Zone Franche - blog de Gilles Martin

Il dirige une entité d'un grand Groupe, on pourrait appeler ça une BU (Business Unit), correspondant à un marché.

Son business est en déclin, comme le marché. Il va se transformer profondément. Il anticipe d'ici cinq ans une réduction de l'ordre de 50%. Il va donc falloir configurer une organisation avec beaucoup moins de coûts. Il en est convaincu : il ne s'agira pas de baisser les achats ou de réduire les effectifs, mais de penser une organisation différente. On parle de BBZ (Budget Base Zéro). Il est aussi en train de lire le livre de Frédéric Laloux ( Reinventing Organizations), décidément tendance en ce moment. Il a aussi lu le livre d'Isaac Getz sur l'entreprise libérée. Il a emmené ses managers visiter des modèles d'entreprises "libérées", Poult, Lippi, et d'autres.

Et là, comme beaucoup, il me dit : c'est bien tout ça, mais je ne sais pas très bien comment m'y prendre.

C'est vrai que le design d'une organisation et de ses process est un exercice particulièrement frustrant.Et encore plus, peut-être, lorsqu'il s'agit de l'imaginer plus petite et moins coûteuse. Certains vous diront même que l'organisation n'a pas d'importance; ce qui compte ce sont les relations humaines, les initiatives, les projets, au point de se méfier des organigrammes (comme LUI). 

D'autres évoqueront qu'il n'existe pas d'organisation idéale; qu'à chaque stratégie correspond une organisation, à condition d'avoir une stratégie claire. Sinon, comme le dit le chat du Cheshire à Alice au pays des merveilles : " Si tu ne sais pas où tu veux aller, le chemin que tu choisis n'a pas d'importance". 

Les plus "experts" vous parleront des structures matricielles, des Business Units, et maintenant des entreprises "auto-gouvernées".

En fait, pour définir la bonne organisation, il ne s'agit pas d'aller chercher les réponses de n'importe quel "expert", mais plutôt de savoir poser les bonnes questions.

Et pour ça, j'aime bien l'ouvrage de Michael Goold et Andrew Campbell, "Designing effective organizations - How to create structured networks", dont j'avais déjà parlé ici, et ici.

Pour construire l'organisation, de nombreux facteurs semblent devoir être à prendre en compte : d'abord la structure, l'allocation des responsabilités et des unités de management, les relations de reporting entre ces unités; c'est le squelette de base. Ensuite les process et les mécanismes qui vont permettre d'interagir, soit par relation hiérarchique en vertical, soit par relations transversales de collaboration. Ensuite il y a le "casting" , les personnes, la culture. Et aussi le nombre de personnes et de compétences dont on aura besoin, en n'oubliant pas les compétences et ressources externes qui vont permettre de construire une "entreprise étendue". On peut facilement s'y perdre.

Les auteurs nous guident en nous proposant ce qu'ils appellent des "tests", c'est à dire des questions permettant de trouver les bons critères. 

Ils proposent deux séries de tests : des "fit tests" pour vérifier l'adéquation de l'organisation à la stratégie, aux parties prenantes. Et des "Good design tests" qui sont une synthèse de toutes les questions abordées par la recherche académique pour aborder le sujet d'organisation, et qui sont donc plutôt des choix de celui qui conçoit l'organisation.

Quels sont ces tests ?

Les " Fit tests"

 Il y en a quatre :

• L’adaptation aux marchés: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention par le management aux priorités opérationnelles et aux sources d’avantage compétitif dans chacun de ses marchés ?
• L’avantage du Groupe: Est-ce que le design de l’organisation alloue suffisamment d’attention aux sources de valeur ajoutée et aux initiatives stratégiques du Groupe (Corporate Strategy) ;
• Les ressources humaines: Est-ce que le design reflète suffisamment les motivations, les forces et faiblesses, des ressources humaines existantes ?
• Test de faisabilité: Est-ce que le design prend en compte toutes les contraintes qui pourraient empêcher son fonctionnement ?

