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Une équipe sur les genoux

Velo-creveOn connaît ces équipes qui, l'effort passé, à la fin d'un projet réussi, démontrent combien ce travail d'équipe les a nourris de bons moments, de solidarité, d'une sorte de fusion collective; on pourrait parler d'amour : les sourires, la fierté, ces moments de partage avec les yeux qui brillent. Et cette envie d'aller chercher, ensemble, un nouveau défi.On a souffert parfois ensemble et chacun, mais on garde le sentiment d'une belle équipe, d'un effort partagé, de moments où chacun et l'équipe étaient à son meilleur, dans une belle fluidité, où l'on prend plaisir à vivre et à participer à de telles équipes.

Et puis il y les autres; on les connaît aussi. On en rencontre de temps en temps; ce sont souvent les mêmes types de personnes qui dirigent ces équipes; et l'histoire est souvent la même.

Le projet est terminé; le "chef de l'équipe" est heureux; il a le sentiment d'avoir bien servi son client; il a délivré en temps et en heure ce qu'il voulait délivrer; ses petits gars ont bien exécuté conformément à ses instructions; ils sont fatigués; tant mieux, c'est les vacances.

Mais, du côté des collaborateurs, de ceux qui ont exécuté le projet avec ( ou "derrière") ce chef d'équipe "heureux", la chanson n'est pas la même.

" Ce chef ne m'écoute pas; il m'assaille d'instructions; il faut que je fasse exactement comme il veut, lui; et si je ne suis pas d'accord avec lui, il va me harceler jusqu'à que je sois "d'accord" avec son opinion. Cela me fatigue tellement que, au bout du compte, je ne réagis plus, je fais ce qu'il me dit; je le laisse faire comme il veut. Et participer à un projet avec un "chef" pareil, j'en n'ai pas trop envie au bout du compte".

Dans un tel fonctionnement d'équipe, avec des collaborateurs aussi épuisés et démotivés, le "chef" est de plus en plus seul : seul à hésiter entre plusieurs options, seul à essayer de construire les pièces du projet; et seul face à des collaborateurs qui sombrent dans la passivité, voire le comportement "passif agressif" bien connu. Les collaborateurs ont l'impression d'être le rouage de l'ambition personnelle de leur "chef" qui se démène pour paraître le meilleur pour le client, et de lui "passer les plats" sans vrai signe de reconnaissance, ni de compassion, ni d'être écoutés.

Dans une telle équipe, en plus, la productivité n'est pas au top; il faudra de nombreuses heures de travail, et des hésitations, pour que le "chef" puisse faire sortir de "son" équipe de collaborateurs le produit qu'il veut sortir, lui; avec toutes les hésitations, et les reprises en cours de route, amenant à faire et refaire, que les collaborateurs vont éxécuter bon gré mal gré, en observant ce "chef" infatigable qui s'agite et les secoue en permanence.

Par moment, il aura quand même l'impression d'être compatissant, en donnant quelques signes à un collaborateur,par exemple l'autorisation de rester le week-end chez lui, mais à condition d'y travailler et de tout faire dans le délai, super serré, exigé. Faut pas non plus déconner, hein?

Le comble,c'est que  le "chef", tout content d'être arrivé au bout, ne s'aperçoit de rien, ou du moins ne le laisse pas paraître; aprés tout puisque le client est bien servi, tout le reste n'a pas d'importance; ce sont des difficultés nécessaires. C'est presque avec le sourire que le "chef" reconnaît que son équipe est "sur les genoux", signe qu"il a géré ça "comme un chef", mais ça valait la peine, non, pour arriver au bout ?

Oui, pour certains managers, même aujourd'hui, gérer "comme un chef", c'est comme ça; c'est leur image, leur perception de ce qu'ils se sentent devoir être, "un chef". Ils ne se rendent pas compte de la forme de "vide" et de détestation larvée qu'ils génèrent parmi leurs collaborateurs; se croyant même généreux et à l'écoute parce qu'ils leur a payé un bon resto en cours de route, entre deux séances épuisantes de travail, à expliquer à chacun " ce qu'il doit faire".

