Zone Franche - blog de Gilles Martin

Bob Johansen, qui a dirigé l'IFTF (Institute For The Future), un organisme de prospective, et auteur de "Leaders make the future", décrit le futur pour les dix prochaines années par l'acronyme VUCA : le monde sera Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe, Ambigü. Et il a identifié dix qualités pour permettre aux leaders de maîtriser un tel futur.

 La quatrième de ces qualités est : Immersive Learning Ability.

C'est cette capacité à s'immerger dans un environnement, une culture, réelle ou virtuelle, qui ne nous est pas habituelle. C'est faire de chaque instant une expérience, une source d'apprentissage. Elle fait appel à nos talents d'écoute, d'attention, de filtrage des bruits pour déceler les vrais messages.

Pour cela, il faut oser approcher ces environnements inconnus, fréquenter des personnes d'autres générations que la nôtre; pour les dirigeants, c'est sortir des atmosphères des comités de Direction et des conseils d'administration. Un dirigeant que je rencontrais la semaine dernière me racontait sa première journée dans son nouvel environnement où il arrive comme Président : il a fait le tour des bureaux pour saluer les employés ( "Rendez-vous compte, me dit-il, mon prédecesseur ne l'avait jamais fait pendant tout son passage à ce poste !"). Reste à exercer cette écoute qui permet de tirer tout le profit de ces promenades dans les bureaux, car se promener, serrer les mains, ne suffit pas non plus pour s'immerger et écouter.Pour cela, il faut aller toucher sa zone d'inconfort.

Là où cette capacité d'immersion est la plus utile c'est dans des expériences que Bob Johansen appelle l' "immersion dans le futur". Cela consiste à imaginer les scenarios les plus variés et les plus improbables, et de tester ainsi ses propres capacités d'adaptation, et celles de nos collaborateurs, de toute l'entreprise.

Ainsi, cette capacité à apprendre par immersion, elle s'exerce en allant dans la vraie vie, dans des endroits et dans des rencontres que l'on ne connaît pas, mais aussi dans le futur, dans les scenarios, dans l'imaginaire, comme dans un jeu.

Ainsi, plus nous serons capables de vivre le futur dans un monde imaginaire, plus, probablement, nous serons capables de vivre dans ce monde réel Volatile, Incertain, Complexe et Ambigü.

Prêts pour le bain ?

On connaît tous ces situations où plusieurs idées s'opposent, deux ou plus, et on ne sait pas trop laquelle est la bonne réponse au problème qui nous préoccupe.

La plupart du temps, on cherche la solution, car on a appris que pour tout problème, il y a une solution. Les dirigeants d'entreprise sont parmi les plus adeptes de ce genre de théorie. J'hésite entre décentraliser et centraliser; il faut que je trouve la réponse.

Pourtant, ce que nous croyons être des "problèmes" sont parfois (souvent?) des "dilemmes" : les dilemmes sont précisément des problèmes qui n'ont pas de solution unique. Et  face à un dillemme, il ne s'agit pas de trouver la solution, mais de retourner la situation pour décider sans justement apporter de réponse unique.

Cette capacité à retourner les dilemmes pour agir et décider dans l'incertain, c'est précisément une des dix qualités qui seront nécessaires aux leaders, et de plus en plus au cours des dix prochaines années, pour maîtriser le futur. C'est la thèse de Bob Johansen, dans son ouvrage " Leaders make the future - Ten new leadership skills for an incertain world". ( les 10 qualités listées ici).

Cette qualité, elle consiste à transformer les dilemmes en opportunités, plutôt que de chercher vainement une solution à ce que l'on croit être un problème.

Mais comment savoir si on est face à un vrai problème ( avec une solution) ou à un dilemme ( qui n'a pas de solution) ?

Bob Johansen nous conseille, dans ces cas, de systématiquement faire comme s'il s'agissait d'un dilemme. Cela nous évitera de promettre des solutions à tous ceux qui nous amènent ce qu'ils croient être des problèmes ( comme un singe qu'ils nous mettent sur le dos).