Et les "Good design tests" 

Ils traitent de la recherche du meilleur équilibre entre la spécialisation des postes et fonctions, et la coordination de l’ensemble, qui peut nécessiter plus de polyvalence.

Le sujet est alors de trouver comment regrouper au mieux les responsabilités, y compris par niveau.

Il y a cinq tests :

• Specialist cultures test: est-ce que les unités qui ont des cultures particulières, qui ont besoin d’être différentes de leurs sœurs, sont suffisamment protégées pour ne pas être influencées par une culture dominante qui ne leur conviendrait pas ?
• Difficult links test: Est-ce que le design de l’organisation nécessite de créer des liens particuliers qui ne peuvent pas se faire naturellement transversalement, mais ont besoin d’être structurés formellement ? Ce test permet de reconnaître les liens dans l’organisation qui se font naturellement et spontanément entre les unités, et ceux qui sont plus difficiles. Par exemple, alors que les « best practices » se transmettent naturellement entre les services,  le partage de standards industriels et de méthodes est plus compliqué et pourra nécessiter une politique centrale qui les rendra obligatoires. Ce test permet d’identifier toutes les fonctions transverses, de support, qu’il faut créer.

Ces deux tests permettent de poser les questions pour trouver l’équilibre entre la spécialisation et la coordination.

Le test suivant adresse, lui, la question de la délégation : il cherche le meilleur endroit pour déléguer les responsabilités ?

• Redundant hierarchy test: Est-ce toutes les responsabilités confiées aux niveaux hiérarchiques correspondent à un avantage de compétence ou d’expertise ? Dans ce test, l’option par défaut est de décentraliser au maximum. Ceci permet de dimensionner au mieux les fonctions centrales.

Le test suivant concerne le principe de contrôle et d’engagement, qui constitue un challenge : comment maintenir le niveau de contrôle et de maîtrise adéquat tout en maintenant un haut niveau de motivation parmi les équipes.

• Accountability Test: Est-ce que le design de l’organisation facilite un process de contrôle adapté aux responsabilités de chaque unité, et motivant pour les managers de l’unité ? Ce test permet de mettre le focus sur la mise en œuvre d’auto-gouvernance dans les unités, plutôt que de trop les contrôler.

Le dernier test concerne le principe d’innovation et d’adaptation. Il teste la capacité d’adaptation de l’organisation lorsque l’environnement change et devient incertain.

• Flexibility Test: Est-ce que le design de l’organisation permet le développement de nouvelles stratégies, et est assez flexible pour s’adapter aux futurs changements ?

Ces questions, on les connaît toutes. Les test de Michael et Andrew permettent justement de ne rien oublier.

On peut d'ailleurs s'en servir aussi pour tester une organisation existante, comme un petit check-up de santé.

On essaye ?

J'avais déjà parlé ICI de ces patrons qui font du changement en mettant tout le monde en open space (plus de bureaux individuels). Dans ce cas là le patron de Siemens avait quand même sauvé 15 bureaux indivuduels.

Je retrouve, à en croire Les Echos du 12 février, le même truc chez Pernod Ricard, à l'initiative d'Alexandre Ricard, petit-fils du fondateur Paul Ricard, aux commandes du Groupe depuis un an. Marie-Josée Cougard, auteur de l'article a repéré " le nouvel étage de la direction au siège de la place ces Etats-Unis. Les bureaux individuels dont celui du patron, ont ainsi disparu, remplacés par un open space et des salles de réunion transparentes".

C'est une façon d'incarner la volonté de "casser les silos". Cela ne passe pas seulement par les changements des bureaux, mais aussi les réseaux sociaux : tout est partagé entre les filiales sur l'intranet, "pour partager les bonnes pratiques". 