De quoi nous parlent ces situations? Qu'est-ce qui manque ?

De concepts tout simples, peut-être oubliés... ou même jamais vraiment découverts : l'écoute et le respect.

C'est Susan Scott, dans son ouvrage sur les conversations, souvent citée par Tom Peters dans ses conferences ( " Fierce conversations : Achieving success at work and in life, one conversation at a time") qui rappelle cette évidence :

" C'est impressionnant comment cette toute petite chose - seulement accorder de l'attention à l'autre, réllement demander, réellement écouter, même pendant une brève conversation- peut amener une réponse du fond du coeur".

 L'écoute active, celle qui se consacre vraiment à l'autre, c'est ce que l'on pourrait considérer comme le coeur de l'excellence du management, ce qui signe notre engagement et notre respect.

 Il y a quelques années, un débat était né pour faire du "management" une "profession" ( voir l'article de Rakesh Khurana et Nitin Nohria sur le sujet) : "profession" au sens où l'on parle de la profession de médecin, d'avocat, d'expert comptable; tous ces "professionnels" prêtent serment, ont un code d'éthique et de déontologie. Certains auteurs ont même essayé de formaliser les grands principes d'un tel "code éthique" de la "profession de manager". C'est dans un tel "code" que l'on parlerait de cette "écoute" et de "respect".

Le plus dur, bien sûr, sera alors de faire prendre conscience des comportements qui manquent de cette écoute et de ce respect. Ce n'est pas le plus facile. On peut être soi-même pris en défaut parfois.

Pour donner envie aux managers qui ne vivent que pour le résultat et l'éxécution, peut-être sera-t-il utile de mieux démontrer que, précisément, l'écoute et le respect sont le meilleur moteur de l'éxécution : ce sont eux qui assurent la productivité, l'esprit d'équipe, le développement des réseaux internes et externes de nos entreprises, cesont eux qui garantissent l'innovation, la créativité, le meilleur fonctionnement de l'intelligence collective, la prise en compte des opinions les plus diverses, et donc le profit, et donc l'excellence.

A chacun de nous de porter le message, d'abord comme une valeur personnelle à retrouver autant que nécessaire, puis à communiquer et transmettre autour de nous. Ce code "professionnel", même si il n'est pas en vigueur, il est déjà possible de l'incarner et de fixer, pour soi-même et pour les autres, les limites. Et décider, en connaissance de cause, selon notre "code interne", d'accepter ou de refuser les attitudes de ceux qui le transgressent. Dire Non ou se coucher.

On pourrait "retirer des points" au "permis de manager" en fonction des infractions ?

Pour une équipe sur les genoux, en manque d'écoute et de respect, ça serait combien de points ?


Capacités dynamiques

DynamiquejpgQu'est-ce qui fait qu'une entreprise est performante? Et comment faire pour la rendre encore plus performante?

Eternelle question qui a fait, fait, et fera sûrement encore longtemps vivre les consultants, et torturera les dirigeants.

Dans les années 80, le truc c'était les forces de la compétition, les fameuses "cinq forces" de Porter ( barrières à l'entrée, menaces de substitution, pouvoir des acheteurs, pouvoir des fournisseurs, compétition entre les acteurs). Ce qui compte, c'est l'environnement dans lequel la firme évolue; pour la rendre performante, il faut analyser les cinq forces, et trouver le bon positionnement gagnant. La stratégie est une affaire de choix : où veut-on jouer pour gagner? Les maestros de cette démarche sont les firmes bien connues de "conseil en stratégie".

Dans les années 90, une autre approche s'est développée, basée, elle, sur les ressources. Ce qui rend un entreprise performante, selon cette théorie, n'est pas seulement les choix de positionnement stratégique, mais les ressources qu'elle possède et qu'elle assemble. C'est en se dotant d'une compétence qui est vraiment distinctive que la firme va gagner et être performante. D'où tous les consultants en "performance" qui ont proliféré. Avec tous les trucs sur les "best practices", les schémas d'organisation, les "process reengeneering", et ces fameux "benchmark". tout un business inépuisable : dis-moi, consultant, que dois-je faire encore, qu'est ce que je dois changer pour être encore meilleur? C'est comme la reine de Blanche-Neige devant son miroir.