Ensuite, il s'agit de s'immerger dans le dilemme, sans se précipiter sur une solution. C'est le défaut classique, face à des situations ou problèmes complexes, de décider trop vite, sans écouter, ou alors trop tard, en hésitant sans être capable de sortir de la situation. Celui qui s'immerge dans le dilemme évite ces deux pièges.

Enfin, une fois immergé dans le dilemme, le leader qui aura développé cette qualité qui permet de le retourner, va alors surmonter les contradictions apparentes pour voir s'ouvrir de nouvelles opportunités non imaginées au départ.

Pas facile pour un dirigeant d'accepter ce genre de posture et d'état d'esprit, alors qu'on a été habitué à considérer que le chef, c'est celui qui apporte des réponses aux problèmes de l'entreprise.

C'est tout un apprentissage. Bob Johansen conseille, pour développer cette qualité, de tenir un " journal des dilemmes" pendant un mois, où l'on pourra rendre compte des challenges que l'on rencontre dans sa vie, et évaluer à chaque fois si c'est un vrai problème ou un dilemme.

Faut-il vraiment se lancer dans un tel exercice pour être le leader du futur ?

Problème ou dilemme ?

Roman, essai, mais aussi témoignage, émouvant. Cela commence au musée d'art moderne, un tableau qui "arrête le regard", on connait cela aussi. Portrait d'une femme assise, en robe rouge. Et ce qui arrête le regard de l'auteur, c'est justement le regard :

" Sous les résilles des traits foncés, la force de ses yeux profonds, comme creusés dans la matière, m'attirait. Et plus je les fixais, plus ils m'aimantaient, comme s'ils tournaient légèrement dans leur orbite pour m'hypnotiser".

Ce sentiment d'être avec le tableau, Il n'y a plus rien autour.

Ce portrait c'est celui de "Caroline' peint par Alberto Giacometti en 1965, il a alors 60 ans, peu avant sa mort.

Et elle, Caroline, qui ne s'appelait pas Caroline, mais Yvonne, elle a 20 ans. Et c'est le dernier modèle, mais aussi le dernier amour de Giacometti.

L'auteur a retrouvé à Nice cette Caroline, aujourd'hui une vielle femme qu'on pourrait dire "indigne", et c'est cette rencontre, dans ce petit appartement, avec les canaris sur le balcon, que racontent les 126 pages de roman-témoignage. Entre souvenirs et nostalgie, on s'y croirait, on ,'ose pas faire de bruit, à surprendre ainsi cette rencontre entre Franck Maubert l'auteur, et Caroline. Le titre : "Le dernier modèle" (Prix renaudot essai 2012).

Cet amour il est forcément "fou". On se promène avec Giacometti et Caroline dans un Paris d'avant; Et l'auteur qui la retrouve à Nice retouve aussi ce regard qui l'avait arrêté dans le tableau :

" Le même regard me fait face. Pas de difficulté à le saisir, il est immédiat, il ne ment pas, il interroge. C'est bien celui de la "Caroline" de Giacometti, son dernier modèle. J'en perçois la force et la détresse dépouillée de tout".

Il ne ment pas, mais il se cache. On apprendra Caroline petit à petit, des souvenirs, des demi-confessions. Une écriture à la Modiano.

Alberto Giacometti aime les femmes, surtout, ou notamment, les prostituées qui le fascinent, comme Caroline l'a fasciné. Elle, elle est fascinée par cet Alberto qui ne cesse de parler lors de leur première rencontre, et elle est "envoûtée" :

" Je me souviens de nos promenades de la nuit, nous marchions où nous menaient nos pas, légèrement ivres. Il parlait de tout et je l'écoutais, j'aimais l'écouter et, jusqu'à la fin, j'ai aimé l'écouter".

