Zone Franche - blog de Gilles Martin

Une question débattue cette semaine dans le cadre d'un séminaire auquel je participais en tant que consultant pour une entreprise, en train de préparer une nouvelle organisation : comment assurer la fluidité entre nous? et donc empêcher, ou résoudre, les conflits.

Car le dirigeant leur a dit, lui, il n'aime pas les conflits. Pour lui, pour éviter les conflits, il faut objectiver, poser objectivement les faits, et trouver ensemble les réponses.

Ses managers ne sont pas tout de suite convaincus. Pour eux, il y a des conflits, et il faut parfois que ce soit le chef qui tranche. Alors que le chef, lui, prône la délégation et la responsabilisation des managers, et non de tout faire remonter, dès que quelque chose ne va pas, vers le niveau hiérarchique du dessus.

Pas facile cette histoire...Chacun a en partie raison.

Cette difficulté n'est pas nouvelle : c'est celle de notre capacité à apprendre, et surtout à apprendre à apprendre. Or, ce que les gens intelligents (ils l'étaient tous dans ce séminaire de cadres) ont le plus de mal à faire, c'est précisément à apprendre.

C'est Chris Argyris qui est le meilleur auteur pour aller chercher un peu de théorie, et d'exemples concrets, sur le sujet de "l'apprentissage organisationnel".

Les gens intelligents, et cadres de haut niveau dans l'entreprise, sont ceux qui ont progressé grâce à leurs réussites, scolaires et dans l'entreprise. Pour eux, examiner de façon critique leur propre rôle dans l'organisation est vécu comme une menace. L'idée même que leur performance, leurs opinions, ne soient pas les meilleures possibles suffit à les faire se sentir coupables. Alors, quand les idées et les opinions s'entrechoquent ils vont réagir de façon défensive, et avoir tendance à blâmer les autres (ceux qui pensent autrement sont ceux qui n'ont rien compris), ou bien les objectifs (qui forcément ne sont pas clairs), les managers insensibles, ou même les clients (qui sont stupides).Toutes les suspicions sont possibles.

Le paradoxe, c'est que ces gens intelligents veulent sincèrement mettre en place la meilleure organisation, et améliorer de façon continue le fonctionnement de l'entreprise; mais leurs comportements empêchent toute amélioration et conduisent aux conflits.

Pour ces professionnels intelligents la réussite est une obsession. Il faut garder le contrôle des situations, fixer des ambitions élevées, rester le plus rationnel possible, et éviter l'échec et les erreurs. A force d'avoir peur, et d'éviter l'échec, ils ne savent pas comment le gérer.

Alors, comment se sortir de cercle vicieux?

Chris Argyris nous conseille d'apprendre à apprendre en observant les comportements défensifs en action (et non les intentions). C'est un autre regard qui est nécessaire.

Mais comment doit s'y prendre une organisation pour faire changer ainsi les comportements?

La première étape est de repérer les comportements défensifs en action, et de les faire reconnaître, pour donner envie de les éliminer, de les corriger.Ce changement commence par le haut: ce sont les dirigeants eux-mêmes qui doivent s'attaquer à leurs propres comportements défensifs, et non tenter d'"enseigner" les bons processus à leurs collaborateurs.

Ce qu'il faut questionner, ce ne sont pas les positions et propositions, source des débats et des comportements, mais d'abord les modes de raisonnement, pour les faire évoluer, et apprendre à apprendre. C'est cette capacité à apprendre qui doit être apprise.C'est exactement le but des ouvrages de Chris Argyris, par exemple celui-ci ("savoir pour agir"), qui développe précisément les mécanismes qui enclenchent les comportements défensifs.

Alors, pour résoudre ou empêcher les conflits : pas besoin de croire à l'arbitrage du chef suprême; mais d'abord compter sur le changement de nos propres comportements.

Pour parler de son style de management et de leadership le dirigeant peut se comparer à un Roi de France.

Le choix est vaste, et les styles aussi. C'est ce qui rend la question révélatrice, et donne d'utiles renseignements aussi sur les valeurs de celui qui se livre à un tel exercice.