Cette théorie basée sur les ressources a aussi un nom chic, qui la rend ecore plus désirable (peut-être), c'est le terme de "capacités dynamiques". Je l'ai découvert récemment, en l'entendant de la bouche d'un dirigeant qui me disait s'en inspirer beaucoup. Alors j'ai cherché à en savoir un peu plus.

Je découvre ainsi que cette histoire de "capacités dynamiques" revient trés fort, notamment quand on parle d'innovation : l'entreprise est vue comme un lieu d'apprentissage par expérience, d'acquisitions de nouvelles compétences, de transformation des compétences actuelles, qui permettent justement l'innovation. Et celles qui ont du mal à innover sont alors celles qui ont laissé vieillir leurs "capacités dynamiques" qui, de fait, ne sont plus si dynamiques que ça.

Partant de l'hypothèse qu'il y a un lien entre capacités dynamiques et avantage concurrentiel, on peut créer de belles histoires.

Prenons l'idée, pour une entreprise, de pénéter un nouveau marché, de diversifier.

L'approche par les forces de la compétition va conseiller de s'y prendre ainsi : (1) choisir son marché en fonction de son degré d'attractivité; (2) choisir une stratégie d'entrée en fonction de ce que l'on va imaginer de la stratégie des autres compétiteurs; (3) si on n'a pas les actifs nécessaires pour exécuter cette stratégie d'entrée, les acquérir, d'une façon ou d'une autre. Dans cette vision, acquérir des compétences, des modes opératoires, des ressources n'apparaît pas comme particulièrement compliqué; tout peut s'acheter, non ?

 Pour celui qui s'inspire de la thèse des "capacités dynamiques", c'est tout le contraire : les capacités que possède l'entreprise, et celles qu'elles ne possèdent pas, constituent une caractéristique forte de son identité; on n'en change pas aussi facilement que ça. La plupart des entreprises ne savent pas trés bien comment acquérir trés vite des compétences qu'elles ne possèdent pas, ou qu'elles maîtrisent mal.

Sans parler des actifs qu'il est quasiment impossible d'acquérir, par exemple une bonne réputation, ou un savoir-faire reconnu.

C'est pourquoi celui qui s'appuie sur les "capacités dynamiques" va répondre au même problème de façon complètement différente : (1) Identifier d'abord les ressources uniques de l'entreprise; (2) décider dans quels marchés ces ressources peuvent être les plus utiles et le mieux rentabilisées; (3) décider si le profit obtenu de cette nouvelle utilisation des ressources uniques sera le meilleur si (a) l'entreprise intègre elle-même ce nouveau marché; (b) l'entreprise vend le produit intermédiaire de cette utilisation à d'autres entreprises; (c) l'entreprise cède ces ressources pas complètement utilisées à d'autres entreprises.

Cette approche apporte un éclairage complètement différent aux stratégies d'intégration et de diversification. Avant de rechercher dans de nouveaux marchés où on ne connaît rien la solution aux problèmes rencontrés dans les marchés couverts actuellement par l'entreprise, et en déclin, l'approche par les "capacités dynamiques" oblige à d'abord se poser la question de ce que l'on est capable de faire avec nos actifs actuels.

Et surtout, elle permet de prendre conscience que l'acquisition et l'entretien du bon portefeuille de compétences et de ressources est clé pour assurer ce futur : comment l'entreprise apprend-t-elle? Comment développe-t-elle les talents? Quels sont ses actifs immatériels et invisibles les plus précieux?

Autre capacité à développer : la capacité à coordonner et redéployer, à assembler différemment, des compétences internes et externes, dans un environnement qui change tout le temps ( c'est pour ça précisément que l'on dit que ces capacités sont dynamiques !).