Alexandre Ricard y va fort: il a supprimé des reportings , et considérant qu'un plan stratégique c'est pour au moins trois ans, supprimé aussi l'exercice de plan stratégique annuel. Et pour pouvoir constater les effets sur les marchés en direct il est neuf mois sur douze ailleurs qu'à paris.

Encore un patron qui donne cette impulsion sur le collaboratif et le terrain. Et comme toujours correspondant à une nouvelle génération '(il a 43 ans). 

Il le dit lui-même : " On ouvre les vannes du collaboratif".

Le collaboratif est en train d'être la marque du moment.

Et nous on fait quoi dans nos entreprises?

" Des milliers de gens se sont agrégés autour de moi". 

Celui qui parle comme ça, c'est Bruno Le Maire, qui était l'invité des anciens HEC cette semaine, pour nous convaincre de sa volonté, on pourrait dire son acharnement, à "faire de la politique autrement"..

Est-ce si sûr?

Il nous a débité ses "convictions", à coup de "Je pense que...", "Je propose que...", " Je fais telle proposition". Elles sont souvent pleines de bon sens, c'est sûr. 

Mais est-ce vraiment faire de la politique autrement ça?

Pour se préparer il fait le tour de la métropole et des territoires d'outre-mer. Il est allé dans des tout petits villages, à La Réunion, en Guyane,, où il n'y avait que 1.700 habitants.Il a visité la Creuse, la Bretagne (la france profonde, ça fait mieux que Paris ou Lyon). Il écoute les gens, nous dit-il. Et pour garder la forme, il mange des pommes...

Cela ne vous rappelle personne? Oui, un homme politique qui faisait ça au siècle dernier.

Pour préparer tout ça, il s'entoure, il "agrège" des gens autour de lui. La formule en dit long...

Une  anecdote retient mon attention : à Vincent Beaufils, Directeur de Challenges, qui lui demande pourquoi la société civile n'arrive pas à émerger dans la politique (il pense à Nous Citoyens de Denis Payre notamment), il répond par une anecdote (sûrement ancienne, souvenir de ses jeunes années) qui doit lui sembler convaincante : il accompagnait Jacques Chirac (oui, encore lui) dans un commissariat de police à Nîmes, face à des policiers "remontés". Chirac a parlé avec eux, à l'écart des journalistes, et, selon Bruno le Maire, admiratif, les a "retournés en trente minutes". A Bruno Le Maire qui lui fait part de cette admiration, Jacques Chirac répond (et là Bruno Le Maire se met même à imiter la voix de Jacques Chirac ! Effet garanti) : " La politique, c'est un Métier !".

Ainsi, en trente minutes de "retournement" dans un Commissariat de Nîmes avec Chirac, la société civile est mise de côté, sans sommation.

J'ai du mal à y croire. Car la société civile ne se laisse pas faire comme ça, et les partis politiques sont peut-être en voie d' "Übérisation", eux-aussi. Je lis dans Le Monde d'aujourd'hui un article de Jean-Baptiste de Montvallon sur précisément " Partis politiques : peut-on faire sans eux?". On y lit que selon une enquête du Cevifop, réalisée en 2015 auprès de 2064 personnes, seuls 12% des français font confiance aux partis politiques. Ces partis politiques considérés comme " un entre-soi en vase clos, coupé de la société; une absence de renouvellement des hommes - encore si peu de femmes- et des idées; des militants et des adhérents qui partent, découragés (le PS comme l'ex-UMP en ont perdu la moitié depuis 2007); des cadres sortis du même moule et des "professionnels de la politique" qui se disputent des places d'honneur semblant leur être exclusivement réservées". Voilà comment sont décrits les partis politiques.

Bruno Le Maire nous dirait qu'il veut précisément changer tout ça. La question, c'est : comment? 

