Capacités dynamiques
La conversation est la relation

Une équipe sur les genoux

Velo-creveOn connaît ces équipes qui, l'effort passé, à la fin d'un projet réussi, démontrent combien ce travail d'équipe les a nourris de bons moments, de solidarité, d'une sorte de fusion collective; on pourrait parler d'amour : les sourires, la fierté, ces moments de partage avec les yeux qui brillent. Et cette envie d'aller chercher, ensemble, un nouveau défi.On a souffert parfois ensemble et chacun, mais on garde le sentiment d'une belle équipe, d'un effort partagé, de moments où chacun et l'équipe étaient à son meilleur, dans une belle fluidité, où l'on prend plaisir à vivre et à participer à de telles équipes.

Et puis il y les autres; on les connaît aussi. On en rencontre de temps en temps; ce sont souvent les mêmes types de personnes qui dirigent ces équipes; et l'histoire est souvent la même.

Le projet est terminé; le "chef de l'équipe" est heureux; il a le sentiment d'avoir bien servi son client; il a délivré en temps et en heure ce qu'il voulait délivrer; ses petits gars ont bien exécuté conformément à ses instructions; ils sont fatigués; tant mieux, c'est les vacances.

Mais, du côté des collaborateurs, de ceux qui ont exécuté le projet avec ( ou "derrière") ce chef d'équipe "heureux", la chanson n'est pas la même.

" Ce chef ne m'écoute pas; il m'assaille d'instructions; il faut que je fasse exactement comme il veut, lui; et si je ne suis pas d'accord avec lui, il va me harceler jusqu'à que je sois "d'accord" avec son opinion. Cela me fatigue tellement que, au bout du compte, je ne réagis plus, je fais ce qu'il me dit; je le laisse faire comme il veut. Et participer à un projet avec un "chef" pareil, j'en n'ai pas trop envie au bout du compte".

Dans un tel fonctionnement d'équipe, avec des collaborateurs aussi épuisés et démotivés, le "chef" est de plus en plus seul : seul à hésiter entre plusieurs options, seul à essayer de construire les pièces du projet; et seul face à des collaborateurs qui sombrent dans la passivité, voire le comportement "passif agressif" bien connu. Les collaborateurs ont l'impression d'être le rouage de l'ambition personnelle de leur "chef" qui se démène pour paraître le meilleur pour le client, et de lui "passer les plats" sans vrai signe de reconnaissance, ni de compassion, ni d'être écoutés.

Dans une telle équipe, en plus, la productivité n'est pas au top; il faudra de nombreuses heures de travail, et des hésitations, pour que le "chef" puisse faire sortir de "son" équipe de collaborateurs le produit qu'il veut sortir, lui; avec toutes les hésitations, et les reprises en cours de route, amenant à faire et refaire, que les collaborateurs vont éxécuter bon gré mal gré, en observant ce "chef" infatigable qui s'agite et les secoue en permanence.

Par moment, il aura quand même l'impression d'être compatissant, en donnant quelques signes à un collaborateur,par exemple l'autorisation de rester le week-end chez lui, mais à condition d'y travailler et de tout faire dans le délai, super serré, exigé. Faut pas non plus déconner, hein?

Le comble,c'est que  le "chef", tout content d'être arrivé au bout, ne s'aperçoit de rien, ou du moins ne le laisse pas paraître; aprés tout puisque le client est bien servi, tout le reste n'a pas d'importance; ce sont des difficultés nécessaires. C'est presque avec le sourire que le "chef" reconnaît que son équipe est "sur les genoux", signe qu"il a géré ça "comme un chef", mais ça valait la peine, non, pour arriver au bout ?

Oui, pour certains managers, même aujourd'hui, gérer "comme un chef", c'est comme ça; c'est leur image, leur perception de ce qu'ils se sentent devoir être, "un chef". Ils ne se rendent pas compte de la forme de "vide" et de détestation larvée qu'ils génèrent parmi leurs collaborateurs; se croyant même généreux et à l'écoute parce qu'ils leur a payé un bon resto en cours de route, entre deux séances épuisantes de travail, à expliquer à chacun " ce qu'il doit faire".

De quoi nous parlent ces situations? Qu'est-ce qui manque ?

De concepts tout simples, peut-être oubliés... ou même jamais vraiment découverts : l'écoute et le respect.

C'est Susan Scott, dans son ouvrage sur les conversations, souvent citée par Tom Peters dans ses conferences ( " Fierce conversations : Achieving success at work and in life, one conversation at a time") qui rappelle cette évidence :

" C'est impressionnant comment cette toute petite chose - seulement accorder de l'attention à l'autre, réllement demander, réellement écouter, même pendant une brève conversation- peut amener une réponse du fond du coeur".

 L'écoute active, celle qui se consacre vraiment à l'autre, c'est ce que l'on pourrait considérer comme le coeur de l'excellence du management, ce qui signe notre engagement et notre respect.

 Il y a quelques années, un débat était né pour faire du "management" une "profession" ( voir l'article de Rakesh Khurana et Nitin Nohria sur le sujet) : "profession" au sens où l'on parle de la profession de médecin, d'avocat, d'expert comptable; tous ces "professionnels" prêtent serment, ont un code d'éthique et de déontologie. Certains auteurs ont même essayé de formaliser les grands principes d'un tel "code éthique" de la "profession de manager". C'est dans un tel "code" que l'on parlerait de cette "écoute" et de "respect".

Le plus dur, bien sûr, sera alors de faire prendre conscience des comportements qui manquent de cette écoute et de ce respect. Ce n'est pas le plus facile. On peut être soi-même pris en défaut parfois.

Pour donner envie aux managers qui ne vivent que pour le résultat et l'éxécution, peut-être sera-t-il utile de mieux démontrer que, précisément, l'écoute et le respect sont le meilleur moteur de l'éxécution : ce sont eux qui assurent la productivité, l'esprit d'équipe, le développement des réseaux internes et externes de nos entreprises, cesont eux qui garantissent l'innovation, la créativité, le meilleur fonctionnement de l'intelligence collective, la prise en compte des opinions les plus diverses, et donc le profit, et donc l'excellence.

A chacun de nous de porter le message, d'abord comme une valeur personnelle à retrouver autant que nécessaire, puis à communiquer et transmettre autour de nous. Ce code "professionnel", même si il n'est pas en vigueur, il est déjà possible de l'incarner et de fixer, pour soi-même et pour les autres, les limites. Et décider, en connaissance de cause, selon notre "code interne", d'accepter ou de refuser les attitudes de ceux qui le transgressent. Dire Non ou se coucher.

On pourrait "retirer des points" au "permis de manager" en fonction des infractions ?

Pour une équipe sur les genoux, en manque d'écoute et de respect, ça serait combien de points ?

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