Le dirigeant que j'ai accompagné cette semaine a choisi : lui, c'est Charles V.

Je ne connaissais pas trés bien, et d'ailleurs peu importe, car l'essentiel ce n'est pas Charles V, mais son Charles V à lui, ce qu'il veut en retenir.

Charles V, c'est l'histoire d'un Roi qui a besoin de combattre, mais n'en a pas les moyens physiques personnels : il a une main trés enflée, et une santé fragile, ce qui l'écarte des champs de bataille.. 

Alors il s'entoure de chefs de guerre, d'opérationnels dévoués, qui mèneront le combat, et à cette époque (il est Roi de 1364 à 1380) il y en a des combats, dans la guerre decent ans contre les anglais. Sous son règne la France va récupérer la quasi totalité des terres perdues par ses prédécesseurs.Un de ses fidèles combattants, bien connu, est Du Guesclin.

Il est aussi entouré de nombreux intellectuels, et est trés instruit. Il fonde la première Librairie Royale, ancêtre de la Bibliothèque Nationale de France.

Ce qui plaît à mon interlocuteur dirigeant, c'est cette capacité à déléguer, à faire confiance à ses collaborateurs, à mêler les opérationnels et les intellectuels. Il est, selon lui "sage, mais ferme", ses équipes sont "solides", il sait "assembler l'opérationnel et le stratégique".

Et puis cette confiance et cette délégation, ce sont les ingrédients, pour lui, qui vont permettre "un saut de performance". 

Au bout d'un moment je ne sais plus s'il me parle de son Charles V ou de lui-même...Les deux se confondent.

Charles V, c'est avec lui qu'il ouvre le discours qu'il a préparé pour lancer son séminaire avec ses cadres rapprochés.

Effet garanti. D'une simple image, on a compris le style de leadership qu'il veut représenter.

Ils vont tous s'en souvenir pendant longtemps.

Une bonne question pour chaque dirigeant et manager : Et vous, quel Roi de France voulez-vous être?

On essaye ?

Necker, c'est le ministre des Finances de Louis XVI qui succède à Turgot, le réformiste qui s'est mis tout le monde à dos, dont j'ai parlé ICI. Necker, c'est un autre style : le banquier suisse qui veut convaincre par sa vertu, y aller prudemment. Pour lui il suffit d'y croire et de bien expliquer pour convaincre

 Il  y croit tellement qu'il publie en 1781 un " Compte rendu au roi" ,qu'il fait approuver par le Roi (qui l'apprécie moyennement néanmoins). Etrange compte rendu où il va détailler tous les comptes de l'Etat, les expliquer, en vantant au passage son action au poste de ministre des Finances. 

Ce qui est impressionnant, c'est le tirage : au total plus de 100.000 exemplaires, soit, selon Ghislain de Diesbach, dont je lis le " Necker ou la faillite de la vertu", " chiffre jamais réalisé par aucun livre jusqu'alors, la Bible exceptée"

L'ouvrage permet de détailler les comptes de l'Etat, une sorte de cour des comptes avant l'heure, mais préparée pour vanter Necker lui-même. 

Transparence, explication, voilà qui plaît au peuple.

Au peuple, mais moins au Roi Louis XVI, qui virera Necker peu de temps aprés...

Le compte rendu de Necker aux 100.000 exemplaires vendus ( et Necker précisera que "le produit de la vente est destiné à soulager les malheureux qui trouveront un adoucissement à leur misère dans le tableau des finances de l'Etat") pourrait-il être un modèle pour les dirigeants, d'entreprise, ou de l'Etat, d'aujourd'hui ?

Vaut-il mieux être Necker ou Louis XVI ? 

Les réseaux, il en faut pour réussir l'innovation ouverte, mettre en place les partenariats, créer les écosystèmes qui marchent.

Mais comment les construire, les développer, les maintenir, en tirer les meilleurs bénéfices pour la performance?

Ce sont les questions de ma chronique du mois su "Envie d'Entreprendre"; c'est ICI.

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