Emile Servan-Schreiber, chercheur adepte des "marchés prédictifs", et qui a créé sa société Lumenogic pour les mettre en oeuvre, allait encore plus loin dans le Figaro il y a quelques semaines, en indiquant :

" L'intelligence collective d'une multitude de citoyens de mieux en mieux informés pourrait certainement améliorer la qualité des prévisions sur lesquelles se fondent les décisions du gouvernement et les votes des législateurs. Nous vouons encore un culte au génie individuel, à l'homme providentiel, à l'expert. Notre démocratie dite "représentative" fonctionne encore sur un principe d'organisation ultra-pyramidale, avec, au sommet, un seul cerveau qui décide du sort de dizaines de millions de personnes, et 577 députés censés représenter chacun l'opinion de centaines de milliers d'âmes. Notre civilisation hyper connectée change la donne. Aujourd'hui plus rien ne justifie un tel manque de démocratie réelle, directe, participative. C'est aussi pour cela que le peuple se détourne des partis et des politiques. On ne sauvera notre démocratie qu'en aplatissant radicalement la pyramide".

Il va plus loin encore en imaginant une "primaire numérique" ouverte à toutes les candidatures, tous les talents, y compris dans la société civile. Voilà qui serait une innovation de rupture. Il va tenter cette expérience trés bientôt avec un hebdomadaire en ligne (à suivre de près). Pour lui, si suffisamment de citoyens s'exprimaient virtuellement, les personnalités qui émergeraient auraient la légitimité suffisante pour concurrencer les candidats des partis à l'élection présidentielle.

Pour lui l" Übérisation" des politiques est en marche.Ils ne résisteront pas à l'ère des réseaux sociaux.

Et l'intelligence collective est aux portes du pouvoir.

De ces réseaux sociaux, de cette intelligence collective, Bruno Le Maire, empêtré dans ses jeux de "JE, JE, JE", soutenus par tous ceux qui se sont "agrégés à lui", ne nous en a pas parlé. Et si nous aussi, on avait envie de nous exprimer, on fait comment ?

Peut-on lui conseiller d'avoir un peu moins le regard attendri et admiratif vers ce Commissariat de police de Nîmes, et ces trente minutes avec Jacques Chirac en "retourneur de policiers", et d'aider la société civile, c'est à dire nous tous, à s'exprimer, et à bousculer le système ? 

Cela est en marche depuis un certain temps dans nos entreprises, du moins certaines, dont celle-ci qui a compris que "les super sachants ne savent plus".

Alors pourquoi pas les politiques ?

S'il vous plaît, encore un effort, Bruno Le Maire ! 

Une erreur commise lors d'une opération de maintenance, des conséquences qui auraient pu mettre en danger, et immédiatement on va proposer de renforcer les procédures, de rajouter des contrôles, de rajouter des documents pédagogiques à destination des techniciens. L'idée bien sûr : comme ça, on aura moins d'erreurs.Et l'organisation fonctionnera mieux.

Pas si sûr que ça. Car tout travail contient justement une part d'autonomie, et que la prescription, les procédures, les documentations, ne peuvent à elles-seules tout régenter. D'ailleurs cela serait même étonnant que le travail humain se réduise à une exécution à la lettre de procédures et de prescriptions écrites. Cela serait même source de désorganisation totale, ce que l'on appelle la "grève du zèle" : en respectant à la lettre les procédures, on engorge les guichets, l'enregistrement à l'aéroport est paralysé, etc.

Car c'est précisément cette autonomie, et cet écart entre le travail prescrit et le travail réel, qui constitue la vraie vie du travail. Lorsque tous les travailleurs se contentent, pour "se couvrir" de s'en tenir au suivi scrupuleux des "bonnes pratiques", où chacun va se prémunir contre tout risque de voir sa responsabilité engagée, alors toute erreur devient considérée comme une faute, et toute créativité, toute prise d'initiative, est directement étouffée. C'est précisément ce genre d'organisation qui marche le moins bien. Les erreurs vont se multiplier, les opérationnels de première ligne étant paralysés devant toute prise d'initiative, et les experts en méthodes su leur dos en permanence, installés dans la croyance que leurs prescriptions ont un impact sur le fonctionnement : si les procédures n'ont pas permis le "zéro défaut", pour eux il n'y a qu'une seule réponse possible : il faut rajouter des procédures, envoyer des "notes", et encore de la "documentation".

