Zone Franche - blog de Gilles Martin

Une question débattue cette semaine dans le cadre d'un séminaire auquel je participais en tant que consultant pour une entreprise, en train de préparer une nouvelle organisation : comment assurer la fluidité entre nous? et donc empêcher, ou résoudre, les conflits.

Car le dirigeant leur a dit, lui, il n'aime pas les conflits. Pour lui, pour éviter les conflits, il faut objectiver, poser objectivement les faits, et trouver ensemble les réponses.

Ses managers ne sont pas tout de suite convaincus. Pour eux, il y a des conflits, et il faut parfois que ce soit le chef qui tranche. Alors que le chef, lui, prône la délégation et la responsabilisation des managers, et non de tout faire remonter, dès que quelque chose ne va pas, vers le niveau hiérarchique du dessus.

Pas facile cette histoire...Chacun a en partie raison.

Cette difficulté n'est pas nouvelle : c'est celle de notre capacité à apprendre, et surtout à apprendre à apprendre. Or, ce que les gens intelligents (ils l'étaient tous dans ce séminaire de cadres) ont le plus de mal à faire, c'est précisément à apprendre.

C'est Chris Argyris qui est le meilleur auteur pour aller chercher un peu de théorie, et d'exemples concrets, sur le sujet de "l'apprentissage organisationnel".

Les gens intelligents, et cadres de haut niveau dans l'entreprise, sont ceux qui ont progressé grâce à leurs réussites, scolaires et dans l'entreprise. Pour eux, examiner de façon critique leur propre rôle dans l'organisation est vécu comme une menace. L'idée même que leur performance, leurs opinions, ne soient pas les meilleures possibles suffit à les faire se sentir coupables. Alors, quand les idées et les opinions s'entrechoquent ils vont réagir de façon défensive, et avoir tendance à blâmer les autres (ceux qui pensent autrement sont ceux qui n'ont rien compris), ou bien les objectifs (qui forcément ne sont pas clairs), les managers insensibles, ou même les clients (qui sont stupides).Toutes les suspicions sont possibles.

Le paradoxe, c'est que ces gens intelligents veulent sincèrement mettre en place la meilleure organisation, et améliorer de façon continue le fonctionnement de l'entreprise; mais leurs comportements empêchent toute amélioration et conduisent aux conflits.

Pour ces professionnels intelligents la réussite est une obsession. Il faut garder le contrôle des situations, fixer des ambitions élevées, rester le plus rationnel possible, et éviter l'échec et les erreurs. A force d'avoir peur, et d'éviter l'échec, ils ne savent pas comment le gérer.

Alors, comment se sortir de cercle vicieux?

Chris Argyris nous conseille d'apprendre à apprendre en observant les comportements défensifs en action (et non les intentions). C'est un autre regard qui est nécessaire.

Mais comment doit s'y prendre une organisation pour faire changer ainsi les comportements?

La première étape est de repérer les comportements défensifs en action, et de les faire reconnaître, pour donner envie de les éliminer, de les corriger.Ce changement commence par le haut: ce sont les dirigeants eux-mêmes qui doivent s'attaquer à leurs propres comportements défensifs, et non tenter d'"enseigner" les bons processus à leurs collaborateurs.

Ce qu'il faut questionner, ce ne sont pas les positions et propositions, source des débats et des comportements, mais d'abord les modes de raisonnement, pour les faire évoluer, et apprendre à apprendre. C'est cette capacité à apprendre qui doit être apprise.C'est exactement le but des ouvrages de Chris Argyris, par exemple celui-ci ("savoir pour agir"), qui développe précisément les mécanismes qui enclenchent les comportements défensifs.

Alors, pour résoudre ou empêcher les conflits : pas besoin de croire à l'arbitrage du chef suprême; mais d'abord compter sur le changement de nos propres comportements.