Elle va poser pour lui dans cet atelier au bout de l'impasse du 46 rue Hyppolyte-Maindron. Et l'on retrouve ce regard : pour Alberto, les yeux sont le reflet de l'être.

A l'issue de la première séance de pose, qui dure une bonne heure :

" Caroline découvre une des feuilles, le papier est percé, troué au niveau des yeux. Elle ne se reconnaît pas, mais elle ne s'autorise aucune remarque." Je ne me serais pas permis quoi que ce soit. Je me contentais d'être une éponge : quand il était anxieux je le devenais aussi".

Il l'emène à Londres pour une de ses expositions à la Tate, et là ils passent une soirée avec Francis Bacon, dont Alberto s'écrie: " Voilà la personne  qui m'a influencé plus que tous les autres".

Pourtant, s'interroge Franck Maubert, l'art de Bacon et celui de Giacometti n'ont pas de points communs a priori. Mais ce qui les rapproche c'est le traitement du corps humain.

" L'artiste anglais exhibe la chair, jusqu'à la scarifier, voire la liquéfier, là où le sculpteur la rend désséchée, quasi momifiée. Au-delà du formel on peut y voir, pour l'un comme pour l'autre, un souci de brutale vérité de la condition humaine, un même attachement à exprimer l'angoisse de la solitude de l'être confronté à lui-même, être nu totalement exposé. Dans un cas comme dans l'autre, même rapport au corps. Chacun à sa manière le distord et l'interroge. Ils cherchent à exprimer une tension, le "dedans" de l'être, sans pour autant s'attacher au sentiment".

Ce sont tous deux des "artistes extrêmes", qui se sont concentrés toute leur vie sur un même sujet, dans le même atelier, sans modifier leur mode de vie.

Les dernières pages du récit relatent la mort d'alberto, dans un hôpital de Suisse, racontée par Caroline. Et l'auteur se retire, comme nous, à regrets, sur la pointe des pieds :

" La lumière commence à baisser. Caroline allume une petite lampe posée sur la table près de l'entrée. Je lis des marques de fatigue sur son visage et préfère la laisser. Elle me fixe une dernière fois, et je sais qu'aujourd'hui, aujourd'hui ou les autres jours, elle ne me racontera rien de plus. J'ai bien compris qu'elle préfèrerait garder encore des secrets pour elle. Aux mystères de Caroline répondent les énigmes d'Alberto".

En la quittant, il se rappelle ses mots : "j'étais sa démesure".

Démesure, dernier modèle, regard, corps, brutale vérité de la condition humaine.

On ressort de ce roman/essai un peu chaviré, presque une envie d'aller, comme Alberto et Caroline, prendre un café ou une coupe de champagne Chez Adrien, près de Montparnasse, ou, vers quatre heure du matin, des huitres et une assiette de frites Chez Dupont, près de la gare Montparnasse, dans ces leux qui n'existent plus que dans les livres et sur les vieilles photos.

C'est la terreur des marchands de jouets.La nouvelle victime des nouvelles technologies.

De quoi parle-t-on?

De la "compression d'âge" : les enfants deviennent vieux plus tôt. Ils délaissent plus jeunes les jouets traditionnels pour aller vers les consoles de jeux vidéos et même, de plus en plus jeunes, les ordinateurs, les mêmes que ceux des adultes.

Ce phénomène était analysé dans un article de Cécile Prudhomme dans Le Monde de dimanche dernier ( 9 décembre).

Les causes de ce phénomène : pas seulement les nouvelles technologies; mais aussi les médias, passifs ou actifs, la télé et internet, qui les font "mûrir" plus vite. On apprend ainsi dans cet article que le dernier achat de jouet, c'est aujourd'hui vers 9 ans, alors que c'était plutôt 11 ans il y a vingt ans.

Bon, c'est pas encore la fin non plus pour les jouets : il s'en vend chaque année en France 243 millions; les parents dépensent 3,24 milliards d'euros (chiffres 2011).

