation du management participatif: Les auteurs considèrent que cela dilue les responsabilités, et qu'il faut malgré tout un leader et un chef pour décider, et non un système trop participatif. Avec Louvois, on comprend que c'était le système parfait où personne n'était responsable de rien, vus les nombreux intervenants. La question c'est celle des responsabilités, et du qui. Comme dit un adage, " One neck to grab" (un cou à serrer). 

Erreur 5: L'illusion technophile: C'est cette illusion qui abdique l'entendement humain, qui fait trop confiance à la technologie. Là encore Louvois a l'air d'un bon modèle, car ce n'est pas la technologie elle-même qui a été mauvaise, mais la gouvernance des données elles-mêmes qui a été défaillante. 

Erreur 6 : L'orgueil des "têtes bien pleines": C'est cette croyance que l'erreur est interdite ( Failure is not an option). Les auteurs, eux-mêmes issus du même système scolaire d'élite, reconnaissent que nos dirigeants français n'ont presque jamais connus l'échec, issus de grands corps et ayant effectué des études brillantes. Ils font donc complètement l'impasse sur les vertus heuristiques de l'erreur. Ils sont dans l'image du "bon élève" qui ne se trompe jamais, qui applique à la lettre les règles établies. Ce refus de l'erreur provoque alors des attitudes néfastes, telles que la dissimulation, la créativité bridée, les mécanismes de routine et de défense, les difficultés à détecter à temps les potentiels désastres, et aussi le manque de franchise. Tout ça a caractérisé l'affaire Louvois.

Erreur 7: Le dogme de l'absence d'alternative: C'est la phrase de Margaret Thatcher, "There is no alternative ! " (TINA). C'est la posture du décideur qui est tellement sûr de lui qu'il n'est pas besoin d'imaginer un plan B. A l'inverse de toutes les démarches de "Scenario Planning" que citent les auteurs, et dont j'ai déjà parlé, comme ICI. Avec Louvois il n'y avait pas d'alternative, ni de plan B. En fait ne pas avoir de plan B, c'est finalement ne pas avoir non plus de plan A, car à la moindre chose qui ne se passe pas comme prévu, on perd tout. 

Toutes ces erreurs, on les identifie bien dans les projets qui dérapent, les décisions qui tournent mal. 

Intéressant de lire cet ouvrage entre les affres de la loi El Khomri et la nouvelle du Brexit. Là encore, on a affaire à tous ceux qui croient encore que "il n'y pas d'alternative".

On n'arrête pas de jouer à ce jeu des sept erreurs !

Dans les réseaux sociaux, les outils collaboratifs, les entreprises, on entend ce mot : les communautés. A écouter leurs promoteurs, les communautés, c'est un truc formidable: c'est le triomphe de la transversalité, des silos cassés, des baronnies renversées. Nos entreprises deviennent des jeux de réseaux et de communautés qui s'entraident, intègrent les membres, encouragent les discussions et les confrontations d'idées.

On aime bien les communautés dans les territoires en France : ça fait solidarité, entraide, projet commun. Cela donne la vision d'une ambition commune.

Mais quand certains parlent de communauté, ils utilisent un autre mot très vilain : communautarisme ! Anne Chemin, dans un dossier du Monde du 4 juin, indique que sur la carte des tendances Google la France détient le record du monde des requêtes pour le terme "communautarisme" ainsi que pour sa version anglaise "communautarism". Les communautés devenues communautarisme, ça fait peur.

Car la société française, vue comme une "Nation", ça ne permet pas justement ces histoires de communautés. On aime la représenter comme "Une et indivisible" (cette notion de République indivisible figure dans l'article premier de notre constitution de 1958). A droite comme à gauche, les politiques aiment bien ça, et en décorent leurs discours. A droite on va chanter la "culture chrétienne de la France"; A gauche on va plutôt vanter les " valeurs universalistes des Lumières". Dans les deux cas le mot clé c'est "Nation". Forcément dans une période de développement, sur tous les territoires, du multiculturalisme, ça coince. Surtout si la religion s'en mêle.

Comme le fait remarquer dans l'article d'Anne Chemin une chercheuse au CNRS, Anne-Laure Zwilling :

" L'idéologie sous-jacente de notre mythe républicain, c'est qu'on ne peut être fort que si l'on est semblable".

L'article rappelle aussi un chiffre pour indiquer que la religion n'est plus un organisateur puissant de la vie sociale : 70% des français se disent sans religion, ce qui place la France dans le top 5 des pays les plus athées du monde. 

Toujours selon Anne-Laure Zwilling : 

" L'unité de la nation exige donc la disparition des particularismes - au début du XXème siècle, on interdisait ainsi la langue bretonne dans les écoles. Quand les minorités se distinguent, on considère qu'elles menacent l'unité de la République et du peuple français: on les soupçonne immédiatement de déloyauté. La France est allergique à la pluralité des appartenances".

C'est au nom de cette tradition, d'ailleurs, que le Conseil constitutionnel a refusé en 1999 de donner son aval à la Charte des langues régionales.

Dans le dossier du Monde, Jean Baubérot, historien et sociologue, qui a étudié le concept de "laïcité", nous explique, inversement, le rôle qu'il qualifie de "précieux", des communautés. Pourquoi ça?

" Les communautés sont précieuses car elle offrent des médiations qui permettent l'éclosion des individus. Le catholicisme et le communisme encourageaient certes l'entre-soi, mais ils ont été formidablement intégrateurs pour des générations entières d'ouvriers polonais, flamands ou espagnols".

