Ailes de cire
26 janvier 2013
Il paraît que ce sont les deux mots qui font saliver (ou même plus) les businessmen et managers : leadership et global. Alors si vous les mettez ensemble, "global leadership", c'est l'orgasme assuré.
C'est du moins ce que rapporte The Economist cette semaine.On met du global et du leadership partout. Et une catégorie est particulièrement prometteuse, c'est les " Young Global Leaders", ceux qui vont diriger le monde de demain, qui sont guidés par une mission et des principes.
On le comprend, The Economist se moque un peu de cette histoire, et trouve cet engouement un peu suspect.
Car le "Global Leadership", c'est un vrai business : les écoles, les universités, les instituts de formation, ils veulent tous faire du "global leadership", et, forcément, on a aussi des gourous spécialisés dans le global leadership.
Au point de se demander si ces personnes dont le job nécessite de passer du temps dans les aéroports et les avions n'ont pas un peu surestimé cette "globalisation". La plupart des managers passent toute leur vie dans un seul pays, à part les voyages; le commerce, majoritairement, se passe à l'intérieur des frontières d'un pays; les politiques sont locales, les règlementatios aussi. Même quand on est un "global leader", il vaut mieux comprendre la culture locale du pays où l'on veut faire des affaires, et pas seulement se la jouer "global".
Mais il est vrai que le business du "global leadership" prospère. Formations, séminaires, forums, congrés, on a l'embarras du choix.D'où ces programmes dans les entreprises où on considère que pour accéder à un poste au Comex, il faut avoir séjourné dans deux pays différents avant ( j'ai entendu le PDG de Lafarge me raconter cette histoire; il a été DG en Turquie et dans un autre pays avant de prétendre à la promotion comme PDG du Groupe). Chez Nestlé, les membres du Board viennent de huit pays différents.
Par contre, cette histoire de "global leaders" a un autre inconvénient majeur relevé par The Economist, et intéressant.
Il concerne ces personnes que l'on va qualifier de "Young Global Leaders" , la fine fleur de la nouvelle génération de managers prometteurs; vous en avez peut-être rencontré. Ils ont tendance, affublés d'une telle parure, à être plus arrogants.En leur faisant croire qu'ils sont en quelque sorte les "maîtres de l'Univers" on les magnifie ;et cette arrogance leur fait parfois faire des erreurs, par exemple se lancer dans des fusions ambitieuses, alors qu'à l'évidence ces fusions vont se planter. Ils sont équipés des mêmes ailes de cire que Icare et, en s'approchant du soleil du pouvoir,voient celles-ci se brûler.
Si le leadership a un secret, c'est peut-être plutôt celui de l'humilité.pour cela il faut peut-être ne pas écouter seulement les gourous du "global leadership" ou les autres "leaders" que l'on rencontre à Davos; mais aussi des personnes plus anonymes qui ne sont pas à Davos ou dans ces congrés, des personnes qu'on a peut-être oubliées : nos collaborateurs et nos clients.
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