Et puis, heureusement, les grands parents vivent plus longtemps et offrent donc plus longtemps des jouets à leurs petits enfants; et les familles qui se décomposent permettent aussi aux enfants de recevoir duex fois plus de cadeaux.

Et puis les fabricants s'adaptent et créent des formules Jouet + Technologie : par exemple le Furby, peluche qui interragit avec une application téléchargée sur le téléphone, qui peut danser, interragir avec d'autres Furbys, on peut li donner à manger, et même traduire son langage.

Néanmoins, le phénomène ne peut que continuer. Et peut-être même va-t-il pénétrer nos environnements professionnels, nos organisations, nos entreprises.

Les compressions d'âge vont-elles compresser aussi les organigrammes ?

Le cours au collège de France de Michel Foucault pour l'année scolaire 1979-1980 vient de paraître. Il est consacré au sujet " Du gouvernement des vivants".

C'est l'occasion de revenir à une question qui reste toujours d'actualité lorsque l'on parle de pouvoir et de gouvernance. J'avais abordé le sujet dans mon dialogue avec Jean-Paul Bailly ICI : Dirige-t-on, gouverne-t-on les hommes ou administrons-nous les choses ?

Le dirigeant d'entreprise, comme le chef d'Etat, est-il en effet celui qui entraîne derrière lui, sur sa vision, ses convictions, les hommes, comme un chef que suivent les troupes ? Ou bien, avec l'avènement des bonnes pratiques, la montée en puissance des experts, des spécialistes, la direction d'entreprise consiste-t-elle à administrer les  choses, à identifier les bons processus à mettre en place, les bonnes pratiques, à faire émerger la vérité comme une science.Comme si il existait quelque part des "lois du management" qu'il suffirait d'identifier et de respecter. Certains consultants y croient.

C'est la théorie de Saint Simon, qui considère que l'art de gouverner est fondamentalement lié à la découverte d'une vérité et à la connaissance objective de cette vérité. Cela implique alors la formation de catégories d'individus spécialisés, par discipline. Et le "management" n'échapperait pas à la règle. On pourrait ainsi former au métier de "manager", qui prendrait ainsi les commandes, armé de sa connaissance et de son savoir de spécialiste, pour faire régner la vérité dans la pratique du gouvernement de l'entreprise, comme en politique.

LA théorie inverse, c'est celle qui au contraire considère que la politique, le gouvernement, la direction d'entreprise, ne doit pas se laisser enfermer dans la connaissance des spécialistes, d'une catégorie d'individus experts, laissant dans l'ignorance les "gouvernés". Diriger serait alors un exercice de pouvoir sur les hommes, les experts n'étant là que pour éclairer de leur vérité le gouvernement et le chef, et non pour le remplacer.C'est cette tendance qui paraît la plus moderne, ou même "postmoderne", aujourd'hui.

Elle a pourtant des origines trés anciennes, que l'on retrouve dans le cours de Michel Foucault. Il analyse ainsi l'oeuvre de Sophocle, Oedipe-Roi, pour montrer comment Oedipe, le roi, se considère comme une sorte de "propriétaire" de sa ville, Thèbes : les ordres qu'il va donner, les décisions qu'il va prendre, n'ont de fondement qu'en lui, et dans sa volonté, et ne sont pas fonction d'un ordre, d'une loi.

La ville est ainsi menée comme un capitaine mènerait un navire, naviguant et gouvernant en évitant les écueils, les tempêtes, les rochers, en découvrant le futur. Toute la pièce de Sophocle est d'ailleurs une histoire de découvertes successives par Oedipe qui, cherchant et enquêtant sur la cause de la peste à Thèbes, va finalement découvrir le coupable, en l'occurence lui-même. C'est lui qui a tué le roi Laïos, dont le crime est à l'origine de la maladie dans la ville.

Et Foucault d'insister que ce à quoi Oedipe ordonne son pouvoir, c'est la nécessité de gouverner, c'est la série des évènements par lesquels les hommes se trouvent enchaînés, sur un tout autre mode que par la loi, la loi qui leur impose leur conduite en fonction de la volonté éternelle des dieux.