Mais alors, la nation, l'Etat ? Jean Baubérot donne sa réponse : 

" Le rôle de l'Etat n'est pas de lutter contre les communautés, mais d'assurer que l'individu n'y est pas enfermé : il doit proposer aux citoyens des itinéraires qui permettent d'avoir des identités multiples et des parcours variés. C'est ce jeu de proximité, mais aussi de distance, que l'Etat doit garantir dans son interrelation avec les communautés". 

Cette vision rejoint en fait celle que nous mettons en oeuvre dans nos entreprises en réseaux et en communautés. L'unité est préservée au travers des valeurs et d'une culture commune; mais les réseaux et les communautés permettent aux individus de s'exprimer et d'agir avec "plusieurs identités", ou plusieurs rôles. 

Pour que ça marche, il faut néanmoins que l'avantage apporté par l'ensemble reste réel par rapport à l'avantage apporté par la communauté. C'est précisément ce qui ne marche pas bien, selon Jean Baubérot, avec l'Etat en France. L'Etat offre moins de garantie d'émancipation sociale, et, la mobilité sociale étant bloquée, ce sont alors " des petits chefs communautaires" qui imposent leurs lois proposent des solidarités. On voit bien alors comment le piston de la communauté devient un puissant levier. 

Il insiste :

" Tant qu'on ne mettra pas fin aux aux discriminations en matière de logement, de scolarité et d'emploi, on laissera les "communautés" tenir le rôle qui était tenu par l'Etat-providence".

Tout est question d'équilibre entre le centre et les "communautés", ce qui revient à développer une nouvelle définition de l'identité, des identités. Encore Jean Baubérot :

" La France, au lieu de reconstruire une histoire mythique d'unité ou d'invoquer des racines judéo-chrétiennes idéalisées, ferait mieux d'élargir sa conception de l'identité nationale". 

Y compris dans nos entreprises, cette question de l'Identité, à l'heure de l'ouverture, de la diversité, de la mondialisation des échanges, devient une des clés du "vivre ensemble".

Ce détour vers les sujets de société proposé par ce dossier, est une façon de regarder avec un autre point de vue. C'est ça aussi "Zone Franche", non?

Ethique, sagesse, voilà des mots qui viennent dans le management. Certains disent que ce sont les conditions indispensables pour être leader aujourd'hui.

En ces temps où l'on parle de scandales de Volswagen, des turpitudes de dirigeants pas très nets, il y a du boulot pour changer tout ça, non?

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", la dernière de la saison.

Cela parle même d'Aristote, de l'éthique, de la Raison, du désir.

Un peu de philosophie....

Alors.....

Parmi les archétypes du héros explorés par Carol S.Pearson, dont j'ai parlé ICI et ICI, la figure du vagabond est celle qui nous permet de nous retrouver et de reprendre la route.

Alors que l'orphelin commence son histoire au paradis (dont il est chassé, ce qui le rend si malheureux), le vagabond commence son histoire en captivité. Cette captivité est le symbole du status quo, de l'ennui dans une situation, d'un rôle qui est une fausse identité qui ne nous convient plus. Mais cette captivité peut aussi être heureuse : c'est celle du confort, des habitudes, de notre cercle de relations dans lequel nous nous sentons protégés.

La captivité qui fait se réveiller le vagabond, heureuse ou malheureuse, c'est celle où nous ressentons une soif d'aventure, et l'envie de s'échapper. C'est là que l'archétype du vagabond vient nous chercher. 

Dans un premier temps, ce que va ressentir ce vagabond, c'est un profond sentiment de solitude, pour ensuite permettre de nouvelles rencontres plus satisfaisantes. Car le vagabond décide d'abord d'aller vers l'inconnu et l'incertain, en quittant le confort et les certitudes dont il ne veut plus. Le vagabond veut quitter le monde du consensus pour regarder le monde avec ses propres yeux, sa propre réflexion, une nouvelle lumière, avec la peur de se marginaliser, de ne plus faire autant plaisir aux autres. C'est une peur enfantine qui nous fait croire que nous ne pourrons pas survivre si nous ne faisons pas assez plaisir aux autres (mes parents, mes professeurs, mon manager, et parfois même mes collègues). Car le vagabond est celui qui décide de quitter le monde du connu pour le monde inconnu. Il va se mettre en route.

Ce qui va faire vraiment bouger le vagabond, c'est la découverte, par lui-même, de son vrai désir. L'orphelin aussi a ses "désirs" mais ils sont moins réels ("je veux ci", "je veux ça", et je n'y arrive pas..). Le vagabond a des désirs qui le rendent plus autonome; Il se connaît mieux. Le vagabond confronte sa peur d'être seul, isolé, pour entreprendre d'être vraiment lui-même. 

Quand l'archétype du vagabond émerge dans notre voyage de héros, on se sent coupé, même si nous ne sommes pas réellement seuls; C'est un ressenti. 

Cet archétype est nécessaire, car dans tout voyage du héros que nous entreprenons, nous avons besoin de ce moment de solitude pour nous permettre de savoir qui nous sommes. Certains ont besoin d'un moment comme cela chaque jour pour méditer, pour clarifier ce qu'ils sont. 

Le vagabond nous apprend à être nous même, vraiment et à chaque instant. C'est une discipline très exigeante. Ce qui déclenche la transformation du vagabond, c'est l'identification d'un ravisseur qui nous a capturé, et dont nous voulons nous échapper. Ce ravisseur est toute contrainte qui nous enferme, qui nous rend dépendant, qui nous empêche d'être nous-même.

En allant dialoguer avec notre archétype vagabond, nous apprenons à identifier tout ce que nous n'osons pas, les alternatives, les nouvelle initiatives.

C'est pourquoi nos entreprises et nos organisations ont aussi besoin de leurs vagabonds pour inventer les visions et les stratégies qui porteront les actions et les transformations. 

Alors, pour changer et transformer, n'oublions pas nos vagabonds !