Cela vaut pour les entreprises, mais aussi pour les individus : se poser la question de ses propres capacités dynamiques, c'est aussi une façon de mieux savoir où sont nos chances de réussite.

Bonne introspection, souvent négligée, pour ceux, que je rencontre parfois, qui cherchent à tout prix à "monter une boîte", le nez collé sur les business plans et les études de marché, sans être aller regarder quelle lumière intèrieure ils allaient mobiliser pour atteindre le succès. Résultat, pour les entreprises comme pour les apprentis entrepreneurs, une course mal engagée.

C'est pourquoi apprendre comment intégrer, construire et reconfigurer des compétences externes et internes pour s'adapter trés vite à un environnement changeant est clé pour être- soi-même ou l'entreprise - innovants.

 


Etat 2.0

EspionNous sommes au début de l'ère du "digital", c'est à dire de la connectivité entre les individus, grâce à internet, et cela est en train, et va plus encore à l'avenir, transformer notre monde, les rapports sociaux, les Etats, les démocraties, tout.

Ce discours semble connu et lu partout. Pourtant le livre d'Eric Schmidt et de Jared Cohen, tous deux de Google, " the new digital age" mérite une attention particulière.

Loin de vanter avec niaiserie et ébahissement le monde de l'internet, il en fait au contraire ressoritr les aspects positifs et aussi les dangers et menaces.

Tout le sujet c'est : comment allons-nous concilier le monde physique et le monde virtuel ? Est-ce pour le bonheur de tous, ou au contraire pour nous conduire dans un monde infernal.

 Une des conséquences de ce monde de "connectivité",concerne, bien sûr, les données privées sur notre identité, celles que l'on laisse volontairement ( par exemple sur les réseaux sociaux), mais aussi celles qui sont privées et deviennent publiques ou utilisées à notre insu; et par exemple par les gouvernements, la police, des espions. Et que dire de ces activistes qui veulent tout "révéler" comme Snowden ou Assange, et se retrouvent poursuivis par les autorités étatiques.

 Être connectés avec des étrangers et des inconnus, institutions ou personnes, vivre à la fois en tant que personne physique dans le monde physique, et en tant que personne, ou même personnes, virtuelle(s) dans des mondes virtuels, cela pose question de notre identité, de nos identités : qui sommes-nous ?

Ce qui intéresse l'Etat, et notamment lorsqu'il s'agit d'un Etat autocratique, ce ne sont pas les commentaires que l(on laisse sur twitter ou facebook ( quoique..), mais les informations permettant d'idnetifier les individus de façon unique, c'est à dire les données "biométriques", qui concernent nos caractéristiques physiques et biologiques ( empreintes, photographies, ADN sont déjà répertoriés aujourd'hui). Les systèmes et technologies de reconnaissance faciale se développent aujourd'hui, permettant, couplés à des systèmes de "data mining" puissants, d'identifier les individus à partir de photos ou de films, et nous liassons de plus en plus de photos sur le Net.

Heureusement il n'y a pas que les dictateurs qui salivent sur la puissance du contrôle des données biométriques; des avancées sont aussi possibles dans les pays démocratiques.

Eric Schmidt et Jared Cohen évoquent le programme le plus important au monde de collecte de données biométriques, en Inde ( 1,2 milliards de personnes !), le programme UID ( India's Unique Identification), appelé Aadhaar, lancé en 2009, prévoyant de doter chaque citoyen d'une carte avec toutes les données biométriques, les empreintes, un scan de l'iris de l'oeil, un numéro à douze caractères, pour tous.

Ce programme, en permettant d'identifier tout le monde, va permettre de servir des populations jusqu'ici inconnues, pour des aides au logement ou pour les nourrir. Cela permet ainsi aux personnes pauvres vivant en milieu rural d'acquérir une identité ( aujourd'hui moins de 3% de la population en Inde est enregistrée pour payer l'impôt).

Mais, a contrario, certains vont exprimer des craintes de perte de liberté, des risques de surveillance accrue.