Difficile de se débarrasser de cette croyance du management du surhomme, du zéro défaut, jamais atteint. Alors que c'est la fragilité qui caractérise l'homme, et heureusement. Car, on le sait, les gens créatifs sont fragiles, les gens innovants sont fragiles, les gens qui génèrent des qualités de relations humaines sont fragiles, les gens qui ont l'intelligence des autres sont souvent des gens fragiles (sinon ils ne s'intéresseraient pas aux autres).

La psychodynamique du travail, dont un des auteurs est par exemple Christophe Dejours, considère d'ailleurs que tout travail comporte une part de souffrance, car le travail opère sur le réel et le réel résiste : rien ne se passe exactement comme prévu dans la procédure. Le réel ne se comporte pas comme on l'attendait ou le souhaitait. Mais c'est justement en dépassant cette souffrance, par une activité "rusée", une initiative nouvelle, supérieure aux prescriptions de l'organisation, que le travailleur se mesure à la résistance du réel, et subvertir alors sa souffrance en plaisir. Cela comporte bien sûr sa part de risque. On constate même des cas où, étouffé par les prescriptions, le travailleur va se mettre inconsciemment en risque, comme pour se rebeller contre ce carcan des prescriptions contre lequel il n'arrive plus à se défaire autrement qu'en l'enfreignant, même inconsciemment.

 C'est pourquoi certaines organisations du travail permettent mieux que d'autres de bien fonctionner. J'en trouve une présentation dans un ouvrage de Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM.

L'organisation simple, c'est celle avec un lien direct entre les salariés et l'employeur, ou le chef, qui est ici une personne physique. Il n'y a pas, ou peu, de procédures formalisées. C'est comme cela que fonctionnent les petites entreprises, les commerces artisanaux.

L'organisation taylorienne, c'est celle qui vise à une meilleure organisation que l'organisation simple : la maîtrise du travail est assurée par les procédures, la régulation de la production. Cela est assurée par le déploiement de moyens tels que les normes, la hiérarchie, les gammes de méthodes. Ce type d'organisation remonte à plus d'un siècle. Elle continue à se développer aujourd'hui/

Une organisation plus innovante est apparue plus tard : l'organisation apprenante. C'est l'organisation où la recherche d'efficacité repose sur l'accroissement du capital humain et sa pleine utilisation, via précisément l'autonomie individuelle, la coopération, la prise de décision collective.

L'organisation taylorienne est la plus dangereuse : c'est celle qui implique un travail intense et une faible autonomie, ce que l'on appelle le "job strain", trés préjudiciable à la santé.

C'est bien sûr l'organisation apprenante qui est la plus favorable à la santé. La recherche d'efficacité ne repose pas sur le stress et l'intensité du travail, mais sur l'autonomie individuelle, et la participation des travailleurs à la prise de décisions collectives. Elle offre à chacun la possibilité d'apprendre et de se développer.

La difficulté, c'est que pour faire fonctionner une organisation apprenante les procédures, les notes, les méthodes, ne sont d'aucun secours décisif. Les ingrédients sont plus subtils : confiance, coopération, autonomie,...management.

Alors pour éviter les erreurs et développer nos organisations : un peu moins de prescriptions, un peu plus d'autonomie et de management.

Chiche?

Le collaboratif, le travail en équipe, aider les autres de pair à pair, c'est merveilleux, non ?

Sauf quand ça devient trop...

C'est possible, ça?

C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'entreprendre", ICI.

Alors pour éviter l'indigestion, allez-y voir.

Vous comprendrez le secret de l'estomac du management...

Bonne digestion