Zone Franche - blog de Gilles Martin

Moins de contrôles hiérarchiques, moins de strates d'encadrement, plus d' "empowerment" : voilà ce que cherchent de plus en plus d'entreprises. Certaines pour des raisons de productivité ( espérant faire des économies en supprimant des postes de managers), et d'autres parce qu'elles croient qu'en redonnant du pouvoir et de l'autonomie à la base elles rendront l'entreprise plus agile et plus performante. C'est ce qu'on appelle les "entreprises libérées", en référence à l'ouvrage d'Isaac Getz "Liberté & Cie". Il y a maintenant un groupe sur Google+ pour que les libérateurs puissent échanger les bonnes pratiques et les expériences.

Mais il y a parfois un argument qui freine les ardeurs : la sécurité.

Tel ce dirigeant rencontré cette semaine : " Dans notre entreprise, la sécurité est clé. On doit avoir des règles et des contrôles, car c'est la garantie de cette sécurité".Car dans l'imaginaire traditionnel, la meilleure sécurité c'est le contrôle.

Une entreprise peut servir de référence pour traiter ce sujet : AES Corporation. J'avais déjà parlé de son premier dirigeant fondateur, Dennis Bakke ICI, qui a publié " Joy at work".

AES Corp. est une entreprise de production et de distribution d'électricité américaine, fondée par Roger Sant Dennis Bakke en 1981 pour profiter de la libéralisation du marché de l'énergie. L'entreprise a grandi très vite pour atteindre 40.000 employés, des usines dans 19 pays sur 5 continents. C'est un métier où la sécurité est un élément majeur, car le bon fonctionnement des usines et tout problème opérationnel peut mettre en danger des vies humaines privées de chauffage par exemple. Et donc il est important que les opérations de cette entreprise soient les plus sûres possibles sur les fonctions Sécurité et Maintenance.

Et bien, dans cette entreprise de 40.000 employés, combien y-a-t-il de personnes au Siège Corporate ?

100 !

Oui, seulement 100 personnes au Siège Corporate. Un bon benchmark, non ?

L'histoire est reprise dans le livre de Frédéric Laloux, "Reinventing organizations", dont j'ai déjà parlé ICI.

Cette entreprise, sous l'impulsion de Roger Sant et Dennis Bakke, a choisi dès le début d'opérer sans règles, sans régulations, sans même une hiérarchie bien définie. C'est ce qui est appelé le "self management" : chacun prend ses responsabilités à son niveau. Il n'y a pas de service central de maintenance, ni de Département central de Sécurité, ni de service central Achats, ni même de Direction Centrale des Ressources Humaines. L'élément clé pour faire fonctionner l'entreprise : des "tasks forces" temporaires ou permanentes, qui se mettent en place, et s'arrêtent, en fonction des besoins et des problèmes à régler. 

Ce système a un peu évolué avec le temps, et aussi suite à la crise qu'a connue l'entreprise dans les années 2000, en contrecoup de l'affaire Enron. Mais le concept et l'esprit sont les mêmes.

Pour pouvoir monter ces "tasks forces" AES a mis en place un principe, que l'on retrouvera chez Google par exemple : les 80/20. Chaque personne travaillant chez AES, depuis l'employé à l'entretien jusqu'à l'ingénieur, consacre 80% de son temps à son job principal, et garde 20% de celui-ci pour participer à une ou plusieurs de ces "task forces". 

 Autre exemple de l'utilisation de ces "tasks forces", les audits internes : il n'y a pas de service central d'audit interne; chaque usine est auditée par des équipes volontaires de collègues, qui viennent des autres usines.

Autre avantage de ce système de tasks forces : les employés y trouvent des motivations pour exercer leurs talents et compétences, qu'ils ne pourraient exprimer dans leur job habituel. Une bonne façon de développer le sens des responsabilités et l'implication des employés, l'impression de participer activement au développement et au progrès de l'entreprise. C'est aussi une excellente école d'apprentissage : à tout moment des milliers de collaborateurs sont impliqués dans des task forces, et apprennent des techniques, des compétences, des talents de leadership de leurs collègues plus compétents sur un domaine ou un autre. Tous ces échanges permanents, ces heures passées entre collègues, valent bien plus qu'un système de formations et de salles de cours comme dans les systèmes classiques de formation dans les entreprises.

Réussir l'excellence sans les systèmes de contrôle et les fonctions Corporate pléthoriques ( genre les marionnettistes), c'est peut-être possible finalement...

On commence quand ?