Et ce débat n'est pas limité à l'Inde. Nous avons les mêmes discussions en France et en Europe d'ailleurs.

La question est alors finalement de savoir qui contrôle et qui influence les "identités virtuelles" et les citoyens eux-mêmes.

Dans les démocraties, ce seront de moins en moins les Etats qui contrôleront l'identité virtuelle, mais plutôt la "sagesse des foules" pour le meilleur ou pour le pire ( ce qui sera connu sur les personnes sera ce que les foules connectées en diront et ce qu'elles feront circuler, que ces informations soient vraies ou fausses); l'Etat sera alors le garant de la "vraie" identité.

 Dans les régimes plus dictatoriaux, l'Etat tentera de se doter des moyens permettant de contrôler les identités virtuelles aussi bien qu'il a pu contrôler les identités physiques.

Ce qui est prévisible, c'est que les citoyens vont perdre progressivement les protections qu'ils ont pu avoir jusqu'à aujourd'hui ( anonymat sur le Net, recours à la Loi); de nouvelles normes et régulations seront nécessaires.

L'Etat 2.0 du nouvel âge digital n'a pas fini de nous surprendre.


Îlots de décélération

LievretortueOpposer la vitesse et la lenteur, on connaît l'histoire. J'ai dû déjà en parler ICI ou .

La vitesse, c'est le truc du capitalisme d'aujourd'hui. Tout va vite. Les visiteurs des musées restent en moyenne moins de dix secondes devant un tableau.

Mais, en même temps, ce style d' "homme pressé" qui court trop vite n'est plus trop dans le coup. Et l'on voit de plus d'éloges de la lenteur.  En 1986, c'était le "slow food". Et depuis de nombreuses associations ont fait prospérer ce besoin de "qualitatif", de "prendre son temps", pour sortir du "stress" et vivre mieux. Gilles Lipovetsky et Jean Serroy, dans leur livre " L'esthétisation du monde", dont j'ai déjà parlé ICI, appellent ça " une "esthétique de la lenteur".

Certains croient voir dans cette tendance les prémisses d'une nouvelle façon de vivre, pouvant aller jusqu'à la "décroissance", un nouvel art de vivre.

Nos deux auteurs n'y croient pas du tout. Car cette aspiration à la lenteur s'accompagne d'aspirations parfaitement contraires.

" On proteste contre la frénésie du rythme de travail, mais on ne supporte pas l'attente aux caisses des supermarchés ou les lenteurs de l'ordinateur. On aime marcher ou rouler à vélo, mais qui est prêt à renoncer à l'avion pour découvrir le monde? Qui est prêt à renoncer à l'immédiateté des e-mails?"

Ce qui va se passer, selon eux, c'est, comme on manquera toujours de plus en plus de temps, un besoin persistant de gagner du temps et d'aller toujours plus vite, entout, et en même temps la recherche de ce qu'ils appellent des " îlots de décélération".

Ce sont des petits moments de bonheur pour "recharger ses batteries", savourer l'instant, de trouver des moments de qualité de vie, nous permettant par ailleurs d'être plus efficaces, plus réactifs.

Ainsi notre monde sera double : d'un côté le monde de la vitesse, de l'efficacité, de la consommation de masse, rapide, immédiate, de la nouveauté pour la nouveauté; et de l'autre un monde plus raffiné, avec ses plaisirs plus sélectifs, ses émotions.

C'est pourquoi le style de vie ne peut pas se réduire aux idéaux portés par le marché et la consommation, mais aussi inclure une part d'enrichissement et de développement de soi.

C'est pourquoi les auteurs imaginent que, aprés que la modernité ait gagné le défi de la quantité, qui a fait prospérer le capitalisme que nous connaissons, vient le temps de l'hypermodernité où nous entrons aujourd'hui, qui va relever un nouveau défi, celui de la qualité dans notre rapport aux choses, à la culture, au temps vécu.

Alors, où sont nos "îlots de décélération" qui nous permettent d'aspirer à cette vraie vie ?