Gouverner, résumé par Michel Foucault à ce stade, et illustré par Oedipe-Roi, c'est découvrir.Et le pouvoir en général ne saurait s'exercer si la vérité n'est pas manifestée.

Le thème de ce cours, c'est le lien entre le gouvernement des hommes et la manifestation de la vérité.

Au-delà, Michel Foucault veut nous faire partager une attitude qui consiste à se dire qu'aucun pouvoir ne va de soi, qu'aucun pouvoir quel qu'il soit n'est évident ou inévitable, qu'aucun pouvoir par conséquent ne mérite d'être accepté d'entrée de jeu. Il n'y a pas de légitimité intrinsèque du pouvoir.

Voilà qui nous éloigne encore un peu du gouvernement des hommes et de l'administration des choses; le pouvoir est maintenant questionné, en lien avec la manifestation de la vérité.

De quoi, grâce à ce cours trés dense, réfléchir à ce que signifie gouverner.

La tradition chrétienne l'appelle la nepsis. C'est un comportement clé dans la religion orthodoxe et la pratique de l'hésychasme dont j'ai déjà parlé ICI.

Cela correspond à une forme particulière de vigilance. C'est cette attention vigilante qui nous rend l'esprit fluide, non fixé, qui nous permet de "demeurer dans l'ouvert".

Cette qualité, on aime la retrouver dans nos managers et dans nos entreprises, mais elle fait souvent défaut. Car la plupart du temps nous sommes encombrés d'idées les uns sur les autres. Nous fixons la personnalité de l'autre dans des réactions, des émotions, nous nous identifions à des fixations sensitives, émotives, affectives, intellectuelles, etc.

C'est la tradition boudhiste qui enseigne l'introduction dans notre existence de moments où nous lâchons ces fixations, où nous laissons le flux de la conscience et de la compassion s'écouler à travers nous, au lieu de se "figer" dans une forme ou une autre.

La vigilance est ainsi une expérience de l'Être qui est trés personnelle. C'est aussi cette capacité à percevoir de petites choses (une feuille qui tombe d'un arbre, des flocons de neige) et de s'en réjouir.C'est regarder l'environnement agir sur soi, et calmer ses propres pensées.Non pas en luttant contre ses pensées, mais en se concentrant sur l'intérieur de soi-même, en percevant le monde environnant sans le juger.

Cette pratique exigeante, je la retrouve en parcourant le livre de Jean-Yves Leloup, " La montagne dans l'océan".

Il évoque notamment des pratiques encore plus avancées d'une telle attitude, où l'on échange "son moi" avec celui de l'autre.Dans la pratique de Tonglen, en inspirant on prend en soi les négativités ( ne pas faire opposition à ce qui est négatif nous délivre de la peur et de la crainte), tandis qu'en expirant on exprime la positivité, ce qui en nous est meilleur que nous.

Jean-Yves Leloup précise :

" C'est un travail alchimique, car on ne peut faire évoluer les choses qu'en les acceptant, en les prenant d'abord en soi, non pour les garder mais pour les transformer. Cela suppose la présence en nous du feu de l'énergie transformatrice. Si nous accueillons en nous des immondices, c'est pour qu'elles soient transformées par le feu, et que toutes nos planches pourries deviennent flammes vives".

Reste bien sûr à savoir mobiliser et entretenir ce feu de l'énergie transformatrice.

La transformation de soi, et des entreprises, c'est la guerre du feu en quelque sorte...

Le grand organisateur de l'entreprise, celui qui en a pensé, et repensé, toutes les procédures, les structures, vous le connaissez ?

Et s'il n'existait pas?

Et si c'était autre chose qui permettait de rendre les entreprises performantes?

Quel est ce mystère ?

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI

Pas besoin de s'organiser pour allez y voir; foncez directement.